非人事經理的人事管理技巧 64页
- 1. 非人事经理 的 人事管理技巧集推荐人: William.T.W.Hsu 日期： 08/12/2008——————————————————————————————————————— 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010实战精华版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证）
- 2. 你 怎 样 分 配 有 限 的 时 间 资 源人 运作过程 /结果% 你的时间/周% 你的时间/周
- 3. 人 力 资 本策 略结 构 机 器/资 本没有人力，你怎么顶起屋顶？
- 4. 人 力 管 理 过 程面试和筛选人员为你的职员树立目标以及建立衡量尺度激发职员作出更好的表现建立一支高绩效队伍 和职员交流指导和发展你的职员
- 5. 面试以及筛选人员 - 你将设置什么标准？根据你的经验，当你要作出一项商业决定的时候特别是和金钱投资有关的（比方说 50,000新台币），你会考虑一些什么因素？ 决策表述： 条件： 评估程序 %你所花的时间（小时）William Hsu 04/13/2001购买一台新的笔记本电脑
- 6. 面试以及筛选人员 - 你将设置什么标准？决策表述: (产生你自己的实例) 要求： (标准) 你怎样评估你的候选 人？用什么评估？ William Hsu 04/13/2001请在下面列出在你公司筛选人员所需的必要条件：每次评估的花费/每个候 选人评估时间
- 7. 面试以及筛选人员 - 什么是你的信心标准决策表述: 条件： 评估方法 %你所花的时间（小时）William Hsu 04/13/2001 在下面列出两对就象你在上一图表中所述的必要条件，你能 说出在你作决定过程中最主要的区别是什么吗？是什么导致了这 样的差别?A B
- 8. 面试以及筛选人员 - 你将设置什么标准？决策表述: (你自己的实例)条件： (标准) 所使用的评估手段 William Hsu 04/13/2001 为了和前面的作比较，请在下面列出你重新编制的筛选你公司员工所需的条件。必须的 希望的每次评估/每个候选人所花费评估时间
- 9. 面试以及筛选人员 -你在做正确的评估吗 ?William Hsu 04/13/2001请 在下 面 描 述 你 的 评 估 方 法必 要 条 件必须的 希望的 评估候选人所使用 的方法/手段评 估 标 准
- 10. 面试以及筛选人员- 评估你的候选人 William Hsu 04/13/2001 筛选人员大体上是一个招聘部门经理的职责，为了成功地评估候选人以便将他们安置到一个合适的位置上，以下是作出面试评估的关键。智 能工作动机 及特征 个性长处 和局限知识和经验个 体 组 成 的 四 个 基 本 特 征
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- 15. 面试筛选人员-你需要什么帮助？William Hsu 04/13/2001 筛选人员大体上是一个招聘部门经理的职责，为了顺利准确地评估候选人以便将他们安置到一个合适的位置上， 请列出那些你认为需要得到人事部帮助的以及需要提交人事部以便使筛选过程连接起来的材料。对人事部的要求你将提供的数据给 谁项 目
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- 18. 人 力 管 理 过 程面试和筛选人员为你的职员树立目标以及建立衡量尺度 激发职员作出更好的表现建立一支高绩效队伍 和职员交流培训和发展你的职员
- 19. 成为世界级的五个必须做的方面任务愿景组织机构绩效反馈目标/目的结果管理非常清晰 高水平，有激励性 一定时间内一致性有很高挑战性 既有长期的又有短期的 可测量 随时间可做调整层次少 很多绩效单位 （细分的） 职责分明有自主性 （记分卡）“有透明度“ 有内部以及外部的标杆 把某些事物列为公共的迅速可见 (“ 视线可及 ”) 认真改变 自上面下以及自下面上效 果围绕有吸引力的 “结果状态” 有野心的目标的基本原则无误解 总是有新的山峰去攀登对公司有很深的自属感 执行总裁以及主要经理直接领导50-200个单位没有隐瞒 包括同僚的压力减少自满 加强同僚的压力 适当的人从事适当的工作必须的特征
- 20. 为你的职员设置目标和衡量尺度 -是团队的领导人的重要职责William Hsu 04/13/2001 管理者的职责是设立可衡量的目标以及期望得到的下属绩效成果，经过这样做，整个公司会拥有一个清晰的衡量工具和图表以便交流和整合。对你的职员规定一个目标&衡量标准目标 衡量标准 绩效 频率 日期
- 21. 为你的职员设置目标和衡量尺度 -是团队的领导人的重要职责 04/13/2001管理者的职责是设立可衡量的目标以及期望得到的下属绩效成果，经过这样做，整个公司会拥有一个清晰的衡量工具和图表以便交流和整合。 怎样选择和设立目标公司目标 : 销售额 问题的解决 承担合同的义务 新产品/服务 降低成本 职能性目标: # 职员的发展 # 项目的完成 个人目标: 教育 晋升 获得新的技能 参与商业或社会团体 阅读书籍或期刊William Hsu
- 22. 为你的职员设置目标和衡量尺度 -是团队的领导人的重要职责William Hsu 04/13/2001管理者的职责是设立可衡量的目标以及期望得到的下属绩效成果，经过这样做，整个公司会拥有一个清晰的衡量工具和图表以便交流和整合。设置目标的原则要 S 明确 M 可以衡量 A 可以达到 R 现实性 T 时效性 对目标进行测量 定时执行 必要时改正 奖励突出的成绩
- 23. 描述的等级买一辆小轿车买一辆车购买一个运输工具买一辆红色四门 小轿车???吃东西目标设置的常见缺失
- 24. 成绩衡量的等级买一辆小轿车买一辆车购买一个运输工具买一辆红色四门 小轿车???便利时尚 信心货物运输?社会地位 安全 信心 时尚目标设置的常见缺失
- 25. 什么是绩效的衡量？William Hsu 04/13/2001 定 义 绩效是从数量上和质量上来评估一个实体（国际企业、组织机构、程序、团队、个体）完成它任务和目标、采取行动步骤或取得竞争力的程度。 目 的 衡量为实现商业策略所实施的活动和必须的程序。 为你的职员设置目标和衡量尺度
- 26. 成绩衡量的等级信 心时尚 信心 货物运输?社会地位 安全 信心 时尚% 人们有能力购买的 % 灾害事故幸存率 % 需要用的时候可以用到的 % 年度公认的最佳% 公认最佳 % 需要用的时候可以用到的% 需要用的时候可以用到的 可以装％货物 可以装大量的货物可以代替我们走路的任何事物1 2 3 4 5 哪个差距 最大？高 低要 求高低尺 度
- 27. 理 解 衡 量 方 法 衡 量 定 义 目 标 特征、结果、要 简要描述什么是你要衡量的 求或你想要的数 ，单位，范围，时间，规则 绩效等级 据的参数 如果你正在改善或已经达到 目标，你将怎么样来测定。 例子： 准时交货 在到期前顾客收到的货物的％ 我们98%的 到期日期= 顾客原来约定的时间 定单能准时 延迟= 在应交日期后的任何一天 到达 到达顾客
- 28. 衡量的方法到哪里去找 ? 来 源 衡量方法 频 率 公 式 目 标 基础条件 责 任
- 29. 衡量的方法到哪里去找 ? -S-I-P-O-C 模式实例: 招募输 入程 序 结 果 工作说明 知 识 技 巧 信 息 支 持-制程控制 来源 计划 资格确认 筛选 录取通知 签约雇佣 定向 正式职员 -成功招募合格 的雇员 - 准时报到 -零过失品质 -合理的成本 供应商成 效顾客满意 生产力提高 增长收入 税前利润增长 得到人事部 的信任 William Hsu 04/13/2001 学校/联系/工厂
- 30. 成绩衡量的等级买一辆小轿车 买一辆车购买一个运输工具 买一辆红色四门 小轿车???信 心时尚 信心货物运输?社会地位 安全 信心 时尚
- 31. 成绩衡量的等级信 心风尚 信心货物运输?社会地位 安全 信心 时尚% 人们有能力购买的 % 灾害事故幸存率 % 需要用的时候可以用到的 % 年度公认的最佳% 公认最佳 % 需要用的时候可以用到的% 需要用的时候可以用到的可以装％货物 可以装大量的货物 可以代替我们走路的任何事物 1 2 3 4 5 哪个差距 最大？高 低 要 求高低尺 度
- 32. 薪资福利差距分析任务:供给雇员“ 需要知道的信息“、工资及税务服务、与绩效相联系的薪资组合以吸引、激励、保留员工，并获得员工主观能动性。运营行为频率衡量基本条件假如现在不行那什么时候可以？1. 2. 3每月提供工资条 4.提供新雇员的职前培训和引导 5. 6.执行成绩评估回顾 7执行薪资调查 样本提供给你一个基础，让你的操作行为更现实可及。
- 33. 作用: 衡量及运作计划 运营计划或活动 衡量方法 （公式）目标 (KPI)行动计划 (关键主动) 谁负责 ?William Hsu 02/21/2001练 习
- 34. 作用: 衡量及运作计划问：提供这项服务的基本目的是什么？制造这个产品？列出你为完成目标（KPI）的年度、季度、 月度或周计划。定义你怎样衡量运作计划成功的公式。 -参数 -结果 -特征 -单位….规定%，#，比率， 单位或你想完成 的其它参数的等级 William Hsu 02/21/2001运营计划或活动 衡量方法 （公式）目标 (KPI)行动计划 (关键主动) 谁负责 ?
- 35. 人 力 管 理 过 程面试和筛选人员为你的职员树立目标以及建立衡量尺度 激发职员作出更好的表现建立一支高绩效队伍 和职员交流培训和发展你的职员
- 36. 激发职员工作----------- 你第一件要做的事William Hsu 04/13/2001人 们来工作的目的各种各样。， 因而来激发他们工作是一个十分复杂 的程序，请列举在你经验中曾经使用过的最普遍通用的方法。 方法 频率 效力(低/中/高)
- 37. 激发职员工作-什么使你的职员感到灰心 ?William Hsu 04/13/2001人们来工作的目的各种各样。， 因而来激发他们工作是一个十分复杂 的程序，你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？影 响 雇 员 士 气 的 事 物雇员的年龄 职业级别 工作本身 考虑周到的领导阶层 企业文化，或雇员对公司的感觉 领导阶层的风格 士 气升降
- 38. 激发职员工作-什么使你的职员感到灰心 ?William Hsu 04/13/2001人们来工作的目的各种各样，因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序，你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？ 挫败的过程 失 望愤 怒被排除在外放 弃定 置
- 39. 激发职员工作-影响挫折的因素William Hsu 04/13/2001人们来工作的目的各种各样，因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序，你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？ 影 响 挫 折 的 因 素 1. 需求水平； 2. 达到渴望目标的程度； 3. 动机力量； 4. 隐性的困难 5. 个人的人格特征
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- 42. 食物和水保护和安全归 属他人尊重自尊 自我实现价值与内涵授权声望社团住房供给 薪 水激 励因素指 导 讲述文化马斯洛需要层次理论
- 43. 人 力 管 理 过 程面试和筛选人员为你的职员树立目标以及建立衡量尺度 激发职员作出更好的表现建立一支高绩效队伍 和职员交流培训和发展你的员工
- 44. 建立一支高绩效的团队- 是一个领导者的指导角色William Hsu 04/13/2001 管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色 ，你需要知道的是 : 1. 你的领导风格 2. 团队发展的步骤 3. 团队的动力 4. 指导技巧
- 45. 建立一支高绩效的团队-是一个领导者的指导角色 William Hsu 04/13/2001管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色 ，你需要知道的是 : 共同价值观 相互依赖 表达的感觉 奉献 人际关系的技巧 一致性 强度 信任 冲突解决 倾听 舆论 协作 强调团队强 弱 一个组群？ 一个团队？
- 46. 建立一支高绩效的团队-领导角色 William Hsu 04/13/2001低高构 成 需要考虑的事项高俄 亥 俄 州 的 领 导 行 为 象 限
- 47. 建立一支高绩效的团队- 开始了解你的领导风格William Hsu 04/13/2001独裁的领导共 享的领导自由放任 的领导高生产力高士气 高士气 和生产力低中高15 10 5 15 105T:关注任务P:关注人关于任务和人的平衡导致了共享领导原始资料:Pfeiffer J.W. 和Jones.J E(eds) 人际关系训练的构造手册. 1974, p12.
- 48. 人们对领导的期望是什么？ 美国的管理者经过七年以上的观察发现关于“你希望和敬佩领导什么”这个问题的回答有着显著的一致性。诚实 87% 有能力 74% 有远见 67% 鼓舞人的 61% 聪明的 46% 公正的 42% 气量大的 38% 鼓励的 35% 坦率 33% 有想象力的 32% 可 靠的 31% 来源:建立可信性因素，最好的实践杂志, ,1994年1月
- 49. 建立一支高绩效的团队-做一个成功的团队领导人对团队的成绩负责 做你自己 发展一个目的指南来激励你和其他人 坚持追求你的目的指南 发展你的自我表现 倾听内在的声音 向那些能帮助你的学习 让你关心的事情发生 不要把成功或失败全部地归咎于外部环境
- 50. 建立一支高绩效团队-领导者的任务团队的发展 进程特 征 马斯洛 的需要层次 合 作 (履行) (标准) 主张 (激烈的) 包容 (组成)相互依赖的 独立的 依赖的直接向外指向 共有目标的能量集中于内在 竞争的能量在团队成员 内部流转的能量 自我实现自尊 他人的尊敬归属感
- 51. 人 力 管 理 过 程面试和筛选人员为你的职员树立目标以及建立衡量尺度 激发职员作出更好的表现建立一支高绩效队伍 和职员交流培训和发展你的职员
- 52. 和你的员工沟通- 把事情办好的关键 William Hsu 04/13/2001 假如员工没有领会你的讯息 ,意味着你没有沟通， 假如传达之后没有任 何行动同样也不算沟通，沟通是你和你的员工联成一片的唯一方法，还是分 享知识的基础。 猜猜看，什么是我想要沟通的？发送者接收者 , , ,
- 53. 和你的员工沟通- 把事情办好的关键 William Hsu 04/13/2001 管理人员是那些通过别人把事情办好的人， 管理人员的任务是设立一个清晰的 目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。 沟 通 步 骤发送者接收者编 码媒 体传送者解 码
- 54. 和你的员工沟通- 把事情办好的关键 William Hsu 04/13/2001管理人员是那些通过别人把事情办好的人， 管理人员的任务是设立一个清晰的 目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。为什么沟通失败？ 是哪里和什么做错了？发送者接收者编 码媒 体传送者解 码
- 55. William Hsu 04/13/2001有效沟通有任何技巧吗？发送者接收者编 码媒 体传送者解 码 和你的员工沟通- 把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人， 管理人员的任务是设立一个清晰的 目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。
- 56. William Hsu 04/13/2001沟通的一些技巧 在试图沟通之前，先阐明你的观点 检查和分析每一沟通背后的真正目的 在沟通之前考虑所有的生理和心理情况 向他人咨询,若合适,采取之 考虑你沟通的可能的内容及暗示 尽可能经常给你的沟通接受者一些东西或帮助 追踪沟通 沟通为了明天也为了今天 保证你的行动反映了你沟通的意图 学会有效地倾听 和你的员工沟通- 把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人， 管理人员的任务是设立一个清晰的 目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。
- 57. 人 力 管 理 过 程面试和筛选人员为你的职员树立目标以及建立衡量尺度 激发职员作出更好的表现建立一支高绩效队伍 和职员交流培训和发展你的职员
- 58. 发展你的员工的训练- 管理者就是教练传 统 管 理 老板的支配感员工的被迫感 指示 劝说 争论 放权 管理者的任务简单地说 - 做好工作，成长员工 时间和成本压力限制了后者。 训练是有双重效力的一个方法
- 59. 发展你的员工的训练- 对于成长的你的个人计划 William Hsu 04/13/2001 管理者的职责是发展和帮助你的员工和公司一起成长 。通过发展员工，管理者 同样创造了在公司里个人发展的机会，,对于管理者和员工来说这是一个双赢的解 决之道。 发展员工的一些技巧指派计划学习 参与团队讨论 介绍他们的工作 参加一个会议 转换工作 参加一个培训课程 指派顾问/教练 鼓励自学 绩效和自我提升/学习挂钩 通过实践来学习
- 60. William Hsu 04/13/2001有效训练的一些技巧知道手头的课题 选择正确的时机. 根据行动而不是特性来考虑 清楚地沟通 给出清晰传达你的意图的反馈 学会处理情绪 允许个体的差异. 以参与者的姿态提出具体的可选择的行为/行动 设置清楚的目标并追踪任务 让下属增加改变 鼓励持续改善 正向加强 发展你的员工的训练- 对于成长的你的个人计划 管理者的职责是发展和帮助你的员工和公司一起成长 。通过发展员工，管理者 同样创造了在公司里个人发展的机会，,对于管理者和员工来说这是一个双赢的解 决之道。
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