清华万博网络技术有限公司管理咨询-远卓
- 1. 为中国领先的信息技术服务商构建现代管理平台 清华万博网络技术有限公司 TSINGHUA WISDOM 远卓管理顾问 二零零零年元月 北京
- 2. 目 录一、远卓顾问组前期工作概述 二、顾问组对万博公司现有问题的诊断 1 公司业务特点 2 组织模式探讨 3 企业文化与激励机制 三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的选择 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议 五、下一步工作计划
- 3. 项目前期的工作进展状况－配合方案的实施对相关人员进行培训：目标管理。 －万博公司内部问卷调查70份； －外部访谈4家，三个行业； －万博公司内部中高层研讨两次； －远卓公司内部大型讨论会四次（李波博士主持） －远卓公司内部小型研讨会若干次 －万博公司内部访谈23人次；此咨询项目采用国际领先的管理顾问公司通常的工作方法，依据一切从事实和数据出发的原则，在前期工作中主要进行的是对万博及其它相关行业进行访谈与调查，并搜集及分析相关IT产业内部及业务管理的文献等，主要工作内容有：
- 4. 项目进程及组织安排管理模式HR开发核心管理层企业文化报酬体系培训11.20~12.201.10~1.312.1~2.2912.21~1.10考核体系因为我们感到对万博提供具体的实施方案将更具有实际意义，因此原定于10日召开的诊断沟通会与此次方案讨论会合并在今天召开。
- 5. 目 录一、远卓顾问组前期工作概述 二、顾问组对万博公司现有问题的诊断 1 公司业务特点 2 组织模式探讨 3 企业文化与激励机制 二、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的选择 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议 五、下一步工作计划
- 6. 万博网络技术服务有限公司所从事的是非常有前景的网络技术服务，进一步快速发展需要逾越以下障碍：尚未建立起现代管理平台资源瓶颈成立时间短、规模较小、未形成万博品牌效应本报告针对万博公司的状况，讨论一种强调动态资源组合的组织模式，提高万博有限资源的利用效率。网络技术服务企业文化与业务运作的没有很好融合
- 7. 万博所从事的网络技术服务与传统的服务制造业有着显著的差距IT技术与传统服务业特点的比较1 重视创新和质量 2 工作对技术要求高 3 人员素质要求很高 4 人才供不应求1 重视服务质量 2 工作要求熟练 3 对技术要求不高 4 人员不紧缺传统服务业IT技术服务万博选择的组织模式与企业文化也必须有别于传统的服务业、制造业
- 8. 万博将紧随网络技术的发展而迅速成长，因此需要及时洞察网络公司的动向并根据客户的需求迅速作出调整网络技术的发展CISCOINTELNOVELL万博公司万博的网络技术将始终追随全球网络技术的发展，需要对此行业具有良好的前瞻性与洞察力
- 9. 网络技术服务市场增长速度快市场需求多样化业务必须贴近客户市场的机会多对员工的素质提出很高要求需要知识的不断更新业务需要不断创新客户的要求是质量的标准客户满意度是 最终标准增加培训种类， 发展连锁培训， 考试认证等IT技术变化迅速， 要不断充电对客户的培训需求等 做出迅速反应， 提供高质服务1999年IT技术服务 市场超过55亿， 平均增长率达30%随着网络的发展， 将带来对网络了解、 操作需求的差异化为客户开发定身 量制的培训课程定制培训，认证考试、授权、连锁等都具有广阔的市场前景可以将万博看作高科技类型公司，其业务具有以下特点：资料来源：IDC/综合分析
- 10. 目 录一、远卓顾问组前期工作概述 二、顾问组对万博公司现有问题的诊断 1 公司业务特点 2 组织模式探讨 3 企业文化与激励机制 二、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的选择 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议 五、下一步工作计划
- 11. 正式出现的模式 多个中心 技能至上 相互依存的单元 多种形式的联盟 多种结构 强调柔性与反应速度对于高科技服务公司面临的多重矛盾，柔性、网络化的组织可以成为较好的处理模式短期利润现有产品的销售服务达成一致团队贡献及时决策新产品开发投入个人贡献长期利润高技术 公司传统模式 一个中心 管理制度化 独立的活动 垂直集成 单一结构 强调规模
- 12. 刚性组织 严格的层级关系 固定的职责 高度规范化 正式的沟通渠道 威信更多地来自工作岗位 集权的决策 鼓励合作 不断调整的职责 较低规范化 非正式的沟通渠道 专门知识对组织总体很有用 分权的决策 职能式 事业部柔性组织简单结构 矩阵结构 网络结构 柔性的附加结构 任务小组 委员会结构柔性组织与刚性组织相比更注重管理的适应性和减少事先职责规范性
- 13. 网络化组织结构的特点是对外边界模糊、触角多，因而能够适应复杂的环境并针对市场的变化做出迅速反应等级森严的统治集团灵活易变的网络灵活易变的网络使组织变得更简洁，官僚主义更少，公司文化和气氛更令人愉快。由于公司减少了内部联系，而加强了同外部的其它联系，公司因此变得多中心和更外向型了，适应市场、迅速反应的能力也大幅度提高了。通常公司内部的雇员数量不多，但公司外部的“雇员”数量却多起来。
- 14. 灵活的组织机构更有利于抢占IT市场商机老式的或尚未这行改革的公司都有着规模庞大、等级森严的组织结构 例：DIGITAL公司 它的组织结构是按职能划分，所有的产品设计归属于一个部门，而所有的市场营销又归属于另外一个部门，在这样的组织结构中，人们都把遵守公司规章制度看作对公司最忠诚的表现。而将如何服务客户当成了次要的事情。NOVELL公司的员工们逐渐形成另一种市场观，这种市场观使他们能够更灵活、更机智、更有效地去适应市场变化，把握和利用市场机遇。NOVELL的高层管理部门不是想方设法地控制各公司的行为过程，而是使之协调一致，并且鼓励各公司之间开展兄弟般的互助合作精神。Digital 式组织结构 Novell式组织结构公司总部 －强调奉行单一策略 －修改批准生产计划产品设计市场开发产品销售产品部门 －产品设计 －市场开发 －产品销售首席执行官办公室 －协调工作 －提倡生产合作产品部门 －产品设计 －市场开发 －产品销售产品部门 －产品设计 －市场开发 －产品销售当DIGITAL公司意识到必须做出转变时，时机已经错过了，灵活机智且实行多条腿走路的竞争对手们已往走到了DIGITAL公司的前面。/例/
- 15. 高科技公司青睐能力型组织和多面手员工团队的生产效率依赖于员工的工作效果来自员工的能力 承担的义务 动力 关系最终结果 可信度 声誉 网络化关系正规权威 工作规程 等级关系 “我们公司的资产有腿，每天自己走回家。”高技术核心能力就在于它们的员工知道怎么干活，它们的组织特征是一种员工个人能力和非正规网络关系的蒙太奇组合，而不是一系列事先安排好的角色和位置。英特尔（Intel）公司总裁安德鲁•格鲁夫说非正规网络万博公司需要将岗位的设置灵活化，有效整合公司内部资源，充分利用员工的多种能力柔性组织刚性组织
- 16. /万博组织机构/董事 会 总经理 副总 副总 总工 培训市场销售部业务拓展教学管理研究开发人事部行政部财务部信息服务外包咨询监视与高科技公司相比，同时就万博现有规模和状况而言，公司管理层级过多。 容易导致信息传递不畅 不利于启动和灵活组合资源 容易滋生等级观念 以部门为中心的设置难以适应以客户为中心的要求 不利于培养全面型的管理人才万博目前所采用的组织结构存在一些弱点：
- 17. 与同业公司晓通的培训业务相比，万博公司培训部的服务支持人员业务量还非常不饱满。晓通公司万博公司半年500万600~700万 销售额4名讲员 1名主管 1名教务6名讲员 4名教务员 3名课件开发人员若提高服务支持人员的利用率，可以通过扩大业务量及讲员数量，或者减少服务支持人员并在讲员工作量不饱和的情况下去做教务工作或课件开发工作——即增加销售力量或减弱教务力量，或二者兼而有之。
- 18. 目前万博公司的刚性结构，不能充分利用员工的多面能力，也未形成一种机制能使员工能够向公司最需要人才的任务上流动。资源有限并被割裂网络技术 服务市场万博公司较突出的矛盾是面对市场的不断膨胀扩展，而公司的内部资源是按照部门、岗位配置，使有限的资源没有得到充分利用，较难做到资源的快速组合。
- 19. 目 录一、远卓顾问组前期工作概述 二、顾问组对万博公司现有问题的诊断 1 公司业务特点 2 组织模式探讨 3 企业文化与激励机制 二、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的选择 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议 五、下一步工作计划
- 20. 万博公司的管理层在员工心中有着良好的形象高层领导有战略眼光和较强的洞察力 能够把把企业发展方向，明确发展目标 高层领导能够通过自身言行向员工宣传企业发展方向，影响他们的思想观念方向的把握协调与合作如果万博公司的管理层进一步引入柔性管理模式，将会带领万博员工开创网络技术服务的新天地资料来源：内访与问卷调查
- 21. 万博公司需要形成一种适应高技术公司的新型企业文化企业行为在受到企业文化约束的同时，也在不断地使其文化进一步巩固和发展，从而这种文化便可以再创造出如同过去一样成功的企业行为。传统的企业文化制约着高速增长的高技术公司，因此，高技术公司已经转向新的企业文化。刻板僵化 正统严格 严密监控 强调规章制度机制灵活 用人不疑 不拘形式预期目标文化行为
- 22. 高技术公司的管理模式转变源于六种观念的转变商场＝战场 公司＝机器 管理＝控制 雇员＝孩子 动力＝畏惧 改革＝痛苦客户是阵地 经理是统治者，改革如同改造机器 严格按照管理要求行事 “孩子愚蠢幼稚，不能委以重任”。员工主动性差。 害怕解雇、受嘲并不敢冒险 改革复杂而艰难，除非公司到岌岌可危才为之商场＝系统 公司＝团体 管理＝服务 雇员＝同事 动力＝理想 改革＝发展客户是伙伴 雇员具有奉献精神，为实现本企业的目标努力工作 管理工作是“引导”，为员工提供做好工作所需要的资源 每个岗位、成员都有取得卓越成就的机会 人们目标明确，都清楚实现目标则会获得很丰厚的奖赏，每环节都充满乐趣，激情和动力 改革是值得向往的事情
- 23. 万博公司正在向新的管理模式的转变过程中。商场＝战场 公司＝机器 管理＝控制 雇员＝孩子 动力＝畏惧 改革＝痛苦商场＝系统 公司＝团体 管理＝服务 雇员＝同事 动力＝理想 改革＝发展万博公司所处的位置
- 24. 万博公司尚未建立起分权机制，导致决策权力倾向集中管理＝控制有令难行：控制员工的企图会导致员工的抵触，只好再想其他办法控制员，结果造成决策困难。 惟命是从：员工服从经理的意见，甚至不惜隐瞒自己更好的建议。 权力集中；上级的集中控制，限制了下层经理实施权力，降低了公司的发展速度。管理＝服务管理灵活：更多决策权下放，使公司具有更强的应变能力。 提出异议；不同的意见，不同的思想会导致产生多种多样的解决问题的办法。 权力分散：权力分散增强了整个管理机构的灵活性，能令行禁止。两种模式将带来不同的结果。控制不能产生效益，规范管理不能解决市场问题。
- 25. 公司可以设法消除员工畏惧思想，以使他们在激烈的市场竞争中不瞻前顾后，优柔寡断动力＝畏惧怀疑心理：畏惧心理导致人们对一切持怀疑态度。自己的同事、雇员也许是敌人，最好也不过是暂时的盟友。 墨守陈规：畏惧使人不得不安于现状，对于一切持保守态度。 欺骗行为：为了避免受到责备，员工们想方设法推卸责任，捏造事实。雇员＝同事信任心理：共同的理想使彼此信任，为企业的共同未来努力工作。 进取精神：为了实现企业的理想，而对一切艰难险阻都无所畏惧。 决策行为：为了实现企业的理想，员工们献计献策。CEO们并不期望自 己的员工事事都做得尽善尽美，而只希望他们能亡羊补牢，不断从失败中汲取教训。畏惧心理使一些企业的员工不敢轻举妄动。POWERSOFT公司首席执行官米歇尔•克茨曼说：在一个不提倡创新的企业文化环境中，谁都不敢发表自己的新见解和新设想。
- 26. 万博员工的期望与公司的现实之间存在一定落差，同时公司的文化氛围不利于鼓舞员工的士气。公司内部应该形成“员工是同事、朋友，是公司的主人翁，是把握公司命运的关键人物”的观念。雇员＝孩子特点：理想的员工是温顺的部下，遵纪守法的随从。 组织：设立机构监督控制员工的行为，以保障规章制度的顺利实施。 雇员＝同事理想的员工富于敬业精神，头脑灵活，为公司的繁荣竭尽全力 建立独立的协作组织，担负公司使命。 认为员工希望通过自己的努力改变世界，使自己与众不同。相比之下，赚钱是次要的问题。ECO可采用的策略 不搞特殊化 提倡不拘礼节的作风 录用自觉工作的员工 弱化“职能经理”的角色职能经理们并不推崇同事间的相互尊重，他们喜欢设置等级阶层观念。因此，他们的行为在IT界并不适用，只会引员工的不满。成就感缺乏主动性与创造性
- 27. 公司薪酬、考核、培训制度不灵活，不利于调动员工的积极性员工士气低落的另一个原因是受到资金瓶颈的限制，整体工资水平与同行业相比没有明显优势。
- 28. 在现有的条件下，公司应该更多通过“事业感”来感召员工员工希望公司具备的企业精神和文化氛围是：团队精神，人尽其才 绝大多数员工愿意接受更有挑战性的工作 员工认为公司的前途与员工的小前途等息息相关 公司吸引员工的重要因素有企业的发展前景、个人发展空间、良好的人际关系及企业文化 公司业绩持续快速增长 公司能有充足的资金开展新的业务 低水平工资的持续期在一年以内员工的价值观员工对公司对期望资料来源：内访及问卷调查通过增加”事业感“可以弥补激励机制与竞争机制的不足，增加员工的凝聚力。
- 29. 前面所述的万博组织和文化方面尚不理想状况很大程度上是由于万博公司本身无法控制的客观因素造成的公司的发展阶段决定在公司成立阶段，公司领导需掌握全面信息，决策迅速，甚至独断公司成立时间短，尚未形成利于技术公司发展的企业文化缺少品牌效应万博发展现实与员工的期望之间存在偏差规模不够大 资源瓶颈 由于公司资金、人员等资源的不足导致公司的整体氛围紧张、观望、彷徨资料来源：内访与分析
- 30. 一、远卓顾问组前期工作概述 二、顾问组对万博公司现有问题的诊断 三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的选择 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议 五、下一步工作计划目 录
- 31. 是否存在最优的组织模式？组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩 效。但是，我们常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题。不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向我们将对各种组织模式进行讨论以对组织模式的选择取得共识
- 32. 组织结构的变革和演进总是由于企业运作目标、环境等因素变化导致的矩阵式事业部式职能式 战略为只向有限市场提供有限品种产品或服务 公司规模较小或极大 组织目标强调内部效率和技术质量 公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域 公司目标是强调对外部环境的适应 公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总 裁财务开发 市场制造总 裁研发财务 产品事业部1 产品事业部1总 裁 产品事业部1 产品事业部2研发财务制造研发财务制造
- 33. 罗姆（ROLM）公司是一家新型的电话通讯公司，于1984年被IBM收购。在其历史上经历了4次大规模的基础结构的改组。柔性组织 组织演变实例： 罗姆（ROLM）公司1981年 3 1983年 4 1977年2 1973年1 收入商业组织形式3.6（百万美元） 军用规范计算机 新的商业：PBX 职能式30.0（百万美元） 军用规范计算机 数字PBX 新的商业：能源管理 三个独立的事业部294.5（百万美元） 军用规范计算机 数字PBX 新的商业：办公系统 混合式：部分职能式/部分事业部式502.6（百万美元） 军用规范计算机 PBX办公系统 职能式的总体结构； 事业部式的子结构基本结构可以是相对固定的单元，临时性的小组是柔性化的，可以迅速覆盖各个单元，这样，可以把有专长的个人迅速集中起来，针对不同的项目开展工作。项目结束后该暂时的小组即宣告解散如何建立一个相对稳定的框架，使得员工与资源被柔性的配置这种根本性重组是针对某些重大形式变化的回应，如：高层管理者的改变，战略的改变，优先发展方向的转变，经营方向或资源不足等转变
- 34. 环境规模技术结构 战略在设计组织结构时，应考虑万博战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素IT行业的高度不确定性1 鼓励参与，较多分权 2 较多的功能更细分的部门 3 能很好地整合部门之间的差异 4 能作出较多的计划和预测 万博公司规模较小1 决策权应较多地集中在高层 2 管理者可以更多地通过个人观察控制 3 组织结构应该简单 4 管理人员比例较低 信息技术服务要求较多经验和积累1 管理要求一定的规范 2 倾向于一定的分权 3 拥有丰富经验的员工有较多的决策权 4 更多的直接的横向沟通 公司战略要求有贴近顾客、迅速 反应的运作目标1 简单的结构、精简的人员 2 分权化以鼓励企业内创业精神 3 控制方法权衡财务与非财务指标 组织特点组织特点组织特点组织特点万博现有的企业文化 会影响新的组织结构,反过 来,变革后的组织也将会带来 不同的文化 领导、文化
- 35. 目 录一、远卓顾问组前期工作概述 二、顾问组对万博公司现有问题的诊断 三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的选择 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议 五、下一步工作计划
- 36. 职能式的组织结构适用于追求内部效率和产品技术质量的公司较低的不确定性，稳定 内部效率，技术质量 例行，部门间有较低的相互依存度 小到中等规模公司或产品种类较少的大公司 强调各职能部门目标 基于职能的成本预算 职能部门的高层管理者环境战略目标技术规模经营目标计划和预算正式权力适用条件运作方式人力资源部行政部财务部总经理副总副总研 发任务小组制 作市 场例：Sina网络公司组织结构任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组
- 37. 鼓励专业化部门内产生规模效应 促进更深层次技能提高 促进组织实现职能目标 最高领导层有更大的经营控制权基于职能模式设计的万博公司组织结构可以带来专业化部门内的规模效应但同时会带来缺少横向协调、对市场环境变化反应较慢等负面影响导致对快速变化的市场环境反应较慢 可能引起高层决策堆积 导致部门间缺少横向协调，资源不能迅速组合 缺少激励，不利于创新 对组织目标的认识有限 高级管理人员疲于应付经营问题，可能会忽视战略问题负面影响设立协调人，协调各职能部门的关系 职能部内部成立任务小组，适当下放权力 推行目标管理改进方法董事 会 总 裁经营委员会 战略委员会培训组外包组咨询监理组信息服务组人事部行政部财务部市场部研发部实施部万博在线公司MWEB公司正面影响 副总经理 总裁办 总经理办公会
- 38. 中度的不确定性 追求外部效益，适应性和顾客满意 非例行，部门间有较高的相互依存度 产品种类较多的大公司 以产品线为中心 基于成本和效益的利润中心 产品经理环境战略目标技术规模经营目标计划和预算正式权力总 裁 电子出版部 办公自化部研发财务制造研发财务制造事业部式的组织结构适用于追求满足顾客需求和适应环境变化的公司 实业部研发财务制造例：Info-tech公司组织结构适用条件运作方式
- 39. 培训事业部讲员管理部研发部 教学支持部市场部人事部行政部财务部 总 经 理 总裁办经营委员会 战略委员会 总经理办公会万博在线公司MWEB公司基于事业部模式设计的万博组织结构可以很好地实现顾客满意，但此模式的应用受到公司目前人员等资源的限制副总 董事会 信息服务事业部研发部维护部市场部 外包、咨询监理事业部工程 部市场部负面效果： 1 失去了职能部门内部的规模效应 2 导致各事业部间缺乏协调 3 失去了深度竞争和技术专门化 4 业务间的整合变得困难 5 重复设置造成一定程度的资源浪费正面效果： 1 能很好适应不稳定环境下的高速变化 2 由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意 3 跨职能的高度协高 4 便于衡量各部门经营业绩改进方法： 建立管理信息系统， 增强横向沟通 2 灵活采用任务组形式由于公司规模小，各事业部不设立财务部，但独立核算
- 40. 矩阵式的组织结构适用于追求产品创新和技术质量双重重点的公司例：某商学院组织结构 学院教务长管理系主任市场系主任财务系主任会计系主任本科生项目经理MBA项目经理研究生项目经理高度不确定性 双重重点——产品创新和技术质量 非例行，较高的职能间相互依存度 中等，少量产品线 同等地强调服务和职能 双重系统——职能和产品线 职能与产品首脑的联合环境战略目标技术规模经营目标计划和预算正式权力适用条件运作方式…...财务学教授 （受双重领导的雇员）…...…...
- 41. 市场部人 力 资 源 部 行 政 部 财 务 部 总 经 理 副总经营委员会 战略委员会 总经理办公会万博在线公司MWEB公司副总 董事会 研发部 工程部 项目经理A 项目经理B 项目经理C总裁办基于矩阵模式设计的万博组织结构能更好地促进横向协作和公司有限资源的共享负面效果： 1 导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 2 意味着员工需要良好的人际关系、技能和全面的培训 3 耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4 除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系 5 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 6 决策缓慢 7 责权不明确正面效果： 1 能满足万博复杂多变的环境所必需的协作 2 以产品为导向，实现人力资源的弹性共享 3 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4 为职能和生产技能改进提供了机会
- 42. 运作过程中：以产品经理为中心，职能部门作用是监督和审核项目 产品线在不断更新，产品项目组同时变更 强项目（产品）经理，弱职能部门特点： 产品经理负责生产管理，经营销售市场，以利润为中心 盈亏责任由产品经理承担，造就企业内部的企业家 产品经理有权经营新项目和调整项目的计划，但需要工作委员会提交项目计划和预算报告，经批准后付诸实施 生产线出现问题或工作情况与原计划不相吻合，需向生产委员会汇报、解释 效果： 员工获得极大激励，激发了创造性 极大增强了DEC对市场变化的适应性和快速反应性 1966年，销售收入2.3亿美元，1970销售收入13.6亿美元，利润1.44亿美元 权力过于集中在那些影响最大、最聪明的人手中－－并不是那些做出了最好决定的人手中 职能部门和产品经理权力冲突 DEC处在“奇妙的被控制的混乱”中 人力资源经理董事会市场经理销售经理生产经理总 裁产品经理产品经理A产品经理B财务经理生产委员会工作委员会项目式管理实例（DEC公司）变形的项目式组织
- 43. 项目管理使微软软件不断推陈出新，造就今天霸主地位程序经理 开发组组长 开发员 开发员 开发员 开发员测试员组长 测试员 测试员 测试员 测试员程序经理 开发经理 开发组组长 开发员 开发员 开发员 开发员测试经理 测试员组长 测试员 测试员 测试员 测试员程序经理 开发组组长 开发员 开发员 开发员 开发员测试员组长 测试员 测试员 测试员 测试员产品策划人员产品单位经理效果 激发创造性 提高工作效率 创造满意的工作氛围 没有形成官僚作风 人员流动性减少 用 户 培 训 人 员客户支持专家在产品单位里，程序经理、开发员和测试员以“特性小组”形式并肩作战，用户培训专家作为产品小组的成员进行工作。客户支持人员与单个产品单位密切合作 职能经理们在特性小组里工作并向产品单位的主管汇报情况。 产品单位经理和高级职能经理作出主要技术决策，在单位预算约束下配置资源，并解决不同组别之间的冲突，确定项目进度表、产品阶段性目标和产品上市的决策 由专业部门人员自己定义工作，招收并培训新雇员
- 44. 矩阵模式可以分为典型矩阵模式和项目管理模式项目组成员受到双重领导，项目经理负责成员的工作安排，职能经理负责所属成员薪酬管理及个人发展。项目成员向项目经理负责，职能部门负责成员的培训并提供一个平台接收项目解散后暂无去处的员工。典型的矩阵模式项目管理模式差别 项目管理将权力下放到第一线，责、权利高度统一，可以调动万博员工的积极性，提高服务质量，更好地满足客户需求 典型的矩阵式可以让员工在职能部门获得更多更好的培训，并保持专业化的优势
- 45. 优 势对项目成员形成有效激励，提高其主动性 以项目完成为目标，以业务流程为中心，鼓励创新 使组织在项目组内获得适应性和协调，在职能部门内实现效率 项目责、权、利明确，实现自我管理 项目组直接面向客户，向客户负责，提高顾客满意度 提高员工内部流动性，引入内部竞争 有利于公司最高层对公司运营进行有效管理多个项目存在资源配置的重复，造成成本低效 资源分配到项目组，造成公司资源分散 导致公司和项目组在权限上产生冲突 存在过多管理费用的可能性 员工自我定位可能出现混乱 项目组之间的横向沟通较少 导致公司内部竞争加剧，增加员工不安全感 有可能产生谋私现象 不利于经验积累和知识关管理解决方法： 1 项目组和职能部门权责划分制度化 2 建立一个弱平台，协调项目组关系 3 提倡非正式交流劣 势项目管理可以激发员工创造性工作，推动业务快速增长
- 46. 识别需求提出解决方案执行项目结束项目市场部、资深项目经理、公司高层通过主动和被动方式识别业务机会 定义需求性质：培训、外包、信息服务等 准备需求建议书，从客户的角度论证所需做的准备工作 制订需求建议书，提交给客户项目经理提交申请书：项目工作范围、成本、时间表、工作目标 客户评估 鉴定合同 合同提交及批准，申请相应资源，组建项目组项目经理制订更详细地进度计划表、预算、项目目标 执行项目计划；按计划执行，并根据变化作出适当调整 财务部负责成本预算监督，总裁办负责进度监督 项目经理向总经理汇报提交内部的项目后评估 市场部收集客户反馈信息 项目经理确保客户应付款项收到 项目经理提交项目完成报告，备案，建立KM管理库项目运作模式保障项目有序进行需求建议书的提交合同签定项目目标完成项目组由项目经理向专业部门提出人员组成，项目结束后，人员回到原部门阶段完成标志
- 47. 项目经理是项目成功的关键（一）项目经理的职责计 划组 织控 制高度明确项目目标，就该目标与客户取得一致，并与项目团队进行沟通，达成共识，同时建立项目管理信息系统为进行工作获取合适的资源分配职责，营造工作环境设计项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并加以比较和调整项目经理的技能领导能力：参与和顾问式领导方式和有效激励 人员开发能力：对工作人员训练培养，鼓励创新 人际交往能力：与成员建立良好的关系 解决问题的能力；解决影响项目目标完成的问题 处理压力的能力：保持冷静，幽默感 应变能力：处理和控制变化
- 48. 项目经理是项目成功的关键（二）项目经理的权力项目经理的任命项目经理分为资深项目经理和临时项目经理。资深项目经理由总经理办公会确定资格，临时项目经理由总经理批准 常设培训中的小项目及主机托管、专线服务维护由资深项目经理承担 公司高层争取的项目由总经理决定项目经理人选（一般从资深项目经理中选出） 其它项目可由项目联系人担任临时项目经理或交给他人担任项目经理 有自主建立项目组的权力，甚至可以在总经理的同意后从外部招聘有突出能力的临时组员 有自主管理项目组的权力 制定项目计划的权力 在一定范围内，自主奖惩组员的权力 在一定预算范围内，灵活使用项目经费的权力
- 49. 项目经理是项目成功的关键（三） 对 项 目 经 理 的 监 督计 划执 行控 制项目合同由总经理办公会（大项目）或总经理（小项目）审核、批准；项目进度时间表提交总裁办审核；项目预算进度表提交财务部审核 项目经理每周将项目情况向总经理提交报告项目进度时间表由总裁办监督，项目不能按期完成或发生变化，项目经理要提交报告说明；项目预算计划执行发生变化，向财务部提交报告说明和审核总 经 理
- 50. 项目经理是项目成功的关键（四） 对 项 目 经 理 采 用 KPI 考 核 体 系效 益客户满意度员工满意度部门满意度项目收入、项目成本# 、项目完成进度 回款率、后续订单（包括培训、外包等）、推荐其他客户员工工作时间、项目期间的员工培训财务部、人事部、市场部、研发部、实施部配合协调关系#：包括公司间接成本、项目运作成本、项目人员费用（内部人员、外部人员）
- 51. 项目管理有利于调动更多资源争取业务，使公司迅速发展2000年 销售 收入 目标 5250万总经理、副总经理 市场部资深项目经理其他人员万博形成四种群体去争取项目 每个资深项目经理业务指标：400万元 年度销售指标：3000万元 资深项目经理：年初总经理办公会确定人选，今年可确 定七个名额，市场部三人，研发部两人，实施部两人进行大项目联系，没有具体指标
- 52. 目 录一、远卓顾问组前期工作概述 二、顾问组对万博公司现有问题的诊断 三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的选择 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议 五、下一步工作计划
- 53. 依据万博战略目标、环境等方面所要求要求的组织特点，对以上基于
- 54. 在四种模式之间进行比较和选择万博适合的组织模式依据四种模式对每项所要达成的目标的支持程度，依次排序，支持最强的打4分，3分次之...我们认为，万博可以采用项目式矩阵模式，在这种模式中，项目负责人有明确的目标责任并有相应的权力，而职能部门领导只是提供相应支持和培养所属员工
- 55. 目 录一、远卓顾问组前期工作概述 二、顾问组对万博公司现有问题的诊断 三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的比较 4 组织模式过渡需考虑的因素及部门调整讨论 四、考核体系建议 五、下一步工作计划
- 56. 市场部合并(原)培训事业部(原)外包事业部(原)信息服务部业务人员(原)监理咨询事业部(原)市场公关部业务人员业务人员业务人员 业务人员 客户关系、公司形象人员研发部合并(原)培训事业部(原)信息服务部研发人员研发人员(原)咨询监理事业业部研发人员实施部合并(原)培训事业部(原)信息服务部网管人员教员和教务支持人员总 裁 办组织结构调整要保持业务连续性及万博规模小的现状，先建立项目组，然后同时调整其他部门，一步到位市场部、研发部、实施部的组建
- 57. 公司由现状向适宜的组织模式转变的过程中，会引起短期内管理效率和效益的暂时下降旧模式 新模式periodperformance这是任何变革都会带来的成本
- 58. 组织不是万能的，组织的成功与经营的成功之间并没有必然的联系成功组织必须在资源等各项因素和条件的共同作下起作用当选择一个适应市场变化的组织模式时，公司的其它因素也必须引起相应的改变，才能保证公司的整个运作向既定的目标发展公司的经理机构 组织模式 市 场 企业文化 员工激励 管理手段 资 源员工素质 有限性资金目标管理 预算管理 战略顾算系统 制度
- 59. 目 录一、远卓顾问组前期工作概述 二、顾问组对万博公司现有问题的诊断 三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的比较 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议 五、下一步工作计划
- 60. 为了加强对中高层经理人员的业绩考评和奖惩机制，万博公司将建立KPI业绩考评体系三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。
- 61. 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 总经 理、副 总 经 理 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一 制 订 每 个 资 深 项 目 经 理 、每个 部 门、职 位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 资 深 项 目 经 理 和 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人 总 经 理、副 总 经 理、部 门 经 理 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流 程定期计算指标 并制作报表 制订经营计划与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 每 个 经 营 期 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 公 司 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 总 经 理 办公 会， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部
- 62. 根据工作性质、对公司的贡献和重要程度，将中高层经理分两级，并为项目经理制定KPI指标并进行考核适用人员：各部门经理 负责公司一个部门的工 作 考核期间为一季度 主要KPI指标： 根据各部门实际情况 副总级干部职 位 特 征适用人员：副总 负责公司某些部门的工作 考核期间为一季度 主要KPI指标：与整个公司经营状况和负责部门业绩挂钩 各部门经理销售部经理：部门总销售收入、销售成本、每个销售人员平均销售收入研发部经理：员工工作率ª、部门成本、开发产品数量、员工满意度实施部经理：员工工作率ª、部门成本、员工满意度ª：员工工作率=（参加项目的人次*天数）/（整个部门人次*天数）各职能部门经理：成本、员工满意度、相关部门和项目经理满意度
- 63. 每年年初，总经理办公会制订公司本年度整体经营计划，各部门、各资深项目经理制定相应工作计划和预算内容： 负责人： 具体内容： 公司整体经营计划 公司总经理、副总经理 公司销售收入、资产负债状况预估 公司整体费用、利润计划 公司新增业务计划 部门 计划 财务部： 人力资源部： 行政部： 市场部： 研发部： 实施部： 资深项目经理 各资深项目经理业务量计划 各部门投资、成本、费用、利润预算 资金预算 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 年度成本、费用预算 年度销售计划 年度成本、费用、利润¹ 预算 年度成本、费用、利润¹ 预算 年度成本、费用、利润¹ 预算 年度业务量计划、利润 ² 预算¹：利润=项目组使用本部门人员所支付的费用 - 部门成本、费用 ²：利润=项目收入 - 项目成本
- 64. 每季度由总经理主持召开总经理办公会，讨论各经理¹ 的业绩表现及下季度工作计划沟通计划工作总结交流沟通收集 业绩数据 人力资源部负责从财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分 由直接上级与各经理¹进行个别交流 听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况 由总经理主持召开总经理办公会，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 各部门经理、各资深项目经理按照下季度工作目标与计划开展工作 由直接上级通知总经理办公会议决定，并进行必要的沟通完成计划¹：包括专业部门经理、职能部门经理、资深项目经理
- 65. 人力资源部负责从财务部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表指 标 权 重 资料来源 中高层经理KPI评分表KPI综合评分 得 分 目标值 实际值姓 名填表时间部门/ 公司职 务 达标率
- 66. 由直接上级与各部门经理、各资深项目经理单独进行交流交流沟通程序： 各部门经理、各资深项目经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与各部门经理、各资深项目经理讨论KPI评分结果 各部门经理、各资深项目经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识目的： 参加者： 时间： 交流沟通初步的考核结果 给各经理、各资深项目经理提出意见和解释问题的机会 总经理、副总经理 各资深项目经理、各部门经理 约半小时
- 67. 总经理主持召开总经理办公会，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 目的： 在KPI考核的基础上，对各部门、各资深项目经理本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划 参加者： 总经理、副总经理、总裁办主任 主持者： 总经理 会议时间：半天 总经理办公会议题： 总结本季度各部门、各资深经理的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和各资深项目经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门、各资深项目经理本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间、各资深项目经理的协作，协调它们相互间的矛盾 制定下季度各部门、各资深项目经理的工作计划
- 68. 制定计划后，由公司高层与各经理、各资深项目经理沟通下季度工作计划交流沟通程序： 直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识目的： 参加者： 时间： 下达下季度工作计划 进行必要的沟通 总经理、副总经理 各经理、各资深项目经理 约半小时
- 69. 各年年终，由总经理或总经理办公会决定各经理年终奖惩方案实施奖惩 方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集 业绩数据 人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分 评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释 由直接上级与经理进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该经理的奖惩方案 由总经理主持召开总经理办公会，决定各部门经理的奖惩方案 由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案 人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档 由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通
- 70. 人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分指 标 权 重 资料来源 经理人员KPI评分表KPI综合评分 得 分 目标值 实际值姓 名填表时间部门/ 公司职 务 达标率
- 71. KPI评分流程计算综合 KPI得分参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定 目标标的 根据公司经营计划及各部门的计划、预算取得各KPI指标的标的工 作要 点 举 例销售额：1000万 目标：每月提交报告 取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算实际销售额：900万 实际：经常延迟5天提交报告 参照评分标准进行打分，并填入相应表格中KPI得分：2.5分 KPI得分：2分 将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分
- 72. KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查户客 下 属被考核人上 级相关部门 ：满意度综合评价
- 73. 总经理主持召开总经理办公会，决定部门经理级干部的奖 惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩目的： 在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、副总经理 主持者： 总经理 会议时间：半天 高层经理决策会议议题： 总结本年度公司的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理本年度的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩
- 74. 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识目的： 参加者： 时间： 通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时
- 75. 目 录一、远卓顾问组前期工作概述 二、顾问组对万博公司现有问题的诊断 三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 在四种模式下万博组织机构的设计及比较 3 万博组织模式的比较 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议 五、下一步工作计划
- 76. 方案设计已有模式的特点运用范围探讨选择适合万博公司发展的模式修改 事业部制 矩阵模式 项目式组织 虚拟组织分析万博目前的现状 业务发展 各个因素的优先级的确定 万博具备何种条件与公司共同探讨修正时机 范围 调整评估实施的范围 相关体系的建立 对现有管理职能部门的定位 对现有事业部的定位如何减少演变成本对实施过程中所需的知识和技能进行培训决定推广的时点／时机过渡期模式的演变实施支持培训 指导实施中下一阶段项目进程表
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