• 1. ……PRICESIt’s unwise to pay too much. But it’s worse to pay too little. When you pay too much, you lose a little money, that is all. When you pay too little, you sometimes lose everything, because the thing you bought was incapable of doing thing it was bought to do. The common law of business balance prohibits paying a little and getting a lot. It cant’ be done. If you deal with the lowest bidder, it is well to add something for the risk you run. And if you do that, you will have enough to pay for something better. There is hardly anything in the world that someone can’t make a little worse and sell a little cheaper --- and people who consider price alone are this man’s lawful prey. 英國思想家 John Ruskin (1819-1900)CAPM_2002
    • 2. 利潤 Profit供應商的報價中必須要有足夠的利潤,方能促使其樂於配合供應 供應商對風險(Risk)承擔,及生產效率(Productivity)的基本報酬 利潤通常以總成本固定百分比的計算方式並不恰當 生產效率好的供應商應享有較高的利潤率 CAPM_2002
    • 3. 採購談判能力買方的優勢 採購數量大 標準化﹑無差異化產品 低的轉換成品 低的利潤 可能向上整合 充分掌握商機
    • 4. 採購談判力量賣方的優勢 獨家或寡頭壟斷 對客戶而言是重要的原料﹑零組件 高的轉換成本 可能向下整合 複雜﹑差異性高的產品 替代性差
    • 5. 優質的談判㊣ 優於替代方案(BATNA) 滿足利益需求 沒有浪費;優質選擇 符合法、理、情 睿智的承諾 過程效率高;良好的溝通互動 過程促進關係的改善
    • 6. 六、貨商搜尋與評選CAPM_2002
    • 7. 供應商由誰負責評選?Buyer alone (採購人員) Cross-Function Teams (跨功能小組) Sourcing team Supplier performance evaluation team Supplier certification team New product development team Commodity Teams (商品小組)CAPM_2002
    • 8. 供應商評選的項目執行合約能力 Ability to perform 財務狀況 Financial status 成本系統 Cost system 品質系統 Quality assurance, quality control, and related systems 組織與管理 Organization and management 勞工狀況 Labor statusCAPM_2002
    • 9. 執行合約能力 Ability to perform對買方訂單金額及採購數量是否有興趣 Frequency and/or volume of orders 供應商處理訂單的時間 Length of time to process orders 交貨能力(產能是否足夠或不足) Delivery 符合品質要求的能力 Quality 採購項目是否為其核心能力 Product/service expertise 訂單積壓狀況 Order backlog 自製與外包的狀況 Contractor's "make or buy" program 循環/前置時間 Cycle/lead time 生產力 Productivity 彈性,配合度如何(對暴增訂單的回應能力) Flexibility 業界口碑 References 電子化能力 Electronic capabilities 產品線廣度 Breadth of product line 可利用的產能 Available capacityCAPM_2002
    • 10. 財務狀況 Financial Status資產負債表 Balance sheets  企業體質 損益表 Income statements  經營能力 各種財務比率 Financial Ratio 成本控制紀錄 Cost control history 信用評等 Credit ratings 公司年度報告 Certified annual reports 鄧白氏報告 Dun & Bradstreet reports 觀察供應商是否有倒閉危機的「Z 積分 (Z Score)」CAPM_2002
    • 11. 財務比率 Financial Ratio平均應收帳款週轉率=銷貨淨額/應收帳款平均數 平均應收帳款收現天數=365天/應收帳款週轉率 存貨週轉率=銷貨成本/平均存貨 平均銷貨日數=360/存貨週轉率+360/應收帳款週轉率 固定資產週轉率=銷貨淨額/固定資產淨額 總資產週轉率=銷貨淨額/資產總額 CAPM_2002
    • 12. Z 積 分 ( Z Score )Z =(1.2 × X1)+(1.4 × X2)+(3.3 × X3)+(0.6 × X4)+(0.999 × X5) X1 = Working Capital / Total Assets 淨流動資產÷總資產 X2 = Retained Earnings / Total Assets 保留盈餘÷總資產 X3 = Earning Before Interest & Tax(EBIT)/ Total Assets 利息支付前及稅前盈餘÷總資產 X4 = Market Value of Equity / Book Value of Debt 資本總額÷總負債 X5 = Sales $ / Total Assets 銷售金額÷總資產 如果供應商的「Z積分」為3.0 或更高,則可以判定此供應商體質健全,其財務狀況為相對穩定。如果供應商的「Z積分」為2.99 或更低,則顯示出公司可能有倒閉的危機,。CAPM_2002
    • 13. 成本系統 Cost System是否有能力依照產生成本的特定作業活動為基準,來分攤間接成本 Capability of segregating costs by task 對成本項目的處理是否一致 Consistent treatment of cost 是否符合成本會計原則 Compliance with cost accounting standards 是否有任何成本降低的計劃 What steps has the supplier taken, if any, to reduce costsCAPM_2002
    • 14. 品質系統 QC, QA, & Related Systems接受與退貨的紀錄 Acceptance/rejection history 測試的能力 Testing capability - 作業員 Workers / 機器設備 Machines 製程控制 Process control - 統計製程管制 SPC/統計品質管制 SQC - 六個標準差 Six Sigma/ 製程能力 CpK Process Bands 品管(保)組織 Organization and management of quality systems 品管(保) 文件與程序 Documented systems/procedures 品質系統認證/驗證 System certification/validation 製程認證 Process certification (ISO)CAPM_2002
    • 15. 全面品質管理 TQM品質是每一個人的責任 (Everybody’s responsibility) 組織內的每一個人都要實行並積極的參與所有品質相關的活動 (Commitment and Active participation) 達到品質的持續改善 (Continuous Improvement) 滿足客戶的需求 (Customer Satisfaction)CAPM_2002
    • 16. INSPECTProcess BProcess AINPUTRework ScrapOUTPUTProcess BProcess AINPUTSPCOUTPUTSPC品保系統 Quality AssuranceDefect Detection System (不良品偵測的系統) 會有一些重複性的檢驗(inspection)產生。 檢驗樣品的數量一般都很大。 不良品只能在檢驗後被發現。 Defect Prevention System (不良品預防的系統) 利用統計製程管制SPC 製程可透過反饋方式進行自我校正CAPM_2002
    • 17. 製程能力指數 Cp, CpkCp - 衡量製程能力的品質,就是將規格上下界限的差異(規格上限USL - 規格下限LSL)與製程變異(6σ)作比較,這個指標只有考慮到製程變異的範圍是否有落在規格公差之內。一般要求為1.0以上,計算方式為Cp = (USL-LSL)/6σ。 Cpk - 製程能力的品質量測指數,除了考量了製程變異之外還考慮到製程中心是否有偏移。一般要求為1.33以上,計算方式為Cpk就是取Cpu與Cpl的最小值,亦即Cpk = min(Cpu,Cpl),其中Cpu為將規格上限(USL)減掉製程平均(mean)之後除以3σ;Cpl為將製程平均(mean)減掉規格下限(LSL)之後除以3σ。CAPM_2002
    • 18. 製程能力分析 Process Capability AnalysisCp = Cpk Variation - Good Centering - Good Cp, Cpk > 1.33Cp > Cpk Variation - Good Centering - Poor Cp > 1.33 Cpk = 0Cp = Cpk Variation - Poor Centering - Good Cp, Cpk < 1Cp > Cpk Variation - Poor Centering - Poor Cp, Cpk < 1LSLUSLLSLUSLCAPM_2002
    • 19. SIX SIGMA 六標準差SIX SIGMA - A program that permits only three (3) defects per million parts and reflects an outstanding commitment to quality. 六標準差 - 在每百萬件中只允許三個不良品,是對品質最高的承諾。 #207: Develop measurements for quality improvement and target setting (e.g., "best in class" benchmarks).; C.P.M. Module: 2 #111: Conduct supplier visits/evaluations to determine suitability.; C.P.M. Module: 1CAPM_2002
    • 20. zDefect per Million 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4366 Measurement20,000 Times ImprovementCAPM_2002
    • 21. SIX SIGMA PERFORMANCE20,000 lost articles of mail per hour Unsafe drinking water for almost 15 minutes each day 5,000 incorrect surgical operations per week Two short or long landings at most major airports each day 200,000 wrong drug prescriptions each yearSeven articles lost per hour One unsafe minute every seven months 1.7 incorrect operations per week One short or long landing every five years 68 wrong prescriptions per year99% Good (3.8 Sigma)99.99966% Good (6 Sigma)CAPM_2002
    • 22. SIX SIGMA CONCEPTNo Defects!Target321Customer’s Specification631TargetCustomer’s Specification6.6% Defects!After 6!Before 3Reducing VariabilityCAPM_2002
    • 23. 組織與管理 Organization and management高級主管的承諾與參予 Top management commitment and involvement 公司組織的穩定性 Stability 員工的訓練 Training and certification of personnel 員工年資與技術能力 Technical competence/service support 機器設備的新舊及保養情況 Equipment capabilities 此供應商在同業之間的評價與口碑 General reputation/ethics 業界的地位 Industry status 對客戶滿意度的認知 Customer commitment 對其衛星工廠的管理 Subcontractor managementCAPM_2002
    • 24. 勞工狀況 Labor status員工的平均年齡及技術層次 Employee skills 工會組織情況 Unionization 工會合約到期日 Labor contract expiration date 員工的流動率 Employee turnover 對員工的訓練計劃 Training programs and initiatives 工業相關政策的遵守 Industrial relations policyCAPM_2002
    • 25. 供應商的拜訪傳統的供應商拜訪 供應商主動邀請 新上任的採購人員 例行性的年度拜訪 需要對供應商進行認可 針對特定問題需要解決 了解供應商的各方面能力 審查供應商所建議的替代性材料或服務高附加價值的的供應商拜訪 與高層會面洽談彼此共同的目標與合作計畫 對供應商組織內的不同部門有更進一步的了解 參與增進供應商/客戶關係的活動 一起參與流程的再造工程 討論新產品或服務的機會 分享新技術並討論運用在目前產品的可能性CAPM_2002
    • 26. 參觀工廠及生產線廠區的整潔 Housekeeping 生產線的物流動線規劃 Process/material flow 對不良品的標示 Nonconforming material 生產工藝及效率 機器的狀況及稼(開)動率 作業員及幹部對製程及品質政策的了解 是否有標準作業程序 (SOP) 對工業安全的重視 Industrial Safety 其他生意往來的客戶 Major customers 使用的主要原料來源CAPM_2002
    • 27. 選擇供應商的準則基 本 之 要 件: Quality Cost Delivery Service Responsiveness Commitment長 期 之 要 件: 長期穩定的供應 產能之相對擴展 健全之企業體質 正確且相近之經營理念 產品未來方向符合需要 長期合作意願CAPM_2002
    • 28. 供應商的策略選擇 - 產品與製程的搭配IIIIIIIV連續生產組裝線生產批量生產小批量生產製 程 結 構 - 彈 性數量少 標準化程度低數量少 產品多樣化數量多 少許主要產品數量多 標準化程度高產 品 結 構 - 可 靠 度 與 成 本Your Suppliers are Ineffective if you and your supplier are not Strategically Aligned.CAPM_2002
    • 29. 策略性的供應商選擇關 鍵 性 材 料  降低風險策略 取代 / 更新 減少供應風險策 略 性 材 料  供應商聯盟策略 長期關係 策略聯盟一 般 性 材 料  聯合操作策略 改善運籌成本 改善管理成本槓 桿 性 材 料  價格槓桿策略 善用競爭比價 與供應商簽長期合約高低採購的金額採購的風險高CAPM_2002
    • 30. 貨商蒐尋與訪查 理念 經營理念、永續經營、中長期計劃 經營 經營手法、經營實績、經營管理、往來廠商、 財務體質、企劃品質 意願 合作意願、服務態度 規模 產能、設備 成本 成本結構、競爭優勢 技術 設計、開發、採購、製造 交期 交期管理、管理體制 品質 品質經營管理、品質保證
    • 31. 選擇供應商之準則基本之要件 Quality Delivery Cost Service Package Responsiveness Commitment 長期之要件 長期穩定供應 產能之相對擴展 健全之企業體質 正確且相近之經營理念 產品未來方向符合需要 長期合作意願
    • 32. 貨商評選執行合約能力 Ability to perform 財務狀況 Financial status 成本系統 Cost system 品質系統 Quality assurance, quality control, and related systems 組織與管理 Organization and management 勞工狀況 Labor statusCAPM_2002
    • 33. 策略性伙伴(Strategic Partner)條件Partner 產能在業界佔相當比重(或市場佔有率) 居業界技術領先地位(技術創新) 列入策略客戶House Account 能提供材料成本之競爭優勢(VA能力) 高階主管重視程度高,且提供Policy Support 產品之規格及品質有競爭條件 未來能提供Global Support 經營管理與本公司相輔相成,或可提供未來合作機會 產品線的廣度與深度足夠
    • 34. 七、有效的品質管理及績效評估CAPM_2002
    • 35. 供應廠商評等的用途衡量供應商的能力 Supplier capabilities 衡量供應商的國際化與當地交貨能力 International and local capabilities 定價方法 Pricing methods 衡量供應商財務健全與否 Financial strength 倉儲的位置 Inventory locations and methods 交貨績效 Delivery performance 品質紀錄 Quality history 服務紀錄 Service history 利潤率與存貨週轉率 Margin performance and inventory turnover 創新的紀錄與績效 Innovation history and performanceCAPM_2002
    • 36. 供應商管理的要件ualityosteliveryerviceDefect PreventionOpen Book ManagementCycle Time & Lead TimeResponsivenessCAPM_2002
    • 37. 供應商績效評估 Key Performance Indicator成本 準時交貨率 電子轉帳的能力 透過電子商務(e-commerce)採購的能力 對於新技術的投資 對於顧客電話回應的時效 折扣率 產品不良率 文件與發票的錯誤率CAPM_2002
    • 38. 供應廠商評等法 Performance Rating Methods項目列舉法 Categorical method 加權指數法 Weighted-Factor method 成本比率法 Cost-Ratio methodsCAPM_2002
    • 39. 項目列舉法範例「項目列舉法」是一個屬於「定性(qualitative)」的供應商評等方法,通常的作法是由採購、收料、品管、工程、會計等相關部門,針對其所關切的項目,如下表所示,綜合每一個供應商過去以及現在的表現,評估其為「滿意」、「尚可」、或是「不滿意」。 雖然這個方法非常簡單容易使用,卻也可能流於主觀判斷,而無法真實反映供應商的整體績效。另外,也無法針對某項較差的部份,作出改善的要求。CAPM_2002
    • 40. 項目列舉法範例CAPM_2002
    • 41. 加權指數法 Weighted-Factor method「加權指數法」(Weighted-Point method)是一個屬於「定量」的供應商評等方法,每一個評等的項目(一般為品質、價格、與交貨情況)根據其重要性給予「加權」(Weight),來計算整體的分數,加權指數的總合必須是一百。CAPM_2002
    • 42. 加權指數法範例 舉例說,採購對於一項產品的「價格」給予「50%」的加權指數,「品質」的加權指數為「30%」,而「交貨」的加權指數則為「20%」。三個供應商的報價分別為「甲供應商」$59元,「乙供應商」$63元,「丙供應商」$70元。在採購交易的一年當中,各供應商在各項的表現如下表所示。 Price 總交貨次數 遲交次數 退貨次數 Supplier A $59 65 13 6 Supplier B $63 35 2 0 Supplier C $70 45 7 2CAPM_2002
    • 43. 加權指數法範例...Weighted Factor Analysis - Price Weighted Bid Direct Price Average Rating Price Comparison* Factor Supplier A $59 59/59 = 100.0% x 0.50 = 50.0 Supplier B $63 59/63 = 93.7% x 0.50 = 46.8 Supplier C $70 59/70 = 84.3% x 0.50 = 42.1 * Lowest price offered/Actual price paid (以最低報價為分子) Weighted Factor Analysis - Quality Total Total Weighted Shipments Shipments Percent Average Rating Received Rejected Accepted Factor Supplier A 65 6 90.8% x 0.30 = 27.2 Supplier B 35 0 100.0% x 0.30 = 30.0 Supplier C 45 2 95.6% x 0.30 = 28.7 CAPM_2002
    • 44. 加權指數法範例...Weighted Factor Analysis - Delivery Total Total Weighted Shipments Shipments Percent Average Rating Received Late On Time Factor Supplier A 65 13 80.0% x 0.20 = 16.0 Supplier B 35 2 94.3% x 0.20 = 18.9 Supplier C 45 7 84.4% x 0.20 = 16.9 Final Step: Weighted Factor Analysis - Total Rating Price Quality Delivery Rating + Rating + Rating = Overall Rating Supplier A 50.0 + 27.2 + 16.0 = 93.2 【2】 Supplier B 46.8 + 30.0 + 18.9 = 95.7 【1】 Supplier C 42.1 + 28.7 + 16.9 = 87.7 【3】CAPM_2002
    • 45. 成本比率法 Cost-Ratio methods「成本比率法」(Cost-Ratio methods)是將所有跟採購,收料有關的成本,與實際的採購金額作一比較,品質與交貨的比率計算,則是以採購實際支付的成本除以採購金額。CAPM_2002
    • 46. 成本比率法範例 舉例說,甲供應商的報價單價為$5元,乙供應商的報價單價為$4元,過去一年向甲供應商的採購總金額為$250,000元,而向乙供應商的採購總金額為$280,000元。另外,從其他部門如收料、檢驗、生產、成本會計處得到相關的成本資料,可計算出如下的各項成本比率。The Delivery Cost Ratio: Supplier A Supplier B 1.採購的交貨運送成本 $10,500 $12,000 2.採購總金額 $250,000 $280,000 3.交貨成本比率 (line 1/line 2) 4.2% 4.3% The Quality Cost Ratio: Supplier A Supplier B 1.採購的品質成本 $15,100 $15,000 2.採購總金額 $250,000 $280,000 3.品質成本比率 (line 1/line 2) 6.0% 5.4%CAPM_2002
    • 47. The Service Cost Ratio: Weight Supplier A Supplier B 1.現場服務的表現 30 40 30 2.研發能力 25 30 25 3.供應商地理位置 25 30 20 4.倉儲容量 20 15 15 比率總計: 100% 115% 90% 對價格的影響: (-15) (+10) The Overall Cost Ratio: Supplier A Supplier B 1.交貨成本比率 +4.2 +4.3 2.品質成本比率 +6.0 +5.4 3.服務成本比率 -15.0 +10.0 對報價的影響: -4.8 +19.7 Applying the Formula: (1 + 總成本比率)× 報價 = 調整後的報價 Supplier A: ( 1 + [-.048] ) x 5.00 = $4.76 Supplier B: ( 1 + .197 ) x 4.00 = $4.79成本比率法範例 (續)CAPM_2002
    • 48. 供應商績效評分方式分級評等加權計分成本基礎容易實施 需要最少的資料 多數人可參予 適合資源有限的公司 低成本的制度有彈性的制度 可以當作供應商評等 實施成本適中 結合計數與計量的制度提供總成本的作法 鑑別績效差的特定地方 可以做較客觀的評等 長期改善機會最大最不可靠 評估次數最少 最主觀的評等 通常為人工作業傾向重視單價 需要電腦幫忙成本會計制度的配合 最複雜、實施成本最高 需要電腦資源小公司 開始發展評估制度 多數公司適用大公司 有很多供應商的 公司CategoricalWeighted PointCost-Based制 度優 點缺 點適用者
    • 49. 評等結果被扭曲的可能原因 Factors that can distort ratings資料不正確 Inaccurate data 加權指數不恰當 Improper weighting of factors 主觀因素 SubjectivityCAPM_2002
    • 50. 供應廠商評等結果發佈 Issues in the dissemination of ratings機密性 Confidentiality 供應商對評等結果的反應處理 Supplier reaction to ratingsCAPM_2002
    • 51. 減少供應商的班底數量 (Reduce Supplier Base) 合理的供應商數量有助於降低成本,以及有效的管理供應商 建立互信的交易基礎 (Mutual Trust) 公平,公正,合理 尊敬,廉潔,言行一致 營造無障礙的溝通環境 (Efficient Communication) 誠懇的雙向溝通 (sharing information) 了解彼此文化差異 從基層員工到高階主管 從願景到技術/產品的發展 主動積極的做法,一起解決問題,No Surprise!Win-Win 建立雙贏的供應商夥伴關係(二)CAPM_2002
    • 52. Win-Win 建立雙贏的供應商夥伴關係(二)供應商先期參與 (Early Supplier Involvement, ESI) 在規格開發過程的初期,邀請具有夥伴關係的供應商,參與買方的產品設計小組 (work collaboratively) 運用供應商的專業知識以及經驗來共同設計開發 降低成本,加速產品上市時間(Time to Market) 準時付貨款 (On Time Payment) 採購最基本應遵循的(以金錢與供應商交換貨物與服務) 從供應商的角度,這是對合約履行的承諾 有助於獲得供應商最佳的配合CAPM_2002
    • 53. Win-Win 建立雙贏的供應商夥伴關係(三)對供應商進行教育訓練 (Supplier Education and Training) 視供應商為在外工廠的延伸 與供應商擁有共通的語言 視為一種投資 聯合進行持續性的改善 (Joint Continuous Improvement) 對目標的共識 (common goals) 衡量績效的最佳方法 供應商認證程序的重要環節 CAPM_2002
    • 54. 與供應商的關係Relationship隔臂關係合作關係販售商 傳統 供應商鑑定合格 的供應商伙伴型 的供應商策略聯盟較低的加值(Value Added)關係 較高的加值(Value Added)關係Arm’s length relationshipsCollaborative Relationships
    • 55. 八、資訊科技與電子商務的影響CAPM_2002
    • 56. 電腦化的材料管理系統 ComputerUsing departmentMRP scheduleHand-written requisitionReview by materials plannerReview by buyerBuyer changesRevised requisitionPurchase order copiesPurchase Order and acknowledgment formComputerPrinted purchase requisitionRequisition entryCAPM_2002
    • 57. 第三者網路服務公司 電子資料交換 EDI 買方的 電腦買方的 mailbox供應廠商的 mailbox供應廠商的 電腦供應廠商的 mailbox買方的 mailbox直接傳送 Direct Transmission間接傳送 Indirect Transmission採購文件的電子傳送CAPM_2002
    • 58. e-Procurement 電子化採購Log-in Intranet Internal Procurement Website User ID: XXXXX Password: XXXXXElectronic RFA FormCheck budget Aggregate other similar requisitionsOnline ApprovalOnline catalogContracted supplierElectronic Funds Transfer (EFT) accountGoods deliveredPOPO electronically populated線上目錄電子RFA表格線上核准查核預算 相關請購加總 線上核准電子資金轉移帳戶合約供應商線上核准上公司內部採購網站CAPM_2002
    • 59. e-Procurement 採購100%自動化Non-Production RequestsApproval WorkflowReceiveASNAPMRP/DRP Generated RequirementsCreate RequisitionsAutoReleaseProcurement WorkflowApproved Supplier ListsStandard POsSupplier SchedulesPaymentApprovedSuppliersEDI / FaxWebSearch Catalog (Local or TPN Register)Content Loads/UpdatesPay on ReceiptCAPM_2002
    • 60. Employing Electronic Commerce to Maximize Benefits: Phases of Electronic Commerce ValueExtend Market Reach Extend Product or Service Offerings Create New Information-Based ProductsNew Distribution Channel, Product or Service Business Model Change Pipeline Velocity (Productivity) Value Engineering Analysis Quality Cash FlowReduction of Inventory Reduction of Manufacturing and Delivery Cycle Time Reduction of Labor Lower Open A/R DaysOperational Efficiency Number of Trading Partners Number of Transactions Reduction of Paper Overhead AccuracyPaper ReplacementValue of EC2 Years5 YearsCOMPLEXITYNew Distribution Channel, Product Or Service Extend Market Reach Extend Product or Service Offerings Create New Information-Based Products
    • 61. 九、結語與討論CAPM_2002
    • 62. 新競爭趨勢下採購面臨的挑戰 1.Routing的工作消失 2.維持SCM及ERP必要的材料品質及Lead Time 3.Single sourcing趨勢→Vendor relationship 4.Total Cycle Time短縮→Early Supplier Involvement 5. 『Changing』管理 6.角色改變→從執行面轉到管理面 7.資訊科技的運用 8.全球化採購管理 9.快速回應管理→Quick Response 10.不斷且快速的Cost Down壓力 11.不斷出現的新技術與個性化需求CAPM_2002
    • 63. 1.建構公司內、外人脈 a.對外→建立個人與企業之採購網路 b.對內→展開跨機能活動小組 2.提昇管理技能→成為企業顧問師 a.業務管理技巧(Cost、Quality、Delivery) b.協力廠商管理技巧 c.培養業務改善能力 3.發展策略採購能力 4.提昇資訊科技的應用能力 5.成為公司內部的對外天線 6.提昇個人的貢獻度 7.Benchmarking,終身學習 8.改變思維模式e 時代的採購重點方向CAPM_2002
    • 64. P Paperless thinking e-世代的思維 R Reliable performance 追求有效成果 O Open-minded 虛心、坦懷 C Changing management 「變」的管理 U Usefulness 有效性的管理 R Response quickly 快速反應能力 E e-Tool 善用資訊科技 M Money machine 創造資源利潤 E Endless resources 資源的無限化 N Network building 建立網路人脈 T Threat avoidance 排除生存風險採購/供應管理應對之道CAPM_2002
    • 65. 十、附錄CAPM_2002
    • 66. 中央與地方分工模式DecentralizedSourcingCentralizedSourcingCentralizedSourcingDecentralizedFulfillmentCentralizedFulfillmentDecentralizedFulfillment
    • 67. PRODUCT PORTFOLIOLEVERAGE PRODUCTSSTRATEGIC PRODUCTSROUTINE PRODUCTSBOTTLENECK PRODUCTSAlternative sources of supply available Substitution possibleCritical for product’s cost price Dependence on supplierLarge product variety High logistics complexity Labor intensiveMonopolistic market Large entry barriersCompetitive biddingPerformance based partnershipSystems contracting+ e-Commerce solutionsSecure supply + search For alternativesHighHighLowLowSUPPLY RISKIMPACT ON FINANCIAL RESULTS
    • 68. SUPPLIER PORTFOLIOLEVERAGE SUPPLIERSSTRATEGIC SUPPLIERSROUTINE SUPPLIERSBOTTLENECK SUPPLIERSMany competitors Commodity productsMarket leaders Specific know-howLarge supply Many suppliers with dependent positionTechnology leaders Few, if any, alternative suppliersBuyer dominated segmentBalance of power may differ among buyer-supplierReduce number of suppliersSupplier dominated segmentHighHighLowLowSUPPLY RISKSUPPLIER IMPACT ON FINANCIAL RESULTS
    • 69. 商務價值鏈與相關術語的定義 價值鏈管理(Value chain management)需求鏈管理供應鏈管理商業勤務(Business logistics)勤務管理(Logistics management)物料管理實物輸配顧客行銷製造與 勤 務採購第一階 供應商第二階 供應商
    • 70. 製造規劃與管制系統Source: ven Wheele 2000Production PlanningMaster Production SchedulingMaterial Rqmts PlanningTimed-phased Rqmts RecordsMaterial and Capacity PlansPurchasingVendor Follow-Up SystemsShop-Floor ControlResource PlanningRough-Cut Capacity PlanningRouting fileBills Of MaterialInventory StatusOrder ReleaseDetailed Capacity PlanningDemand Management
    • 71. 供應市場與廠商之特性分析KeyMtl Def 材料供不應求,造成Allocation 對不同地區之Support Policy不同 Supplier行銷Channel複雜,商社與工廠溝通不良 Lead Time變化大 Supplier產能利用率高,擴充彈性 Supplier因其上游原料被控制,致Commitment無效 Supplier材料Version變動頻繁 日商重視長期關係 部分美商重視短期利益,會因漲價造成供應中斷 Supplier對Order之Confirmation週期縮短(如DRAM,逐月Confirm) 市場由少數供應商把持 供應來源為海外,Lead Time控制較不易 因升值,Local Supplier之價格偏高