精益制造的14项管理原则

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1. **丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则（美）杰弗里·莱克著；李芳龄译
2. **齐二石天津大学管理学院教授丰田生产方式（ TPS — Toyoda Production System ）已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并且西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LP — Lean Production）。在竞争中获胜的霸主必须具备两个因素：一是经营管理的持续创新能力；二是强大的管理基础，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。
3. **陈荣秋华中科技大学管理学院教授丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动（检验、物流等），都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。对于处于急剧变化环境的现代企业，速度已成为制胜的关键。追求零库存，导致改善无止境；追求零时间，导致创新无止境。
4. **Kenji Hara 日本米其林轮胎有限公司生产总监 “推广TPS是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火” 丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种TPS途径中的一种工具。 TPS就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
5. **目录推荐者实行精益生产的14项关键管理原则作者序加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范第一部分丰田模式具有世界一流的效能第二部分丰田模式的做事原则第三部分把丰田模式应用于你的企业
6. **推荐者实行精益生产的14项关键管理原则加里 · 康维斯（Gary Convis）丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：一为“持续改进”（Continuous Improvement）, 二为“尊重员工”（Respect for People）。
7. **作者序加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。主导丰田方式中的技巧与工具，以及管理工作中的14项原则分为以下4部分： 1. 长期理念（philosophy）; 2. 正确的流程（process）方能产生优异的成果； 3. 发展员工（people）与事业伙伴（partners），为组织创造价值； 4. 持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力。
8. **长期理念（philosophy）丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。
9. **正确的流程（process）方能产生优异的成果丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。
10. **发展员工（people）与事业伙伴（partners），为组织创造价值丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。
11. **持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。
12. **14项管理原则长期理念无间断的流程拉式生产制度生产均衡化立即暂停标准化视觉管理“老”的技术&流程培养领导者培养人才与发展团队重视伙伴现地现物共识而后执行持续改进
13. **精益生产的14项关键管理原则 1原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩原则4: 使工作负荷水准稳定（生产均衡化）原则5: 建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏
14. **精益生产的14项关键管理原则 2原则8: 使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程原则9: 把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则11: 重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进原则12: 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）原则13: 不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策原则14: 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织
15. **第一部分丰田模式具有世界一流的效能第一章以卓越的操作流程为战略性武器第二章全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式第三章丰田生产方式的核心：杜绝浪费第四章丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础第五章实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协第六章实践丰田模式：“先驱”车款创新新世纪
16. **第一章以卓越的操作流程为战略性武器成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋丰田生产方式与精益生产借鉴丰田：审视你的企业流程为什么企业往往误以为自己已经变得精益？运用丰田模式以追求长期成功
17. **丰田汽车总裁张富士夫，2002年我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们重是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识.
18. **成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋●通过改进使企业持续不断的学习。 ●亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 ●不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。尊重与团队合作现地现物持续改进挑战丰田本身使用的名词解决问题 (持续改进与学习)员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他们、使他们成长)流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）●培养能拥护并实现公司理念的领导者。 ●尊重、发展及激励公司员工与团队。 ●尊重、激励与帮助供应商。●建立无间断的操作流程以使问题浮现。 ●实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。 ●使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。●一出现问题，就停止生产（自动化）。 ●使工作标准化，以达到持续改进。 ●运用视觉管理使问题无处隐藏。 ●只使用可靠的、经过充分测试的技术。●管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。图：丰田模式的4P
19. **精益制造的5个流程：定义顾客的价值、定义价值的流程、建立无间断的操作流程、拉式生产制度、努力追求卓越。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产无间断（亦即“一个流”）的有附加效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度——亦即前一个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。大野耐一：我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。丰田生产方式与精益生产
20. **许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材料或零部件。因为这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。维持平稳的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水准（生产均衡化指维持平稳均匀的生产项目的数量与组合，是每天的生产不致有明显的波动与变异）。通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。
21. **让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。你应该根据顾客的需求来生产材料和零部件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇佣过多的劳动力。最好能选择性的使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作为支持。
22. **在任何流程，不论在制造、营销还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。借鉴丰田：审视你的企业流程
23. **成熟的确立生产单位。解决问题的员工团队。公司为员工解决问题安排了特别时间，并制定了奖励制度。为员工设立学习资源中心。永远有继续改进的空间为什么企业往往误以为自己已经变得精益？
24. **●通过改进使企业持续不断的学习。 ●亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 ●不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。尊重与团队合作现地现物持续改进挑战丰田本身使用的名词解决问题 (持续改进与学习)员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他们、使他们成长)流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）●培养能拥护并实现公司理念的领导者。 ●尊重、发展及激励公司员工与团队。 ●尊重、激励与帮助供应商。●建立无间断的操作流程以使问题浮现。 ●实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。 ●使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。●一出现问题，就停止生产（自动化）。 ●使工作标准化，以达到持续改进。 ●运用视觉管理使问题无处隐藏。 ●只使用可靠的、经过充分测试的技术。●管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。多数精益企业做到这个层次图：多数企业在4P模型中做到的层次
25. **杜绝时间与资源的浪费。将品质深值于工作场所。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。力求企业流程的尽善尽美。建立追求持续改进的企业文化。运用丰田模式以追求长期成功
26. **第二章全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式丰田家族：代代都是展现一致的领导风格丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事丰田生产方式的发展：迈向高品质、低成本、短前置期之路核心原则：“一个流” 创造改变世界的创造方式以富创造力的精神接受挑战
27. ** ——丰田汽车公司创办人丰田喜一郎， 1938年我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是采取准时制生产制度，指导原则的不要太早或太晚输送货品。
28. **应用福特原始的无间断原材料输送流程的概念，发展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提高效率的“一个流”。欲达到灵活弹性，必须使员工擅长对流程进行持续改进。在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造流程的需要和指示来操作，否则，就无法做到准时生产。我们一富有创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满的去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己能创造价值的技能负责。
29. **第三章丰田生产方式的核心：杜绝浪费8大类未能创造价值的浪费传统的流程改进与精益改进丰田生产方式架构图：不是一套方法，而是以架构为基础以人为核心
30. ** ——丰田汽车公司总裁张富士夫许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施持续改进及丰田生产方式的其他工具。不过，重要的是，要把所有要素结合成一个完整制度，而且每天都必须以贯彻一致的态度、以具体的方式在工厂实行，而非只是一阵旋风而已。
31. **8大类未能创造价值的浪费1.生产过剩； 2.在现场等候的时间； 3.不必要的运输； 4.过度处理或不正确的处理； 5.存货过剩； 6.不必要的移动搬运； 7.瑕疵； 8.未被使用的员工创造力。
32. **创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分传统中的削减成本只着重创造价值的项目精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目创造价值的时间不能创造价值的时间(浪费)原材料最终零部件时间铸造运送中继等候整备机器生产检验组装中继等候图3-2 价值系统中的浪费情形
33. **“丰田模式”理念视觉管理稳定且标准化的流程稳定的生产 ( 生产均衡化 )通过杜绝浪费以缩短生产流程,实现下列目标:人员与团队减少浪费持续改进即时生产自动化最佳品质、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的员工士气在正确的时间生产正确数量的正确部件化时间规划持续性流程拉式制度快速切换整合物流作业挑选人事系统决策共同目标交叉训练现地现物注意浪费情形5个“为什么”解决问题一出现问题便自动停止安灯人员与机器分开防止错误就地品质管理解决问题的根本原因（5个为什么）（就地品质管理）使问题显现
34. **第四章丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础丰田模式并非只是工具和方法丰田模式的14项原则
35. **丰田公司总裁张富士夫，节录“丰田模式”文件，2001年自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的丰田模式。
36. **原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其它原则的基石。起始点应该为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持提高创造价值的技能等负起责任。［第一类］长期理念
37. **原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间断流程。尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地连结在一起，以便立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改进流程及员工发展的关键。［第二类］正确的流程方能产生优异的成果
38. **原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量的存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
39. **原则4: 使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1／3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
40. **原则5: 建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化为顾客提供的品质决定着你的定价。使用所有确保品质的现代方法。使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质（built-in quality）基础。
41. **原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，只是“一个流”与拉式制度的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准化提出有创意的改进意见，把这些意见纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务的员工。
42. **原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。避免因使用计算机屏幕而使员工的注意力从工作场所移开。设计简单的视觉系统，安装与执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度。尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报高亦然。
43. **原则8: 使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工的方式证实该流程切实可行。新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的技术。在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过时，且能改进你的流程，就应该快速实施。
44. **原则9: 把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。不要把领导者的职责视为只要完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念和做事方法的典范。一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。［第三类］发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
45. **原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队创造坚实稳固的文化，使公司价值观与信念普及并延续多年。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。持续努力教导员工如何以团队合作的方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。
46. **原则11: 重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的延伸。激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示你重视他们。对他们制定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。
47. **原则12: 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。根据亲自证实的资料来思考和叙述。即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。［第四类］持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
48. **原则13: 不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。 “根回”系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽然化时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。
49. **原则14: 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。设计几乎不需要存货的流程，这将使所有的人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划所有的缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每一个新计划及每位新经理人上台后，又发明新方法。
50. **第五章实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协一款新车，一个新单位倾听顾客的心声与竞争基准实现不妥协的目标
51. **第一代“凌志”车款的总工程师铃木一郎虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必要性，并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。
52. **第六章实践丰田模式：“先驱”车款创新新世纪第一阶段：“先驱”车款的蓝图第二阶段：新世纪、新燃料、新设计流程第三阶段：加速发展计划新总裁与新使命：由“先驱”当开路先锋最后阶段：黏土模型凝固了，只剩下15个月丰田的新产品发展流程其他经实践的原则
53. **丰田公司前任总裁丰田章一郎，20世纪80年代三C：创意（creativity）、挑战（challenge）、勇气（courage）。
54. **第二部分丰田模式的做事原则第一类原则长期理念第二类原则正确的流程方能产生优异的成果第三类原则发展员工与事业伙伴，为组织创造价值第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
55. **第一类原则长期理念第七章原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
56. **第七章原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜比赚钱更重要的使命做有益于顾客的事借鉴丰田：新汽车制造联合公司赢得员工的信任别让决策伤害到信任与相互尊重依靠自我与责任感来决定自己的命运丰田使命陈述与指导原则拟定坚定的目标，名留青史一个值得警惕的故事：克莱斯勒公司文化的破坏
57. **丰田汽车销售公司前执行总裁罗伯特·麦凯瑞（Robert B. McCurry）最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员、产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。比赚钱更重要的使命：做有益于公司、公司员工、顾客及整个社会有益的事。丰田公司经营企业的起点是为顾客、社会与经济创造更高的价值。
58. **表：丰田汽车公司的指导原则1. 崇敬每个国家的语言与法律精神，进行诚信且公平的企业活动，以成为世界优良企业公民。 2. 尊重每个国家的文化与习俗，通过在社区的企业活动一对当地国的经济与社会发展作出贡献。 3. 致力于提供干净且安全的产品，通过我们所有的活动以促进各地的生活品质。 4. 创造与发展新技术，提供优异产品与服务以满足世界各地顾客的需求。 5. 培养能激发个人创意与团队合作的价值观，并且重视劳资双方互相信任及互相尊重的企业文化。 6. 以创新的管理追求与全球社区协调一致的成长。 7. 和事业伙伴共同致力于研究与创造，以实现稳定、长期及互利，并且敞开心胸拥抱新事业的伙伴。
59. **第二类原则正确的流程方能产生优异的成果第八章原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现第九章原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩第十章原则4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化）第十一章原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化第十二章原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础第十三章原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏第十四章原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程
60. **第八章原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现多数流程中，有90％是浪费传统的大规模生产思维为什么流程速度越快越好？生产间隔时间：“一个流”心跳的速度 “一个流”的益处为什么不容易创造无间断流程？借鉴丰田：海军修理厂改进工作摘要的制作流程重点
61. **北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕普照幸在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是，大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任。
62. **无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原材料到产出最终产品（或服务）的时间消耗，有助于促成最佳品质、最低成本、及最短的送货时间。多数流程中，有90％是浪费1.生产过剩； 2.在现场等候的时间； 3.不必要的运输； 4.过度处理或不正确的处理； 5.存货过剩； 6.不必要的移动搬运； 7.瑕疵； 8.未被使用的员工创造力。八类不会创造价值的浪费
63. **完成一批量（10部电脑）需花费30分钟。需要花费21分钟才能预备好第一部将递送给顾客的电脑（加上运送时间）。一次操作流程至少涉及21条分支组装线。电脑主机制造部门电脑屏幕制造部门电脑测试部门图：批量流程范例
64. **第一部电脑需花费3分钟完成。 12分钟可以完成10部电脑。一次操作流程至少涉及2条分支组装线工作。图：无间断流程范例产品生产需要3个流程，每个流程花费1分钟（单件流程作业的生产小组）
65. **“一个流”的益处1. 内建品质管理； 2. 创造真正的灵活弹性； 3. 创造更高的生产力； 4. 腾出更多厂房空间； 5. 改善安全性； 6. 改善员工士气； 7. 降低存货成本。
66. **FIFOFIFO图：精益化前与经过1周精益变革后的天线制造流程裁锯抛光焊接车床加工钻床加工搬运存货存货存货存货搬运搬运搬运搬运WIP 0.75天WIP 0.25天WIP 1.7天WIP 0.13天C/T 40分钟C/T 140分钟C/T 76分钟C/T 103分钟C/T 108分钟前置期＝3.75天裁锯、车床加工、钻床加工焊接抛光搬运C/T 105分钟C/T 34分钟C/T 108分钟前置期＝0.8天WIP 0.13天WIP 0.13天WIP＝在制品存货 C/T＝加工处理时间 FIFO＝先进先出存货控制法最少＝0支天线最多＝1支天线最少＝0支天线最多＝2支天线
67. **许多公司在实行“一个流”时犯了两个错误：其一是他们设立了一个“假流程”；其二是他们在一出现问题后就退回原路，放弃了“一个流”。实行“一个流”时，可能会发生下列额外成本的情况：◆某个生产设备发生故障，导致整个作业小组的生产停顿下来。 ◆ 某个生产设备的转换时间比预期的还要长，延误了整个作业小组，使生产停顿下来。 ◆为创造“一个流”，必须投资某个流程（例如热处理），而此流程原本是外包给供货商处理，再送回工厂。
68. **第九章原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩顾客拉动，然后补货日常生活中的拉式补货丰田的看板制度：在必要之处实施拉式预定日程表的推式生产制度仍有可用之处借鉴丰田：通用汽车办公室某办公室应用拉式制度的例子
69. **一公司的存货愈多······就愈不可能实现期望的目标。——丰田生产方式的开发者大野耐一一个百分之百的“一个流”是零库存，惟有在顾客需要时，才会制造和送货品。当各流程作业相距太远，或是各操作步骤执行时间的周期相差太大，无法做到百分之百的“一个流”时，次佳的选择往往是丰田的看板制度。真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法的减少使用看板的制度以降低库存，且最终解除缓冲存货的学习型企业。很多时候，办公室里的浪费情形远甚于工厂，改进流程的一个小小的创意可能带来极大的乘数效应。
70. **第十章原则4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化）生产均衡化：使生产与日程均衡化存货在生产时间平均化中所扮演的角色按单生产，但同时也生产均衡化服务业的生产均衡化多数制造业者错失的好处：把均衡化和无间断流程结合起来借鉴丰田：以均衡化的生产日程制造铝制沟槽
71. **一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制或生产管理者的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡化、可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，也可能得要求一些顾客等候一段短时间。等到生产量维持一个月的相同或稳定水准后，使可以应用拉式制度，并平衡主装线。但是，若产出水准天天变化，就没有道理实施其他制度，因为这种情况下，你根本无法把工作标准化。 ——丰田汽车公司总裁张富士夫
72. **Muda浪费Mura 不均衡Muri 负荷过重图 3个“m”
73. **Muda：未能创造价值。这是最为人们熟知的“m”，包括浪费的活动使前置期拉长，导致为取用零部件或工具时的多余的移动，造成存货过剩或任何形式的浪费。 Muri：员工或设备的负荷过重。就某些层面而言，muri正好是muda的极端相反。Muri是把人员或机器推得超出自然限度，负荷过重的员工将导致安全和品质问题，负荷过重的设备容易发生故障生产疵品。 Mura：不平衡。你可以把mura视为上述两种“m”的结果。在一般的生产方式下，有时会出现工作量超出人员或机器设备负荷的情况，有时又会出现工作量不足的情况。不均衡的问题产生自不规则的生产日程，或是因为内部问题（例如停工、零部件遗失或发生瑕疵等）而导致产量波动。不均衡导致浪费。产量的不均衡代表设备、材料、以及人员都必需预备最高产量所需的水准与数量，而实际上，平均水准与数量根本远低于这些预备量。
74. **星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产切换图传统生产方式下不均衡的情形切换
75. **不均衡生产时间表有4种缺点：1.顾客购买产品的情形通常是无法预期的。一星期之内随时都有可能有顾客购买中型与大型引擎，因此，若有顾客在一周的开始购买平常数量不多的大型引擎，这家工厂就遇到了麻烦了。当然，你可以为所有的规格的引擎储备许多存货，但这会导致高存货成本，以及伴随高存货量而产生的所有其他成本。 2.有未能售完货品的风险。若此工厂未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎卖完，就必须把它们当成存货。 3.资源的使用不均衡。通常可能的情况是，制造这些不同规格的引擎需要不同的劳动力使用方式。最大的引擎花费最多的劳动投入时间，因此，这家工厂在一周的头几天需要中量的劳动力，一周的中间几天需要少量的劳动力，在一周的结束之际需要许多劳动力。基本上，这种情形就造就成了浪费与不均衡。 4.对上游流程造成不均衡的需求。这可能是最严重的问题。由于此工厂为3种不同规格的引擎购买不同的零部件，他将要求供货商在星期一至星期三递送特定的零部件，剩下几天则递送不同的零部件。经验告诉我们，顾客的需求不断改变，引擎工厂无论如何还是无法固守事先排定的生产时间表，极可能发生的情形是引擎需求发生大改变，例如意外的大型引擎紧急订单下，零部件供货商必须为最坏的情况预作准备，也就是必须为3种规格引擎预备至少一星期的零部件存货。这是所谓的“长鞭效应”（bullwhip effect),使这种行为向后扩及整个供应链。就如同因为你的小施腕力挥动长鞭，造成长鞭尾端巨大且伤害性的力量一样。同样的，引擎组装线生产时间表的小变动将会造成供应链上每一个向后的制造者要增加存货。
76. **星期一的生产图混合生产模式(生产均衡化)星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产
77. **在顾客需求时，弹性地根据其需求来生产。如此以来，便可降低工厂存货量过高而产生其他问题。降低未能售完货品的风险。若工厂只依照顾客订单来生产，就无需担心堆积与整理存货的成本。平衡员工与机器设备的使用。由于某些引擎的制造耗费较少工作，某些引擎的制造较费时费力，所以，此工厂可以创造标准化的工作，市场生产平均化。只要在生产了耗费较大的功夫的大型引擎之后不是接着生产另一具大型引擎，员工负荷就能减轻。若工厂以此来安排生产日程表，便能使一天的工作负荷平均化。使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求。若此工厂对上游制造者采用准时生产制度，供应者每天送货数次，供货商便能获得稳定平均的订单。这使他们得以降低存货，把节省下来的成本反映在提供顾客更优惠的价格上，使双方皆因此而受惠。生产均衡化生产时间表有4种优点：
78. **存货在生产时间平均化中所扮演的角色维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍这种小浪费却可以避免使你的整条生产流程及供应链造成更大的浪费，因为在维持少量的最终产品存货作为缓冲的情况下，你及你的供货商可以生产均衡化地生产。标准化后的工作更容易、成本更低、执行速度更快，同时，也更容易看出遗漏零部件或瑕疵所造成的浪费。
79. **第十一章原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化暂停流程以建入品质（自动化）通过使用对策与防范错误来解决问题使品质管理简单化，并使团队全体成员参与服务部门的内建品质内建品质是原则，不是技术
80. **大野耐一先生曾经说过，暂停生产线而找出的任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必会再发生。 ——丰田汽车公司总裁张富士夫使品质简单化，并使团队全体成员参与在丰田工公司，他们用简单的方法处理，极少使用复杂的统计工具，品质专家与团队成员只使用下列4项主要工具：亲自到现场查看；分析情况；使用“一个流”和安灯以使问题浮现；问5次“为什么”。
81. **第十二章原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础标准化是持续改进的品质基础强制性官僚制度与授权性官僚制度推出新产品的标准化工作以标准化作为授权的工具
82. **标准化工作程序说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的要素。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化说明表，他必须相信这份说明表的重要性……避免瑕疵产品、操作失误、以外情况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持提高生产效率。这些之所以能做到，全是因为一份不起眼的标准化工作程序说明表。 ——大野耐一我们的标准化工作包含3个要素——生产间隔时间（以顾客要求之速度完成一项工作所需要的时间）、执行工作步骤顺序或流程顺序，以及个别操作员为完成此标准化工作，手边需要的存货量。标准化工作就是以生产间隔时间、步骤顺序、手边存货量这3 项要素来制定的。
83. ** 泰勒的科学管理的方法：合乎科学地决定执行工作的最佳方法。合乎科学地发展呢出一个最佳方法以训练员工执行工作。合乎科学地挑选最具能力以最佳方法执行此工作的员工。训练领导者以教导他们的属下，并且督促他们遵照最佳方法执行工作。制定财务奖励制度以促进员工遵循此最佳方法，并超越由工程师以科学方法制定的绩效标准。
84. ** 泰勒的科学管理方法确实显著地提高了生产力。但是，也造成了非常僵化的官僚作风。结果：繁文缛节、官样文章。许多层级的企业架构。从上而下的控管。一本又一本的规则与程序说明。缓慢且复杂的执行与应用。沟通不良。抵制变革。僵化且缺乏效率的规则与程序。
85. **表强制性官僚制度与授权性官僚制度高度官僚体制强制实施僵化的规则许多书面的规则与程序说明层级化控制对员工授权规则与程序是授权的工具层级制度是用以支持企业不断的学习低度官僚体制从上而下的控管极少书面规则与程序说明以层级制度来控管对员工授权极少书面规则与程序说明极少企业层级社会性结构技术性质结构强制性官僚制度授权性官僚制度专制有机强制授权
86. **表强制性与授权性制度及标准设计强制性的制度与程序授权性的制度与程序强调绩效标准以凸显不良绩效。强调最佳实务方法：若欠缺有关于如何实现绩效的最佳实务信息，则绩效标准的信息并无多大助益。把制度标准化，以避免人员耍花招，并监督成本。制度应该容许对不同的技能与经验程度而调整，并且引导人员灵活弹性地即席创作。制度的设计必须使员工无法钻出控制圈。制度应该帮助员工控制他们本身的工作：使用“玻璃盒”（glass box）式设计，帮助他们形成制度和精神模式。制度是员工必须遵守的指示，不容受到挑战。制度是可以改善的最佳实务样板。
87. **泰勒的科学管理方法和丰田模式的关键差别在于，丰田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接受命令的一双手，他们是分析师，即问题的解决者。在种种观点下，丰田的官僚式、由上而下的制度反转为弹性和创新的基础，阿德勒把这种行为称为“民主的泰勒主义”（democratic Taylorism）。当我的同事和我研究丰田的产品发展制度时，我们发现，工作的标准化可教导员工类似的技术、技能和规则，因此非常有助于促进有效的团队合作。
88. **在实行标准化时，非常关键的一项工作是设法在以下两者之间取得平衡：一方面提供固定程序让员工遵循；另一方面提供员工自由度，让他们能创新并有创意的回应成本、品质与递送等挑战性目标。欲在两者之间实现配合，关键在于撰写工作标准者及对这些标准作出贡献的改善者。首先，工作标准必须够明确，方能作为有用的指引，但同时也必须够概略化，以保留某种程度的弹性。其次，执行工作者必须改进此工作标准。标准化是持续改进、创新及员工成长的重要基础。
89. **第十三章原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏清理它，使它可被看见视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程在售后零件供应仓库以视觉管理改进流程视觉管理与办公室工作 A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西以技术系统与人员制度促成视觉管理
90. **大野耐一先生对丰田生产方式有无比的热情。他说,你必须清理所有的事，才能看出问题，当不能审视并看出是否有问题时，他定会发牢骚。 ——丰田汽车公司总裁张富士夫
91. **“5S”方案1.整理(sort):整理分类，只留下需要的，去处不需要的。 2.条理(straighten):所有项目都井然有序、有其定点摆放的位置。 3.整洁(shine):整洁的流程往往是一种检验机制，使损害品质或导致机器故障的异常情况与失败前兆得以浮现。 4.标准化(standardize,制定规范):制定维持与监督前3个“S”的制度与程序。 5.维持(sustain,自律):维持一个稳定的工作场所是一种持续改进的过程。
92. **整理(Sort) 将极少使用到的项目表示红色标签并从工作区域离开条理(Straighten) 为每一个零部件或工具规划固定的放置地点维持(Sustain) 管理者定期核查以维持纪律标准化(Standardize) 制定规范以完成前3个S整洁(Shine) 保持整洁“5S”内容
93. **所谓“视觉”，指的是能够检视流程、设备、存货、信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否使用规定的程序来执行工作，或是有无异于标准的情况发生。首先，这座仓库的组织方式是名为“基地”（home postitons）的小组。其次，这座仓库使用特别量身定制的计算机系统中，正如在其他丰田工厂中把零件井然有序地放置于固定地点一样。第三，整座工厂大量使用视觉管理。在厂房内，到处可见各种名为“流程控制板”（process control boards）的白板，这些白板可以说是这座仓库的作业神经中枢。
94. **每年两次视察每位员工的办公桌，检查他们的档案柜（丰田的文件保存设施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在档案柜里。在丰田公司，档案整理有一定的标准方式，正树邦彦查看员工们的档案整理是否有异于标准的情形，并根据视察结果书写报告并给出评分。若某方面有缺陷，员工必须提出改进方案，并拟定复查时间，以确保缺陷获得改正。丰田模式认为，视觉管理应该和人相辅相成，因为人是视觉、触觉、听觉导向。应该在工作地点设置最佳视觉指南，使人们听到、看到、感觉到工作标准及异于标准状况时，能够立刻作出反应。一套设置完善的视觉管理系统有助于提高生产力，减少瑕疵与错误，促进在截止期限前完成工作，促进沟通，改善安全性，降低成本，使员工更能掌控他们的工作环境。
95. **第十四章原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程新技术必须支持人员、流程与价值观执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机信息技术如何支持丰田模式？丰田公司产品发展流程中的信息技术适当、正确的采用技术
96. **当今社会已经发展到只需一个按钮就能立即取得技术与管理信息的境界。当然，这实在非常便利。但是，我们若不谨慎，就会陷入到失去思考能力的危险。我们必须记住，解决问题最终还是得靠人。 ——丰田英二，1983年，节录自丰田公司文件
97. **先解决人员操作流程，再谈自动化。尽可能地使制度弹性化，这样，你才能随着业务的变化而持续改进流程。此外，随时关注现地现物（或亲自到现场查看）所获得的信息。最重要的工作之一，应该是留意细节。就以我本身来说，虽然一位居副总裁阶层，但我每天至少还是要化6～7小时在工厂现场，进行主要的现地现物（亲自到现场查看）及进行“5个为什么”的问题调查。例如为何我们只能发挥90％的产能呢？若能在工厂现场以视觉管理方式呈现所有管理工具，你就不需要查看计算机或到某人的办公室去了解情形，从工厂现场就能看出问题，你可以从现场进行管理工作。这就是我要尽量设法做到的事。
98. **第三类原则发展员工与事业伙伴，为组织创造价值第十五章原则9:把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工第十六章原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队第十七章原则11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进
99. **第十五章原则9:把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工从内部培养领导者，而不是自外部招揽丰田汽车公司的第一位美国籍总裁管理者的第一堂课：顾客至上总工程师：创新、领导与顾客满意的关键丰田公司领导者的共同工作
100. **资深管理者若不能去除他们自身的自大心态，走入团队，以共事方式领导团队，他们将无法使员工发挥智慧与杰出能力。在丰田公司，我们最重视的是团队队员，我们竭尽所能地倾听他们的意见，把他们的意见与想法纳入我们的计划流程。 ——肯塔基丰田公司前资深副总裁亚力克斯·沃伦
101. **丰田生产方式＝通过把人员投向，以经营管理制度，达成高品质、低成本、最短前置期等目标。图一位丰田领导者对丰田生产方式的观点技术稳定准时生产自动化持续改进生产均衡化管理正北（基准方向）关注注意力管理的工具亲自到现场查看解决问题项目管理文化支持技术管理人员理念理念／基本思维顾客至上员工是最重要的资产改进亲自到现场查看重视工作现场向团员提出反馈意见，并获得他们的尊重。效率思考真实情况（与表面情况）整个团队参与（与个人参与）长期资产机器折旧人员的增值学习到的技能失去的价值持续成长
102. **丰田的总工程师是有权力与影响力的人，他的权力与影响力来自许多方面：受到来自丰田高层主管的支持：丰田高层主管倾听总工程师的意见，他们答应提供总工程师所需的资源。控制汽车发展计划：所有的工程师隶属的部门团队在汽车发展计划过程中扮演支持角色，汽车发展计划由总工程师控制。所有刺激的、具有挑战性的新设计方案都是诞生自汽车发展计划。曾经展现极佳的领导才能：能够被选为汽车发展计划总工程师都是因为曾经有极佳的表现，此外，他们能够再被选任领导者，是因为他们在上一次的计划中获得了成功。过去的表现证明他是杰出的工程师：能升任总工程师的人，代表他过去展现了杰出的工程能力。丰田的总工程师比其他工程师受过更广泛的训练，且涉猎多种工程专业领域。在工程作业与顾客满意之间起着关键作用：丰田公司的文化是人人都重视顾客满意度，他们认识到总工程师是提高顾客满意度的一个关键。
103. **图丰田公司的领导模式丰田的领导者团队的促进者学习型组织的建立者官僚作风的经理人严格的工头或督导者一般管理专长对工作有深入了解由下而上由上而下（培养）（指挥控制）“授权予你们。”“遵守规定！”“这是我们的目标与方向，我会指引并教导你们。”“做这些及这么做，现在，动手吧！”
104. **第十六章原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队团队的形式与团队运作发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会丰田如何发展团队：无法采用一分钟教导的模式工作团队是解决问题的焦点丰田公司兼容并蓄所有的动机理论驱动持续改进的员工
105. **尊重员工，并不断激励他们做得更好，这两者相互冲突吗？尊重员工指的是尊重他们的智慧和能力，不希望他们浪费时间，这就是尊重他们的能力。美国人认为，团队合作指的是你喜欢我、我喜欢你。其实，相互尊重与信赖指的是我信任并尊重你会做好你的工作，使我们整个公司成功，并非指我们彼此互相喜欢对方。 ——北美丰田汽车制造公司资深行政副总裁山姆·赫特曼（Sam Heltman）
106. **领导者经常做得工作包括：21％的时间替代请假或休假的操作员的工作，而通用汽车公司小组领导者只投入1.5％的时间做此工作。 10％的时间花在确保生产线的顺畅运作上，而通用公司的小组领导者只花3％的时间在这上面。 7％的时间从事和工作相关信息沟通，通用汽车的小组领导者几乎没有从事这项工作。 5％的时间用于观察小组的工作以便能预期问题的发生，通用汽车小组领导者不做这项工作。
107. **布兰查德叙述团队的发展历经以下4个阶段：第一阶段：熟悉适应团队成员要领导者的多方指导，他们必须了解根本使命、参与规则以及将使用的工具。第二阶段：不满团队正式开始工作，这比起谈论成功愿景显然要无趣得多。团队成员发现，团队工作比他们原先想像的还困难。在这个阶段，团队成员仍需要领导者的多方指导，同时还需要许多社会性支持，以度过他们所不了解的社会变化。第三阶段：整合团队开始对各成员所扮演的不同角色更加清晰，并开始对团队合作流程有所掌控。这个阶段的挑战是学习以了解角色、目标、规范、团队架构。领导者不需要提供太多指导，但团队仍然需要许多社会性支持。第四阶段：生产团队经过整合后，已经开始以高绩效团队方式运作，没有来自领导者提供的工作指导或社会性支持。
108. **图丰田的企业构架——生产线作业最大团队 5位小组领导者32位团队成员最小团队 4位小组领导者18位团队成员团队规模团队成员5～8人小组领导者3～4人团队领导者5～8人助理经理4～10人经理
109. **丰田公司里的一些角色与责任团队成员：根据现行规定的标准执行工作。在他们的工作区域维持“5S”。执行例行的小规模维修工作。寻求持续改进的机会。支持解决问题团队的工作。
110. **丰田公司里的一些角色与责任小组领导者：流程的启动与控制。实现生产目标。对团队启动安灯信号作出反应。确保品质，此举为例行检查。替补缺席者。训练与交叉训练。进行快速维修时的工作秩序调整。确认操作员遵循标准化工作。促进小团队的活动。参与持续改进计划。确保零件与材料供应至操作流程中。
111. **丰田公司里的一些角色与责任团队领导者：降低成本的工作。流程改进计划：生产力、品质、人类工程学等。协调重大维修。协调来自外面团队的支持。协调流程上游与下游的工作。团队在安全性方面的表现。帮助替代缺席者的领导者的工作。重大模型转换时的协调工作。人力／休假之时间安排。每月生产规划。行政工作：政策、员工出勤、纠正行动。方针规划。团队士气。确保例行的品质与小组领导检查。轮班的协调。流程测试（流程的改变）。团队成员的发展与交叉训练。报告／记录每天的生产成果。
112. **动机理论与丰田模式内在动机理论概念丰田的方法马斯洛的需求层次理论满足较低层次的需求，使员工朝自我实现的最高层次迈进。工作保障、好待遇、安全的工作环境，均可满足员工较低层次的需求；追求持续改进的文化可支持员工的成长，实现自我发展。赫茨伯格的工作丰富化理论去除“不满意因子”（保健因子），精心设计工作以创造正面的“满意因子”（激励因子）。运用“5S”、人类工程学方案、视觉管理、人力资源政策……来处理保健因子。持续改进、职务轮换、内建反馈制度的可创造激励因子。泰勒的科学管理以科学方式选择、设计标准化工作、训练、以金钱奖励绩效达标者。在团队中遵循所有的科学管理原则，并且以授权员工为基础（但是对个别员工则不适用科学管理的所有原则）。行为修正在行为自然发生的现场强化行为。无间断流程与安灯制度可缩短前置期，并快速提供反馈意见。领导者经常在现场加强。设定目标制定明确、可评估、可实现且具挑战性的目标，并评估进展.运用政策管理已设定目标，持续评估目标的进展情况。
113. **第十七章原则11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长福特和丰田对物流伙伴采取不同方法和供货商形成伙伴关系，但维持自身内部的能力与供货商共同努力学习丰田生产方式以丰田生产方式挽救“生病”的供货商发展一个学习型企业：对供货商授权借鉴丰田：蒂马斯公司以丰田生产方式准时生产汽车座椅
114. **丰田公司比其他公司更乐于改善它本身的制度，并向我们展示这些改进如何使我们身为供应商也获得改进……丰田会做一些事使供应商的运营作业更加顺利，例如该公司使其生产系统更加均衡、稳定，帮助减轻压力，减少造成我们的生产波动的因素，训练我们的员工。在商业方面，他们也经常亲自动手做，他们来我们公司进行评估，设法降低我们的成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会。我们开始和丰田来往是我们的加拿大设立的一座生产零部件的工厂，当我们在几乎已经拥有一大片战场，相较于我们往来的其他汽车制造公司，丰田是最好的。 ——一家汽车零部件供应商
115. **图供应链需求层次（仿效马斯洛的需求层次）学习型企业公平和谐的商业关系稳定可靠的流程明确的愿望授权制度需求逐渐地得不到满足需求不断地得到满足下一阶段的改善稳定
116. **第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力第十八章原则12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）第十九章原则13:不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策第二十章原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织
117. **第十八章原则12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）深入现场了解并报告你亲眼所见的情形 “大野圆圈”——观看与自行思考根据亲自证实的资料来思考与陈述观察美国，针对美国而设计领导者也必须奉行现地现物原则 Hourensou：高层主管的快速现地现物现地现物如何深植于一国的文化中
118. **不带任何成见到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。 ——大野耐一，节录自丰田公司的内部文件“丰田模式”
119. **丰田技术中心总裁山品匡史的管理原则1.永远记得最终目标仔细规划你的最终目标。开会有明确的目的。 2.对自己与他人明确指派任务 3.根据证实、证明过的信息与数据来思考与陈述亲临实地以确认事实（现地现物）。你必须对你向他人报告的信息负责任。 4.充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集或讨论信息（现地现物的形式） 5.快速的与他人分享你的信息总是考虑到谁能因为收到此信息而获益。 6.快速报告、沟通、咨询（Hou／Ren／Sou，报告／联络／相谈） 7.以可测量的方式分析并了解你的缺失清理你需要进一步发展的技能和知识。 8.持续不懈的致力于改进 9.思维脱离条条框框或超脱常识的标准规则 10.时时留意保护自己的安全与健康
120. **第十九章原则13:不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策在决策过程中深思熟虑以多选择同步考虑方法的广泛可虑各种可能的选择通过根回以达成共识以一页纸沟通以达成共识在最前线充分学习有助于决策
121. **如果你有一个计划必须在一年内充分付诸执行，我认为一般美国公司大概会花3个月规划后开始执行。可是，开始执行后，他们将遇到各种问题，他们会把这一年剩下的时间花在解决问题上。反观丰田公司，对于相同的一年期计划，他会花10个月规划，接着小规模执行（例如先导性质的生产），然后在年底付诸充分执行，但充分执行后，就几乎不会遇到什么问题了。 ——肯塔基丰田汽车公司前资深副总裁亚力克斯·沃伦
122. **在决策过程中的彻底考虑包括一下5项要素： 1.彻底了解实际情况，包括现地现物。 2.了解表面现象的根本原因，问5次“为什么”。 3.广泛考虑各种可能的选择，对所偏好的选择提出详细的理由和说明。 4.在团队中达成共识，包括丰田和外面的事业伙伴。 5.使用非常有效率的沟通工具做上述4项工作，最好用一页纸说明。
123. **图丰田公司实行的不同决策方法时间决策方法视情况而定。决策原则是尽可能在每种情况下寻求最大程度的参与。参与层决策并宣布寻求个人意见后，作出决策并宣布团体共识，管理者批准寻求团体意见后，作出决策并宣布团体共识，具充分权力偏好的方法反馈（若未能达成共识的话）
124. **图提案流程的规划、执行、检查、行动了解现状名称背景（现有价值、期望、政策、目标、计划）现状（需求与影响条件分析）建议（成本／效益）执行（计划细节）后续追踪（期望成果——何时检查及如何检查是否达到期望的成果）规划执行检查与行动
125. **实现有效率的会议的先决条件包括： 1.在召开会议之前，必须有明确的会议目的：有时候，从会议议程上就可以看出此会议是否有明确目的。但是，议程必须非常专注于明确且可实现的任务。 2.邀请正确的与会者：该参加会议的人必须参加。 3.与会者必须事先做好准备：所有与会者都该知道自己必须为此会议做好什么准备，并确实做好准备。 4.有效使用视觉辅助：A3格式报告对视觉的辅助极为有效. 5.把信息分享和解决问题区分开来：应该在会议之前尽可能多地分享信息，使会议时间集中于解决问题。 6.准时开会与结束会议。
126. **绝大多数会议都未能做到上述6个要件：会议的目的含糊不清；该参加者都没有参加；除了主持会议者外，没有人为会议做好准备；很少运用视觉辅助；大多数会议着重信息分享；会议延迟开始，延后结束。在这些情况下，会议总是浪费时间、多余，无法作出决策。
127. **第二十章原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织找出问题的根本原因，并提出解决方案找出根本原因：问5次“为什么” 切实可行地解决问题：7个步骤反省：责任、自我省思、企业不断的学习流程导向与结果导向：测量的角色方针管理：引导并激励企业不断的学习打造学习型企业的一条长途之旅
128. **我们把错误的视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。 ——丰田汽车公司2001年文件“丰田模式”
129. **以“5个为什么”调查问题“5个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。问题层次各层次对策工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油因为机器漏油修理机器因为机器衬垫磨损更换机器衬垫因为购买的机器的衬垫不佳更换机器衬垫规格因为这些机器衬垫比较便宜改变采购政策因为企业以节省短期成本作为对采购部门绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度为什么为什么为什么为什么
130. **“5个为什么”分析方法：电子邮件系统的例子问题何在？员工深感挫折，抱怨新的电子邮件系统为什么？员工不了解如何使用这套新系统的功能。为什么？员工未获得此新系统的适当培训，操作手册不易读懂，同时，相关人员也未征询他们对新系统功能的需求。为什么？信息系统经理的规划不良：未征询员工对系统功能的需求，事前并未规划培训，并未告知员工使用多种沟通渠道，并未和员工（先导团体）共同检讨操作手册。为什么？信息系统经理并未获得其上司的指导与支持，或未受过规划流程的培训。为什么？整个公司缺乏有效的内部流程，也未培训如何使用优良的流程。为什么？资深管理阶层未致力打造一种鼓励并加强内部流程良好运作的文化。
131. **了解情况1.一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）2.理清问题真正的问题3.找出问题所在的区域／找出原因点找出原因点（POC）直接原因根本原因原因原因原因原因5.对策6.评估对策成效7.把新流程方法标准化基本因果调查4.5个为什么？调查根本原因调查原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？图丰田公司“切实可行的解决问题”流程
132. **图方针管理流程企业的目标高层主管时间品质成本创新高层计划经理人／督导改善？谁？方法？目标？时间？计划—执行工作团队行动测量对策各项工作计划检查所有3个层级改善？方法？成果？对策？目标与时间？
133. **图创造无缝式流程与PDCA创造无缝式流程（行动）评估结果（检查）浮现问题（规划）对策（执行）杜绝浪费情形
134. **图在企业所有层级使用“戴明环”项目跨国公司之间整个公司团队规划规划规划规划检查检查检查检查行动行动行动行动执行执行执行执行
135. **第三部分把丰田模式应用于你的企业第二十一章运用丰田模式使技术型与服务型企业变革第二十二章借助丰田模式建立精益的学习型企业
136. **第二十一章运用丰田模式使技术型与服务型企业变革在服务型企业中辨识流程所遇到的问题加拿大邮政公司：重复服务作业的精益化通过改进研讨会，绘制并实行价值流程图第一阶段：研讨会的准备工作第二阶段：改进研讨会开始运作第三阶段：研讨会结束后，继续进行持续改进诺斯罗普格鲁门造船公司：服务流程改进工作吉尼实业公司：工程作业的视觉管理重点在于支持核心价值流程
137. **在制造工厂之外的领域也可以应用丰田生产方式，不过需要发挥一些创意。基本原则当然可以应用与行政流程。我们派遣从事办公室改进的一些同仁去帮助经销商。他们成功地减少了查验汽车及例行检修（例如更换零件或更换机油）所花费的时间，在某些例子中，把原本花费的60分钟减少至10分钟。这对我们极有助益，也使我们的顾客感到非常满意。还有更多的其它机会需要我们发挥创意。 ——丰田汽车公司总裁张富士夫
138. **3类人员1.精益生产方式的狂热者； 2.主管决策者； 3.一般人。
139. **1.精益生产方式的狂热者：已经实行精益生产方式而获得某种程度成功的制造业公司，具有经验的人领导企业变革，这些人几乎都变成了精益生产方式的狂热者，甚至在吃、呼吸、睡觉上都变得精益。他们通过实际经验，了解精益生产方式的效能，而且很自然地注意到公司里的行政与服务操作流程中存在的许许多多浪费情形，就好像小孩看到商店里陈列的的糖果一样，也想把精益方法应用其上。
140. **2.主管决策者：很少有主管决策者对丰田生产方式有很深入的了解或懂得此生产流程或原则的效能，但是，他们非常满意其结果。因此，他们心想：既然丰田生产方式在制造领域那么管用，何不尝试把它应用于工程、采购、会计等流程中呢？就医院等服务业的主管都听过精益制造方法的效益，他们想知道此方法是否也能为服务业带来益处。通常，他们采取的做法是指派一位对精益方法不是那么热衷的经理人进行了解。
141. **3.一般人：技术与服务类企业的经理人、督导人员，或一般员工太投入于他们的工作里，以至于难以看出他们的工作流程。在他们看来，工厂里重复操作性质的工作和他们的技术与服务性质的工作显著不同，就连他们在黑夜与白昼的生活迥异一样。他们认为，把流行的一些精益流程管理方法应用于他们的日常生活中，是非常荒唐可笑的事。
142. **图不精益流程的例子：会计查证流程天数创造价值不能创造价值收到信息输入订单会计查证取出资料送出信息收到信息行动行动／等候计算／排序／行动延迟检查行动／等候
143. **在技术或服务性的企业中，可以使用5 个步骤来创造无间断流程： 1.识别流程所针对的顾客，以及这些流程想创造与递送的价值。 2.把重复性的流程和独特的、非重复性的流程区别开来，学习如何把丰田生产方式应用于重复性的流程中。 3.绘制流程图，以了解流程中有那些部分是创造价值的活动，以及哪些活动是未创造价值的。 4.有创意地思考如何使用未来状况的价值流程图，以把丰田模式的原则广泛地应用于这些流程中。 5.开始实行，并应用PDCA循环，从中学习，再将其扩展到非完全重复性的流程中。
144. **“改进”研讨会分3个阶段：第一阶段：研讨会的准备工作；第二阶段：改进研讨会开始运作；第三阶段：研讨会结束后，继续进行持续改进。
145. **第一阶段：研讨会的准备工作： 1.明确定义范围； 2.制定目标； 3.绘制现状流程图； 4.收集所有相关文件； 5.在团队的房间里张贴初步现状流程图。
146. **1.明确定义范围：确定起始点或此流程的启动点，以及提供给顾客的最终“产品”。 2.制定目标：流程的业主必须为团队制定可测量的目标，这些目标必须和公司的整体目标相搭配。最起码，在缩短前置期、改善品质及降低成本等方面，必须制定明确的目标，此外，目标必须相当进取、具挑战性，以确保参与者能提出创新流程，而非只是为现有流程伤脑筋。
147. **3.绘制现状流程图：在研讨会开始之前，让三四位参与者组成一个小组，亲自检视整个流程的所有步骤、执行每项工作花费的时间、各流程之间的等候时间。若某些操作流程先前没有记录这些相关数据，必须在研讨会之前收集其全。这是最重要的事前准备工作，可以使研讨会节省不少时间，避免从一张白纸着手。
148. **4.收集所有相关文件：在绘制现状流程图时，这个小组应该收集流程中每个步骤使用的格式文件，此外，还要把受到此流程影响的所有标准程序要复印下来，以供研讨会参考之用。 5.在团队的房间里张贴初步现状流程图：流程中的每项工作另列于一张纸（最好是8.5英寸×11英寸大小规格）上，并张贴于墙上的砧板纸上。有些团队则是以大型的便利贴列出各项工作。列载工作项目的纸张必须留有一些空间，以供给研讨会的成员填入批注或修正。
149. **第二阶段：改进研讨会开始运作：步骤1：谁是此流程的顾客？步骤2：分析现状步骤3：提出未来情况的愿景步骤4：执行——开始动手做！步骤5：评估——测量绩效
150. **图流程改进研讨会去除不能创造价值的活动挑战必要的不能创造价值的活动质疑价值创造活动——为什么？为什么？为什么？有创意的精益突飞猛进的改进企业流程的范围要为顾客创造什么价值？可测量的目标谁是此流程图的顾客？现状图未来情况图执行计划开始动手！评估流程步骤操作流程识别创造价值的活动或不能创造价值的活动在研讨会周展开执行行动在研讨会后继续执行对价值流程进行必要的重组什么？何时？谁？训练与沟通计划制定流程评估指标与方法以明显可见的方式（视觉管理）追踪进展情况持续改进资料
151. **使用3种区分类别：创造价值的活动：有那些实际转化步骤对于顾客支付费用以取得服务至关重要？这类步骤可能是信息转化，例如工程作业或会计作业，也可能是顾客本身的转变，例如对顾客的头发进行造型工作、对顾客动手术、教育顾客等。不能创造价值的活动：哪些是纯粹的浪费？例如所有的等候时间都属于不能创造价值的活动，像走动时间、重做、无用的信息等。不能创造价值，但必要的活动：大野耐一称此为“不能创造价值的工作”（non-value added work），或者是“免不了的伴随工作”（incidental work）,这类活动／工作是“纵然从顾客角度而言并未创造价值，但在目前的情况下是必要的工作”，例如检验、为确保遵照某些程序而实施的控制制度、文件记录工作等。
152. **整体绩效指标（常见指标）：前置期：此“产品”在系统中停留的时间。创造价值比率：（创造价值的总计时间）／（前置期）。此“产品”在流程行进中移动的距离。人员在执行此工作时移动的距离。生产效率：每笔交易花费的人力、工时。传递次数。品质比率：历经第一次流程而未发生瑕疵的“产品”数量比例。
153. **范例：流程改善评估表评估指标评估单位基准目标改善（％）负责人前置期天数递送准时递送（％）品质平均每一工作发生瑕疵的次数生产效率平均每一工作计划花费的时数
154. **创造“一个流”，尽可能地使信息无缝式地流经整个系统，不要采取大批处理方式。重新安排工作中心（例如企业架构）以配合创造价值的流程，以“一个流”的方式来支持顾客。当需要避免或减少传递作业时，采取跨部门团队合作的方式，尽可能集中于同一个作业地点。为某个创造价值流程指派一名经理人，从顾客的角度去负责处理从头至尾的服务，就像丰田汽车公司的产品发展制度中采取由总工程师负责的方式。尽可能使交易处理数量平均，以使工作量均衡化。在流程中建入品质管理，而不是采取事后检验（例如免除不必要的核准、检查、复查等程序）。把工作标准化，以标准格式清楚的记录工作情形。去除多余的制度，例如不同人员之间的调停协议。采取视觉显示与控制，可更容易地看到与了解工作执行的情况，使追踪工作减至最少。
155. **重新安排工作区域以实现“一个流”。工作场所的清理与组织（“5S”及视觉显示）。制定标准的工作操作说明。修改公司的相关程序。表格与文件的重新设计。解决问题的工作，以挖掘造成品质问题的根本原因。对支持流程改进的信息技术制定规格要求或进行必要的修改。对新流程的操作人员施以培训。
156. **第三阶段：研讨会结束后，继续进行持续改进。检讨研讨会执行计划中延续执行事项目前进展情况。检讨流程评估指标，以确保实现改进。讨论其他改进机会。持续改进流程。
157. **第二十二章借助丰田模式建立精益的学习型企业管理高层致力于从基层建立全方位文化两个案例：领导层持续致力于改进的重要性西格玛、精益工具、精益西格玛只是一堆工具吗？为什么文化变革这么困难？ 13个诀窍帮助你的公司转变为精益企业借鉴丰田：德尔福汽车系统公司转而建立精益文化
158. **数以千计的人们彼此如此相互了解，以正确的行动彼此配合、共同合作，还有谁能阻碍这些人呢？ 1.适于高层——这可能需要领导层的人事大改组。 2.由下而上的参与。 3.以中层经理变革代理人。 4.需要化时间去培养了解并奉行公司理念的人员。 5.文化变革非常困难。
159. **图领导高层对精益之路的投入公司高层主管是否致力于创造价值的长期愿景?公司高层主管是否致力于培养及发展员工及事业伙伴,并使他们参与?领导者背景所有权结构从公司内部晋升提拔? 环境的压力具有精益方法的经验高层领导的理念是否有延续性、一贯性?展开精益之路是否是是否否
160. **关于丰田生产方式的迷思与事实迷思:丰田生产方式不是……事实:丰田生产方式是……成功的具体秘方。管理方案或计划。一套执行工具。只适合生产现场的方式。可用于短期或中期执行。一贯的思维方式。全面管理原则。着重顾客全面满意度。团队合作与改善环境。永不停止地追寻更好的方法。在流程中内建品质管理。有组织的、有纪律的工作场所。不断进行改进。
161. **13个诀窍： 1.从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。 2.先从做中学，再实施训练。 3.以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。 4.使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。 5.通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。 6.根据价值流程来构架管理工作。
162. **7.把精益行动变成命令。 8.一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司进行真正的变革。 9.随时留意可以产生重大财务影响的机会。 10.检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。 11.在你公司的根基上建立自己的发展模式。 12.聘请或自行培养精益领导者，并建立接班人制度。 13.善用专家以教导员工，并快速获得成效。
163. **1.从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。大多数从事精益变革的公司把重心放在“4P模型”中的“流程”层级。实际上，这是正确的方法，因为精益生产方式中的技术性制度影响丰田模式的行为，例如浮现问题，让员工必须学习如何解决问题。但是，在丰田生产方式中，社会性制度和技术性制度是相互纠葛关联的。一公司若想改变文化，就必须培育能够促进并领导文化变革的精益方法领导者。为做得这点，最好的方法就是通过改进公司核心价值流程的行动，并让讲信誉的领导者支持以促进文化变革。领导者必须参与价值流程图的绘制与工作现场的变革。如此一来，他们才能学会去识别浪费之处。
164. **2.先从做中学，再实施训练。我参与过许多公司的精益变革的起始工作。经常听到这样的说法：“在开始这些彻底改变之前，我们必须先通过训练课程，把我们将做的事告诉员工。”于是，许多公司举行以PPT投影片展示说明的训练方法。不幸的是，你无法PPT投影片来说明你的精益工作。丰田模式讲的是从做中学。我认为，在精益变革的最初阶段，至少有80％功夫是从做中学，剩下20％是训练与告知。最好的训练方法是施以训练之后，立即执行；或是在做了之后，立即施以训练。丰田公司采取的训练方法是把员工置于不同的情况下，让他们自己设法解决问题。
165. **3.以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。我们讨论过丰田供货商支持中心如何在一些公司中建立模范生产线，以传授他们精益生产方式。在一个价值流程中，通过一个产品家族来定义精益方法，并建立一个典范。我所谓“典范”，是指实施整套工具，最后再佐以人力资源实务，让你公司的员工可以前往观摩到到底什么是精益，这么一来，他们便不需要去观摩其他公司。对一座工厂而言，通常，这指的是建立一条模范生产线——从接受材料开始，但产出最终产品。在服务性的企业中，在指的是把公司中的某个从头到尾的企业流程建立为模范流程。为建立这条模范生产线或企业流程，应该以独立计划方式进行，需要来自管理层的关注与资源投入，才能使其成功，并作为管理者充分致力于精益变革的实例教导。
166. **4.使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。我们讨论到绘制流程图可清楚显示材料与信息的流程。在绘制现状流程图、未来流程图，及拟定执行行动计划时，我总是建议采取跨部门团队合作的方式。团队成员应该包括可授权资源经理人，以及流程的实际操作人员。这支团队成员一起到操作现场观察浪费情形，一起学习。在绘制未来流程图时，他们一起研究该如何应用精益工具与原则。有许多人认为他们的操作流程不像丰田公司的操作流程那样具有高度重复性和高数量，因此，他们怀疑他们的流程并不适用精益生产方式。我化了无数时间争辩这种观点。但是，在绘制价值流程图的研讨会中，我从来不需要化时间争辩和说服，因为这样的绘图创造了一种语言与工具，使参加研讨会团队能实际选择某个流程，到现场观察浪费情形，拟出精益愿景，从而把精益方法应用于这个流程中。价值流程图只能应用于可以立即着手变革的特定产品家族。我知道许多管理高层命令绘制整个工厂、所有产品的价值流程图，造成会议室的墙上贴满了价值流程图，把价值流程图当成壁纸！
167. **5.通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。举办改进研讨会是一项非常有效的社会性发明，让一支跨部门团队全力投入，以一周的时间实现原本可能得花好几个月才能实现的变革。必须特别注意：挑选正确人员组成此团队，让这些团队成员有充分投入时间，并提供来自管理层的充分支持；对精益工具与原则有深入了解、有足够经验的人担任研讨会的辅导员，此辅导员应该选择特定的问题，让所有参与者共同处理。这些因素将显著影响改进研讨会的成果。但是，改进研讨会本身并不是一个最终目的。在许多公司，精益行动是以无数次的改进研讨会为中心，研讨会举办的次数是多多益善，这就是所谓的“点的改进”（point kaizen）——解决个别问题，而不是“清理”核心价值流程。改进研讨会最合适被当成由未来价值流程图引导的特定改进工作的工具。
168. **6.根据价值流程来构架管理工作。在大多数企业，管理工作是根据操作流程或部门来区分组织。例如在一工厂里，有烤漆部门经理、组装部门经理、维修部门经理；在银行里有交易单据处理经理、交易执行经理、顾客反馈部门经理等。换句话说，在为顾客创造价值的流程中，经理人是各步骤的“所有权人”，但却没有人为整个价值流程负责。在《精益思维》一书中，作者沃麦克和琼斯建议创造价值流程的经理人应该对整个价值流程负责，并回答顾客提出的问题。即是：必须有一位具备领导技巧、对产品与流程有深入了解的人负责为顾客创造价值流程，并对顾客负责。
169. **7.把精益行动变成命令。某公司若把精益变革视为“若有多余时间，可以尝试或支援参与、非强迫性质”的工作，那么，这家公司永远不可能变成精益企业。在前面，我们看到库瓦提特兰工厂之所以能够成功变革，是因为高层及时更换了管理团队，并把精益行动变成命令。 8.一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司进行真正的变革。若面临下沉危机，自然会使管理层和员工对精益行动认真对待，就像库瓦提特兰工厂的例子一样。反观线模公司和梅莱特公司，他们并未遭遇致命危机，但资深管理层主要推动变革。真正的重点在于精益领导注重长期学习。
170. **9.随时留意可以产生重大财务影响的机会。丰田着重改进流程，相信流程改进最终必然会进而改进财务绩效。但是，在某公司还未全心信奉精益理念前，你就得设法先实现一些显著的成果，例如，挑选正确的产品家族与经验丰富的精益专家，创造显著的变革，这将使任何一位主管都产生深刻的印象。
171. **10. 检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。 “你测量什么，就会获得什么”——对绝大多数公司而言，这是铁定的规律。不过，丰田公司的绩效评估指标与方法非常不同于大多数公司，丰田的绩效评估指标与方法是用以追踪公司进展的工具，是促成持续改进的工具；而大多数其他公司的绩效评估指标与方法主要是那些不了解自己在管理什么的经理人用来控制短期成本的工具。例如，许多公司追踪间接劳动／直接劳动的比例，对比例评估不佳者加以斥责，要使这个比例“好看”，其方法是拥有许多直接劳动力，并让他们忙碌于制造零部件，即使生产过剩或做许多浪费性工作也没有关系。
172. **丰田公司在其企业架构中设置了一位作业团队领导者以支持操作员。这种做法等于使间接劳动／直接劳动比例恶化。因此，第一步是去除那些不支持精益化的绩效评估指标，因为这样的指标将会惩罚那些认真改进操作流程的人。第二步是确定评估价值流程的指标，例如前置期、存货水准、第一次就符合品质要求的比例等等，认真地把他们当成评估劳动生产效率与其他短期成本的指标。
173. **11.在你公司的根基上建立自己的发展模式。丰田公司有他的发展模式。当丰田公司向其他公司传授丰田生产方式时，总是坚持那些公司必须发展他们自己的制度。你可以向丰田模式借鉴，从中获得发现，我也建议你采用本书介绍的丰田模式的基本原则，但是，你必须把他们转换成适合你企业与技术背景的语言。丰田模式是历经一些领导人的灵感、逐渐演进而成的，这其中有非常丰富的文化遗风；你的公司或许也有许多先人遗留的资产。许多创新企业在前3年内就阵亡。若你阅读此书目的目的是为了改进你的公司，你的公司大概已经通过了新创的考验期，生存了下来，那是因为有人做了正确的事，使你的公司能够生存到今天，你应该依此作为基础。在我们开始帮助福特汽车公司发展福特生产方式时，我们为其资深管理者举行了研讨会。在研讨会中，我们发给与会者亨利•福特的著作《今日与明日》，这本书启发了丰田公司的历任资深经理。但令人惊讶的是，少有福特公司的经理人阅读过此书。你应该以你公司先人的遗产为依据，探索你公司自身的模式。
174. **12.聘请或自行培养精益领导者，并建立接班人制度。丰田领导者必须扮演的角色.领导者必须彻底了解、信奉公司的模式与理念，所有领导者必须对工作有非常充分、详细的了解，并且知道如何使员工参与。若在位的领导者不驱动变革，企业变革就永远不会发生。
175. **13. 善用专家以教导员工，并快速获得成效。在日本，“sensei”（先生、老师）这个字指的是精通于某个主题的老师，具有一定程度的威望，受到崇敬。某公司在首度尝试某项工作时，需要一位“老师”提供技术性协助与变革管理方面的建议。这位“老师”将帮助公司的变革，快速获得成果，并使员工持续保持动力。但是，一位好老师并不能为你的公司做所有的工作，若希望建立一个精益化的公司，你必须在公司普及精益概念和知识。为此，你可以雇佣至少有5年精益化经验的专家，或是自外聘精益专家当顾问。不论是公司内部的精益专家还是外聘的精益顾问，都可通过实际行动的教育，快速展开精益的学习型企业，你必须在公司内部培养专家——信奉精益理念、长期把精益概念与方法传播于整个企业的资深主管或从改进的专家与团队领导。
176. **丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则（美）莱克著；李芳龄译。北京：中国财政经济出版社，2004.11 书名原文：The Toyoda Way ISBN 7 －5005－7617－X 定价：49.80元 www.cfeph.com.cn
177. **Thank you!

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精益制造的14项管理原则

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