重点关系客户管理
- 1. 重点关系客户管理 理论与技巧 1
- 2. 第一部分：相关概念介绍2
- 3. 1.1 什么是重点客户管理1.1.1 重点客户管理是一种销售的方法 它的销售对象是政府或其他企业而不是直接消费者。 它的销售是重复或持续的而不是一次性的销售活动 销售者与购买者之间有着持续的业务关系1.1.2 重点客户管理是一种投资管理 将有限的资源（人的精力、时间、费用）充分投放到能给企业带来利益的客户身上。定义：重点客户管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要战略意义的客户。3
- 4. 1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责主要职位： 客户经理或团队领导者 行政支持 销售经理4
- 5. 1.2.1 客户经理或团队领导者主要职责：负责具体计划的制订和实施，以达到企业在重点客户工作方面的战略远景目标。客户经理对客户应负的责任包括： 成为客户在企业中的支持者； 了解客户企业的优势，帮客户确定解决方案，将适当的产品或服务介绍给客户； 成为资源的提供者和问题的解决者； 成为企业事务的分析家和顾问，成为客户所在企业和行业的专家。 1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责5
- 6. 客户经理对企业应负的责任包括： 制定客户开发战略，最大限度地挖掘企业与客户做生意的潜力； 制定、维护和实施提升客户价值的策略和行动方案的客户计划； 收集、分析、保存和传播有关的信息； 逐步与客户的权力层成员建立起关系； 1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责6
- 7. 指导建议书的撰写，确保能解决客户主要问题，满足其需求和要求。 促进合同谈判的顺利进行，达到双赢目的； 在客户事务上做好与团队成员的沟通，确保他们能正确领会客户意图，使客户满意， 协调各团队之间的工作，确保在客户事务上达成一致。 1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责7
- 8. 行政支持者的职责： 熟悉客户企业中的相应人士的性格、兴趣、观点将相关信息转达给客户团队成员； 在两个企业之间建立起经理级的战略联盟关系，使他们的价值观、目标和期望一致； 监督客户经理或客户团队的活动并提供适当的建议；1.2.2 行政支持者主要职责：与客户企业中的相应人士建立起牢固的关系，并对客户负长期责任。 1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责8
- 9. 做好客户经理与客户企业高层之间的引荐工作； 审核客户计划及指导行动计划的实施； 督促企业按时向客户交货或提供服务； 确保对客户的问题、投诉和快速服务作出迅速的反应； 根据需要，参与建议书的撰写指导、审阅、内容的介绍和与客户的谈判； 为建立良好的客户关系，承担起个人的职责。 1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责9
- 10. 主要负责的工作： 直接负责客户经理的管理工作； 确保指派合适的人选负责重点客户的工作； 平衡客户与销售团队之间的职责关系； 审核、管理预算与经费的使用； 管理客户部门及销售部门的人力资源工作，包括招聘、雇用、评估、薪酬制定和解雇等； 确保客户经理能够得到适当的培训并掌据开展工作的技能； 制定客户部门和销售部门的人员工作业绩评估标准，并监督其使用。1.2.3 销售经理 1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责10
- 11. 1.3 四种类型的客户关系特征四种类型的客户关系： 卖主关系 被优先考虑的供应商 合作伙伴关系 战略联盟产关系11
- 12. 1.3.1 卖主关系你周围拥有众多的竞争者，你在客户企业得到的对待和你的竞争者一样； 你只限于得到那些已公开的信息，很少能够获得一些专门或绝密的信息； 你对所有合同的索价都必须具有竞争力，而且还必须遵守规则； 如果你的产品对客户来说是新的，你就得在服务相关问题上花大量的时间； 你在客户企业中的知名度为低到中等。 1.3 四种类型的客户关系特征12
- 13. 1.3.2 被优先考虑的供应商你与客户企业中的许多关键人物都有着良好的关系，对你获得新业务具有很大影响力； 你是客户所遍好的供应商，能得到其他供应商所无法知晓的专门或绝密信息； 你的价格必须在具有竞争力的范围之内，但客户会愿为所能得到的附加值付出代价，或允许你得到一定利润； 你在客户企业中具有中到高等程度的知名度； 1.3 四种类型的客户关系特征13
- 14. 1.3.3 伙伴关系企业双方的最高层都有重要的接触，并就产品或服务提供达成了正式或非正式的协议； 你有许多能够独享的机会及持续的长期合同，产品的订购无需经过正式采购程序； 将价格作为双方协议的一个部分来进行谈判； 在一些关键的合伙领域不存在任何的竞争对手； 在客户企业里你的知名度相当高，客户企业成员承认你们两个企业间的这种特殊关系； 1.3 四种类型的客户关系特征14
- 15. 1.3.4 战略联盟关系你们有着正式或非正式的联盟关系，比如像成为一个合资企业； 你在客户企业的内部与外部均有着很高的知名度； 合资企业的经理人员来自各自的母公司，双方总经理一同领导这一战略联盟； 联盟通过共同开展业务活动寻找机会为双方企业争取最大利益。 1.3 四种类型的客户关系特征15
- 16. 第二部分：重点客户管理的基础16
- 17. 2.1重点客户管理的功能了解 了解客户 了解客户市场和他们的客户； 了解客户所在行业的运作流程； 了解你的产品或服务对客户的业务的作用。 了解竞争对手 了解他们的产品； 他们是如何将自己与别人区别开来的； 他们的竞争优势在哪里。17
- 18. 分析 — 从账面中检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训； — 通过各方面资料的分析全面、深刻地了解客户的需求并学会利用自己的长处，改进自己的不足； 确定优势程序 — 根据客户的大小、潜力及对你本人的及企业的相对重要性来决定对资源的最有效分配； 明确方向 — 知道自己要把客户引向何处； — 要有能够用具体的目标和目的描述出的远景目标。2.1重点客户管理的功能18
- 19. 积极主动 — 寻找和能够看到别人所看不到的机会； — 要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划； 制定计划 — 明确向客户提供或开发哪些产品和服务项 — 制定如何发挥客户潜力的策略并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤； 团队建设 — 在企业里建立一个有共同远景目标的支持小组； — 这个小组会技持你为争取这一客户而作出的努力并达到这一目标而采取一致的行动。2.1重点客户管理的功能19
- 20. 协调 — 确保行动是由合适的人在合适的时间采取 沟通 — 保持信息正确畅通，双方能根据它来做出决策 动员 — 调动客户积级性； — 调动企业中的资源，使其能高效的用于满足客户的需求2.1重点客户管理的功能20
- 21. 解决问题 — 解决好有关产品的或服务的送货、安装或运转问题； — 在自己的专长范围内帮助客户解决好其它方面的问题。 关心留意 — 保持对自己对客户关系状况的了解； — 不断了解客户需要什么、担心什么以及提高你与他们在交往上的价值； 衡量评估 — 评估企业对客户所作投资的回报； — 满足企业内部希望得到高额投资回报的需求2.1重点客户管理的功能21
- 22. 2.2 重点客户管理是实现企业战略的一个手段产品、服务的区分企业的核心能力产品的安装基地企业文化企业的使命目标已确立的市场品牌形象技术开发2.2.1 重点客户管理是企业战略规划的结果重点客户管理重点客户战略规划内容22
- 23. 2.2 重点客户管理是实现企业战略的一个手段2.2.2 战略规划的制定程序企业使命现有客户现有产品现有市场现有合同政府的方针/政策经济趋势客户趋势产业趋势竞争对手活动目前的结构和管理业绩优势/弱点使命重新定义企业战略全国客户管理金融/投资者关系市场区域/分销研究/技术开发制造和质量保证人力资源开发核心能力和与他人人区别目前业务内部评估战略规则环境评估23
- 24. 2.2 重点客户管理是实现企业战略的一个手段2.2.3 重点客户管理是一种竞争战略，帮企业建立和确保竞争优势重点客户管理可能在以下几方面帮你保持竞争优势： 你的产品或服务与竞争对手有差异性，并能满足客户需求； 与客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此信任感与情感递增。 形成规模经营，取得成本上的优势。24
- 25. 2.2 重点客户管理是实现企业战略的一个手段确立了稳定的业务关系后，可以确定一些合适的地点建立分销渠道。 在同客户接触获取的信息中提取有价值的信息，为今后情况的变化而能满足客户的需求作好准备。 与一个重点客户合作的时间越长，对你的产品品牌的认识就越充分，这也就更能增进客户的忠诚度。 从客户的投拆中吸取教训明确解决方案，主动设法提高服务质量的精神将会赢得客户更多的信任。25
- 26. 2.3 重点客户的确定2.3.1 客户的类别重点客户普通客户客户的百分数投入时间的百分数103060603010可能成为你客户的企业金字塔形的客户结构图26
- 27. 2.3 重点客户的确定2.3.2 各类别客户特点重点客户 他们对于你要达到企业目标来说是十分重要的； 他们占了你目前收入的很大一部分； 失去他们将严重影响到你的业务并将在短期内难以恢复过来； 你往往与他们有着长期稳定的关系，而他们对你未来的业务有巨大的潜力； 尽管他只占你企业客户和潜在客户总数10％，但你仍将60％的销售时间投放在他们身上； 正因为他们对你的企业来说是那么重要，你应该让企业中能力最强的人来负责处理与他们的关系。27
- 28. 2.3 重点客户的确定普通客户 他们并不占你整个收入的很大一部分，失去他们其中部分对你的损失不大，他占客户比重的30％，而你也应将30％的时间投放到他们身上； 由于各种原因，至少在短期内他们对你并不具有很高的价值，也不具有很大的业务潜力； 这些客户也许能给你带来一定的营业收入，但这点收入是完全能通过正常的销售努力，让潜在客户成为你的首次买主来弥补； 这些客户可由销售人员按常规方法进行操作。但当他们为你企业带来越来越多营业收入时，他们就变得非常重要，可将他们归入重点客户一类内。28
- 29. 2.3 重点客户的确定可能成为你客户的企业 虽然他们现在不是你客户，但他们需要你的那种产品和服务，你通过正常的开发手段发现他们； 他们比潜在的客户更有可能成为你的客户； 他们目前可能正与你的竞争对手有着业务往来； 销售人员关注着他们，只要做成一笔买卖，他们就变成了普通客户。29
- 30. 2.3 重点客户的确定2.3.3 客户分类标准I 吸引力程度 很有吸引力 中等程度吸引力 不太具有吸引力 II 潜力 销售量 利润率III 相互的关系 关系发展的潜力 发展中的关系 目前关系良好 目前关系非常牢固 目前关系相当有限 防守阶段 倒退中的关系30
- 31. 2.3 重点客户的确定2.3.4 各类客户的对策重点客户与其整 个企业高层很好地建立起各种关系并精心加以维护，如果可能，应设法与之建立合作伙伴或战略联盟关系。没有吸引力的对象如果这类客户具有很大的潜力，他们就值得去争取，设法将他们变为有可能成为客户的对象有可能成为客户的对象通过采取积极的措施与之做成第一生意，设法将他们转变为普通客户，然后履行你的职责，努力巩固你的地位普通客户履行好你己渗透领域内的职责，通过扩大自己与别人的差别，争取获得更多接近关键性人物的机会以及争取使其对你产生偏好，设法将他们转变为重点客户。同时也要提高你所能提供的附加价值。31
- 32. 2.4 客户团队的建立2.4.1 客户经理的确定 选择客户经理时应考虑的标准 ：关系的发展战略思维才智条理性队体的领导者32
- 33. 2.4.2 对客户经理的支持销售副总裁销售经理运输制造研发营销财会客户服务重点客户经理2.4 客户团队的建立图：客户团队结构 33
- 34. 第三部分：制定客户计划34
- 35. 3.1 客户计划的制定过程3.1.1 制定客户计划的目的目的一： 分析自己对于重点客户来讲处于何种竞争地位，制定一个能够最大程度发掘自己业务潜力的客户计划 目的二：促使按着既定的思路思考问题，从而找到客户管理的正确答案3.1.2 客户计划的制定过程竞争者客户 — 产业你的企业收集信息竞争者概况客户概况形势评估分析信息客户目标行动计划制定客户战略35
- 36. 3.1客户计划的制定过程3.1.3 客户计划的逻辑顺序第一部分计划摘要客户计划第二部分第三部分客户概况竞争者概况情况评估客户战略突出总的目的和方向介绍客户情况（产品的SWOT分析、市场、战略、趋势以及介绍过去、目前的需求是什么等竞争者的优势、弱点，目前的状况等分析你与客户的关系状况，目前的业务进展程度等。根据前面的分析确定你的客户目标，并详细介绍为达到这一目标而制定的行动计划。36
- 37. 3.2 客户计划制定过程的具体内容3.2.1信息收集信息等级 第一等级、第二等级：（公开）的信息 第一级免费或略微付费的且最容易收集。可以通过客户企业年度报告、广告、产品介绍、技术刊物、产品目录、等。 第二级要获取信息费用稍高，可以通过行业分析者提供的署名报告，行业刊物，行业会议会刊等。37
- 38. 3.2 客户计划制定过程的具体内容第三等级、第四等级：（私密）的信息 第三级信息并非人人都可得到。只有通过客户企业中的各有关联系人或与客户有密切合作关系的有关方面获得。包括有关客户项目、需求和预算等 第四级信息都来自于客户企业内部的高层。包括确切的项要求，对评估的标准或对那些将作出购买决策、预算人的深入了解等。 获取信息难度与成本同价值的关系：信息获得的难度与成本同其信息的价值成正比。38
- 39. 3.2 客户计划制定过程的具体内容3.2.2 分析客户 客户分析的领域所处位置与设施 关键人物 购买程序市场进入的障碍 替代品的威胁 购买者和供应商的影响力 竞争对手之间的竞争使命与远景目标 短期的进取精神 机遇与威胁 长期的战略联盟产品的使用 产品的历史 产品的规划 机会和优先权客户分析结构与管理行业与市场对产品的需求策略与增效作用业绩增值策略 核心能力 营销手段经营业绩 财务业绩 技术39
- 40. 他们的市场将如何发展？ 对于市场中可能发生的变化他已有了什么样的准备？ 他们的市场和产品战略是否与市场的发展方向相一致？3.2 客户计划制定过程的具体内容各领域相关问题研究策略与增效作用结构与管理业绩对产品的需求行业与市场40
- 41. 进入的障碍 进入的障碍究竟有多大？ 你的产品是否有助于建立起阻止客户企业竞争对手进入市场的障碍？ 代用品的威胁 客户的产品是否受到代用品威胁？ 你是否能帮助减少这种威胁？3.2 客户计划制定过程的具体内容策略与增效作用结构与管理业绩对产品的需求行业与市场41
- 42. 购买者的力量 购买者是否已成为你客户所处行业的一个强大力量？ 你的产品能否有助于削减这种力量？ 你是否能提高购买者对你客户产品的依赖度？ 你是否能提高你客户产品的差导率和重要性？3.2 客户计划制定过程的具体内容策略与增效作用结构与管理业绩对产品的需求行业与市场42
- 43. 供应商的力量 你客户所处行业中的其他供应商是否很厉害？ 你的产品是否有助于增强你客户的优势，提高改换供应商的成本或减少来自于你客户供应商之间纵向联合的威胁？ 竞争对手之间的竞争 在你客户所处行业中是否存在各竞争对手之间的激烈竞争？ 你的产品是否能够给予你客户很大的竞争优势？ 对你客户的客户来说，你的产品具有什么样的优点？3.2 客户计划制定过程的具体内容策略与增效作用结构与管理业绩对产品的需求行业与市场43
- 44. 了解客户企业自定的战略思想 使命和目标宣言是什么？ 给自己的市场定位是什么？ 短期内有什么计划和新的行动？ 短期内所要寻找的机会是什么？ 短期内什么东西可能对他们构成威胁？ 他们的长期战略是什么？3.2 客户计划制定过程的具体内容策略与增效作用结构与管理业绩对产品的需求行业与市场44
- 45. 了解客户企业结构与管理体系，并掌握其企业中关键人物 决策者 具有影响力的人：使用者、顾问人、把关者、外部人士 支持者（对你有所偏爱的人）3.2 客户计划制定过程的具体内容策略与增效作用结构与管理业绩对产品的需求行业与市场45
- 46. 了解客户企业的购买程序 他们通常是怎么购买你的产品或服务的？ 他们是怎样了解和确定对你产品或服务的需求的？ 他们在确定对产品的要求和规格是否需要在内部进行统一？ 购买决策的程序是什么？购买者是否能单方面决定或需其他人审核？ 在招标和投标的评估上，他们是否有一个程序？程序效果如何？ 在选择供应商时他们的原则是什么？ 在他们作出选择过程中最重要的因素是什么？3.2客户计划制定过程的具体内容策略与增效作用结构与管理业绩对产品的需求行业与市场46
- 47. 了解客户的经营业绩 他们经营目标是什么？是否正在努力实现这些目标？ 他们是如何衡量业绩的？ 他们的财务状况如何？ 他们企业的核心能力是什么？ 他们是如何区别自己与别人的差异的？（在产品、销售体系、市场营销等方面）3.2客户计划制定过程的具体内容策略与增效作用结构与管理业绩对产品的需求行业与市场47
- 48. 客户对产品的需求 客户需要你的产品起到什么作用？ 客户对产品的需求发生了什么样的变化? 你应对客户企业过去、现在、未来的情况进行分析评估，预测明年的客户需求量百分数。3.2客户计划制定过程的具体内容策略与增效作用结构与管理业绩对产品的需求行业与市场48
- 49. 3.2 客户计划制定过程的具体内容3.2.2 分析客户SWOT分析确定客户所处行业与市场地位 对客户分析除了前面所讲的外，还可包括对客户进行SWOT分析，它从企业优势、弱点、机遇、威胁四方面进行。它已成为概况客户企业所处地位的有效方法。49
- 50. 企业的外部因素市场变化需求增加还是减少价格的压力竞争对采取的行动政府措施消费者行为变化经济变化分析机遇 威胁企业的内部因素现金状况核心能力各种制度领导和管理水平产品质量生产系统品牌形象销售系统企业文化资源分析优势 弱点SWOT分析50
- 51. 3.2 客户计划制定过程的具体内容3.2.3 分析竞争者竞争者分析与你客户目前的关系和业务活动能力和资源策略优势和弱点客户的看法客户偏爱竞争对手的程度 客户分析的领域51
- 52. 3.2.4 分析自己的状况自己分析你和客户目前业务活动能力和资源策略优势和弱点客户的看法你和客户关系周期变化分析领域3.2 客户计划制定过程的具体内容突破期巩固期成长期收获期防御期冬眠期暂停期52
- 53. 关系与业务活动能力和资源竞争策略优势和弱点客户的看法客户关系周期变化3.2 客户计划制定过程的具体内容各领域相关问题研究我们与客户过去的关系如何？曾提供过哪些产品或服务？现在提供的是什么？ 客户调换供应商所需付出的代价有多大？ 我们现在的销售是多少？占有的客户份额是多少？ 在客户企业中我们认识谁？谁对我们比较偏爱，原因是什么？我们的支持者是谁？我们与客户处于何种关系？53
- 54. 关系与业务活动能力和资源竞争策略优势和弱点客户的看法客户关系周期变化3.2 客户计划制定过程的具体内容我们具有什么样的能力和局限性？ 我们与客户的关系是否还有可能发展？ 我们是否有能力提供更广范围的产品和服务？ 我们能否提供一个超越目前的，能更好解决问题的新方案？ 我们有什么资源可以被用于这一客户？我们哪些方面受到资源束缚？54
- 55. 关系与业务活动能力和资源竞争策略优势和弱点客户的看法客户关系周期变化3.2 客户计划制定过程的具体内容我们目前的客户战略是什么？它们以往是否一直都很成功？ 我们如何设法利用自己的优势，减少自己弱点？ 为扩大业务，我们如何给自己定位？55
- 56. 关系与业务活动能力和资源竞争策略优势和弱点客户的看法客户关系周期变化3.2 客户计划制定过程的具体内容我们的经营是否成功（或很糟）？ 他们在哪些方面做得特别好，与其他竞争对手存在着不同？在哪些方面客户认为我们与从不同？ 我们能满足客户什么需求？客户对我们非常满意吗？ 我们的弱点是什么？我们的竞争对手是如何向客户提供更多价值的？在哪些方面客户对我们不感兴趣？ 我们与客户的业务中存在着什么问题？在哪些方面遭到过失败？客户与我们存在着什么矛盾？56
- 57. 关系与业务活动能力和资源竞争策略优势和弱点客户的看法客户关系周期变化3.2 客户计划制定过程的具体内容客户认为我们的作用很大还是作用有限？ 他们认为双方的关系将向何处发展？57
- 58. 关系与业务活动能力和资源竞争策略优势和弱点客户的看法客户关系周期变化3.2 客户计划制定过程的具体内容突破期巩固期成长期收获期防御期冬眠期暂停期58
- 59. 3.2.4 分析自己的状况SWOT分析确定自己在客户企业所处地位3.2客户计划制定过程的具体内容市场变化需求增加还是减少竞争者采取的行动环境因素 (政治、法律、经济)分析机遇 威胁产品和服务 (特点、用途、竞争者差异)与客户企业关键人物关系与客户关系所处阶段分析优势 弱点59
- 60. 3.2.5 制定客户战略3.2客户计划制定过程的具体内容制定远景目标制定客户发标目标客户目标的评估标准 a.具体的 b.可衡量的 c.可达到的 d.适当的 e.及时的 60
- 61. 客户战略 = 远景规划 + 客户发展目标 + 行动计划制定行动计划基本的行动计划 a.需完成的任务或步骤 b.负责此项目的人员 c. 计划的时间安排 d.计划完成情况 收益执行计划 a.销售额 b.实际收入 c.利润率 d.盈利额等3.2客户计划制定过程的具体内容61
- 62. 第四部分：客户计划的实施62
- 63. 4.1.1 在你的战略计划里应征集到相关人员的意见和建议并在计划出台之后取得企业内部的一致。 4.1.2 克服阻力 阻力包括： a. 改变那些怕风险、觉得陌生和对结果没有把握的人的态度 b. 由于外界的影响，你需要的支持者动摇了，无法给你提供帮助。 4.1.3 在主管人员中找到你的支持者4.1 建立内部支持63
- 64. 4.2.1 建立在满足需求基础上的信任关系。 4.2.2 建立在个人间的信任关系。 4.2.3 个人间的信任关系的维护4.2 客户关系的管理64
- 65. 4.2 客户关系的管理4.2.4 建立企业间的信任关系 建立这种关系所具备的重要条件： 相互需要和等值的交易； 对私密和极度私密性信息的保护； 双方目标与价值的一致性； 企业高级主管人员的关心和支持； 整个企业要制定向客户提供特殊服务的计划； 信息分享 根据客户的需求逐步调整你的系统；65
- 66. 4.2.5 企业间的信任关系的维护 经常对双方的关系状况进行自我检查 我们干得怎么样？ 我们是否能够满足客户的需要？ 除产品或服务外我们是否还能为客户提供更多的价值？ 客户对我们之间的合作方式是否满意？ 客户是否对我们公司中其有着合作关系的人感到满意？ 我们将如何改善与客户之间的工作关系？4.2 客户关系的管理4.2.6 企业与客户之间建立一种“拉链式”的人际关系网 “拉链式”人际关系网就是双方间建立起来的那种至上而下、一一对应的重要联系。66
- 67. 4.3.1 扩大客户的信息量 4.3.2 建立自己的信息库 4.3.3 信息的保存和传递4.3 信息管理67
- 68. 4.4 如何使客户满意 ——超越客户的期望值4.4.1 做好项目的实施工作，迅速解决客户的问题 4.4.2 不断地对双方的关系状况和客户的满意度进行评估 4.4.3 防止自满和冷漠的态度的出现 4.4.4 预期变化的发生（预期变化指预计到客户将因自身因素及外界影响而作出的变化）68
- 69. 4.5 充分发挥员工的工作干劲4.5.1 做好各部门协调工作并合理调配人力资源使其发挥最大效用。4.5.2 客户经理要具有预见力，需预先采取行动以对机会的出现作好准备。对客户的需求周期作准备 对业务势头的变化作准备 针对市场的发展趋势和为企业的创新活动作好相应准备69
- 70. 谢 谢！70
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