集團型企業財務管理模式探討
- 1. 集团型企业 财务管理模式探讨
- 2. 财务管理与企业战略的关系 为实现企业的战略目标，财务管理的任务不仅是对企业的内部资源进行合理配置和使用，更重要的是，要对企业的经营行为进行约束性管理，确保企业各种资源的运用与企业的经营战略保持一致。 一个优秀的战略经营计划，可以预测出未来的收益，但不能保证收益的实现。要将经营计划变为现实，需要有切实可行的实施手段来确保经营者的经营行为与战略目标的一致性，实施效果与目标设计的一致性，企业资源使用方向与战略发展目标的一致性。
- 3. 一个企业要完成其战略经营计划 需要哪些资源？人 财 物 财务管理主要管什么？ 资金 资产
- 4. 财务管理与企业战略的关系 企业支配和使用资金、资产的行为，是直接影响企业经营计划实现的重要因素，建立财务控制体系是对企业经营计划实施过程的动态管理，是保证企业战略目标实现的必要手段。 财务管理主要是通过对财务权力的控制来保障企业资金资产的有效使用，确保企业完成经营计划。 企业经营者可运用财务管理这一工具，合理配置和使用企业资源，保证资产的安全，杜绝浪费，提高运营效率
- 5. 一套有效的财务控制体系，通常包括四个方面： 财务制度控制 财务组织结构控制 财务程序控制 财务预算控制
- 6. 一、财务制度控制
- 7. 财务制度控制的基本原则 1、合规性原则 企业经营首先要合法、合规。 关于企业经营已公开颁布的主要法律法规有： 公司法 税法 证券法 企业会计准则 会计法 地方政府的财政税收政策 这些法律法规均制约着企业的行为，企业财务制度不能与之相抵触！
- 8. 财务制度控制的基本原则 2、一致性原则 （1）与企业的价值观、经营战略保持一致 e.g. Shell的“健康、安全和环保原则”： “在全球任何地区设立的企业，应确保劳动者工作环境的健康和劳动安全，企业所在地的环境得到保护”
- 9. 财务制度控制的基本原则 2、一致性原则 （2）与企业的其它管理制度保持一致 e.g.生产、销售、采购、投资 （3）与企业的内部控制程序保持一致 采购付款程序 销售收款程序 生产程序 筹资、投资程序
- 10. 财务制度控制的基本原则 3、统一性原则 帐务处理要统一 财务系统要统一 考核指标要统一 统一的会计科目（会计编码 COA） 统一的会计期间（4、4、5 或 5、4、4） 统一的本位币 统一的成本核算方法（Inventory cost, transfer price, etc.)
- 11. 4、严谨性原则 财务制度应尽量周密完善，防止漏洞，力求将企业的整体风险降到最低程度。 一套严谨完整的财务制度可以防患于未然，使企业避免一些潜在的风险，或将风险控制在公司可以承受的范围内 e.g. 对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权批准程序；不相容岗位必须分离；相关机构和人员应相互制约 对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度 各资金使用部门应严格遵守授权与批准程序及权限范围的规定
- 12. 财务制度控制的基本原则 5、明确性原则 财务制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中出现不合规现象。 e.g. “对违反国家规定或公司财务制度的票据一律不予报销，如领导坚持办理，会计人员应坚持原则。” “违反本规定造成重大损失的，将追究相关人员和部门的经济责任。”
- 13. 财务制度控制的基本原则 6、务实性原则 制定财务制度，既要遵循《企业会计制度》，又要考虑企业的实际情况，如果盲目引进国外先进的财务控制系统，或照搬国内其它企业的成功模式，不考虑企业的自身状况，就会造成制度与实务脱节 。 很多企业财务制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障 ERP, BPR
- 14. 世界上有两种制度 一种是写在纸上的制度， 另一种是印在全体员工心里贯穿于整个业务流程中的制度。 目前有许多企业的管理制度只停留在书面上，没有落实到工作流程之中！
- 15. 如何将管理制度印在员工心里？1、建立规范的业务流程，定义每个岗位的职责权限 2、尽量以事前控制代替事中控制和事后控制 3、对员工进行培训 4、考核与奖罚 要让员工知道违反制度的代价
- 16. 集团型企业如何对子公司实施有效的财务制度控制？1、管理制度对接 （立法） 2、建立管理制度要与梳理业务流程结合起来 （务实） 3、有条件的企业可运用信息管理系统对子公司财务状况进行实时监控 4、内部审计 5、正确处理好母公司与子公司集权与分权的关系
- 17. 集权性管理的利弊 利： 1、决策成本低 2、管理效率高，有利于母、子公司之间的资源配置与战略协调 弊： 1、风险大，决策的正确与否完全取决于决策者的业务判断力和决策水平，若母公司决策失误，可能对整个企业集团的业务发展产生不利影响，甚至走向衰败 2、子公司主观能动性的发挥受到一定影响 3、决策周期较长，无法对市场做出快速反应
- 18. 分权性管理的利弊 利： 1、能更快地适应市场、技术等外部环境的变化， 2、有利于调动子公司员工的工作积极性 弊： 1、容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略效能被削弱的局面 2、母公司对子公司只看结果，不计过程，管理容易失控，使预期目标无法实现 3、子公司若违规操作，母公司未能及时发现和纠正，将对整个集团的声誉造成影响
- 19. 一个比较成熟的财务控制体系，应当是集权与分权的结合 母公司与子公司之间集权与分权的程度，应视企业的实际情况和内外部环境而定
- 20. 内部环境1、子公司基础管理工作是否完善 （后台） 2、子公司的数量和母公司的管理幅度 3、子公司对于母公司总体战略的重要程度
- 21. 外部环境五种基本竞争力量 1、行业中是否出现了新的进入者 2、市场上是否出现了本企业产品的替代品 3、客户的需求与购买力有何变化 4、供应商是否改变了供货条件 5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略
- 22. 母公司应根据外部环境的变化，结合集团的具体情况，建立一套集权与分权相结合的财务管理制度，既要权限分明，又要保持一定的灵活性 可根据子公司战略位置的不同，赋予其不同级别、不同层次和不同重要程度的财务权力，并要求它们分别承担相应的财务责任，形成一种相对集权或相对分权的财务管理体制
- 23. 在处理集权与分权的关系方面，一些跨国公司的经验值得借鉴 1、母公司将子公司的投资决策权高度集中 西门子集团的“黄金财政”原则： 一切财政决策都要从全局考虑 德国赫希斯特集团规定 子公司所有资本性支出都要上报母公司审批 2、母公司统一领导集团下属子公司的经营决策活动 根据德国的“股份法”，母公司董事会对企业的自主经营权也延伸到子公司，母公司有权就经营方面有关事宜向子公司发布命令，子公司必须服从。
- 24. 在处理集权与分权的关系方面，一些跨国公司的经验值得借鉴 3、子公司有相对独立的自主经营权，按母公司的经营方式与经营战略，制订出适合自身实际情况的经营方针与经营策略，相对独立地自主经营；子公司可以向母公司提出自己的投资方案，获得批准后方可实施 4、子公司的资本增减、下设子公司和其他公司的投资、重要建设改造项目、年度预算等，均须提前向母公司报告 5、有些集团将子公司的融资活动也纳入母公司的控制体系
- 25. 讨论：1、杰克韦尔奇对GE的管理模式属于集权式还是分权式？ 2、杰克韦尔奇的“数一数二哲学”是否适合中国的集团型企业？ 3、中国的集团型企业是否应实施多角化经营战略？ 4、无边界企业的管理概念是否适合中国的集团型企业？
- 26. 二、财务组织结构控制
- 27. 组织结构控制的原则 1、目标统一 组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于企业战略的实现，财务机构设置应以实现企业财务管理目标为宗旨 BIG COMPANIES used to follow a simple rule of organizaional design:"structure follows strategy." With this approach, executives would first set their strategy and then define the organizational model that best supported it. organizational structures must now be as supple and adaptable as the strategies they reflect. "Our strategy is our organization." - Sir John Browne British Petroleum
- 28. 组织结构控制的原则 2、分工协作 按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力 不相容的职务必须相分离，相关机构和人员应相互制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制 有分工还要有协作，企业目标的实现，需要销售、生产、研发、财务、人力资源等各部门之间的密切配合和团队合作，企业管理层必须协调好各部门之间的关系
- 29. 组织结构控制的原则 3、权责一致 各单位和部门的职权与职责必须相当，使财务权利与财务责任协调一致 如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任 如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团利益的现象
- 30. 集团型企业的财务组织结构控制（一）合理划分母公司与子公司的财务权限 企业的主要财务管理活动有哪些？ 筹资活动 投资活动 营运资金管理 利润分配 上述活动哪些应由总公司控制？ 哪些应授权子公司？
- 31. 集团型企业的财务组织结构控制（二）财务人员的委派与管理 人是企业管理中最重要的因素，任何一套财务制度，无论它制定得多么严谨完善，如果没有财务人员负起监督和控制的责任，其实施效果将会大打折扣 对财务人员实行委派制是一种比较有效的管理方法，它包括3种方式
- 32. 集团型企业的财务组织结构控制（二）财务人员的委派与管理 1、集中管理方式 各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司 e.g.联想集团实行的财务机构“派出所”制
- 33. （二）财务人员的委派与管理集中管理方式的利弊 利： （1）实现了统一管理，有利于母公司财务制度的实施 （2）加强了专业化管理，有利于提高财务人员素质 （3）有利于统一核算口径与方法，提高财会信息质量 （4）有利于财会人员正常行使职权，解决了“顶得住站不住”或“站得住顶不住”的问题。 弊： 与业务单位的联系不够紧密，容易造成某些方面的脱节
- 34. （二）财务人员的委派与管理2、双重管理方式 各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司 利： 加强了财务管理部门与其它部门的分工协作，避免了工作的脱节，又体现了一定的垂直领导 弊： 财务管理人员的人事和工资关系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度
- 35. （二）财务人员的委派与管理3、重点管理方式 各子公司财务管理部门的正职由母公司委派，其人事关系和工资关系保留在母公司，副职则由子公司委派，这样，可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展 各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内 进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上工作时间过长可能发生的营私舞弊现象。
- 36. （三）财务机构的设置1、母公司财务机构的设置 母公司作为集团的战略决策中心，其财务管理的主要职能是根据集团总体战略规划和业务目标，协助各子公司管理层合理地配置资源，形成具有独特竞争优势的业务模式，并建立起相应的财务核算分析系统和绩效考核系统，领导集团主要财务活动，管理集团的整体风险 组织结构
- 37. 三、财务程序控制
- 38. 财务程序控制的基本原则 1、与企业的战略目标保持一致 财务管理活动是为企业经营活动服务的，企业的财务决策是一种管理决策行为，财务管理的监督控制职能，是企业内部对经营过程进行控制的重要组成部分，财务控制的目的，是为了企业总体战略目标的实现。
- 39. 财务程序控制的基本原则 2、预防损失、管理风险 风险可能给投资人带来超出预期的收益，也可能带来超出预期的损失。一般说来，投资人对意外损失的关切，比对意外的收益要强烈得多 一套科学、高效的财务控制程序，有助于最大限度的提高效率，并有助于把浪费、非故意错误以及欺诈降到最低点 应把预防风险的原则融入基本管理工作程序的设置之中。 e.g.在现金管理程序中，将现金结算最高点规定在2,000元／单笔业务，并同时规定对资产性产品和商品产品的采购不得使用现金结算方式 通过上述设置，可以将企业现金管理风险降到最底线！
- 40. 财务程序控制的基本原则 3、责任与权限相匹配 根据管理的责任将企业的财务权限分级授权，防止因权力过度集中而造成重大风险的不可防范。同时，将财务预算控制责任和风险控制责任与经营目标相结合，按管理的责任和财务权限进行匹配，分解成若干子目标，实现同级财务管理权限、经营目标和风险控制目标的统一，防止权限使用与承担责任之间的背离 根据匹配的原则，应明确各级财务权限的风险控制责任、处置风险的权限范围，将分级控制风险的目的，融入企业日常财务控制程序之中，通过对日常程序的检查、反馈和处理，形成预防风险的财务控制系统
- 41. 财务程序控制的基本原则 4、有效利用企业资源 对投资者来说，当他投入的资金增值时，他会认为是经营者对其资金的有效运作，等值为无效运作，减值则是错误的运作 企业资金的增值源于企业经营过程中对资源的有效规划、控制与运作，闲置的资源是不会增值的，它只会使企业的资产贬值 企业的财务控制程序的设置，应以最大限度地利用资源、防止资源的浪费和闲置为原则。例如规定企业各类存货的最高和最低存量控制点，可以将资金的沉淀降低，提高资金的有效利用率，加速运营资金的周转
- 42. 财务程序控制的基本原则 5、防止岗位利益冲突 由于组织结构的精简和减员增效的压力，企业内部专业化分工日益明确，在财务权限的设置上，必须注意防止因组织结构精简而产生的岗位利益冲突 应避免将收入和支出的决策权集中在一个岗位上，也应避免将批准付款和审核付款的权利集中于一人，造成权利的不可控制，合理的程序设置应能通过业务运转在上下程序之间达到自动互相稽核和互相监督的功能
- 43. 财务程序控制的基本原则 6、可实施高效率运作 对于风险的防范，既要有一定的战略高度，又要计算管理成本，必须有对处置例外事件程序的灵活机制 通过分析风险发生的概率和控制目的，在管理程序中设置必要的内部控制关键点；根据风险控制的目标来设置控制程序 有所控有所不控
- 44. 财务程序控制的基本原则 6、可实施高效率运作 按这一原则，对于每一步控制程序和环节，以及控制责任和预期目的，都应有清晰明确的定义，避免模糊和防止理解上的偏差 同时高效率原则要求程序可以自动处理一些例外事件，并及时反馈任何例外事件的影响，避免为控制所有风险而重复设置，使程序僵化；也避免了因过于强调组织精简而忽略必要的相互控制设置 e.g.可以通过重要性分析来确定当期控制重点:如果企业成本结构中,人工成本占总成本的比例超过30％，而办公费用仅占0.2％,前者超预算1％，后者超预算5％，哪一个应该是控制的重点？
- 45. 财务程序控制的基本原则 7、自动反馈和及时纠正 财务控制程序是一种监督工作活动过程的程序，它是用来保征企业经营计划的实施，并不断修正计划执行过程中出现的偏差。控制程序的重要性在于它可以发现企业目标是否在按计划完成，上级授予的权力是否被滥用 在控制过程中，除了要根据计划阶段形成的目标制定行为标准、落实实施计划外，更重要的是通过控制程序可以发现偏离计划目标的偏差，及时进行调整，以保证公司总体战略的实施
- 46. 财务程序控制的基本原则 7、自动反馈和及时纠正 无论计划程序设计得多么周密，在执行过程中总会因各种各样的例外情况需要对程序进行修订。一个有效的控制程序，应能自动反馈管理过程中的显著偏差，而且应该可以提出如何纠正偏差的建议，即在指出问题的同时，给出解决问题的方法。
- 47. 设置财务控制程序的方法在设置程序时，首先应考虑如何防范任何有可能影响经营目标实现的风险；设置财务控制程序的过程，也是分析预测企业在运营中可能遇到的各种风险，研究和寻找预防风险、降低损失的方法和措施的过程 （一）分析风险 风险是客观存在的一些没有被认识到的变量或事件，风险损失是由于这些变量本身的不确定性造成的，它的客观性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每种后果发生的概率”
- 48. 设置财务控制程序的方法（一）分析风险 风险的发生对企业来说，有些是直接经济损失，有些会影响企业未来的成长与发展，甚至可能威胁到企业的生存 在市场经济环境中，各种经营风险是客观存在的，但发生的概率不同，对企业所造成的影响程度也不同： 有些风险可以控制和转移；有些风险可能会给企业造成巨大损失和影响，也可能会转化为收益；有些风险，可能在发生时并不影响企业的运营，但对企业的长久生存与发展却是一种潜在的威胁；有些风险，发生的概率较高，而且会带来一定的经济损失，但不一定妨碍公司业务的发展
- 49. 设置财务控制程序的方法（一）分析风险 由于各企业的组织结构、财务管理基础建设、自身的抗风险能力和市场地位不同，当同样的风险发生时，对不同企业的影响程度也各不相同 可采用风险排除法，通过对可能发生的风险进行定量分析，确定需要控制风险的层次，并针对需要控制的风险关键点，设置有效的“内部控制关键点”，以便在日常财务管理工作中，对影响完成本公司经营计划的重大风险中的关键环节进行有目标的实时监控
- 50. 设置财务控制程序的方法（二）评估风险 有些风险，因发生的概率高，显而易见；而有些潜在的风险，不一定具有可预见性；还有一些风险，虽然本企业从未发生过，但在其他企业或社会上已有案可寻 利用风险评估矩阵，通过评估风险发生的概率和可能造成的财务损失来识别判断影响企业目标实现的潜在风险
- 51. 0 1 2 3 4 5 高不 可 接 受 区中 等低较 高风险级别风险发生概率
- 52. 支票印鉴章- 法人 印鉴存于会计处 风险 可以实施的控制方法 实施之优劣分析 目的：法人对任何支付目的负责 目的：方便支付 1、可能被出纳或会计私自使用 1、印鉴在财务保管，每次使用登记 1、不能排除被盗用的机会 控制要求：不可滥用 对控制要求：无法保证 2、发现的时间至少在30天之后 2、法人自己保管 2、可能付款时间会延误 3、改法人手签 3、银行是否接受 例：关予支票签署印鉴章保管问题的风险分析
- 53. 设置财务控制程序的方法（三）自我评估风险的基本程序 1、梳理业务流程，找出薄弱环节 围绕企业目前的业务链进行梳理 采购付款 销售收款 生产 筹资、投资
- 54. 1、供应商信息管理供应商信息层次供应商公司名称地址业务目的地Site ASite BSite C业务 目的地 采购付款程序
- 55. 2、请购管理物料需求固定资产请购单供应商信息库供应商生产计划采购部订单各部门请购销售订单库存车间MRP采购付款销售部
- 56. 3、询价管理请购信息库PO报价单查询打印/发送询价单供应商自动创建供应商列表请购单采购付款采购部NoYes
- 57. 二维匹配 开票数量 <= 订单数量 发票单价 <= 订单单价 三维匹配 开票数量 <= 订单数量 发票单价 <= 订单单价 开票数量 <= 接收数量 四维匹配 开票数量 <= 订单数量 发票单价 <= 订单单价 开票数量 <= 接收数量 开票数量 <= 接受数量发票 – 与采购订单匹配 二维、三维及四维匹配
- 58. 采购订单的分层审批权限公司经理可以审批任何金额的订单部门总监可以审批100000元以下的订单供应科科长可以审批50000元以下的订单5、付款审批采购付款
- 59. 1、客户信息管理客户类客户信息层次客户公司名称地址业务目的地信用额度付款表现业务量Site ASite BSite C业务 目的地销售收款
- 60. 2、订单处理流程客户订单录入仓库发运计划订单预订标准订单 处理流程关闭订单 应收订单销售收款信用额度检查
- 61. 3、货物发运仓库信用检查订单发运 A 日期 A发运 C 日期 C发运 B 日期 B实施暂挂预留库存销售收款
- 62. 3、货物发运发运延迟发放运费订单确认交货/启运挑选单销售收款
- 63. 4. 应收款管理程序销售收款
- 64. 设置财务控制程序的方法（三）风险自我评估的基本程序： 2、根据公司对风险的可承受能力，确定对风险的控制责任级别； (1)对某些级别的风险控制责任可以直接设置在业务链的运营程序中，使用量化的财务权限的风险责任来区分 (2)对某些级别的风险控制应采取转移措施，如采用租赁、保险等措施 (3)对某些级别的风险控制责任必须由较高的管理层执行，如废弃财产处理、对外投资决策的最终批准等
- 65. 设置财务控制程序的方法（三）风险自我评估的基本程序： 3、评价公司风险控制现状，提出改进办法 控制是否足够 在现有的控制权限范围内是否有相冲突的权限，造成对适当的风险无法控制 (2)控制是否在适当的级别实施 根据岗位和业务级别，检查是否在适当的级别授予适当的权限和控制责任 (3)改进的方法 需采用什么措施或管理工具加以改进
- 66. 设置财务控制程序的方法（三）风险自我评估的基本程序： 4、跟踪实施、检查和反馈结果 （1）根据自我评估的结果完善组织结构设置 （2）根据评估中发现的弱点修订管理制度 （3）根据评估中提出的改善方法完善程序设置 （4）设置独立的监督机构来监督实际执行情况
- 67. 设置财务控制程序的方法（四）使用风险控制自我评估法的主要步骤 1、成立项目组，使用《自我评估风险工作表》(RASA)进行自检，定义现存的风险等级 1＝在适当的层次没有控制 2＝不严谨和不适用的控制，必须找出需要改进的方向和达到标准的方法 3＝在适当的控制层面已达到基本控制要求，但仍存在着需进一步改善的地方 4＝在适当的控制层面已经有很好的和足够的控制，没有需要改进的地方 2、通过自我评估等级分数的评定，确定企业财务管理程序中急需解决的关键控制点，制定改善行动计划
- 68. 设置财务控制程序的方法（四）使用风险控制自我评估法的主要步骤 3、确定责任人和完成时间，由执行者去落实 4、根据自我评估评分表和改善计划进度表，进行审计反馈，跟踪改进的状况 5、阶段性总结，根据上次制定的目标，评估改善的实际效果
- 69. 设置财务控制程序的方法（五）改进财务管理程序的几个要点 在组织结构方面，应明确界定管理责任者的职责范围，明确所授权力的权限范围。 明确定义各项政策及其界限，防止出现政策的灰色地带,明确定义执行程序的标准，防止业务部门因理解上的偏差而在实际执行过程中偏离方向 对财务管理权限实行分级授权,防止因财务权力过于集中而失去对权力的有效控制。 明确执行监督职能的责任人，防止控制程序在执行过程中被改变 通过内部审计评估财务控制程序的执行效果 e.g.《审计后改进表》
- 70. 四、财务预算控制
- 71. 管理过程最重要的两件事做正确的事情 和正确地做事情 做正确的事情 - 改进企业的效能 与企业的外部环境相关 - 计划职能 正确地做事情 - 提高企业的效率 与企业的内部流程相关 - 控制职能 哪一个更重要？
- 72. 如何做正确的事情？做好战略规划 如何制定正确的战略规划？ 通过对企业生存环境和内部条件的分析，找出关键成功因素，制定出一份详细的策略性经营计划书。
- 73. 什么是预算？预算是一种战略思考的方式与过程 预算是一项财务工程，它将企业的战略目标数字化，分解成为一个个具体的、可以衡量的作业目标和计划 预算是一种动态管理工具，利用它可以对公司战略计划在实施过程中出现的偏差随时予以修正和调整
- 74. 有效的管理方式1、找到适当的人才(选才) 2、建立投资中心(授权) 3、陪同管理层做好预算(计划) 4、经营结果利润分享(考核)
- 75. 预算的编制程序 - 经营计划的制定过程
- 76. 年度计划的主要内容1、市场销售计划 -本地区的市场销售是呈上升还是下滑趋势？ -竞争对手采取了哪些新的竞争策略？ -我们的销售渠道、销售模式、销售网络的建设能否适应竞争的需要？ -是否需要对销售渠道与网络进行整合？ -是否要开辟新的渠道，扩大网络？ -几种产品中哪些是主打产品，哪些次之？ （产品的生命周期） -客户及消费群体消费倾向有何变化？
- 77. 年度计划的主要内容 2、生产计划 3、采购计划 4、资本性支出计划 5、人力资源计划 - 需招聘（裁减）员工人数 - 培训费用预算
- 78. 制订年度计划应注意：以企业的经营计划书为基础 做出下年度详细的行动计划 明确要实现哪些目标和如何实现 用金额和时间表来计划、控制各行动计划的投入与产出绩效 对突发事件的应急计划
- 79. 销售预测常见的问题： 对目标、 预测和营业计划混淆 缺乏绩效指标、衡量及奖励制度 各做各的、未整合资源 算多不如算少 未考虑产品组合
- 80. 有效销售预测的成功条件：1. 要使销售人员认识到销售预测是企业经营计划中最重要的部分，必须当作一件重要的事情来做 2. 销售预测不等于销货计划 3. 依据需求量而不是销售量 4. 沟通、协调、合作 5. 克服本位主义、各做各的 6. 使用有效的预测工具(举例)
- 81. 做成本费用预算时应注意区分： 变动成本/固定成本 可控制成本/不可控制成本 直接成本/间接成本 附加值成本/非附加值成本 策略性成本/非策略性成本
- 82. 将成本区分为变动成本和固定成本 确定产品组的贡献毛益 积极引导销售收入由低贡献毛益产品转向高贡献毛益产品 在生产能力有限的情况下，找出并集中生产“单位工时贡献毛益”(CPH)高的产品。 成本决策建议：
- 83. 应收帐款管理指标1、回款额 - 应收款帐龄分析表 过期应收帐款的比例 坏帐的比例 坏帐准备的提取 - 按应收帐款帐面余额提取(e.g.) - 根据发生坏帐的概率提取
- 84. 应收帐款管理指标2、应收帐款周转天数 国内计算方式 I) 应收帐款周转次数= 赊销收入净额/应收帐款平均占有额 ii) 应收帐款周转天数= 360天/应收帐款周转次数 外国公司常用的方式(DSO举例)
- 85. 存货管理指标1、存货周转次数(PRC) = 销售成本/(期初存货+期末存货)/2 存货周转天数= 360 / 存货周转次数 DOS= 360天/12个月销售成本总额/ 12个月存货平均额 2、存货循环时间(cycle time) - 供应链管理 3、存货变现损失 (IOS)
- 86. 固定资产与无形资产： 不随意扩充固定资产 - 高固定资产意味着低流动资产 重视无形资产开发 - 通过产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力 - 通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度 - 通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势
- 87. 设备投资决策应提供的财务数据1. 投资后，固定成本将增加多少？ 2. 投资后，盈亏平衡点将变成多少？ 3. 投资后，利润能增加多少？ 4. 投资后，营业额能提高多少？ 5. 投资后，营运资金会增加多少？
- 88. 流动负债的预算与管理 应付帐款 - 供应商 预收货款 - 客户 其它流动负债 应付工资/福利费 - 员工 应交税金 - 税务局 应付股利 - 股东 预提费用 - 企业已预提计入成本而尚未支付的费用。 预测数字应尽量准确！
- 89. 衡量企业流动性的一个重要指标： 可控运营资金！ 应收帐款 +) 存货余额 -) 应付帐款 -) 预收货款 ---------------------------------- 可控运营资金
- 90. 第0天收到 原材料第85天由 顾客处获得现金第44天售 出产品第85天收 到顾客付款第26天付 款给供应商存货周转天数44天应收帐款周转天数41天应付帐款周转天数26天现金流出与流入的时间差企业需筹集59天经营所需的资金流动资金周转天数
- 91. 有效的经营模式1、负债经营 2、经营中紧耵现金，赚到的钱都是现金 3、将现金返还给股东 4、保持适度的财务杠杆倍数
- 92. 预算与目标绩效考核
- 93. 制定目标的原则(SMARTA) 具体 (Specific)- 目标的描述准确、清晰 可以衡量(Measurable) - 有适当的量化指标 能够达到(Achievable) - 有挑战性但切实可行 相关性(Relevant) - 与公司的总目标统一 有明确的完成时间(Timed) 授权 (Assigned)- 应分派到每个对结果有影响的人
- 94. 为什么制定目标要遵循这些原则目标影响人的行为 - 制定目标的人往往认为制定的目标会对人的行为产生积极的影响，他（她）会努力达到自己期待的结果。 但事实并非如此！ - 有时，一个目标会产生一种消极行为和适得其反的结果。 以下是一些不符合SMARTA原则的例子：
- 95. SMARTA原则例1：不具体 目标 - 与客户发展更好的关系 可能产生的结果： 1、每周与客户会面 2、定期请客户吃饭 3、送重要客户礼品 4、以上事情全做 5、什么都不做
- 96. SMARTA原则例2：目标的衡量不恰当 目标 - 每小时回20个客户电话 可能产生的结果： 1、回客户电话时态度粗鲁 2、向客户提供不完整的信息 3、话筒拿起来又被放下 4、以上事情全做
- 97. SMARTA原则例3：无法达到 目标 - 在2000年2月14日以前审核并改进所有主要工作流程（提出目标的时间为1月中） 可能产生的结果： 1、什么都不做 2、主要工作流程被草草审核了一遍 3、达到了目标但其它工作全部停了下来 4、加班费用急剧上升
- 98. SMARTA原则例4：与总目标不相关 客户服务部经理的目标是：“将从收到客户服务要求到完成服务的时间控制在4个小时之内。” 某员工将此目标发展成自己的目标如下：“确保公司的标识清晰地展示在我们的服务汽车上。”
- 99. SMARTA原则例5：没有完成时间 目标 - 实施新的安全系统 可能产生的结果： 1、新的安全系统被实施但其它工作全停了下来 2、新的安全系统提前实施但其它工作全停了下来 3、什么都没做直到发生了安全事故 4、更紧急的目标被排到了前面
- 100. SMARTA原则例6：没有向下级分解 销售部目标 - 完成公司规定的销售额 可能产生的结果： 1、完成了销售额但利润大幅度下降 2、总销售额没有完成，也没有人承担责任 3、窜货、冲货现象严重 4、未经过协调的市场营销方案被实施
- 101. 读书要从头读到尾 管理企业刚好相反 你规划了未来，然后尽 一切努力去实现它
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