组织行为学 第九章领导

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1. 第九章领导领导概念各种领导理论及其发展领导技能领导情商、领导艺术
2. 第一节领导概述一、领导的定义 Jack Welch( 通用电气公司的CEO）:领导是一种能将其想做的事或其想发展的设想形成一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为成功的现实的人。 Machiavelli：有效的领导是权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人。 Lee Lacocca:有效的领导能够依次集中注意力在3个P上，即人（people)、生产率(Productivity)和利润（Profits)。
3. 一、领导的定义（续一）Blanchard and Johnson:有效的领导能够在一分钟内做许多事情。 Mark MaCormack:有效的领导能够用实践中的智慧弥补哈佛商学院学不到的东西。 Abraham Zaleznik:有效的领导是Twice-born，而管理是Once-born。 Harold Koontz: 领导是一种影响力，或叫做人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标努力。
4. 一、领导的定义（续二）席酉民：领导有王者风范，象狮子王，每句话都有威严和哲理，有威望，距离美，让人有钦佩之情。领导是头马，领：知道水源，知道风向，带头走。传递信息：把自己的远见告诉同仁，说服他们该怎么做。本书定义：领导是一种影响一个群体实现目标的能力。是一种影响力。
5. 一、领导的定义（续三）关于领导的定义的多种多样，主要差异集中的两点：一是领导是否应该是非强制性的；二是领导与管理之间是否有区别。本书的理解是广义的，即领导可以施加强制性和非强制性两类影响。领导与管理者有相同点，也有不同点。
6. 二、领导者的魅力1.豪斯：高度自信，具有支配性、坚持自己的信念。 2.沃伦.本尼斯研究90名美国成功的领导者，总结出四种共同的特征：对目标有执着的追求；能把自己的理想告诉追随者并取得认同；持之以恒，富有毅力；了解自己的力量所在，并懂得如何运用它们。
7. 二、领导者的魅力（续二）3.领导是将将之才(帅才),具有统领能力,是领袖人物,但将将者必与将兵者密切配合才能取胜。好的将将者至少做到以下几点善于运用将才；清楚将才长与短、特性及适宜的位置；明白手下将才中谁可能成为将将之才，随时可以接替自己的职务；可以与将才保持融洽的关系和良好的沟通，将自己的见识和思想及时传播给将才并说服他坚持贯彻。
8. 二、领导者的魅力（续三）4.将将的艺术：刘邦能网罗各种人才，并能充分利用这些人才的长处。如擅长计划谋略的张良；擅长后勤管理和安抚百姓的萧何,能带兵打仗的韩信。企业经营也是如此，需要下列将才：生产技术专才；业务专才：负责销售，如同韩信；管理专才：负责内部管理,象萧何。企划专才：象张良。
9. 二、领导者的魅力（续四）4.好的领导者比喻: 领导象空气：感觉不到领导存在，感觉不到压力，又离不了领导，无为而治。领导象木匠：一堆材料，几个人，大脑中有框架，应材施做完成成品，木匠看谁都有用。领导不能象医生，看谁都有病。两句名言：只有不好的领导，没有不好的管理者。只有不好的管理者，没有不好的员工。
10. 第二节领导理论的变迁第一种试图了解领导者比非领导者具有哪些人格特质。第二种试图根据个体的行为解释领导第三种运用权变模型弥补前两种理论的不足当代又试图研究公认领导者的潜在特质，即领导风格。素质论行为论环境论
11. 一、从特质论到素质论1.特质论认为领导与非领导在个性等方面具有某些特质差别。如认为领导是伟人，具有某些特定素质。目前较多人达成共识的特质是：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。特质论在解释领导行为方面不成功的原因忽视下属的需要没有指明各种特质的相对重要性没有区分因与果忽视了情境因素
12. 2.素质论(1)杜拉克认为是从实践中形成和积累领导素质的,提出了有效领导者的五种习惯: 善于处理和利用自己的时间，重视时间管理注重贡献，确定自己的努力方向。为成果而工作，不是为工作而工作。善于发现和用人所长（自己、上级、下级）能分清工作的主次，集中精力在少数主要领域。能作有效的决策，当断即断。
13. 2.素质论（续一）(2)吉塞利在《管理才能的探素》一书中研究了八种个性素质和五种激励素质。重要性个人素质非常重要督察能力、首创精神、对事业成就的需求、才智、对自我实现的需求、自信心、决断能力。中等重要对工作稳定的需求、要与工人阶级保持密切关系、对金钱奖励的需求、处理事务的成熟程度。最不重要男性——女性
14. 3.素质论（续二）(3)Albanese 和Fleet认为有些特征可以帮助领导者完成任务：感情和概念的表达能力；中等以上的智力水平（但并非天才）能与群体成员的感情相通；倡导协作；容易接近，具有一定的人际关系技巧。有计谋与外交才能提出新想法的灵活性；声誉好，受欢迎。
15. 3.素质论(续三)日本企业界要求领导者应具有的十项品德和十项能力十项能力思维决策能力规划能力判断能力创造能力洞察能力劝说能力对人理解能力解决问题能力培养下级能力调动积极性能力十项品德使命感责任感信赖性积极性忠诚老实进取心忍耐性公平热情勇气
16. 二、行为理论（一）俄亥俄州大学的研究结构维度：指领导更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达到组织的目标。关怀维度：指领导尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系研究发现：高结构和高关怀的领导者比其他三种类型领导更能使下属满意和取得高工作绩效。（二）密执安大学的研究员工导向的领导者：重视人际关系生产导向的领导者：主要关心的是群体任务的完成情况
17. （三）管理方格理论（布莱克和莫顿）1.9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至, 创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。1324567891.1贫乏型管理对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。 9.9团队型管理工作的完成来自于员工的奉献,由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互依赖,创造了信任和管理的关系。9.1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作,使人的因素的影响降到最低程度。5.5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡,使组织的绩效有实现的可能123456789关心生产关心人
18. （四）斯堪的纳维亚学者的研究认为在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为，他们重视尝试的价值，寻求新方法，发动和实施变革。五、行为理论的缺陷：忽视了对情境因素的考虑
19. 三、权变理论（一）费德勒模型弱强弱强弱强弱强低低高高低低高高差差差差好好好好情境领导者— 成员关系工作绩效差好有利中等不利任务取向关系取向任务结构职位权力
20. （二）费德勒模型的理解确定领导风格（回答LPC）确定情境：领导者－成员关系：对下属的信任、尊重和信赖程度任务结构：工作任务的程序化程度职位权力：领导者拥有的权力变量的影响程度。领导与情境的匹配任务取向的领导在非常有利和非常不利的情境下工作更有利，关系取向的领导则在中等有利的情境下干得更好。
21. （三）认知资源理论（费德勒的助手乔.葛西亚）两个假设睿智而有才干的领导者比德才平庸的领导者能制定更有效的计划、决策和活动策略；领导者通过指导行为传达他们的计划、决策和策略。三项预测：在有支持性、无压力的领导环境下，指导型行为只有与高智力结合起来，才能有高绩效；在高压力环境下工作经验与工作绩效之间成正比；在领导感到无压力的情境中，领导的智力水平与群体绩效正相关。
22. （四）赫塞和布兰查德的情境理论领导风格以下属的成熟度为权变变量。成熟度定义：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度 S1高任务低关系低关系低任务S4高任务高关系 S2 S3高关系低任务授权参与推销指示关系行为高领导者行为下属成熟度低高任务行为R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力但不愿意成熟不成熟高中低
23. （五）领导者－成员交换理论（乔治。格里奥）由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。即下属成为圈内人士。选为圈内人士的人的特征：个人特征与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。圈内人士一般享有一定的特权，如受到信任，得到领导更多的关照。
24. （六）路径－目标理论（罗伯特.豪斯)定义：领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导类型方式支持型领导十分友善，关怀下属的需求。参与型领导与下属共同磋商，决策前考虑下属意见。成就取向型领导设置有挑战性的目标，期望下属实现自己的最佳水平。指导型领导让下属知道对其的期望和工作安排，对完成任务给与具体指导。
25. 路径－目标理论的引伸假设：任务不明或压力过大适合指导型领导行为。当下属执行结构化任务适合支持型领导行为。能力强或经验丰富的下属适合指导型领导行为。组织的正式权力关系明确适合支持型领导行为。工作群体内部存在激烈的冲突时适合指导型领导。内控型下属适合参与型领导行为。外控型下属适合指导型领导行为。任务结构不清时适合成就取向型领导行为。
26. （七）领导替代理论有些情境下，领导行为是无关紧要的，某些个体、任务和组织变量可以成为领导的替代因素。层次特点关系取向领导任务取向领导个体经验/培训专业对奖励的淡然态度无影响替代无效替代替代无效工作高结构化任务提供自身反馈满足个体需要无影响替代无效替代无影响无影响组织正式明确的目标严格的规章和程序内聚力高的工作群体无影响无影响替代替代替代替代
27. 四、关于领导的最新观点（一）领导归因理论归因理论用于解释对领导的知觉，人们倾向于把领导者描述为具有一些特质。人们倾向于把组织绩效的极端状态归因于领导。企业绩效好归因于领导，企业面临困境也归因于领导无能。人们常常认为有效的领导者所作的决策前后连贯或坚定不动摇。
28. （二）领袖魅力的领导理论领袖魅力的领导者的关键特点 1.自信对自己的判断和能力充满自信。 2.远见有理想的目标,理想目标与现实相差越大,下属认为其越有远见卓识。 3.清楚表达目标的能力表明了对下属需求的了解,起激励作用。 4.对目标的坚定信念有强烈的奉献精神,愿承担高风险、高代价。为了实现目标能够自我牺牲。 5.不循规蹈矩的行为行为被认为是新颖、反传统、反规范的。 6.作为变革的代言人出现他们被认为是激进变革的代言人,而不是传统现状的卫道士。 7.环境的敏感性能够对需变革的环境加以限制和对资源进行评估。
29. 第三节领导技能一、六种领导技能技能一：情况的判断和处理。领导在判断情况后决定领导方式。技能二：沟通：主要要素有理解力、注意力、建立友善关系、说服力、记忆力等。技能三、激励——内部市场化技能四：估价风险和你对之的担心。对风险分类，分析自己惧怕什么，下一步风险所在。技能五：双重决策。基本决策加应急方案。技能六：关系的更新。改善和修补内外关系。贯穿到组织中说服别人告诉别人群体责任群体权力0100%100%
30. 二、领导技能的应用1.认识个人的潜力（领导者和被领导者的）释放个人潜力的方法：想法影响别人；寻求你和别人的共同点；认识和满足别人的期望；使用和放弃领导；相互支持；弄清自己的价值。 2.有领导意愿。影响人们做领导的意愿的因素: 社会剧变(制约作用) 社会呼唤开明、有胆识的领导（推动力）内在的力量与作领导的意愿
31. 三、使用领导技能的方法：选择适当的时机和局势自我激励自我认可自我估价估计追随者的潜力从启动、同化、授权到自觉行动
32. 第四节领导情商领导情商概述情绪管理领导者自我激励领导者自我情绪控制营造融洽的上下级关系
33. 一、领导情商：来自情绪与情感的领导力领导情商的内涵领导情商与领导工作领导情商的性质领导情商的特征
34. （一）领导情商的内涵领导情商主要包括领导者的情绪和情感两大部分情绪和情感是人对事物与人的需要之间关系的反映。情绪和情感是人对客观事物是否符合自己的需要所产生的体验。情绪一般是外显的、强烈的体验，情感一般是内在的平静的，情绪的情境性强，随情境的变化而变化。情感一旦产生，就可以保持终生。领导者的情绪指领导者受到某种刺激所产生的一种身心激动状态，但领导者由于身份地位与责任的差异，情绪比一般人往往深沉些，主观控制强一点。隐藏在领导者情绪背后的是情感，领导者所需的情感一般包括社会责任感、道德感和理智感、美感等等。
35. （二）领导情商与领导工作领导者的情商对领导的工作有较大影响，主要表现在以下方面：领导者的情商具有动机性质，愉快、积极的情绪会加强人们对事物的兴趣。一般适度的紧张和心理压力会有利于创造最佳工作状态情商与身体健康有密切关系，领导者群体中心脏病发病率明显高于普通人群，与领导者工作压力有关。中医曰：喜伤心、怒伤肝、忧伤肺、思伤脾、恐伤肾。领导群体中工作压力太大、好胜心极强、急功近利、长期处于情绪紧张状态的人易得心理疾病。
36. （三）领导情商的性质领导者情商作为心理品质之一，在非权力性影响因素中属于比较外显的东西。领导者情商不能单独构成非权力性影响因素，而只有与知识、智慧、资历等结合，才能形成巨大的影响力。
37. （四）领导情商的特征领导情商具有放大性，受职位放大器原理的支配。领导者个人情绪和情感的特征会显著受到公众的关注。领导情商具有晕轮效应，使得德高望重的领导人更加光彩照人，增添巨大的感染力。领导者情商具有理智性，大多数优秀的领导者，都比较善于理智地控制自己的情绪，以避免职位放大器原理使个人情感对领导工作造成不必要的影响。精明的领导者尤其懂得如何控制自己的情绪。
38. 二、情绪管理：缓解管理压力领导者情绪的几种形态以健康的心态缓解压力以笑抑止管理压力
39. （一）领导者情绪的几种形态美约翰.迈尔描写人类的三种不同的情绪基本特征。注意型：时常察觉自己的心情，并且不断地修炼以处理自己的感觉生活。被征服型：这类人经常觉得被自己的情绪所征服，或陷入情绪中而感到无助；因此他们会被突发的、强烈的心情转变所击倒。接纳型：对自己的感觉大多很清楚。他们倾向于接受自己的心情，并且察觉之后并不试着去改变它。这类人分两种，一种大多心情很好，一类则为恶劣心情所击倒。
40. （二）以健康心态缓解压力当今情绪上最有智慧的行为乃是以聪明地和压力打交道作为前提。比较自己情绪的能源收支学习由放松、休闲和冷静重新获得力量。（三）以笑抑止管理压力幽默有益于情商的修炼笑会改善身体健康、促进呼吸和血液循环，并会抑止压力荷尔蒙的制造。
41. 三、领导者的自我激励把握自己，激励自我正视失败，战胜自我坚信自己，立定自我设定目标，实现自我
42. （一）把握自我，激励自我需要有当领导的内在动因，例如：本能、情绪、习惯、态度、冲动、愿望和想法，能激励人们行动。期望和成就欲望也能激励自我目标可以成为激励自我的动力。
43. （二）正视失败，战胜自我了解失败：失败是暂时的挫折检讨失败：用客观的态度分析失败的原因认清弱点：认清个人的弱点是从失败中学习，需要坦诚的个性。调整战略：选择新的战略，不能重复错误。重新开始：重新尝试。
44. （三）坚信自己，立定自我成功者了解自己是什么样的人，相信自己，了解自己在生活现实中所扮演的角色、潜在能力和将来去承担的角色及要求。每天自我反省，认识自己的处境和现实，更要了解自己的能力。（才干和天赋，激情，经历的特点，所处时代的特点）不要诅咒命运，诅咒命运的人永远得不到想要的东西。
45. （四）设定目标，实现自我将来的成就最重要，过去和现在不重要以将来的目标（十年）确定你现在应该干什么，只有这样才能成长。全力以赴才有辉煌的成就，确定目标后按计划一步一步做下去是实现目标的惟一聪明的做法。不可做一个空泛的梦想者，以现在为起点，向着想要达到的目标前进。
46. 四、领导者的自我情绪控制驾驭自己的愤怒情绪克服不必要的紧张情绪避免工作中的急躁情绪积极地摆脱消沉情绪
47. （一）驾驭自己的愤怒情绪发怒上一种颇具进攻性的情绪行为，这种情绪行为对领导者的威信、形象、工作成效等方面的负面影响十分明显。领导者驾驭愤怒情绪应当标本兼治进行心理自我控制建立健全的自我意识控制愤怒情绪的若干技巧：拖延法：从一数到十，再开口说话）转移法：脱离生怒的环境。
48. （二）克服不必要的紧张情绪产生职业性紧张的原因：权力欲望和对职务升迁的期望；不切实际的过高目标；工作中的人际冲突和矛盾克服方法：对自己的紧张问题进行自我分析，注意睡眠、运动和营养。确立正确的人生目的、生活目标和工作目标。多享受工作，少享受权力适当参加一些健康、高雅、文明的娱乐活动加强家庭成员之间的交流和沟通
49. （三）避免工作中的急躁情绪一个合格的领导者，应该时刻注意加强自身修养，善于调节情绪，运用机动灵活的方法和策略克服和避免急躁情绪而产生的不良后果。要掌握克服急躁情绪的方法：培养韧性：把自己的急躁性格磨慢、变韧。目标适当：避免急躁情绪，为自己的目标确定一个合理的预期时间很重要。进退有节：做工作之前，事先考虑有无急躁情绪的因素，提前采取措施预防急躁情绪的产生。急事冷处理：遇急事难事保持头脑冷静，在时间和速度上适当放缓。
50. （四）积极摆脱消沉情绪培养健康的心理积极的心理热情的心理开放的心理成就感心理提高对社会环境的适应能力深化以社会环境的理性认识调整期望值讲究领导方法和艺术
51. 五、营造融洽的上下级关系富有同情他人之心进行有效的上下级沟通亦屈亦直，巧妙与人相处：不要总是表现你比别人优越，如果你想得到朋友，就必须让朋友超过你征询他人的愿望、需要和想法以赢得合作。理解和同情下属的疾苦。
52. 第五节领导艺术领导艺术概述学会使用权力做好日常管理做好时间管理
53. 一、领导艺术概述领导艺术是高超的领导工作技巧第一类即在领导经验基础上形成的经验型的领导艺术是领导科学的基础，是由领导经验转化而来领导艺术。第二类是在领导科学方法基础上形成的方法型的领导艺术，是由领导方法具体化而形成的领导艺术。具有鲜明的个性是领导艺术的基本特征创造性是领导艺术的首要特征领导艺术具有非规范性领导艺术要求领导者要灵活应变。
54. 二、掌权诀窍：事备而动，组织治众用权之道授权之术借权之法
55. （一）用权：确保领导权力运行畅通杜绝用权大忌：一忌为私，权力观问题，二忌谋私，权力交易，三忌徇私，用权不公正。把握好权力运用的预期效应：用权前三思而后行言必信，行必果：办不到、勉强办的事不办，要办就要成功。奖惩并用，张弛结合：先表扬、后批评，再表扬。调整情感距离：不能高高在上，脱离群众，官腔十足
56. （二）授权：实现高效领导的客观需要领导将一定的职权授予下级去行使，使之有一定权力担任其一定的领导职责。授权时注意：因事择人，视德才授权权责同授，交待明确不越级授权，不授权力之外之权关心、支持被授权者，及时给予指导不轻易授予重大权力把握授权的时间信号，紧握核心职权不撒手授权之前，要做好深入细致的人员考查组织必要的授权形式掌握有效的控制方法。
57. （三）借权：借用他力实施有效的领导领导感到自身力量单薄，力不从心时，不得不供用其他力量来实施领导，这种方法叫借权。常用的借权方法借信息权，借人际关系权，借统御权。借集体领导权借权的技巧向上级借权技巧：请上级指示，下文件、转发本单位经验等。借用中层干部力量的技巧：开会统一认识，统一思想，开座谈会等借群众力量的技巧：开鼓励性、动员性、表彰性的大会，民主协商。向领导班子成员借权技巧：各抓一摊，引入竞争
58. 三、日常管理：博采众长，出神入化举纲张目，抓住中心微观的中心环节一般依据于宏观的中心环节一定时间内只能确定一项工作作为中心环节全力以赴，集中力量去完成中心环节的工作。十指弹琴，默契配合加强薄弱，动中求衡以目促纲，反弹瑟琶：多视角，多方位，逆向思维。突破思维定势。
59. 四、时间运筹：把握光阴，讲求实效化繁为简：提高时间使用效率抓住关键环节，着力打通瓶颈简化程序，优化事序立体统筹委托权限，分身有术有效地利用零碎时间嵌入式技巧并列式技巧压缩式技巧（减少零星时间，增加计划性）化整为零式技巧尽量避免干扰（上级检查，电话、同事串门等）抓住一天中的高效时间：上午12点以前，下午3-6点，晚上9点。
60. 五.如何当好下属当好下属的重要性如何当好下属上级比自已的能力差怎么办
61. 当好下属的重要性被领导多于领导只有一个人没有领导只有当好了被领导才有机会当领导许多人不会当被领导造成了历史悲剧
62. 2. 如何当好被领导做好本职工作对上级的忠诚:以不犯法为前提适当的请示汇报表示尊重使自己被了解领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行
63. 3.上级比自己能力差怎么办全面地分析上级自己的判断客观吗?上级的能力在什么方面?上级在公司的地位如何?
64. 进攻策略向上上级告状, 需要同时具备三个条件上级地位不稳有明显的劣绩你有好方案获得上级同级的同情与支持一枝红杏出墙来
65. 防守策略三十六计,走为上计调换部门积极等待(磨刀)消极等待(慢性自杀)
66. 彼特原理在等级社会中，人们在低层次得到了成功，但在高层次就失败了，因为低层的成功并不代表高层的成功，两者也许不需要相同的能力，在不同的环境下。
67. 第六节领导地位与角色一、领导者的地位 1.权力与地位的关系地位权力即正式权力个人权力即非正式权力领导权力的影响因素：个体能力和性格、下属群体、工作条件、权力的使用方式。权力的使用方式:恐吓,传统观念(服从).盲目崇拜、理性崇拜、合理赞同（双向沟通）
68. 一、领导的地位(续一)2.领导与下属的依存性只有在群体压力的环境下，领导者的地位才能得到更深一步的巩固，所以要经常创造压力。所谓强将手下无弱兵，就是在压力下成长起一支强队伍。 3.无须提醒大家：你是领导。理论上讲，领导与被领导者在地位上的差别应能反应出他们在能力上的差别。但这种差别是能力上的体现，无须标榜和炫耀。
69. 二、领导的角色1.演讲台上的领导头面人物的风范,企业家的思辩,外交家的口才。 2.谈判桌旁的领导了解谈判的双赢目的，掌握谈判的技巧 3.办公桌旁的领导安排好自己的事务，建立良好的人际关系、理解形体语言
70. 二、领导的角色（续一）4.会议桌旁的领导洞察危机、问题和机遇，公正的奖励、批评和惩罚，具有民主、高效率和稳健的风格。 5.日常生活中的领导适当掌握权力距离，办公室外的领导权威：含威不露、平易近人，体恤下情、以理服人、克服爱面子的弊病。 6.走下圣坛的领导要甘做公仆，实事求是，言而有信、知人善任、广开言路、一视同仁。
71. 第七节有关领导的当前问题性别：领导方式有无性别之分男性与女性的相似处多于差异处差异方面：女性似乎采用更民主的领导风格，男性更多用指导型风格。授权的领导者成为一种趋势。优秀的领导需要一流的追随者。民族文化是一项附加的权变变量。领导具有一定的生物学基础：独特的荷尔蒙和脑化学物质的生化混和物。
72. 本章讨论题怎样才能发挥好领导作用?你具有哪几种权力,哪种权力最有用?联系实际谈谈你的领导艺术.你心目中的领导是什么样的?你认为领导应具备哪些素质,哪些最重要?你是怎样当下属的?有什么经验或教训?