组织行为学 第三章 知觉和个人决策

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1. 第三章知觉和个人决策第一节知觉及影响知觉的因素第二节对人知觉第三节知觉与个人决策之间的联系
2. 第一节知觉与影响知觉的因素一、知觉的概念指个体为了对所在的环境赋予意义而解释感觉的过程。人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础的。对个人来说，这个世界是他们知觉到的世界。
3. 二、影响知觉的因素知觉者因素：态度、动机、兴趣、经验、期望知觉知觉对象因素：新奇、运动、声音、大小背景、临近情境因素：时间工作环境社会环境
4. 1．知觉者指知觉者的态度、动机、兴趣、经验和期望。态度影响人们对感觉的解释；动机是因需要而产生的，会对知觉产生强烈的影响；兴趣影响知觉的选择性，人们对自己感兴趣的东西更容易知觉；过去从未经历过的会引起好奇，知觉中给予重视，但人们对似曾相识的人会给予特殊的重视；期望会使知觉失真。
5. 2．知觉对象对象的特征，如好奇、运动、声音、大小、背景、临近等都会影响到我们的知觉。知觉的背景影响知觉，人们对反差大的物体易知觉。人们倾向于把相互之间联系密切的物体放在一起知觉。人们还倾向于把互为相似的人、物体或事件组合在一起，构成整体。
6. 3．情境情境影响人们知觉，对象与情境不相符合，突出，易知觉。同样的对象，情境变了，知觉也会改变。
7. 第二节对人知觉一、归因理论 1.定义：认为我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。即人们对他人或自己的行为进行分析，指出其性质或推论其原因。
8. 2．归因判断的决定因素区别性、一致性、一贯性。区别性指个体在不同情境下是否表现出不同行为；一致性指每个人面对相似情境的反应的相同性；一贯性指一个人活动的一贯性，是否常常发生。
9. 3．分类内因和外因或主观归因与客观归因两类。内因行为指自己控制范围内的行为。外因行为指由外部原因引起的行为，由情境因素而被迫的行为。人们习惯于把自己的成功归因于内因，把自己的失败归因于外因。区别性主要解释文化差异和角色扮演，具有行为一致性时一般用外部归因，具有行为一贯性时用内部归因。
10. 4.归因理论的主要因素观察解释归因个体的行为区别性一致性一贯性外部内部外部内部内部外部
11. 一、归因理论（续三）4.基本归因错误评价他人时，失败时低估外部因素的影响而高估内部因素的影响，成功时则相反。 5.自我服务偏见评价自己时，成功时高估内部因素的影响而低估外部因素的影响，失败时则相反。偏见指对自己所在群体和其他群体的一些归因。
12. 二、判断他人时常走的捷径1．选择性知觉(selective perception) 观察者在知觉时依据自己的兴趣、背景、经验、态度进行主动的选择，即“快速阅读”他人，并解释他人的行为。一般误码率高。
13. 2．晕轮效应 (halo effect)以个体的某一种特征而形成的一个总体印象。即以偏概全，以某一特质推出全部特征，或总体概貌。晕轮效应可能出现的情境：当被知觉的行为界定十分模糊时，当这些特质隐含着道德意义时，当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。
14. 3．对比效应 (contrast effect)陪衬人，找最丑的人以陪衬普通人的美。时序上，人们的选择对比，面试时，汇报工作时，演出节目时前后其他人的表现都会有这种影响。 4．投射 (projection) 将自己的特点归因到其他人身上的倾向。即以己度人。人们倾向于按照自己是什么样的来知觉他人，即推论人们的同质性。
15. 5．刻板印象（stereotyping）根据某一类事物的社会上比较固定的看法来判断某个对象，即根据某人所在团体判断某人。如对女性的刻板印象：成就差，家庭拖累多。对国民的刻板印象：英国人有绅士风度、聪明、因袭守旧，爱传统、保守。黑人爱音乐、无忧无虑，迷信无知，懒惰。日本人聪明、勤劳、有进取心、机灵、狡猾。各国国民都有对其他国民的刻板印象。
16. 5.刻板印象(续二)企业的领导也会对员工产生刻板印象，如对新分配来的大学毕业生的刻板印象。刻板印象犯了概括化的错误，这种方法简化了复杂世界，并认可了人们之间保持着的一致性。我们的刻板印象往往不够准确，而且许多是来自道听途说，有时用于归因，形成对某些群体的共同的不正确的知觉。如国内关于某些地方人的一些刻板印象。
17. 6.第一印象(首因印象)第一印象指两个素不相识的人第一次见面所形成的印象.第一印象主要是获得对方的表情、姿态、身材、仪表、年龄、服装等方面的印象，这种初次的印象在对人认知中发生一定的作用，它往往是以后交往的根据。第一印象常常是不牢靠的，如果长期交往，第一印象是会随着时间改变的。但如果没有机会改变了，有时会做出不公正的判断。
18. 三、知觉在组织中的具体应用1.聘用面试第一印象和对比效应影响聘用时对人的知觉。对应聘者最初的印象，尤其是最初的消极信息影响占统治地位。常常不是寻找令人赞赏的特点，而是没有令人不满意的特点。不同的考官会选不同的人，按知觉特点选择信息。
19. 三、知觉在组织中的具体应用（续一）2.绩效期望，人们试图证明自己对现实的知觉，即用行动证明知觉，所以工作中考虑绩效期望的运用。 3.自我实现预言（皮革马利翁效应），人们的期望决定他们的行为。如果管理者对成员的期望很高，则他们不太可能令管理者失望。相反亦然。
20. 知觉在组织中的具体应用(续二)4.绩效评估，绩效评估中许多指标是主观的。如对行为的评估，努力程度的评估等。 5.员工努力评价，对员工努力价是一种主观的判断，很容易受到歪曲和偏见的影响。人们不喜欢对自己态度不良的下属，所以引出与管理者拉关系之风。 6.员工忠诚评价，是一种知觉评价，可能存在的偏见：另找工作被视为不忠诚，对管理决策提出质疑、揭发公司内个人或领导的不道德行为被视为不忠诚。
21. 第三节知觉与个体决策之间的联系决策是对面临的问题的反应，由于事件的当前状态与期望状态之间存在着差距，因而要求个体考虑几种不同的活动进程。一、最优化决策模型 1.基本假设：个体是理性人。 2.内在假设：意义明确的单一目标、信息对称、偏好明确、偏好稳定、选择效果最佳者（得分最高者）。
22. 3.最优决策模型问题确定决需要确定所有的决策标准给所有的标准分配权重A1 A2 A3 A4 An 开发所有的备选方案 A1 A1 A2 A2 A3 A3 A4 A4 An An 评估全部备选方案最佳选择最佳选择方案
23. 二、其他决策模型1.满意决策模型，当面对复杂问题时，决策者只寻求满意解，即足够好的解决方案。满意解决策产生的原因：信息不完备、个体是有限理性的、决策的情景是变化的，备选方案的数量太多引起决策成本太大。 2.隐含偏爱模型，即不进行备选方案的评估，而是寻找隐含偏爱的备选方案，然后对隐含偏爱方案进行评估。即将隐含偏爱方案与证实性方案进行对比。
24. 二、其他决策模型（续一）3.直觉决策，即从经验中提取精华的无意识过程。它并不一定脱离理性分析而独立运作，只是其理性过程是无意识中进行的。直觉决策应用情景：不确定水平很高，几乎没有先例存在，难以科学地预测变量，事实有限，事实不足以明确指明前进道路，分析性资源用途不大，几个备选方案各有千秋，时间有限且压力大时。
25. 三、有关决策问题中目前存在的问题1.改变决策道德标准 A.三种道德决策标准：功利主义：最大限度地提供效益。人权：决策者行为要符合人权对基本的自由和权利的规定。公正：个体公正无偏向地执行规则，平等分配企业的效益和损失。组织决策者大都以功利主义标准作为指导，功利主义与其他标准发生矛盾。
26. B.影响道德决策的因素个体的道德水平影响道德决策行为工作环境助长了不道德行为。道德发展阶段组织环境控制点道德或不道德的决策行为
27. 3.决策的文化差异美国文化的决策模型，在中国常常选择中庸的方案。 4.决策中的自我辩护－赌博行为：投入的升级，人们以在错误的决策中不断增加投入来自我辩护。