麦肯锡公司协助中国大型集团公司进行组织及管理重组案例
- 1. 机密麦肯锡公司协助中国大型集团公司进行组织及管理重组案例此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国电信二OO一年十月三十一日
- 2. 前言本文件演示了麦肯锡公司为一家多元化集团公司进行组织重组的一部分工作。其目的是为向中国电信展示麦肯锡在针对组织结构和管理咨询项目中的一个重要议题–关键业绩指标设计和人力资源考核的部分见解。 本文中的例子是在部分客户实例基础上进行修改以保护客户机密。即使如此，我们也希望中国电信能妥善保管此份文件。1
- 3. 内容项目概览 部分成果举例 部分实施计划举例2
- 4. 内容项目概览 项目背景介绍 项目小组工作安排 最终成果 部分成果举例 部分实施计划举例3
- 5. 采用世界一流集团总部管理模式，建立强大而有成效的控股公司，重振投资者信心，全面改善集团的经营管理方式，提高竞争能力 为其母公司制定公司成长重新明确了企业使命和抱负规划 建立了权责分明的董事会和组织架构 设计了严谨的战略发展、业绩评估和人力资源考核流程成立于XXXX年；现为XX上市公司 通过大量贷款获得迅速增长 在基础设施、房地产、金融、生产、高科技和其他业务领域均有投资 现面临财务困难 经营业绩差 资产价值不断下滑 外汇风险高 投资者信心下降目标和最终成果公司背景麦肯锡如何帮助一家中国大型多元化集团XYZ集团改进组织和管理－背景介绍4
- 6. 3-4 周3-4 周阶段2A：一个以业务为驱动力的公司总部阶段3A：实施计划8~9周2~3周阶段1：制定一个合理的，统一的公司目标2~3周阶段2B：确定业务优先次序阶段3B：制定业务计划典范模式项目小组兵分两路展开工作5
- 7. 与XYZ集团和AAA子公司的管理层，债权人和投资者进行访谈以了解其目前的管理体系、优势、劣势以及机遇 与全球麦肯锡组织架构咨询项目领导人访谈以了解集团重组和公司总部管理的最佳作法 收集主要下属机构的现有财务信息 与新XYZ集团AAA子公司高层管理层召开研讨会以决定公司总部模式以及改善业务组合的战略和目标公司总部模式和目标 初步业务组合方案 中期报告主要工作阶段2A：一个以业务为驱动力的公司总部阶段3A：实施计划阶段1：制定一个合理的，统一的公司目标最终成果向麦肯锡在全球的董事会结构，公司管理，组织结构和战略及经营审核流程等方面的咨询业务领导了解国际上的最佳做法 明确新XYZ在各个公司组织架构议题方面的具体需要和重点事项 为组织信息流动制作所需的手册和模板 与新XYZ的领导进行定期的研讨会，以收集他们的建议并保证他们在最大程度上支持变革董事会结构 公司总部结构，角色和责任 战略规划和经营审核流程手册 中期报告对整体变革方案进行优先次序排列并明确定所需资源 设计所需的实施小组以支持整体变革方案 制定项目时间表，包括里程碑和关键职责 对项目小组领导和相关部门的领导提供所需的培训，使他们熟悉整体变革方案以及对流程手册的使用 帮助新XYZ的管理层成功启动实施流程实施手册 最终报告重点介绍负责组织设计的小组工作安排6
- 8. 远景规划董事会和集团组织架构战略规划流程制定了以股东及员工价值为目标，以市场为导向的地域业务组合方向明确的集团使命和经营指导原则 分析分析了XYZ现有和新的业务的行业吸引力和其本身的无形资产的基础上，制定了集团未来3-5年的业务战略组合经营业绩审核流程KPI干部/人力资源考核流程设立了职责分别的董事会和集团及二级公司的组织架构 制定了严谨的董事会管理流程和有效的委员会分工 制定了清晰的关键职位的职责说明和考核标准设计了集团、二级公司和运作公司的战略规划流程 提供了集团、二级公司和运作公司战略和业务计划的模块 制定了投资、撤资和业务改善审批程序提供了全面业绩管理的设计原则与枢架 建议事业群以上总经理以及总部职能部门总监的关键业绩指标(KPI)和权重分析 制定了XYZ集团召开各层面经营业绩审核会的具体会前准备，会议议程及会后行动计划提供全面、客观的干部和人力资源的考核流程 制定了能力/职业道德的考核标准 设制了具有高挑战性和激励的薪金和奖罚体制小组提交了集团远景、管理架构和流程等成果进一步研究7
- 9. 远景规划 董事会和集团组织架构 战略规划流程 项目概览 部分成果举例 经营业绩审核流程 干部/人力资源考核流程 部分实施计划举例内容8
- 10. 经营业绩管理的主要结论XYZ集团应从设计各级岗位的关键业绩指标(KPI)着手，为公司引入透明的、系统的、有效的业绩管理理念。公司各个层面的关键业绩指标(KPI)的设定都将以价值创造为驱动，并与公司的战略发展方向相一致。关键业绩指标(KPI)系统的推行既能为高层领导提供了解经营运作的工具，更有利于经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 为关键业绩指标设定合理的目标，并层层签订业绩合同是业绩管理中至关重要的内容。业绩合同是合同双方对设定的各关键业绩指标(KPI)的年度目标值的确认，并将作为季度/年度业绩审核的基础 作为公司日常工作的重要部分，XYZ集团的各层面将召开定期的经营业绩审核会。通过会前的认真准备，会中的坦诚沟通，这些业绩审核会将是公司内上下沟通的良好工具。高层领导得以了解经营情况，发现经营问题；被审核者将有机会解释经营情况，并提出必要的资源要求。同时在会中，与会者还将共同探讨解决经营问题的方案，对下一步的行动计划达成共识9
- 11. 桥梁通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况第一层KPI原则公司每一层面均有一套自己的KPI被考核 将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理 通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在事业群1事业群2事业群3AAA的还债任务完成率 AAA的自由现金流 AAA的投资资本回报率XYZ集团AAABBBCCCxx的还债任务完成率 xx的自由现金流 xx的投资资本回报率xx收入 费用业务1a业务1b业务1cXYZ集团的还债任务完成率 XYZ集团的自由现金流 XYZ集团的投资资本回报率第二层KPI第三层KPI第四层KPI10
- 12. 经营业绩管理的四部分内容制定目标，起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动计划制定/修改关键业绩指标设计重点11
- 13. 选择关键业绩指标有三大步骤第一步： 确定业务的价值树第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标第三步： 给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标占最大比例的指标 对经济利润(EP)影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大事业群1总经理 事业群2总经理 2A总经理 AAA总裁 ...2B总经理 一般以投资资本回报率为分析起点业务单元业务单元12
- 14. XYZ集团某零售子公司价值树分析方法价值树影响方面负责部门举例原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性 明确被考核的对象价格销量采购价格采购量营销销售 费用货物损耗综合行政 费用库存应付款运输损耗门店损耗门店1门店n门店1门店n投资资本 回报率利润投资资本销售收入产品成本费用流动资金固定资产÷––+营销推广部营运部/各门店经理/营销推广部采购部营销推广部运输/仓储部采购部/仓储部财务部营运部/各门店经理以下以营销推广部举例13
- 15. 公司正与另两个主要竞争对手争夺市场，在该阶段市场份额的扩大将有助于日后的大规模发展 毛利大于30%的商品销售额占总额百分比较低，有提高空间 货架摆放的科学性不高，与国外优秀零售公司最佳做法相比有很大差距 主要居民小区中，公司门店覆盖率已达到一定规模价值树中受营销推广部主要影响指标有三个，可在此基础上进一步制定考核指标可能考核指标(可统计) * 抽样商品加权平均价格比照去年同期价格指数举例重点考核指标 代表非常需要价格指数* 为招徕顾客超低价销售商品的价格高于保本价格的平均百分比达标率 盈利商品价格高于保本价格的百分比达标率重要程度理由此零售市场已逐趋成熟，市场已具有相当的整合度，价格差异已基本不存在，即使有，其波动空间也很小 所售商品线的重新设计已经完成，为招徕顾客亏本销售的商品的选择就目前情况而言是最优的单位面积销售额比去年同期增长率 零售总额增长速度 毛利>30%商品销售额占总额的百分比 最显眼位置商品销售额占总额百分比 主要居民小区的门店覆盖率与目标差距每单位销量广告成本(%)营销成本占公司总费用不大 有效的节约成本，可进一步提高利润，但相对潜力小价格销量营销销售费用14
- 16. 营销推广部关键业绩指标考核表财务/经营指标80%举例权重价格指数* 单位面积销售额增长率 零售总额增长速度 毛利大于30%商品销售额占总额比值20% 20% 20% 20%5分变化>5% >10% >10% >80%4分0~5% 0~10% 0~10% 60-80%3分0% 0% 0% 40-60%2分-5%~0% -10%~0% -10%~0% 30-40%1分<-5% <-10% <-10% <40%考核频率月、季、半年 月、季、半年 季、半年 月、季、半年考核输入财务统计 财务统计 财务统计 财务统计管理层考评20%顾客满意度 客户认知度10% 10%非常满意 非常熟悉且经常光顾满意 熟悉一般 听说过但不常光顾较差 不熟悉极不满 从未听说或从未光顾季、半年 季、半年问卷抽样 市场调查特殊指标违规操作情况 创立有助改进部门效率的新方法扣分 加分半年 半年XX零售子公司总经理 XX零售子公司总经理 * 抽样商品加权平均价格比照去年同期价格指数15
- 17. 同时，为了加强XYZ集团的上下合作，关键业绩指标中还将考虑上级部门业绩举例100% = KPI全部权重(续上页例子)各级董事长 XYZ集团总裁二级公司总裁 事业部总经理 运作公司总经理各级职能部门负责人其他职员KPI上级部门业绩 本部门业绩 个人业绩解释被考核人的上一级公司整体业绩表现 被考核人所在部门的整体业绩表现 被考核人个人的业绩最后KPI计算：该零售公司总裁KPI = 4分 该营销推广部经理KPI = 3分 则该经理最后KPI实得分 = 4x40%+3x60%= 3.4分(职能部门负责人)个人 本部门 上级部门16
- 18. 根据关键业绩指标设定目标并签署业绩合同举例2001年度业绩合同 – XYZ集团该零售公司营销推广部总经理受约人姓名：职位：二级公司：运作公司：合同有效期：2001年1月1日至12月31日总经理受约人1姓名： 职位：受约人2姓名： 职位：受约人3姓名： 职位：受约人4姓名： 职位：主要业绩审核类别统计指标 80%关键业绩指标价格指数 单位面积销售额增长率 零售总额增长速度 毛利大于30%商品销售额占总额比值权重20% 20% 20% 20%2001年合同目标>达到5%以上增长 >10% >10% 80%管理层考评 20%顾客满意度 客户认知度10% 10%非常满意 非常熟悉且经常光顾签名：受约人签名：发约人1发约人2发约人3发约人4签署日期：17
- 19. 采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会XYZ集团 高层领导 财务部 二级公司 高层领导 财务部 事业群 各运作公司业绩月报表月度经营总结事业群内的业绩审核会季度经营总结季度经营总结全集团的业绩审核会各二级公司内的业绩审核会业绩审核会通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表业绩月报表季度业绩 达成总结季度业绩 达成总结月度业绩 达成总结上季经营 计划上季经营 计划上季经营 计划上月经营 计划上报上报根据业绩合同，定期进行各层面的经营业绩审核18
- 20. 月度业绩报表 季度经营业绩达成分析 季度经营业绩汇报 详细的经营情况分析 草拟的改进举措 制定下一季的经营计划初稿 附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报 行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对事业群的审核)经营审核会前需要准备四份材料需提交的材料财务部 财务部 各业务部门 战略发展负责部门每月初 一、四、七、十月初，会议前一周 一、四、七、十月初，会议前三 天 一、四、七、十月初，会议前三 天需要的时间提前量19
- 21. 召开业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法会议目的： 对前一季度公司及各二级公司的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化参加人员： 总裁，财务总监，公司战略发展及人事考核总监，财务部相关人员(列席)，各二级公司总裁，主要事业群的负责人 时间： 季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时 年度考核：一月下旬，两天会议规则： 考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题 各二级公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表会议议程：举例–XYZ集团审核会时间(小时) 0.5 1.5X4 3-5 1 0.5 12-14小时议题 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源 每个二级公司逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季经营计划调整建议 CEO与其他参加人员逐一对各二级公司的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标 总裁总结，宣布闭会20
- 22. 审核会后制定各层面行动计划，确定下一步的主要经营举措目标设定表价格指数 单位面积销售额增长率 零售总额增长速度 毛利>30%商品销售额占总额比值 顾客满意度 客户认知度>0% >5% >10% 60% 非常满意 非常熟悉且经常光顾合同目标-3% 0% 5% 35% 满意 熟悉上季完成5% 10% 10% 80% 非常满意 非常熟悉且经常光顾本季预订完成行动计划内容上期零售总额增长未达预计目标，单位面积销额仍与预期有差距，因此下期要适当调控销售策略，尤其利用价格杠杆，增加总销售量，提高单位面积销售额 调整销售商品结构，增加毛利大于30%商品占总销售额的比重，减少薄利商品的销售；尤其注重对薄利产品购买者的交叉销售，如：互补产品、辅助产品归类、打包 继续保持服务质量，开展季度服务竞赛 加大公司品牌的宣传力度，下季进行“顾客光顾点数累积”活动，由XXX在月初递交详细活动计划，并召开各门店经理会议协调活动安排举例–该零售公司营业推广部21
- 23. 远景规划 董事会和集团组织架构 战略规划流程 项目概览 部分成果举例 经营业绩审核流程 干部/人力资源考核流程 部分实施计划举例内容22
- 24. 干部/人力资源考核流程的主要结论由于行业性质，经营战略和领导风格的差异，不同类型公司的成功需要不同的人才战略来支持，必须根据各公司的经营战略来设计人力资源管理结构 真正出色的人力资源管理流程是集团总裁领导并驱动的。集团总裁应该直接管理集团内最关键岗位人员的评估、考核和发展工作。同时，人事部门必须给予集团总裁足够的支持 鉴于XYZ拥有不同性质的下属公司(如：上市公司和非上市公司)，对下属公司的经营管理力度也有不同，通过董事会有效地管理关键岗位人员是一个切实可行的办法。当然，实施人事管理流程的基础是建立起一个规范化和制度化的考核流程 人事考核的最终结果将与个人薪酬紧密相连。为了更好地激励员工，XYZ应根据各岗位的职责设置一定的浮动薪酬比例，并将浮动薪酬与个人、部门及公司业绩挂钩。表现突出的员工应获得高于市场水平的薪酬23
- 25. 干部/人力资源考核流程人才战略和子公司最佳做法举例 集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用 对关键岗位的管控和评估流程 薪酬与奖惩24
- 26. 员工的价值定位综合性人才战略的组成部分行业性质经营战略领导风格关键的战略性抉择人力资源管理程序设计所需的人才成就人员细分 主要岗位 技能/类型 数量个人集体外聘自行 培养结构 效益人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计不同的行业结构应采取不同的人才战略 在相同行业内运用不同的经营方式也应采取不同的人才战略 领导风格的不同会产生不同的人才战略 但无论在什么公司，对关键岗位人员的管理都占有举足轻重的地位人才战略围绕经营战略而制定25
- 27. 行业 产品开发，市场销售 经营战略 创新、可靠、高质量的产品 领导风格 按子公司方针办事以创新和质量作为经营战略的子公司人才战略人员配置 人才在各不同部门流动已成为传统 用非正式的渠道找下一个工作 在公司内员工自己寻找工作人员发展 经理人员技能高，且乐于辅导和发展下属 广泛的正规技术和管理训练 通过对个人优点/缺点的评估使个人对自身的发展负责绩效评估与奖励 个人绩效与公司策略相结合 提供成就感和同事之间的压力而不是可变工资 慢慢地将表现差的员工淘汰 给所有员工表现排名，增加个人的责任感组织及岗位设计 11个自治分公司 公司文化：诚实、信任、互助、创新 给个人充足的自主权去完成明确的目标人员招聘 只招入门层次的雇员 75%应届大学毕业生，25%通过私人介绍 只招收能适应公司文化并且年轻有为的人才所需人才 设计工程师 睿智、创新型人才并能适应该子公司文化 控制企业发展，没有裁员 战略选择 注重长期发展方向 重视团队精神 自己培养适应公司文化的人才 员工终身为公司服务 价值定位 公司创造诚实、有保障和与优秀同仁共同工作的氛围 员工为公司尽最大努力通过对员工的长期发展及培养，对团队精神的强调，发展并留住适合该子公司文化的优秀人才举例–经过重新设计的XYZ某技术子公司26
- 28. 以占领市场和公司发展为经营战略的子公司人才战略人员配置 全公司50位最高级干部在每个岗位上平均工作2~3年 高级干部在不同部门流通和提升均由总公司严格控制人员发展 “你最好的发展在你下一个岗位 公司很少提供正式训练 用个人发展计划帮助个人的提高绩效评估与奖励 完成2~3个最重要的目标，不然的话就离开公司 可变工资占工资25~75%，其中一半是基于个人表现，而另一半为部门业绩 公司人员淘汰率为50% 诚实和协同工作是提升的重要根据组织及岗位设计 责任下放 决策权分散，避免犯大错 很多小的分公司和销售区提供销售和其它经验人员招聘 招聘最好的员工，20%最高级管理干部来自人才市场 80%招聘的干部均有工作经验 通过私人介绍和猎头公司招聘人员 招聘最好大学的优秀生行业 通过零售渠道开展销售和市场营销 公司战略 占领地方市场加快公司发展 领导风格 按该子公司XX年代初创建方法办事所需人才 销售及总经理 聪明、重视短期成果并且渴望成功的人才 公司每年12%的快速增长为员工提供很多机会 战略选择 注重本星期的销售量 让出色的人才赢得一席之地 招聘各级人才，然后发展或淘汰他们 全公司最高100个管理人员中每年淘汰10% 价值定位 公司提供员工最好的培训，最快的发展和最高的报酬 员工需要诚实地完成目标通过对个人业绩的强调以及严格的淘汰机制，激励员工不断创造最佳业绩举例–经过重新设计的XYZ某消费品子公司27
- 29. 干部/人力资源考核流程人才战略和子公司最佳做法举例 集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用 对关键岗位的管控和评估流程 薪酬与奖惩28
- 30. 关键岗位管理应由集团总裁和集团人事部共同推动集团总裁 直接负责评估集团关键岗位人员集团人事部 为总裁收集、整理被评估人员的相关资料，并提出建议业绩评估和奖励人员发展人员任命人员招聘组织架构和岗位设计29
- 31. 集团和各子公司总裁兼顾人事主管职责，层层拥有内部关键人员并直接负责下级部门关键岗位人员的评估、任命和发展工作长期近期XYZ集团总裁直接拥有~30名关键岗位人员 下属各二级子公司总裁拥有~10到20关键岗位人员 运作公司按实际需要拥有下级关键岗位人员 其余人员则由业务/部门领导直接管理XYZ集团总裁直接拥有~100名关键岗位人员 下属各二级子公司拥有~5到10名关键岗位人员 运作公司按实际需要拥有下级关键岗位 其余人员则由业务/部门领导直接管理重新设计后XYZ 集团总部二级子公司各运作公司亲自制定招聘标准，并在时间允许情况下，进行大部分面试详细参与部分关键岗位人员的筛选与报酬制定任命提拔优秀经理人员，淘汰业绩差者定期视察经理人员表现，评估各经理人员业绩总裁30
- 32. 而人事部则协助总裁收集整理评估信息，落实人员发展与奖励计划人事部：建立关键岗位考核制度，辅助各部门人员业绩管理和提高，促进整个集团的人员管理效率参与所有业务会议与决策，向业务经理人员提供安置建议，并评估和发展人员为总裁收集人员相关信息，整理评估结果，提出任命建议根据评估结果，设计人员发展计划和提供相应培训课程通过员工福利水平、薪金、报酬等的调整，落实业绩考核结果和奖惩向总裁反馈公司组织架构效率与各岗位设计合理性，并协助进行相应调整31
- 33. 干部/人力资源考核流程人才战略和子公司最佳做法举例 集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用 对关键岗位的管控和评估流程 薪酬与奖惩32
- 34. 管控层面管控结构管控要点AAA总部XYZ的总裁拥有对部门领导以及所有关键岗位人员的任免、管理、考核权 董事会的任免、考核、薪酬委员会以顾问形式为人事任免、管理及考核提供建议 各部门领导负责下属人员的管理工作董事会总裁财务稽核人事行政战略 规划法务二级公司作为各二级公司的大股东，XYZ的总裁和人事总监必须是各二级公司董事会所属的任免、考核、薪酬委员会成员 XYZ通过主动的董事会，行使对各二级公司中主要关键岗位人员的任免和考核权 各二级公司的总裁负责下级人员的管理以及对一般人员的任免和考核工作XYZ董事会董事会AAABBBCCC董事会运作公司XYZ的人事总裁以及二级公司的总裁、人事总监必须是下属运作公司、董事会所属的任免、考核、薪酬委员会成员 XYZ的人事总监向XYZ总裁汇报，并作为总裁的代表参与运作公司层面的人事管理工作 各运作公司的董事会所属任免、考核、薪酬委员会对运作公司的关键岗位行使任免、管理和考核 各运作公司总裁负责下级人员管理以及对一般人员的任免和考核XYZAAA董事会董事会123董事会BBBCCCXYZ集团通过对董事会的控制实现总裁对关键岗位的管控33
- 35. 同时，规范化、制度化XYZ集团总部关键岗位人员评估流程 * 指导员只有建议权，没有决定权总部人事部对报告中提议发展和改进项目作跟踪总部人事部对改进情况作跟踪 关键岗位人员根据组织人事部和财务部所提供的资料作年中、年终总结，并对未完成的工作作详细解释 董事会的任命、考核、薪酬管理委员会进行讨论并决定得分、奖罚，同时对能力、管理技能及潜力作评估，并提议发展方向 应硬性拉开总得分之间的差距，避免大锅饭 指导员根据管理委员会的决定为关键岗位人员撰写书面报告，并放入人事部档案 指导员与关键岗位人员作讨论，并定下发展方向和计划 总部人事部搜集评估资料 财务部提供业务及其它资料 关键岗位人员作年中、年终自我总结 指导员汇报所作评估并提议奖罚 董事会的任命考核薪酬管理委员会讨论、审批 指导员撰写书面报告及反馈 指导员(所有关键岗位人员均应有指导员)根据评估和信息资料，以及自我总结再作评估，并提议奖罚* 年终评估时提议奖金多少*总部人事部根据绩效评估指标对工作绩效作360度(上、下、同级)评估 财务部根据绩效评估指标搜集业务完成信息，其中包括每项指标与上半年比较 总部人事部汇集两方面的资料，交给关键岗位人员本人及他的指导员 34
- 36. 第一步：汇总业绩与能力双重指标360度的能力考核业绩指标被考核人上级同事同事下属考核内容：主要的软性指标 管理领导才能 个人品德 考核目的 是最终董事会考核的组成部分 作为升降职或工作调换的参考主要业绩指标： 1. 2. 3. 4.考核内容：客观的数据指标 主要业绩指标的完成情况 每一项指标与上一次考核指标的对比 考核目的 是对实际工作表现的直接反应 作为最终董事会考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩35
- 37. 360度的评估可以全方位评估被考核人为什么要进行360度评估？可以从与被考核人共事的人员那里了解第一手材料 可以收集被考核人管理能力、领导才能、个人品德等单凭业绩无法体现的软性指标 可以全方位了解对被考核人的评价，避免片面之词360度评估的主要内容领导能力 影响力与凝聚力 正确适度的授权能力 协作能力 管理能力 管理力度 运筹惟幄的能力 组织发展能力 适用新知识的能力 个人品德 品德行为 全局观念 廉洁自律和原则性 事业心和责任感 36
- 38. 关键岗位人员总结工作绩效以及未完成的任务 自我评估领导才能以及个人品德 提出个人短期和长期的发展目标 提出个人培训、发展的需要 第二步：关键岗位人员作自我评估自我评估报告内容从被考核人的角度对业绩、领导才能、管理能力及个人品德进行评价 对主要问题作出说明和解释 了解被考核人的个人发展目标以及个人培训、发展的需要为什么要作自我评估?37
- 39. 第三步：指导员作综合评估，并提出发展建议指导员根据关键岗位人员评估结果及其它具体情况作综合评估 评定受评估干部能力强弱 提出发展需要 指导员向任命、考核、薪酬管理委员会成员提供所有评估资料 结构 与考核部分一样总结的主要内容总结的要求定位 应先从高层管理角度，作公平的判断及提议，再以指导员身份，汇报干部个人发展与争取发展机会 内容 尽量简洁，以事实为例子/依据 必须清楚说明理由和特殊环境 应总结能力发展进度及未来发展方向重点 指明强弱点后须提议改进行动，定下半年目标38
- 40. 指导员的工作十分重要谁是指导员？指导员是由公司指定的专门负责关键岗位人员个人发展的人员 每一个关键岗位人员必须有一名指导员 原则上指导员应比被指导者高两个级别，但在不适用的情况下可以是被指导者的直接上司指导员的角色和作用为被指导者提供工作上的教导和帮助 在评估会议上作为被指导者的代表阐述被指导者的业绩和表现，并为被指导者作合理的辨护 了解并及时反馈被指导者的个人发展需要 代表公司向被指导者传达公司对他个人业绩表现的评价，以及对他个人发展的期望39
- 41. 第四步；董事会下设任命、考核、薪酬委员会开会考核人员业绩和表现目的： 评估关键岗位人员绩效、能力，决定如何奖励(奖金)/惩罚以及了解个人发展需要 参加者： 董事会的任命、考核、 薪酬委员会 主持者： 人事部 发言者： 关键岗位人员指导员 频率： 每年二次 会议时间： 每次一天 工作内容时间 人员评估会议原则指导员轮流对被考核人的业绩表现并行概述并解答与会者的问题与质疑 董事会对被考核人的评估达成共识根据被考核人的最终评估结果进行硬性排名，发现表现优异者和表现不佳者讨论对于评估者的总体奖罚措施基于考核结果，对可能产生的人员配置变动进行讨论，并最终达成一致2小时1小时1小时2小时讨论内容保密 以公司利益为重 公平对待被考核的人员 原则上发言从级别最低的委员开始 有争议时，以投票多数形式作出最后决定 由指导员一人对被考核人员作反馈40
- 42. 指导员报告任命、考核、薪酬委员会的讨论结果和撰写报告，其它报告的事项包括：最后评估工作绩效总得分、领导才能、个人品德以及发展需要 报告包括按工作/绩效、领导才能、个人品德作的硬性排名 报告同时指出奖/罚决定及指出发展需要 指导员就评估获得被评估人的反馈 指导员与被评估人共同制定具体的未来发展计划 第五步：指导员撰写关键岗位人员最后评估报告 ，并取得反馈41
- 43. 第六步：人事部对改进的跟踪人事部汇总被考核者的未来发展计划 针对个人的发展要求提供支持与帮助，如：提供有针对性的培训计划等 跟踪个人计划的执行情况，在计划无法顺利开展时，了解造成这一状况的主要原因 ，并提供可能的解决方法 及时向总裁汇报个人发展计划的进程，存在问题和所需的上层支持42
- 44. 关键岗位人员评估的年度安排每半年一次汇总各层面的业绩及能力考核结果，检查计划执行情况各层面的自我评估和指导员的评估各层面董事会讨论考核及形成书面意见各层面执行评估决定，制定进一步发展计划XYZ集团业绩汇总AAA、BBB、CCC等二级子公司业绩汇总运作公司能力考核考核报告能力考核指导员评估指导员评估考核报告能力考核业绩汇总自我评估自我评估指导员评估考核报告自我评估指导指导业绩及能力考核原始资料均上交XYZ董事会下属任命、考核、薪酬委员会备案考核工作自上而下开展，以确保对上层的考核结果可以指导和把握对下属相关部门人员的考核制定新计划制定新计划制定新计划业绩指标 前半年行动计 划及执行情况业绩指标 前半年行动计 划及执行情况业绩指标 前半年行动计 划及执行情况备案/提供参考 上交/上报43
- 45. 对关键岗位的评估应遵循严格的时间安排业务层面主要工作时间收集业绩指标 作360度评估 自我评估 指导员完成小结 董事会任命、考核薪酬会议 指导员完成书面报告和反馈工作 人事部跟踪改进情况 收集业绩指标 作360度评估 自我评估 指导员完成小结 董事会任命、考核薪酬会议 指导员完成书面报告和反馈工作 人事部跟踪改进情况 收集业绩指标 作360度评估 自我评估 指导员完成小结 董事会任命、考核薪酬会议 指导员完成书面报告和反馈工作 人事部跟踪改进情况1月/6月2月/7月XYZ总部运作公司二级子公司
- 46. 主要职责 参与董事会对关键岗位人员的考核会议，并依据对干部的考核结果，决定奖罚措施，决定人事调动 组织考核会议的文件准备及会议安排 组织XYZ层面的关键岗位人员360度的评估 主持董事会考核会议 跟踪评估结果的实行情况 收集被考核人业绩、能力和自我评估资料 完成被考核人的评估小结 参加被考核人的评估会议 完成被考核人的最终评估小结，并取得反馈 提供关键岗位人员的业绩资料目前状况下每年所需时间 2天(XYZ层面) 8天(业务实体董事会) 2天 10天(未实现电脑化) 2天 30天 2天 2天 2-8天(取决于被考核人的层面) 2~4天 10天(未建立财务系统) 2天理想状况下每年所需时间 2天(XYZ层面) 8天(业务实体董事会) 2天 6天(实现电脑化后) 2天 30天 2天 1天 2-8天(取决于被考核人的层面) 2~4天 5天(建立起了财务系统) 2天XYZ总裁XYZ人事部指导员XYZ财务部(假设同时指导4个人)关键岗位评估流程中的职责分工必须十分明确45
- 47. 严密的评估标准及评估结果为人员的合理调配提供指导烦人者 给一年的机会和提高针对性强的目标 提供其它培训机会表现尚可者 保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工有问题者 继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者 提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者 立即淘汰有问题者 继续观察考虑下一步如何处理大力培养选拔者 提供机会并培养成更高级干部表现尚可者 找出原因提供支持，在新职位上发挥作用烦人者 提供第二次机会或调换到其他职位管理素质与个人品德低中高低中高绩效表现集团应根据绩效评估结果对关键岗位人员作出淘汰或大力培养干部的决定，以使绩效评估系统发挥实效46
- 48. 说明： 1.对于个人品德的考核应作为干部任用和发展的参考 2.缺乏职业道德的员工不适合继续任用 47
- 49. 干部/人力资源考核流程人才战略和子公司最佳做法举例 集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用 对关键岗位的管控和评估流程 薪酬与奖惩48
- 50. 报酬组成的建议将关键业绩指标与薪酬体系联系起来，并将能力评估与年度固定工资增长和未来发展联系 提高超额激励方式，确保明星员工获得更高可变奖金 提高浮动工资占法定工资百分比 增加非现金形式激励薪酬 提高考核中关键业绩指标相对于能力的权重XYZ浮动报酬固定报酬二级公司/运作公司XYZ二级公司/业务群/ 运作公司XYZ二级公司/运作公司XYZ二级公司/运作公司一般职员运作公司董事长总裁/经理职能部门负责人职能部门骨干浮动报酬的确定应与岗位的责任相联系，工作职责越大，工作的客观可衡量性越高，则应有较高的浮动报酬49
- 51. 固定报酬浮动报酬基于个人*关键业绩指标基于部门*关键业绩指标基于公司*关键业绩指标浮动报酬总额100%=总报酬 * 其具体的比例见前页 浮动报酬的组成补充说明50
- 52. 浮动薪酬的发放原则实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比150%100%0%80100110考核得分实例1(AAA总裁)固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/ 低于80分考核等于100分考核为110分等于市场工资水平高于市场工资的25%实例2(AAA职能部门负责人)等于市场工资水平高于市场工资的20%5010010050%50%4010010012060%60%125固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/ 低于80分考核等于100分考核为110分51
- 53. 内容项目概览 部分成果举例 部分实施计划举例52
- 54. 推广阻力系统阻力执行阻力原因旧XYZ企业文化影响尽管XYZ债务重组在企业中产生了巨大的影响，但是与其它公司相同，企业文化的改变可能会延迟很久。这种阻力在债务重组成功后很可能会重新抬头旧XYZ习惯XYZ在过去的十年中，已经形成了许多习惯性的方法和流程，这种习惯势力往往在运作公司中表现尤为顽固既得利益新的组织架构、管理流程和薪金、奖赏体系一定会负面性地影响一些干部和员工，导致阻力产生理解为了全面有效地推广新的架构和管理流程，干部和员工的理解将是最主要的成功因素之一。因此若无大量和有效的沟通改变思想将会引起执行阻力技能XYZ的许多企业和集团干部在过去的十年中依赖政府的优越条件在市场中生存，没有形成真正竞争力量和有效技能。但新体系对技能要求较高，对现在资源提出挑战推广时间为了迅速建立新的体系，为重组建立信心和基础，推广时间变得十分紧迫。人力和物力将也可能成为阻力之一提交了XYZ远景、管理架构和流程等成果的同时，小组还预见到了XYZ在管理重组中将遇到的系统和执行阻力53
- 55. 最高层领导层直接参与推广原因影响有效沟通明确职责和推广进展经常性和按时进度检查根据麦肯锡长期经验和分析，最高领导层的直接介入是重大改革成功的最重要原因 组织架构和管理流程推广将在很大程度上依赖于跨部门的合作 干部和员工参加程度和执行力度在很大程度也取决于高层领导在公开场合下和实际的改革决心决定改革成功与否的基础 有效的跨部门协调和互相支持 干部和参与的积极程度一个有效的改革推广，往往取决于干部和员工的理解程度 组织架构和管理重组涉及许多最佳典范的管理方法和思想 架构、业绩审核、战略发展和人员考核四大体系相互依托，全面、有效执行需要整体性的理解真正理解整体方案 提高干部和员工推广和参与的积极性推广工作涉及跨部门，许多公司高级领导 目前债务重组和其它工作已造成了很大的工作量 若无有效的职责说明和推广里程碑很可能影响推广进度明确职责 提高清晰的工作指导 为检查和督促提高良好的基础改革工作在很大程度上取决于前期推广的进度势头 提供高级领导清晰的进度检查根据 对负责人产生动力和压力提高的支持 通过检查和压力，确保推广进度并提出了具体的解决建议54
- 56. 全局负责推广成效 监督、检查推广进度 协调各小组和部门之间运作，提供和保证资源业绩管理推广小组： 组长：xxx xxx、xxx 二级公司总裁，二级公司财务部、战略发展部总经理战略发展推广小组： 组长：xx 二级公司战略 发展部总经理 人事考核推广小组： 组长：xx 二级公司人事部 总经理 组织与管理系统推广 指导委员会： x董事长、x总、x总、x总、x总协调小组： xxx、xxx、 xxx 、xxx支持指导委员会展开推广工作 协调指导委员会和推广小组之间的联系和沟通 提供技术支持及培训全面负责各分管项目推广工作 全面负责推广成效 负责协调集团，二级公司和运作公司之间的推广进度组建了推广小组推广组织架构和流程* * 详细架构和流程请参见董事会文件 55
- 57. 六月周日周一周二周三周四周五周六七月周日周一周二周三周四周五周六推广 进程检查会28411182522951219263306132027431714212853101724182529162330263101724312741118128512192622961320273181522295集团 目标指定会181522296战略发展流程落实会推广 进程检查会291623307推广 进程检查会推广 进程检查会事业 群业绩审核会3071421284x董、高级领导重大会议日程安排2556
- 58. x董、高级领导重大会议日程安排八月周日3061320273周一周二周三周四周五周六31714212843101724317512192629推广进程检查会推广进程检查会二级公司业绩审核会411182518九月周日2731017241周一周二周三周四周五周六2841118252291623307推广进程检查会推广进程检查会集团业绩审核会181522296十月周日181522295周一周二周三周四周五周六29162330631017243174111825185121926297142128411推广进程检查会推广进程检查会6132027310181522295事业群业绩审核会新项目经营计划审核会2916233062951219263二级公司业绩审核会事业群业绩审核会3061320274317142128557
相关PPT