麦肯锡－上海环保---高效管理程序的结构
- 1. 机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。DocumentDate
- 2. 管理流程部分主要内容高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技术需求 1
- 3. SEPG所需管理程序管理程序 必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总 保证业务单元获得决策所需的各方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项目组合 新业务固废供水污水公司总部战略规划营运计划/预算人力资源规划战略预算人员最终成果八 - 九月十 - 十一月十二月(年度会)具体进度董事会和决策体系新业务开发程序资金管理程序人力资源管理程序公司监督和决策体系 董事会结构和运行程序 高级领导的审核和决策过程新项目开发程序项目实施程序一体化的计划过程 战略规划 预算、关键业绩指标和目标 岗位说明书，个人关键业绩指标和业绩合同2
- 4. 管理流程部分主要内容高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技术需求 3
- 5. 用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向目的远大目标环境人力资源规划营运计划/预算营运计划编制预算集团战略规划制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作将实施经 营计划转 化为一个财务预算将公司的战略和预算转化为人力资源需求岗位描述，个人关键业绩指标，当年的薪酬水平和业绩合同8月-9月10月11月12月4
- 6. 一体化的管理流程并不是一个线性流程公司总部业务单元回顾公司上一年的经营状况，为各业务单元订立战略方向制定公司总的战略收集业务单元的资本需求和经营计划，商谈和审批业务单元的经营计划收集业务单元的预算，并定时进行回顾CEO制定公司的收入计划高级管理人员的需求，和审核业务单元的人力资源需求理解外部市场的变化对本业务单元的含义订立业务单元的战略分析本业务单元的经济效益和资本需求，并制定业务单元的经营计划制定业务单元的详细预算，并将其转换成关键业绩指标制定人员需求包括岗位描述和关键业绩指标战略规划营运计划/预算运用管理流程来衡量业绩人力资源规划5
- 7. 集团战略规划的目的及原则目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向原则 战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3. 年度战略质询会2. 订立公司总部和业务单元的战略1.回顾公司上年的经营状况，理解目前的市场环境 资料来源： 麦肯锡项目小组；预期效果 业务群发展宏图及五年战略目标概述 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析 本业务单元的现状分析 公司面临的主要进展对手分析(国内外竞争者) 本公司五年战略(方案) 公司五年财务目标预测 配合公司战略的主要资源需求预测 和前一年战略规划的差异及总结运营计划/预算流程6
- 8. 集团总体战略规划主要内容主要内容样板1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC) 现金流量分析 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 战略联盟对象的分析 联盟对象近几年业绩分析 联盟对象与SEPG优势互补之处 战略联盟的可能性 8. 和前一年战略规划的差异及总结资料来源： 麦肯锡分析7
- 9. 业务单元/新投资业务机会战略规划主要内容主要内容样板1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对业务单元影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望 项目的规模，采用的技术及所在领域 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 本业务单元近年业绩及发展趋势 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对自身的潜在威胁5. 业务单元五年战略(方案) 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 项目类型定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段(价值定位) 主要战略举措 市场扩张 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 业务单元联合对象的分析 联合对象近几年业绩分析 联盟对象与该业务单元优势互补之处 9. 和前一年战略规划的差异及总结资料来源： 麦肯锡分析8
- 10. 战略规划流程从市场部得到现在的业务单元的业绩状况和市场发展趋势，为这些业务单元制定总体财务目标总裁营销规划发展业务单元订立公司总部和业务单元的战略年度战略质询会回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境董事会战略规划最终定稿从计划&发展部得到市场新机遇的信息，选择PG新的发展方向向首席执行官提供现有业务的市场分析向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析9
- 11. 战略规划流程订立公司总部和业务单元的战略年度战略质询会回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境董事会战略规划最终定稿分析项目的盈利性，制定今后5年的战略，并列举要达到该目标所需的资金、人力和合作伙伴将公司的资源在旧业务和新业务上优先排序 在接受业务单元的战略后，制定总公司的战略督促业务单元完成战略规划，并保证计划的质量 为新的业务机会制定战略 计算发展新业务所需的资源总裁营销规划发展业务单元4、集团未来五年的业务拓展、重组及重要举措 5、集团财务目标预测 6、主要资源需求预测 7、战略联盟的对象分析10
- 12. 根据SEPG总体战略规划，优先排序规划中的投资项目股份公司总部资金部门要先对各项目的资本计划中的数据分析进行严格的检验/质询财务吸引力 净现值 投资项目预计投资资本回报率与现有业务单元的平均投资资本回报率的差值战略协同性 投资项目与公司总体战略和业务单元战略的一致性、重要性 投资项目与当前业务的协同作用硬性排序项目 投资项目1 投资项目2 投资项目3 投资项目4财务吸引力 9.3 8.9 8.2 7.6 . . .战略协同性 8.8 9.0 7.3 8.6 . . .综合评估 9.2 8.9 7.9 7.9 . . .11
- 13. 要设定正确的投资资本回报率，很重要的是： 准确评估加权平均资本成本 设定合理的预期回报期望值投资资本回报率的期望加权平均资本成本基于资本成本的预期回报=+WACC = Kd x d v+ Ke xe vKe = rf + b (rm - rf)参照行业平均水平和/或公司远大目标对比评估决定业务单元回报期望值12
- 14. 战略规划流程业务单元董事会修改本业务单元的战略规划审读战略规划后，签字，并分配给各职能部门工作最终修改总部战略规划 汇总业务单元的战略规划接受定稿接受其它功能机构的质询 参加为达到预期经济效益所需的资源讨论主持公司的年度战略质询会 对业务单元的业务计划进行质询组织其它功能机构参加年度质询会 将新的商业机会的战略向其它功能机构进行汇报，接受质询年度战略质询会订立公司总部和业务单元的战略回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境战略规划最终定稿对业务单元战略提出质询在质询会后，接受首席执行长官关于总部/业务单元战略汇报提出建议总裁营销规划发展部将最终的商业计划和前一年战略规划进行比较，总结13
- 15. 年度战略规划质询会–会议议程及目的会议目的： 为集团年度最重要的管理会议，对各下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程： 议题 总裁介绍集团总体战略方向及其目标 负责规划、发展的高级副总裁介绍集团总体战略规划(初稿)，并宣布会议规则 各业务单元及新业务开发部呈报业务单元战略规划，接受与会人员质询 规划与发展副总裁介绍新的业务单元方向，接受与会人员质询 规划与发展高级副总裁总结发言，介绍修正后的总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表 总裁总结/宣布闭会时间(小时) 11.55X410.5 24小时参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/法务，副总裁/信息技术 应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间： 九月下半月，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰)资料来源： 麦肯锡分析514
- 16. 管理会议规划 – 年度战略规划质询会会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术 应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间： 九月下半月，三天会议议程： 议题 总裁介绍集团总体战略方向及其目标 负责规划、发展的高级副总裁介绍集团总体战略规划(初稿)，并宣布会议规则 各业务单元及新业务开发部呈报业务单元战略规划，接受与会人员质询 规划与发展副总裁介绍新的业务单元方向，接受与会人员质询 规划与发展高级副总裁总结发言，介绍修正后的总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表 总裁总结/宣布闭会会议规则： 各业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时) 1 1.5 5x4 1 0.5 24小时需提前准备的材料： 材料 高级副总裁/规划发展下达的会议议程及规则，材料要求 高级副总裁/规划发展下达的公司总体战略规则(初稿) 各业务单元和新业务开发部战略规划(战略规划内容见战略规划程序手册)提前量 3周 4周 1周 会后后续活动： 高级副总裁/规划发展总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批15
- 17. 年度战略规划质询会–会议规则需提前准备的材料： 材料 规划与发展部副总裁下达的会议议程，规则及对提交材料的要求 规划与发展部副总裁下达集团总体战略规则(初稿) 各业务单元提交战略规划(初稿) 规划与发展部准备新业务机会战略规划(初稿)提前量 3周 4周 1周 1周会议规则： 各业务单元的呈报材料图表一律用标准格式 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有最终决定权会后后续活动： 负责战略发展的副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批资料来源： 麦肯锡分析16
- 18. 各业务单元战略质询会XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！资料来源： 麦肯锡分析17
- 19. 战略规划报告书样板1、业务单元五年战略综述资料来源：麦肯锡分析 18
- 20. 战略规划报告书样板2宏观经济与行业分析具体内容 中国环保市场需求特点 行业供应特点 行业平衡 行业进入壁垒 价值链分析 行业业绩 总体评价所含议题 中国环保市场目前的环保状况 主要的污染/污染源治理种类 主要投资省市/地区 环保项目以规模/资金来源来分，获得的可能性 行业内在各种环保领域中的主要竞争对手 SEPG与这些国内外竞争者相比的优势 各价值链上的每一种服务提供商的经济利益的商业模式 WTO的影响 行业内主要供需不平衡点/待满足的需求增长点 预测的行业突变及可能的影响 投资需求 政府政策控制 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会创造价值的潜力 行业的整体发展及利润率分析19
- 21. 战略规划报告书样板3、业务单元现状分析 销售收入 市场份额 ROIC或ROE 销售收入比上年增长率 投资回报率比上年增长率 风险管理X业务单元行业领先者差异分析差异分析该行业的机会行业成功要素20
- 22. 战略规划报告书4、未来五年战略分析战略举措：各种项目的投入不能超过X%，在各种项目中的总承包商赢利和运营赢利率分别不能少于X%和X%. . . . . 20002001200220032004 项目收入 水业务单元项目预测 大型项目数(平均规模) 中型项目数(平均规模) 小型项目数(平均规模) 固废项目预测 大型项目数(平均规模) 中型项目数(平均规模) 小型项目数(平均规模) 工业特小型(平均规模) 其它新业务单元 关键假设 每个项目的股本投入 在每个项目中的总承包赢利 运营的赢利率 处理费 政府补贴 附带产品收入 各种项目的净现金流量21
- 23. 战略规划报告书样板5、财务分析 SEPG收入 项目建造收入 项目运营收入 -项目建设和运营成本 毛利润 -销售与行政管理费 股息前利润 -所得税 税后息前利润 -折旧 -资本性投入 -运营资本变动 现金流 投资资本回报2000200120022003200422
- 24. 战略规划报告书样板6、主要资源需求 财务资源 资本 资本来源20002001200220032004人力资源 人才需求 人才来源技术资源 技术需求 技术来源23
- 25. 战略规划报告书样板7、联盟合作伙伴需求总结 资金 技术 管理 对特定地区市场的了解2000200120022003200424
- 26. 战略规划报告书样板8、与前一年战略规划的差异总结25
- 27. 营运计划/预算的目的及原则目的 将战略规划的预算第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的管理合同。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据 集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作4. 批准业务单元计划季度经营业绩考核和半年度修订1. 集团总部下达初步的期望业绩指标2. 业务单元制定经营/预算计划3. 汇总/质询/谈判/修正业务单元计划原则 经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标 集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现 经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据 定期业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题预期效果 公司总部/业务单元的战略规划以及第一年目标总结 关键业绩目标和计划 行动，时间表，负责人和达到战略目标所需的资源、以及业绩指标 目前的规划和公司目标的差距以及弥补这些差距所建议的行动 达到运营目标过程中，会碰到的风险和风险发生的可能性，影响和采取的措施 资料来源： 麦肯锡项目小组；战略规划26
- 28. 质询会管理委员会根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务群/业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正业务群计划批准各业务群/业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各业务群的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各业务群必要的技术协助及指导汇总各业务群计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持财务总监对各业务群/业务单元预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各业务群计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各业务群逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预修改/审批经营计划考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各业务群计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会业务单元主管及业务单元会计在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业单元计划汇报本业务单元业绩董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望得到预算结果，以供了解营运计划/预算流程资料来源： 麦肯锡分析制定各业务单元的关键业绩指标批准各业务单元的关键业绩指标27
- 29. 公司总部汇总预算–主要内容主要内容公司战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 主要经营业绩指标及计划 年度及季度工程开工数 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 新业务的建立 老业务单元新市场的开拓 新战略联盟的建立 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 财产损失 违约详细的财务预算计划 损益表 资产负债表 现金流量表 项目建设和运营成本 销售与行政管理费 投资及投资收益预算 固定资产预算 贷款规模预算 运营资本预算1、 2、 3、 4、5、28
- 30. 业务单元预算 – 主要内容主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2. 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 市场及客户的开拓 新销售渠道的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 6. 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 费用预算 (5) 投资及投资收益预算 (6) 固定资产预算 (7) 贷款规模预算资料来源： 麦肯锡分析29
- 31. * 包括经济设想，如：通货膨胀，利率和税率输入通过调整输入进行敏感度分析项目投资项目数成本资本结构整体的公司设想* 经营收入 经营成本 利税前收入 利息开支 税 净收入 折旧 营运资本的变化值 资金支出 自由现金流量第一年财务状况业务单元预算的输入和分析30
- 32. 业务单元预算流程的结果按BU划分的净现值帐面收益现金流量费用目录调整风险，资金结构–调整现金流入、流出量，衡量资本项目的基础经济状况总公司各年的收入预算 总体公司收益满足市场期望值的关键决定因素公司满足现金支出要求的关键决定因素 项目经济价值的驱动因素对预算基于资本支出类型进行优先排序31
- 33. 年度预算质询会–会议议程及目的参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/法务，副总裁/信息技术 应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间： 十月下半月，一天半会议目的： 对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度和可行性，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现 总裁介绍集团总体财务目标期望 财务总监介绍集团总体财务目标向各业务群的初步分解 财务总监宣布会议规则 业务单元和新业务开发部呈报业务单元的预算，接受与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表 总裁宣布闭会 0.5会议议程：议题时间(小时)14X310.5 15小时资料来源： 麦肯锡分析32
- 34. 管理会议规划 – 年度预算质询会会议目的： 对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标实现参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术 应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间： 十一月下半月，一天半会议议程： 议题 总裁介绍集团总体财务目标期望 财务总监介绍集团总体财务目标向各业务群的初步分解 财务总监宣布会议规则 业务单元和新业务开发部呈报业务单元的预算，接受与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表 总裁宣布闭会会议规则： 各业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权 时间(小时) 0.5 1 4X3 1 0.5 15小时需提前准备的材料： 材料 财务总监下达会议议程及规则，材料要求 财务总监下达公司总体财务目标期望值 各业务单元和新业务开发部呈报预算计划提前量 3周 4周 1周 会后后续活动： 财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表 总部会计和预算部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致33
- 35. 年度预算质询会–会议规则会议规则： 各业务单元的呈报材料图表一律按要求格式且不超过10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有最终决定权需提前准备的材料： 材料 财务总监下达会议议程规则及所需材料要求 财务总监下达集团总体财务目标期望值 各业务单元及新业务开发部呈报预算计划提前量 3周 4周 1周 会后后续活动： 财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表 总部会计和预算部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致资料来源： 麦肯锡分析34
- 36. 预算计划报告样板 * 非现金成本目标细分项目收入 大型项目数(平均规划) 中型项目数(平均规模) 小型项目数(平均规模) 费用 销售费用 行政管理费用 税息前经营收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月战略规划第一年目标概述总计35
- 37. 预算计划报告样板2、业务单元的主要经营业绩指标(KPI)及计划KPI 项目开工数 大型 中型 小型 项目建造 收入 项目运营 收入 年度净现金流量 年底投资资本回报率总计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月36
- 38. 预算计划报告样板目标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月3、战略目标实施具体时间表举措时间表37
- 39. 预算计划报告样板现有举措目标4、差异分析集团设定目标差异差异弥补方式38
- 40. 预算计划报告样板5、预算实施风险及规避方法预算实施风险规避方法工期延误 工程财产损坏39
- 41. 定期汇报主要业绩表现流程根据预算条款和业务单元的关键业绩指标进行调查完成财务计划剩的月度计划完成情况报表分析本月完成情况与计划的差距并揭示主要疑点根据存在的差距，拟定解决举措*协助并指导业务单元进行数据统计协助并指导业务单元进行数据统计汇总各业务单元的业绩情况，完成各业务单元的月度计划，完成情况报表分析本月完成情况与计划差距。对于重大的差距，与财务总监一起寻找原因根据预算条款和本业务单元的关键业绩指标统计业务表现风险管理财务 总监人力资源业务单元帮助分析较重大的财务差距指导重大财务分析对BU提建议举措进行财务分析，并建议采纳或否决对重大的差距提出解释对财务计划科指出的差距部分，提出解决举措建议，接受财务计划科提出的举措建议修正质询会议 * 业绩考核会详见《高层管理职责及决策体系》40
- 42. 主要业绩指标和业绩审核流程的目的及原则目的 将企业战略及预算目标转个人业绩考核标准 建立业绩目标和奖励机制，以更好完成订立的战略规划和财务预算原则 建立以业绩为基础的企业文化 个人职责与企业战略保持一致 整套的人力资源规划都针对相应的职位，而非个人预期效果 一套供与高级管理层讨论的业绩合同 完整的关键岗位描述、个人关键业绩指标和薪酬计划 资料来源： 麦肯锡项目小组；业绩审核预算组织结构岗位描述个人关键业绩指标确定当年的薪酬水平业绩合同制定高级管理层的业绩合同41
- 43. * 详见人力资源手册人力资源规划流程董事会组织结构岗位介绍*关键业绩指标*业绩合同*薪酬确定总裁的关键业绩指标确定总裁的业绩合同决定总裁的薪酬评估评估总裁业绩评估高层管理人员业绩收集所有的意见并协调整个人力资源管理流程协调年度评估流程总裁/高层管理委员会财务总监人力资源业务单元/ 职能部门评估员工业绩审批需求草定高层管理人员的使命和职责草定高层管理人员的关键业绩指标并审核业务单元的关键业绩指标 草定高层管理人员的业绩合同并审核业务单元的业绩合同 设立全公司的薪酬水平收集所有的 需求提供有关薪 酬的意见和 建议根据预算决定专业和辅助人员的数量草定使命/ 职责草定关键业绩指标草定业绩合同业绩评估会42
- 44. 岗位定义样板职位：使命与职责管理或参与的程序主要工作关键业绩指标主要关系技能与经验要求上级： 下级：成功标志(2年后)43
- 45. KPI报告的格式样板关键业绩指标(KPI)：重大差异分析：实际值计算方法衡量目的：报告期：污水业务单元供水业务单元固废业务单元 . . . 目标值差异44
- 46. 业绩合同模板 – SEPG集团总裁资料来源： 麦肯锡分析初步45
- 47. SEPG应该定期对业绩合同完成情况进行考核 - 业绩考核报告样板
- 48. 12345协助他人独立运作专业能力专业战略营运战略基层管理人员部门经理高级副总裁，副总裁，开发与交付经理总裁我们初步建议的SEPG职位等级系统管理职 等级中的职位举例 供参考专业和技术职 等级中的职位举例 12345协助他人独立运作专业能力专业战略营运战略工程师或以上技术人员可能转入管理职基层专业 技术人员工程师部门技术骨干员工专家级技术人员47
- 49. 薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定薪酬总额50*100150200固定工资业绩合同总分100+200%业绩奖金 +100%股票期权+100% 股票期权 * 得分低于50分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于50分则应辞退业绩合同分数资料来源： 麦肯锡分析举例+100%业绩奖金 +100%股票期权观察48
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