管理提升
- 1. 北京创原世纪信息技术有限公司管理提升刍议北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年4月指导性文本之三1
- 2. 目录前言 管理现状与问题分析 IT企业不断走向成功的要素 公司人力资源政策调整 对人力资源部主管的进言 管理制度体系设计思想 2
- 3. 前 言 北京创原世纪信息技术有限公司经过短短两年多高速发展，已由最早初创期的十几人，增加到现在员工总数近50人，近期更会扩张到80人左右，其中，各类技术开发人员达40人以上，最近财年的销售额达4500万以上，净利润为1650万元，已成为中等规模的高新技术企业，公司正从生存期向能够持续发展的高速成长期过渡。在企业不断发展壮大，规模不断增长的同时，摆在经营层面前比较突出的问题就是管理瓶颈。公司在创业阶段的管理模式已经明显不能适应现阶段的公司规模与发展要求，以创业者之间的“ 同甘共苦、荣辱与共”及不计个人得失、无私奉献、追求公司整体利益的精神在现阶段虽然仍然具有现实意义，但那种以个人感情为纽带的共管 互担的管理模式很可能将变为“ 无人能管、无责可担”，管理的压力过分集中于初创期的个别领导者身上，从而产生信息蠕化、传导失灵，导致领导乏力、管理混乱、效率低下，同时产生管理人员的惰化温床，严重时甚至会影响到公司战略发展有效实施。3
- 4. 以上问题如不能妥善解决好，其一，不能保证公司内部有一个高效有力的运作机制；其二，不能有效实施公司的战略规划，实现公司的可持续发展；其三，有碍企业良好形象的建立，不利于寻求外部资源整合和引进战略合作伙伴，使得企业发展缺少足够的活力；其四，使企业抗风险能力趋弱，企业不能在内部形成铜墙铁壁，在因应外在不确定因素和防范内部经营风险的时候，难以群策群力、科学监控，也就不可能有效预测，适度准备，及时化解。 综上所述，如何建立合理的公司架构、科学地划分部门和合理界定各部门职能，建立既符合现代企业制度要求、适合典型IT公司成长特点，又能使得现阶段公司平稳过渡的规范化管理模式，是公司目前迫切需要解决的问题，此问题的解决将为公司的高速发展提供强有力的组织保证和科学有效的运作机制。 4
- 5. 1. 管理现状与问题分析1.1 公司架构 1.2 部门划分 1.3 人力资源管理 1.4 公司文化 通过两个多月时间的调研访谈，以及对现有IT行业成功企业管理经验的研究，使我们能够比较客观、准确的了解到创原公司的管理特点和运作模式。这其中有许多可取之处，也有许多不利于公司长远发展的瓶颈问题。本文主要就创原公司的组织架构、部门划分、人力资源管理、公司文化四个方面予以考察，目的是通过客观的评价，提出有针对性的对策，为创原公司的管理提升打下坚实的理论基础，建立合理的管理框架。5
- 6. 1.1 公司架构创原世纪公司由于创立时间不长，采取了比较简单的直线职能制组织结构。公司 在总经理总负责下，根据公司业务和具体管理功能的要求划分不同的部门，目前 在总经理的直接领导下，设有三个职能部门，六个业务部门。在总经理和部门之 间设有两到三个副总级职位，一方面协助总经理直接负责管理、监督、协调相关 部门，起着上传下达、承上启下的功能；另一方面作为总经理的助手协助对外联 络，分担总经理的日常事务，发挥总经理把握方向、统领全军的作用。 此种架构在公司规模不大的情况下，在分工明确、授权合理的前提下，应该说是 非常有效的。关键是在不同岗位上的人是否都能各负其责，真正发挥作用。事实 上，创原公司在1999年开始阶段，管理中的问题表现得并不是很突出，到了2000 年，由于业务的迅猛发展，原来不很突出的问题就变得比较突出。如：在业务开 发过程中，市场部如何与其他业务部门之间沟通？如何共同开发客户，最终满足 客户的需求？客户的应收帐款到底应由谁去追缴？客户关系的维系应由谁去负责？ 公司总经理每天到底应该忙些什么事，还是整天做救火队员、大事小事都得请示 总经理？等等。这些问题如果解决得好，显然会更大程度地激发员工的创造力， 激发员工的工作热情，使得员工能各负其责、勇于负责，真正使得公司朝着良性 方向发展。解决不好，直接影响到员工的士气和对公司的信心，从而不利于公司 整体竞争力的提升。 6
- 7. 1.1 公司架构（续） 以上问题可能主要来自以下原因： 其一，由于创原公司的产品比较特殊，属国家特许经营产品，其市场的出现呈快速爆发态势，创原的优势在很大程度上是政策优势和先发优势，业务迅速成长后，使得原来创业期同志式的协同管理已经不能适应新的管理要求。 其二，除了公司的元老级创业者以外，其他员工在公司的时间都不是很长。一般情况下员工新到一个企业都有一段适应时期，这段时期员工的关注点多半集中在与自己相关的业务和利益上，还没有真正建立对公司的归属感，也就没有对管理提出更多的要求（不是没有需求，而是可能意识到了，但碍于某种个人利益的顾忌而不便提出来）。因此，这在某种程度上掩盖了整个管理上的问题。所以，我们总结出在IT企业中，有时员工就是很好的管理老师，要建立一种民主沟通的机制，让员工参与管理，也许效果会更好。当然这里也涉及到一个员工成熟度问题。 其三，公司部门的划分和职责的界定，有可能只是沿袭公司起步时的规模和形势，没能根据公司的发展需求及时予以调整。我们也知道，公司领导一定非常清楚这种现状，只是觉得每天有更重要的事等着自己去处理而无暇顾及，从公司领导聘请南洋林德作为发展顾问这一点就很说明问题。当然，也不能说通过外脑服务就能使整个管理层面的问题一下子全部解决，更不可能使管理层“ 一劳永逸”。顾问公司的任务是有针对性地指出问题，提出解决问题的对策，协助管理者制定对应的方案。7
- 8. 1.2 部门划分 目前创原公司共有10个部门，呈垂直直线分布。 创原业务部门的划分，体现了创业者对公司业务的清晰认识。这在公司的初创期是非常合理的，并明确体现了决策层以业务开发为核心的价值观，可以最大限度地减少管理费用，适应公司生存期需要。这种管理部门的划分主要借鉴普通公司的管理架构，但也体现了决策层对公司未来战略发展方面的筹划。 我们能提出的问题是，在现有部门划分前提下，是否职责界定清楚、岗位明确？是否我们的部门划分建立在公司业务流程优化和合理控制的前提下？是否我们的部门都有合适的人员充实所设置的岗位？如果不是，我们是否需要重新调整？是将管理中的盲点加入到现有部门的职责当中，还是新设部门重新予以界定？ 如：针对技术项目的开发，如何协调客户关系？具体由某个部门负责，还是由总经理或副总经理负责？或干脆设立客户关系管理部，推行CRM？ 在当今成功的IT企业中，内部部门的划分更多地是借助于信息技术来帮助组织变革，原来层级非常多的官僚体制变得扁平化或网络化，目的是便于沟通和交流、倡导民主讨论。因为只有充分的讨论、交流，才会仁者见仁、智者见智，才会激发相关人员的创造力和潜能。我们设想未来创原公司的组织架构和部门设置在这方面应该也有所体现。 8
- 9. 1.3 人力资源管理现状1.3.1人力资源状况分析 1.3.2人力资源管理现状9
- 10. 1.3.1人力资源状况分析 从创原公司提供的人力资源统计表可知，现有员工48人，其中具有硕士学位的为25人，本科学历15人，专科及以下8人，所占比例分别为52％，31％，17％，可以说公司人员平均素质非常高，充分体现了公司的高科技特点。从专业分布的角度来看，除了财务部和办公室的大部分员工为财会和贸易专业外，其他几乎都是计算机、通讯，或其他弱电专业毕业，高层管理人员均为通信、计算机专业出身。这里我们不对每个人是否胜任其工作进行评价，事实上，很多技术出身的人从事管理工作时，都具有极强的组织能力和严密的办事能力。单从专业分布对管理的影响来看，在管理职能上安排具有技术背景的管理人员是可行的，但我们更倾向于强调复合型人才做管理的重要性。我们知道，管理具有组织、计划、控制、领导、决策甚至创新的职能，管理本身不单是一种行为，更多的是一种艺术。 从人员的年龄结构上来看，除了几位总经理、副总经理级的经营层领导为30－40岁之间以外，其他人员均为20－30岁之间，与公司历史一样非常年轻，具有很大的发展潜力，可塑性非常强。但从另外的角度看，这些员工大多出生在文革后，本身受计划经济体制下的沉淀观念影响极少，尤其都是出校门时间不长，思想上没有条条框框。对这一类员工的管理，更多的要从引导、沟通入手，做他们的良师益友，激励与约束并重，其中激励的成分要多些，约束的地方要少些，将个人的成长与公司的成长结合起来，倡导员工与公司共同进步，塑造公司整体“ 不断进步、永争第一”的价值观。 10
- 11. 1.3.2人力资源管理现状在高科技企业中，“人”是永远的价值驱动因素，因此人力资源管理的目标就是保证公司内不同岗位上的人能够不断保值增值，并与公司的发展相协调。为了确保这一目标，才会有针对公司的发展，适时的引进人才、设法留住人才、合理激励人才、不断培养人才、慎重淘汰“人才”。这才有所谓人力资源的规划，在此基础上建立一整套招聘、遴选、录用、考评、激励、约束等程序性的制度。 创原公司的人力资源管理是人力资源部负责，目前人力资源部只有一位副总代为管理，可以说是“ 有庙没和尚”或者“ 有方丈没弟子”。尽管公司根据自身的发展在人力资源方面不断在摸索总结，也有一定成形制度，但我们关心的不是制度本身，而是感到人力资源部门在公司范围内运作能力相对薄弱，这主要由于人员配备不齐所至。可以说，根据我们的观察，在创原公司内部充斥着“ 重技术、轻管理”的倾向，这其实是非常危险的。而人力资源的管理是所有管理问题的核心，这方面如果不能夯实，将会严重制约公司发展。 11
- 12. 创原世纪公司 在注重组织机构变化的过程中，应在人力资源的开发与管理的诸多方面，例如资源规划、沟通、培训等方面，进行规划和执行，以达到组织变革的目标人力资源战略 把建立服务客户的企业文化作为明确的目标，提出改变企业文化的途径组织 和岗位设计 岗位责任制招聘和辞退政策 招聘谁？如何招聘？ 如何辞退富余员工资源规划和调配 员工数目规划事业规划和发展 事业发展途径 发展个人能力，适应未来需要考核与激励 考核系统 工资系统培训 提供什么样的培训 谁参加培训沟通 建立正式和非正式的方法以收集和传达信息12
- 13. 1.4 公司文化 公司文化说到底就是一个公司的工作习惯和风格。企业文化的形成需要公司管理的长期积累。员工的工作习惯无非朝两个方向发展：好的或坏的。如果公司不将员工的工作习惯朝好的方向引导，它就会向坏的方向发展。企业文化的作用就是建立这样一种导向，而这种导向必须是大家所认同的。随着公司的发展，企业文化也会在不断的发展。但不论怎样，企业文化管理的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不是仅仅为了公司形象的宣传。 创原公司是一个高技术开发公司，公司的核心层早期都在科研院所工作过，从公司创业开始就可能沿袭了科研人员的严谨、求实，但也可能会继承一些中国老科研人员各自为战、互相拆台的恶习。如果后一种情况发生，显然不利于公司整体利益。因此，在新的发展时期，重新塑造公司价值观、构造新的公司文化将是非常重要的命题。 一般说来，公司文化包括三层：物质层、制度层和精神层。 13
- 14. 企业文化： 企业文化 对人力资源的开发与 管理具有重要 的影响力和巨大的意义创原世纪在企业文化建设方面需要进一步提升物质层制度层精神层三个层次具体内容创原现状精神层面制度层面物质层面企业精神和风气企业的规章制度办公环境优爽精神激励缺乏制度不齐办公环境稍差企业的领导者在文化建设中发挥着关键作用组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 组织领导者是组织文化更新的推动者 组织领导者是组织文化建设的指挥者14
- 15. 2. IT企业不断走向成功的要素 2.1 国内IT企业人力资源分析 2.2 创原公司可以借鉴的经验15
- 16. 2.1 国内IT企业人力资源分析 在中国，以IT企业蓬勃发展为特征的知识经济初见端倪，IT企业都特别强调“ 以人为本”的管理模式，其实不难理解。“ 在IT企业中，人是最重要的资源”——这一点已经在许多IT企业取得共识。但是，如何才能真正做到“ 留住人才、用好人才、培养人才”仍然是需要认真讨论的问题。 在众多的IT企业中，人员分布的普遍状况大体上为：高级（技术）开发人员占20-25%，中级（技术）开发人员占25-30%，初级软件开发人员占30%左右，管理人员一般占20%。 从学历层次上来看，IT企业技术人员分布状况为：具有硕士以上学历的从业人员占22%，具有本科学历的从业人员占63%，具有大专学历的从业人员占15%。 软件服务过程人员分布状况为：开发人员占56%，销售人员占16%，维护人员占10%，测试人员占10%，培训人员占8%。 我们可以将现阶段成功IT高科技企业的人力资源状况考察结果汇总如下： 1、人员年轻。这类企业是年轻人聚集的地方，公司内部往往充满了活力和激情。一般的技术人员平均年龄均不会超过30岁。 2、知识层次高、学历高。整体上本科以上学历占85%。 3、流动性强。年纪轻、高学历，加上现在技术人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性，某些IT企业的年人员流动率高达50%至70%。 16
- 17. 2.2 创原公司可以借鉴的经验 创原公司是众多IT企业中非常典型的代表，其人力资源政策的制定必须与该行业 的一些共同特点相适应，特别是树立现代IT企业人力资源观念。 在知识经济时代，人是最重要的资源。这是因为企业的发展很大程度上取决于企 如此业知识资本的运做，而知识资本的提供者和所有者都是人。 在IT企业里，企业的资本由两部分组成：物质资本和知识资本。物质资本的所有 者是企业的股东，知识资本的所有者是企业的员工，所以员工不再只是企业的“ 打工 者”，而同时是企业的"投资者"。从这个角度上讲，员工其实是企业最大的"股东"。 企业的目标是追求股东利益最大化。既然员工也是“ 股东”，所以企业的目标也是 在追求员工利益最大化。那么，员工的利益到底是什么呢？我们知道，企业股东（物 质资本投资者）的利益体现在物质资本的回报（股票分红）和物质资本的增值（股票 增值），同样，企业员工的利益也应体现在知识资本的回报（薪酬）和知识资本的增 值（个人价值提升）。 基于上述看法，我们可以得出创原公司可以借鉴的IT企业人力资源三个基本观点： （1）员工是IT企业知识资本的所有者，董事会只是物质资本的所有者。 （2）通过让员工的知识资本获得最大回报，使IT企业聚集人才。 （3）通过让员工的知识资本获得最大增值，来提高IT企业的技术创新能力。17
- 18. 3、公司人力资源政策调整 （1）政策之一：个性化管理 “ 如何发挥员工的创新能力，促使企业创新”是人力资源管理中最重要的问题。员工是知识资本的所有者，发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。 根据工作岗位和性质的不同，我们可以把IT企业的员工分成创新型员工（从事创新性工作）和复合型员工（从事创新性和事务性工作）。如软件开发人员属于创新型员工，他们的工作一直处于创新过程（设计及编码等）。营销人员就属于复合型员工，当他在进行营销策划时，他在进行创新性工作；而按这个策划去按部就班执行时，就是在进行事务性工作。管理人员也属于复合型员工，他不仅要创造性地思考管理中的问题，还要实际处理许多事务性工作。 创新性工作和事务性工作有着根本性区别：创新性工作属于完全脑力劳动（知识资本运作），工作过程基本是不可控的，另外也没有时间的约束（比如灵感可能会随时出现）。 事务性工作是体力劳动（员工的具体行为），工作工程基本是可控的，并且有时间的约束。 正是由于上述本质性区别，我们对创新型员工和复合型员工的管理应该采用不同的管理方式。如“ 弹性工作制”只适合于研发部门，但不适合于其他部门。 由于每位员工的社会背景、生活环境、所受教育的不同，价值观也不尽相同，所以在激发每位员工的创新热情时，也要因人而宜，因事而宜，采取不同的策略。 综上所述，所谓"个性化"管理就是将每位员工看成一个个体，从个体的角度去研究、去管理，最大限度地发挥他们的创新能力，从而促进企业创新。 18
- 19. 3、公司人力资源政策调整（续） （2）政策之二：完善社会保障 目前大多数IT企业都是民营企业，虽然民营企业已经成为我国国民经济发展的一个重要力量，但许多人（包括一些年轻人）还是对民营企业有所顾忌，他们人宁愿在国有企业拿低工资也不愿来民营企业，有些毕业生希望选择民营企业，但父母坚决反对，这些情况在我公司招聘时也遇见过。人们的顾忌主要是担心民营企业没有保障，虽然当时工资可能高一些，但各种福利保障不健全，有了大病或今后养老没有保障。 针对这种情况，IT企业应及时为员工办理社会养老保险、社会失业保险和社会医疗保险。这些举措将使员工明显增加对企业的信任感。19
- 20. 3、公司人力资源政策调整（续） （3）政策之三：健全激励机制 年轻人事业心比较强。我们可以根据这个特点，制定出一套有刺激性的绩效考评和激励政策。由于各岗位的工作性质不同，考评和激励的方法也不同，但总体上要体现两个原则： A、以目标考核为基准。当我们评价一个工作时，主要看他的工作效果而不是工作过程，在我们安排工作时，主要讲明需要达到的结果和这样做的原因，至于具体工作的方法，只要不违反相关的制度都是可以的，这样即让员工有充分的空间发挥自己的能力，又便于上级对他的领导和考核。 B、兼顾企业文化。公司的企业文化简单说就是公司“ 提倡什么，反对什么”。在业绩考评和激励政策中要体现出公司的企业文化，否则无法将企业文化落到实处。比如公司提倡创新精神、团队精神和工作激情，我们就要把它们作为可考核的指标进行量化后溶入考核体系中。 在具体的考核操作中要注意民主考核和精神鼓励。 民主考核是指考核时部门主管对员工的考核占一定比重，员工相互考核也占一定比重，两者之和才作为对员工的最终评价。这样即能保证上级对下级的领导，又避免了考核中的主观偏差。 精神鼓励应该和物质奖励并重，员工的需求是多方面的，所以纯精神和纯物质奖励都不可能满足员工需要，精神鼓励比起物质奖励有一定的困难，这和管理 者的领导水平有关，因此我们也要注重对管理者综合素质的培养。20
- 21. 3、公司人力资源政策调整（续）（4）政策之四：推行员工持股计划 要让员工持久地为公司服务，最好的办法是让员工把公司当成自己的家，员 工持股是目前看来最有效的解决之道。让员工感觉到是为自己在工作，是为自己 的“ 家”在添砖加瓦。在积极提高员工待遇的同时，可以根据员工对公司贡献的不 同，使其持有不同的股份，例如通过赠送的方式，或将奖金的一部分折为股份。 IT企业员工持股是现代人力资源管理中的大趋势。但在执行前，要进行必要 的资产评估，谨慎地制定出详细的持股方案，创原公司正朝着这个方向努力，我 们也有信心协助创原解决此项问题。21
- 22. 3、公司人力资源政策调整（续）（5）政策之五：实行民主管理 年轻人有两个比较突出的特点：1、对什么事情都感兴趣；2、讨厌被别人管理。基于这两点，我们在推行公司管理时，要注意采取民主管理的方式，让每位员工提出管理建议，管理出现了问题也可以让大家讨论。 这里涉及到管理的目的问题。管理是为了维护领导的权威还是让大家循规蹈 矩？这些都不是根本目的。管理的根本目的是提高公司整体工作效率，而我们在管理过程中往往会陷入追究管理本身的陷阱。 越复杂的制度越不是好制度。实际上，凡是对提高公司工作效率没有实际作 用的规章制度我们都大可不要。要想知道哪些规定可要，哪些规定可以不要，最好的办法是问员工。没有员工参与制定的制度很难是一个好制度。比如，我们可以允许上班时加餐、允许开发人员不按正常工作时间上班等等。 在实行民主管理时要注意，制度的制定过程还需要管理者的领导和组织，既 要保证充分发扬民主，又不能违背公司的利益。22
- 23. 3、公司人力资源政策调整（续） （6）政策之六：倡导全面沟通 任何一个公司，当发展到一定规模时，都会产生沟通问题。特别是IT企业，沟通更加重要，因为许多工作都少不了大家的合作和积极的工作精神。 许多管理上的问题，都是由于沟通不善造成的。 当每个员工只知道自己的工作而不知道别人的工作时，往往会认为自己是公司最辛苦的人，当他认为奖励（精神或物质）低于他人时，就会产生不满情绪；当每个员工的工作不被他人知道时，别人会认为他的工作不重要，这个消息如果传道他的耳朵里，会极大地伤害他工作的热情。员工这些心理的变化是缓慢的，往往不易被人察觉，大家虽然都在按时上班按时下班，但工作的气氛会变得非常低调，久而久之，企业失去活力。 沟通是多方面的，有员工之间的沟通，部门与部门的沟通，员工与直接上级的沟通，员工与总经理的直接沟通，人事部门与各员工、领导的沟通等。 首先，要制定人事经理对各位员工单独沟通的规定，让每位员工一个季度至少有一次沟通机会。人事经理主要是倾听——工作的或生活的。另外，加强总经理与员工的直接对话也非常必要，总经理往往与中层经理沟通较多，与普通员工的沟通机会较少。与总经理直接沟通可以使员工感到公司对他的重视，一些对公司的建设性意见也可以及时反映出来。 23
- 24. 3、公司人力资源政策调整（续） 部门经理是下属员工的直接管理者，部门经理必须经常与员工保持有效的沟通，才能保证工作顺利进行。在实际工作中，部门经理往往是公司的骨干技术人员提拔上来的，他本身不懂管理，也不了解沟通的重要性，这就要求人事部门对部门经理进行管理培训，加强他们这方面的认识。 部门例会、办公例会、全体员工会议是较常用的沟通方法，很多单位都在使用，要注意的是保持会议的连续性和高效性。 创原公司是IT企业中技术实力比较强的一个，相信在公司内部建立BBS（电子公告板系统）和INTRANET（企业内部网）非常方便。BBS给人一个谈天说地的地方，让员工畅所欲言，这样，一些管理中的问题可以及时暴露，同时可以增加员工之间的感情。INTRANET中可以将公司的相关制度、公司的各种信息、各部门的信息都放入其中。让员工对公司各个部门的最新信息有一个全面了解。总之，要让员工有一个畅所欲言的空间。 24
- 25. 4、 对人力资源部主管的进言 人力资源部主管是公司人力资源管理的负责人，所以人力资源部主管应该具有与公司人力资源管理理念相适应的管理者形象。如果公司的员工对人力资源部主管没有信任和好感，很难说能让员工认同公司的人力资源管理政策。现代的人力资源管理更加强调员工的沟通和自主，所以人力资源部主管自身也应该体现这样的特点。 对于人力资源管理健全的公司，在每位新员工刚到公司上班时，都会接受正规的岗前培训，培训内容涉及公司历史，组织结构，管理理念，产品和技术，岗位相关技能等等。虽然很多公司没有这些正规的岗前培训，但让新员工对公司做一个全面的了解是十分必要的。 抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。 25
- 26. 5.管理制度体系设计思想鉴于创原世纪公司是一个—— IT行业的企业 规模不断扩张的企业 年轻的、充满活力的知识密集型企业 不断寻求变革的企业 经营思想和经营理念迎接挑战的企业 准备向国际同行领先企业靠齐的企业 创原世纪公司管理制度体系的构建应体现如下原则 渗透超前的管理思想 符合先进IT行业特点 具备较高的灵活性和可扩展性 易于实施，减少管理成本 分别轻重缓急，总结经验，稳妥推进26
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