现场管理
- 1. 建德企業管理諮詢有限公司關懷、實務、專業、精進基层干部的现场管理
- 2. 不適任的管理者（1）组织构造和制度 ① “决策层” 决定了以下的事项，其决定的结果左右企业 的命运。 （a）開發或製造产品的种类 （b）新产品創新技术的开发 （c）廠房位置（厂房周围的自然和社会环境） （d）產業信息無法掌控 （e）建構企业的组织和系统 （f）经营目标的设定和完成的指示 （g）採購选定和基本合约的签订 （h）員工的任用和教育训练
- 3. 不適任的管理者② （a）生产计划和管制 （b）品质保证系統 （c）100%準時交貨 （d）降低成本 （e）确保工作现场的劳动安全、健康。
- 4. 不適任的管理者（2）无能的管理者会導致: ①工作现场的规律混乱 ②生产计划延誤 ③现场使用的设备故障频繁 ④視品质不良為常態，不知如何采取再次发生的对策 ⑤無法早期发现交货期延误，又不能迅速地采取挽救对策 ⑥作业無法改善, 降低不了成本 ⑦作业人员缺乏教育和训练，人才出現斷層 ⑧发生劳动或工安事故，成本提高, 效率降低 ⑨作业者無成就感 ⑩企业的總體效益低落
- 5. 不適任的管理者（3）導致企業滅亡的过程 ①工作情緒低落，得不到企業員工的信赖 ②溝通協調失當，無法落實要求 ③管理者對现场监督工作不盡責 ④出现異常的情况不负责任 ⑤生产计划嚴重拖延 ⑥企业利润下滑
- 6. 不適任的管理者（4）无能管理者的特質？ ①品行不佳 （a）爭強好鬥 （b）说谎 （c）品行低劣 （d）怨天尤人，专打小報告 （e）做事不盡責
- 7. 不適任的管理者（4）无能管理者的特質？ ②工作能力不足 （a）工作报告不會寫 （b）不会擬訂工作计划 （c）计划延誤, 不知采取补救措施 （d）毫無目標與指標管理概念 （e）不知如何改善工作 （f）不会(想, 知)教育屬下
- 8. 不適任的管理者（5）为什么无能的管理者存在？ ①用才不當 （a）職責标准不明确 （b）任命能力不足者 （c）明知無能但沒人可接替 ②培訓不足 （a）缺乏培訓程序 （b）没进行教育就任命了
- 9. 不適任的管理者 ③理念不夠 （a）没有正確的认知和自觉性 （b）孤芳自賞, 自以为是 （c）没有学习的欲望 ④上司不负责和指导不足 （a）放任无能监督者 （b）上司的指导不足
- 10. 管理者的責任 （1）对现场的管理者者来说，对生产现场的状态 和生产活动的结果，负有全部的责任。 （2）管理者的责任事项是什么？ ①管理自己的责任范围 （a）制定生产计划 （b）做好使用材料、零部件的准备工作 （c）使用的机械、装置、专用工具和一般性工具的准备 （d）恰当的配置作业者 （e）作业的标准化 （f）生产进度的把握和交货期的管理
- 11. 管理者的責任（g）作业环境的维持、提高 （Ⅰ）看到作业现场漏雨、玻璃破碎之类的现象及时修理 （Ⅱ）排除有毒气体、粉尘等，维持良好的氛围 （Ⅲ）设法减少震动、冲击 （Ⅳ）防止噪音 （Ⅴ）防止大气污染、水质污浊之类的公害发生 （h）对品质、交货期、成本、设备、安全卫生等故障的对策 （i）生产业绩的评价和提高 （j）作业改善的指导 （k）维持人际关系良好运行
- 12. 管理者的責任 （l） 安全卫生的维持和提高 （m）作业者的教育训练和培养 （n）维持和提高工作现场良好的氛围 ②向其他部门或经营者呈报意见 （a）工作现场的组织以及生产系统的整体改善 （b）新产品的开发 （c）开拓新顾客 （d）做成工厂内使用的规格 （e）QC工程表、作业标准书的更改 （f）以前使用的QC工程表、作业标准书的更改
- 13. 管理者的責任 （g）为提高产量而进行的设计变更或规格书的更改 （h）为提高生产性导入新设备或旧设备的修理、改造 （i）为提高产量而进行的材料、部品规格的更改 （j）对有能力的人加薪、进级 （k）从外部搜寻有能力的人才 （l）努力开发优良的合作工厂，根据外发定单，活用他厂 的专门技术和节约公司的人力资源
- 14. 管理者的責任（1）中间管理者的位置 ①中间管理者在组织上处于上司和作业员的中间，就像三明 治，处在夹层的、为难的位置上。 ②组织的经营是通过中间管理者来完成工作 ③中间管理者应充分认识自己的位置，根据上司所期待的业 务，来展开企业活动，从而创造利益。 （2）在企业内部管理者和上司之间的关系 ①上司给管理者业务上的方针，而管理者发出实行的命令 上司发出指示，而管理者使指示具体化后，再对作业者 发 出指令。
- 15. 管理者的責任 ②管理者向上司报告 对上司指示的事情，管理者有义务将结果向上司报告 ③上司对管理者业绩进行评价 上司对监督者负责的部门进行生产活动时所产生的结果的调查以评价监督者的业绩。 ④监督者为上司作补充 监督者发现上司在工作中的不充分的地方时，要进行补充。 （3）在工作现场的监督者 ①监督者是通过作业员来开展工作 ②监督者离作业者最近 ③监督者的指导能力左右生产现场的业绩
- 16. 管理者的責任（4）中间管理者 ①从企业的决策者来的方针的抽象的 ②管理者的计划、指示不具体 （a）有关整理、整顿的工作，在每个工作现场都要求组织化 （b）工作现场的机器和材料的整理、整顿和文件的整理、整 顿分开进行 （c）寻求整理、整顿的方法的标准化 （d）决定新的有关整理、整顿的评价方法 ③监督者发出实行的具体性的指示 （a）做成（整理、整顿的入门）之类的教材、进行教育
- 17. 管理者的責任（b）从整理、整顿工作现场的立场上看，在现场分出几个区 域每个区域任命一个负责人，并制作各区域所属成员的 一览表。 （c）有关（整理）：每日工作结束时，清除工作现场的不要 物品，其他地方每月月末一次清除不要的物品，在清除不 要物品时，把可燃烧的不要物品、可卖的不要物品、付款 由废旧公司来取走的不要物品要分开处理。这时各成员行 动由各区域的负责者指示成员作具体的工作。 （d）有关（整顿）：把整理后剩下的有用的东西排列整齐。这 时应留意的事项有以下几点，由各区域的负责人发现指令： （Ⅰ）物品要直角并列放置 （Ⅱ）放置物品的场所要有标示板 （Ⅲ）在指定的场所放置物品
- 18. 管理者的責任（5）中间管理者被上下的板子挟住时如何开展工作？ ①中间管理者被上下板挟住的时候多 （a）中间管理者因以下的原因（理由）不可以无原则地跟 随着上司走 （Ⅰ）上司所说的事情不理解（理由不清楚） （Ⅱ）上司所说的事做不到（推卸明知道做不到的事情） （Ⅲ）接受不了的指示（不理解的指示） （Ⅳ）对不理解的事情，认为是上司的指示就原样传达给 作业者是一个不负责的态度 （b）来自工作现场的作业员的生产状况报告和呈报的意见 （Ⅰ）按监督者的指示去做，安全上不合适
- 19. 管理者的責任 （Ⅱ）用指示的作业方法不能维持正常的品质 （Ⅲ）用指示的作业方法不能确保及时交货 （Ⅳ）材料、设备、治工具（见注释）有故障不能作业 （Ⅴ）做不到的事要强行进行时，不知如何去做 ②成为夹心饼时的处理方法 （a）不能理解上司所说的事情、应努力去交换意见、努力寻 找出双方的妥协点。若此时不负责任地撒手自去或原样 告之作业员者是不良行为（会失去作业员的信赖）。 （b）根据当时的状况，如仅是稍微一点不合理，可以说： “做一做，试一试看。” （c）把知道不合理、做不到而接受的事情，用自己的语言对 作业员进行说明，不把责任推给上司
- 20. 管理者的責任（d）部下说的事情采取以下的处理方式 （Ⅰ）努力去理解所说的内容 （Ⅱ）如果无任怎样去理解都认为不行，就明确说明其理 由，并明确说：“不行！” （Ⅲ）只是一点点勉强，可说“试一试，结果由我负责”之 类的话、鼓励部下去做 （Ⅳ）把作业者的意见和状况向上司报告 （Ⅴ）对作业者的自私的意见和要求，不要马上回答，过 2~3天后，回答说不行为好。
- 21. 监督者所需要的条件 （1）作为监督者所必需具备的素质 ①健康 （a）无病（有也是不妨碍工作的程度） （b）在生活中采用独特的健康法对待日常生活（运动、娱 乐 recreation） （c）经常努力维持健康的状态（良好的节制、测定体重、 测定血压等） （d）有符合年龄的相当体力（腕力、脚力、视力） ②性格 （a）明朗的、不因争议而记仇的 （b）稳健 （c）规规矩矩、一丝不苟
- 22. 监督者所需要的条件 （d）守约 （e）遵守纪律 （f）宽容、幽默 （g）不和他人发生口角 ③人品、态度 （a）谦虚 （b）保持冷静 （c）堂堂正正 （d）率直 （e）多兴趣 （f）感情丰富 （g）不讨好上司 （h）不愚弄部下
- 23. 监督者所需要的条件 ④良好的人际关系 （a）能洞察他人的情感 （b）善解人意 （c）和谁都公平交往 （d）不说他人的坏话 （e）家庭平和、安定 ⑤礼仪 （a）绅士的或淑女形象 （b）正确的礼仪 （c）外表（礼节、言谈、态度、衣着）良好 （d）根据场合注意话题 （e）吃饭的礼仪（样子）良好 （f）公私不混同
- 24. 监督者所需要的条件 ⑥心地 （a）诚实 （b）求进步、争上游 （c）有为他人尽力的姿态 ⑦人生观 （a）有自己的人生观 （b）有自己的职业观 （c）经常检查自己的人生观
- 25. 监督者所需要的条件 （2）作为监督者所必需的素养和能力 ①产品知识 （a）了解本公司产品在市场的位置 （b）了解本公司产品的性能、构造、规格等 ②有关生产的知识 （a）能建立生产计划 （b）能对交货期进行管理 （c）能进行品质管理 （d）能创造利润和降低成本 （e）能对生产上发生的故障采取对策
- 26. 监督者所需要的条件 ③指导力 （a）善于交流、联络感情 （b）能设定合适的目标 （c）能把目标和设定该目标的理由对成员解说清楚，使 其得到确实地实行 （d）为达到目标能采取行动排除障碍 ④判断能力和决断能力 （a）有判断事物好坏的能力 （b）在判断的歧路上有决断的能力 （c）一旦决定了，若无大的理由不改变初衷
- 27. 监督者所需要的条件 ⑤表现力 （a）语言简单明了 （b）简洁的表现能力 （c）用他人易理解的语言表达 （d）能使用正确的语言 （e）能书写易理解的文章 （f）必要时能使用外语会话和用外语写文章 ⑥说服力 （a）静听他人的意见 （b）能条理清楚地说明问题 （c）能使对方接受自己的思考方向（方法）
- 28. 监督者所需要的条件 ⑦行动力 （a）能马上发起行动 （b）能马上到发生问题的现场 （c）勤于工作，不怕麻烦 （d）今日应该完成的事，绝不留到明天 ⑧有能力教育成员 （a）了解成员的水准 （b）能准备必要的教材 （c）有耐心，能一直教到被教育者明白为止 （d）教育后仍对其进行关照
- 29. 监督者所需要的条件 ⑨作业改善的方法 （a）了解如何调查现状的方法 （b）思考新方法或能启发他人想出方案 （c）实行新方法 ⑩信息的收集力 （a）有众多的人际网络 （b）调查的数据详实 （c）了解如何活用信息的方法
- 30. 监督者所需要的条件 ⑾用人方法 （a）了解人事管理的规则 （b）用人时公平、合理 （c）精通赞扬、训示 ⑿想法使上司帮着解决问题 （a）不放任自己责任范围以外的事 （b）能为改善准备理由和材料 （c）有能力说服上司从而实现自己的想法
- 31. 生产活动的构成 工厂的组织和责任的关系 （a）厂长根据企业的方针，向生产现场发出进行生产的 命令。 （b）管理者的工作是调配能完成生产计划的资材，准备 生产设备、备齐作业标准书、配备作业人员。 （c）依据准备的生产体制，进行加工资材、检查、品质 保证的工作是以监督者为中心在生产现场进行的。 （d）直接对资材进行加工和检查的是第一线的“作业者”。 在生产活动中，自然有业务范围和责任的分野。
- 32. ①在加工的产品中如果混入了不良品，进行清除作业 的是作业者。 ②在平常的紧张度下集中精神作业，还是脑子里一边 想着其他事情一边作业，只有作业者本人知道。 把作业者掌握的上述二个重大的责任和权限引导到正 确的轨道上的监督者的使命。生产活动的构成
- 33. 业绩如何上升 （1）要使工作业绩上升就要拿出奋斗精神来！ （2）怎样的状态才是良好的精神状态？ ①问候的声音大 ②动作轻快、利落 ③现场的监督者带有使命感地进行工作 ④不发牢骚、瞎埋怨 ⑤工作成果提高了时，发表出来，上司应该表扬 ⑥经常登出目标，为达到目标而努力 （3）业绩上升是怎么回事？ ①完成作为目标的生产量和生产金额 ②把要改善的问题刊示出来，让大家来消化他们 ③工作现场的纪律的逐渐正常
- 34. 组织是何物？ ①所谓组织不是组织图，组织图仅是表示组织的一面， 并不能表示组织的所有。 ②在企业里的组织是为了完成企业的使命的人的组合。 ③建立组织的要点（见图1-1） （a）应处理业务流程的设定（业务流程的做成） （b）组织成员的业务分配（业务分担的决定） （c）制作业务动作的规则（业务的规程、规则、手续的 细则、作业标准书的做成） （d）提高成员干劲的对策（业绩的评价和激励）
- 35. 组织是何物？ 建立组织的要点简单的组织结构好组织的纵向层次少 为好命令由一人发出向 一人报告分工明确不设虚位定期改善组织结构根据教育训练固定 组织的要点图1-1 建立组织的要点
- 36. 生产现场组织的基本形态和重点 ①基本形态 ②建立组织的注意点 成员 厂长 管理者 监督者 成员 （课长） （班长） 成员 （作业者）（a）组织结构的注意点 （b）组织的纵向层次少为好 （c）在组织上不设出分工不明确的职位 （d）命令由一人发出、向一人报告 （e）定期审查组织，对不妥当之处进行改善 （f）为使用组织动作固定下来，有必要进行教育和训练
- 37. 组织结构不好会造成什么结果？ ①成员对自己的工作范围不明确，出现有人做事，也有人不做事的现象，显得杂乱无章。 ②工作中产生间隔，业务进展不顺利。 ③作业者不知听谁的指示来进行工作，不能负责地完成工作 ④不清楚自己的工作成绩，感到没意思。 ⑤得不到量材使用的机遇。 ⑥对生产现场的业绩谁也没感到有责任（即谁也不关心工作业绩） ⑦新制品开发迟缓，企业跟不上时代发展的趋势。 ⑧在品质、成本、货期方面，企业缺乏竞争力。 ⑨对投诉的处理不得力，顾客不满意，渐渐的失去了定单。 ⑩对公司的将来失去了信心，辞职者不断。 ⑾公司的业绩上不去，出现财务赤字，如果继续下去只有破产。
- 38. 生产现场的使命 ①生产计划的完成 ②产品品质的维持和提高水准 ③遵守货期和缩短货期 ④标准成本的维持和降低成本 ⑤机械设备的正常运转和保养点检 ⑥5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）的彻底性 ⑦劳动灾害的防止
- 39. 完成生产现场使命的方法 ①设定目标 ②目标项目的细分化 ③分担细分了的项目 ④成果的评价和轨道的修正 图1-2生产现场的使命生产现场的使命完成生产计划和小准的提高 产品品质的维持和降低成本 标准成本的维持运转和保养 机械设备的正常养） 顿、清扫、清洁、教实行5S（整理、整发生 防止劳动灾害的缩短交货期 遵守货期和设法
- 40. 管理、监督者所处的位置 ①管理、监督者通常称为中间管理职位，处于经营者和作业者之间，在生产现场中处于左右企业业绩的重要的职位。 ②管理、监督者处于通过其指挥的作业者进行工作的位置，在某种意义上来说是用对作业者的操纵来完成生产任务。 ③管理、监督者自己动手工作仅能完成一个人的工作量，如果管理10个人就能完成10个人的工作量，这就是管理、监督的价值。 ④手下的作业者不能按指示完成作业，就是监督者的指导，监督或教育拙劣、不高明。在这方面作为其上司的管理者也有责任。
- 41. 管理者的作用 ①按以下项目定期评价部门的业绩。 ②建立部门的教育训练计划并实施 ③为提高企业业绩，有义务向经营者交提改善案或呈述意见（a）生产计划和生产实绩（数量或金额） （b）生产效率（或生产性） （c）货期延迟率（出厂的产品） （d）部门经费以及利益 （e）发生的不良率（中途工程[序以]及产品检查） （f）成本降低率 （g）设备的稼动率（见注释） （h）劳动灾害发生率 （i）出勤率 （j）勤劳欲望的程度 （k）5S的彻底程度
- 42. 监督者的作用 ①除了生产现场的责任以外还要处理日常工作（a）当日的生产指示（种类和数量） （b）妥当配置作业者 （c）对已发生的不良品的处理和防止再发生的对策 （d）对误期的货采取挽救对策 （e）弥补欠勤损失的对策 （f）早期发现设备的异常并修复
- 43. 监督者的作用 ②进行对以下项目改善和对策（a）降低不良率 （b）缩短加工时间 （c）缩短安排作业的时间 （d）排除其他浪费时间的因素 （e）生产现场的5S （f）劳动灾害的防止 （g）职场的交流、联系（communication） （h）提高出勤率 （i）QC品管圈活动的活性化
- 44. 为什么“报告、联系、商量”是重要的？ [目的]组织运转的圆滑化商 量报 告联 系图1-4 为什么“报告、联系、商量是大事”？
- 45. “报告”①报告是指什么？ 报告就是向发出命令者报告结果。 ②什么时候报告？ （a）在命令指定完成的时间之前，工作完成时就立即 报告。 （b）在命令指定的时间之前不能完成时，可在到了指 定的时间作中间报告。 ③用什么样的方法进行报告？ （a）当面向命令者作口头报告最好。 （b）在不同的场所也可用电话或FAX报告。
- 46. “联系”①什么称作联系？ 所谓联系是向命令者以外的有关人员通报情况。 ②用什么样的方法联系？ （a）口头向有关人员联系 （b）用电话或FAX联系
- 47. “商量”①什么是商量？ 所谓商量就是集中有关人员听取情况报告并就该事交换意见，决定最妥当的方法。 ②什么时候商量？ （a）有事情尽早商量为好 （b）紧急情况可中断生产进行商量 （c）不紧急的事情，可在当日规定的时间或第二天进行 ③用什么方法进行商量？ （a）可能的话用会议的形式为好 （b）也可用文件回览的形式进行，但是要回览者写出意见 （c）用文件回览的形式对决定的事情也用文件的形式通知
- 48. 进行“报告、联系、商量”的高明的实施方法①用漫画的形式形象地划出“报告、联系、商量”的关系和作用 ②发生问题时，反省“报告、联系、商量”哪个地方进行得不好
- 49. 品质管理是指什么（定义和必要性）品质管理的基本目的达到“投诉为零”、“不良为零” 品质管理就是品质经营 目标指向成本经营和货期经营的三者一体 品质经营的对象不仅是物，方法和人也是对象 不仅限于品质管理手法，也不要小看IE手法的应用 品质管理最终目的是满足顾客的要求 产品安全是企业生存的关键 以ISO9000为基础构筑品质系统 成为新产品、新技术开发的成员 品质管理活动要实施全员参加
- 50. 所谓货期管理 为遵守和顾客签订的货期，按计划进行生产并统一控制的管理。
- 51. 货期管理不好会造成什么后果？①在预定的交货期内不能交货给顾客，会造成顾客生产上的困难。 ②不能遵守合约，丧失信用，将会失去定单。 ③完不成营业额，造成资金到账延期。 ④资金到账延期又造成资金周转的困难，必需想对策。 ⑤生产现场因交货延迟，作业者被指来挥去士气低下。 ⑥现场的作业者为挽回时间勉强加班加点地工作，若这种情况严重可能会因此而病倒 ⑦货期管理不好的工厂，品质管理和降低成本的管理也不会好。
- 52. 货期管理和其他管理的关系①相互促进面 强化品质管理，使不良品减少，这样就缩短了货期，从而达到降低成本的目的。 ②反对面 （a）若品质管理不力，不良品增多，延误货期，使成 本上升。 （b）制造品质过剩的产品，既费时费力，又延误交货 期升。 （c）为缩短货期，如果对LOT进行分割生产，随着换 LOT的次数增加会造成成本上升。
- 53. 要正确区别“货期”和“工期” “货期”是指顾客的进货的日期：“工期”是指公司的工程期。
- 54. 在交货管理上有“计划”和“统一控制”的工作①货期设定是根据和顾客的交涉中，调整各自的生产状况，从签约到开始生效。 ②为遵守货期，判断生产进度慢于生产计划，还是快于计划，并且对快慢的情况采取补救或抑制的手段，而这种手段有“进度管理表和告示板”之类的方法，但在实际业务上大多数企业用电脑进行管理。
- 55. 早期发现货期延误的方法①根据生产进度管理表（甘特图法Gantt Chart） ②根据生产进度的三角图（画出生产数量的累计线，将 他和生产计划线作比较，看他们的差） ③巡视生产现场，调查将要误期的货以及误期的程度 ④把现场的担当者集中起来告诉他们生产太慢已延误了 货期 ⑤利用 filing cabinet 的 come up system （按交货期的顺 序排列到定购文件内）
- 56. 对已延误货期的挽救方法①和不急着要的货对生产日期（知道要误期时先和不急 着要的货对换生产日期） ②延长作业时间（加班、休息日上班、二班制、三班制） ③分LOT生产，被分出来的部分就能挽回延误的时间（使 顾客有一定数量的货生产）。 ④同时使用多条流水线进行生产（和其他流水线同时进行 生产也能挽救延误的货期）。 ⑤请求其他部门的支援（营业、总务、经理、检查等部门 的支援，这样等于增加了作业时间）。 ⑥委托其他工厂生产一部分。
- 57. 案例研讨当下属之间闹矛盾的时候,怎么处理比较恰当? 当自己请假时,因如何安排工作? 间接上司亲自指挥自己工作怎么办? 与上司意见相左怎么办? 如何将员工的意见向上司反映?
- 58. 案例研讨如何向员工传达执行上面的决议? 如何对待员工的越级报告? 下属爱打别人的小报告怎么办? 如何处理员工的抱怨? 如何对待不服自己的员工?
- 59. 案例研讨员工吊儿郎当怎么办? 如何处分违纪员工? 如何管理技术员工? 如何培养接班人? 当下属辞工怎么办?
- 60. 案例研讨该与员工靠多近? 如何安慰失意的员工? 如何使自己与众不同? 碰到无法沟通的同事怎么办? 公司从来不派我到外面培训,什么东西也学不到,怎么办?
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