组织行为及其管理过程
- 1. 组织行为及其管理的使命中国人民大学劳动人事学院 许玉林
- 2. 组织行为管理的制度设计 是现代企业制度 理论与实践的基础
- 3. 一项调查： CEO关心的重要管理要素 调查时间： 1989年 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
- 4. 调查结果 个人行为 管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%
- 5. 探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素: 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程
- 6. 组织行为管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次
- 7. 组织行为管理制度设计的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合
- 8. 战略？
- 9. 战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现 未来的目标可以做什么和 只能做什么战略实施战略规划战略分析
- 10. GE战略思维战略分析：高科技、服务与核心业务。 战略规划：四大战略 全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长 六个西格玛战略 电子商务 战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系
- 11. 企业战略的发展历史1900 —— 1910年：规模 1910 —— 1930年：科学管理 1930 —— 1940年：人际关系管理 1940 —— 1950年：组织功能结构 1950 —— 1960年：战略规划 1960 —— 1970年：经济预测 1970 —— 1980年：市场战略与组织设计
- 12. 1980 —— 1990年：多元化阶段 战略业务单元（SBU）：如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、 学习与成长 附加值（EVA） 矩阵管理：平衡收益与风险
- 13. 1990 —— 现在 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理
- 14. 组织？
- 15. 旧组织和新组织的初步认识旧组织新组织
- 16. 一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型:直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。
- 17. 二、新组织的主要特点以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化 的经济中能更有效地运作。 典型组织模型:事业部制和矩阵制
- 18. 新组织五个基本特性1、网络性 认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。
- 19. 必要性： 信息技术的可使用性日益提高 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 环境的易变性
- 20. 2、扁平性 比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。 必要性： 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术 方面的变革作出反应 信息技术的变化消除了对中层管理层次的 需要 组织面临着消减开支和提高生产率的强大 压力
- 21. 3、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境
- 22. 4、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： 劳动力正日益多样化 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 具有多种需求和方法
- 23. 5、全球性/国际性 越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性： 国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力
- 24. 三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出
- 25. 旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性
- 26. 四、组织的挑战理解未来组织的构架开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性谈判诱因/职业界限灵活性多项任务劳动力管理学习多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性
- 27. 人力资源？
- 28. 什么是人力资源管理? 企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系
- 29. 人力资源管理的系统平台
- 30. (本页无文本内容)
- 31. (本页无文本内容)
- 32. 制度管理？
- 33. 人力资源管理的制度体系员工发展计划：培训与开发、工作设计等。 员工保障计划：职业安全、职业保障等。 员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。 员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。 员工工作制度：人员管理的规章、制度。
- 34. 总经理人事行政总监人事行政副总人 力 资 源 部行 政 部行 政 部人 力 资 源 部
- 35. 人力资源战略管理的思考模式 人力资源战略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展
- 36. 文化整合？
- 37. 文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究 个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员 权力差距：组织成员之间权力分配的差异性 回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响 阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）
- 38. 罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚 100 50 0 集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔 美国 91 英国 89 法国 71 德国 67 中国 82 法国 68 法国 86 德国 65 中国 63 英德 66 美国 62 中国 23 美国 40 英德 35 美国 46 英国 35 中国 50 法国 43
- 39. 组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容： 1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险 2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析 3、结果定向：注重结果而不是手段与过程 4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响 5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动 6、进取心：成员的进取心和竞争性如何 7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度
- 40. 组织文化的层次物质层：可以观察到的组织结构和组织 过程等 支持性价值观：包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等
- 41. 文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性 创建者 — 员工的甄选 — 高层管理人员 — 社会化 （开始） （保持） （固化）
- 42. 组织行为管理中 对人的思考准则
- 43. 八条圣经
- 44. 教条1：人性是恶的
- 45. 教条2：人是没有自觉性的
- 46. 教条3：人是需要控制的
- 47. 教条4：人是重要的
- 48. 教条5：人是难于管理的
- 49. 教条6：人是需要尊重的
- 50. 教条7：人是多样化的
- 51. 教条8：人的管理是一门科学
- 52. 两条主线
- 53. 工作系统研究 人的系统研究
- 54. 一个原则
- 55. 人与工作的匹配
- 56. 组织管理的使命
- 57. 重要的思考人力资源管理的核心命题： 找到企业所需要的人 —— 建立在契约基础上的利益交换平台 利益契约、社会契约、心理契约 如何让人努力工作 —— 有效的激励平台
- 58. 企业的发展与员工管理
- 59. (本页无文本内容)
- 60. 在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展 成长特征： 阶段 1：创造力成长 阶段 2：服从性成长 阶段 3：自主管理性成长 阶段 4：人际能力成长 阶段 5：团队意识成长
- 61. 一、人力资源管理的困惑是激励，还是控制？ （控制是人力资源管理最重要的原则） 谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的） 物质的，还是精神的？ （员工需要什么） 让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西）
- 62. 二、管理者行为1、管理者的任务 经营助手：经营理念、方针、目标。 管理业务：保证部门工作顺利完成。 实施业务：业务的具体操作， 包括：重要的； 不可授权的； 下属能力不能完成的。
- 63. 2、管理者的关系 工作 —— 任务角色 目标？ 方法？ 实行？ 我 —— 管理者的角色 我是谁？ 我应该如何做？ 我是怎么做的？
- 64. 他们 —— 人际角色 领导？ 同级？ 下属？ 合作者？ 客户？ 供应商？
- 65. 3、管理者的职能 计划协调指挥组织控制
- 66. 十四项管理原则 1、劳动分工、 2、权力与责任、 3、劳动纪律、 4、统一指挥（命令统一）、 5、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、 6、个人利益服从整体利益、 7、员工的报酬、 8、集权（中）管理、 9、等级制度、 10、良好的工作秩序、 11、公平管理、 12、人员的稳定、 13、创造性、 14、团队精神
- 67. 4、管理者的目的 完成工作目标 提高工作绩效 建立工作团队 提高员工对工作的满意度
- 68. 三、如何完成管理者的角色1、建立工作规范 业务流程：能让工作关系解决的问题， 不要依靠人的关系来解决。 2、建立工作绩效评价体系 工作绩效考核与工作绩效改进计划的制 定和实施是管理者的重要职能
- 69. 3、运用管理技能执行工作行为 1）了解自己 如何开发自身的管理才能？ 2）了解管理者 管理和影响力？ 3）了解管理的团队 团队是如何建成的？ 4) 组织激励？
- 70. 四、如何认识自己哈里斯的窗户 自我的认识 知道 不知道 他 知 人 道 的 认 不 识 知 道
- 71. 领导效能的影响因素 （1）领导所要解决的问题 6W理论： What 何事 Why 何故 When 何时 Where 何地 Who 何人 How 如何
- 72. （2）领导效能的个人因素分析 我具备什么条件？ 什么得到了利用？ 我需要什么？ 知识技术 能力个人品质能力权力声望时间精力资源
- 73. 五、我们是如何影响员工的 权力和影响力 什么是权力 权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用权力可以采取一定的形式影响他人的活动。
- 74. 权力的类型： 职位权力： 法定的权力－－职位带来的 强制性权力－－恐惧造成的或带有强制性服从 奖励权力－－报酬或奖（罚）行为 个人权力： 专家式权力－－知识、经验、学历等 人际权力－－有吸引力、理性的等人格特征带来的 领袖权力－－魅力、学样、盲目服从 信息资源权力： 信息资源权力－－拥有某种信息资源，如官倒等 不确定权力－－能力的先掌握 联合性权力－－A与B关系好，B是权力人物，A也有了权力的影子 代表性权力－－民主选举
- 75. 六、如何完成管理者的使命 ？
- 76. 组织与人力资源管理模型人力资源政策人于工作相适应工作绩效满意度劳 工 关 系职 业 发 展人 际 关 系管 理 方 式人 员 系 统 研 究工 作 系 统 研 究工 作 设 计工 作 负 荷工 作 方 法规 章 制 度监 督 控 制
- 77. 《完》
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