汇仁集团架构及管理模式0322
- 1. *汇仁集团架构及管理模式 建议方案九略管理顾问公司 2002年03月20日 此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。
- 2. *目 录第一部分：资本要求的汇仁集团架构 第二部分：集团化运作要求的汇仁集团架构 第三部分：集团化架构下的管理与运作模式 第四部分：各部门职能说明（另见附件）
- 3. *1.集团法人架构汇仁集团公司江西科研营销上海汇仁生物汇仁药业股份汇仁现代中药上海汇仁制药上海汇仁医药营销公司和汇仁制药双环蜂乳厂深圳汇仁制药深圳汇仁医药……江西企业群上海企业群壳资源 公司相互 持股同时拥有生产 和经营的资质生物制 药概念高新技术企业
- 4. *OTC及保健品业务处方药业务标准提取物业务饮片业务中药材种植业务中药材贸易业务医药流通业务江西科研营销公司√√ 多品种汇仁药业股份公司√√汇仁现代中药公司√√ 研究院√上海汇仁制药公司√√上海汇仁医药公司√ 独家代理注：红色为成熟（支柱）业务，黄色为新兴业务，蓝色为培育业务2.集团业务格局
- 5. *采购营销物流信息化内部管理采购生产营销汇仁集团汇仁药业股份上海汇仁制药汇仁现代中药上海汇仁医药江西科研营销饮片委托生产双环蜂乳厂深圳汇仁制药深圳汇仁医药壳资源管理渠道相互利用3.各公司业务价值链
- 6. *目 录第一部分：资本要求的汇仁集团架构 第二部分：集团化运作要求的汇仁集团架构 第三部分：集团化架构下的管理与运作模式 第四部分：各部门职能说明（另见附件）
- 7. *1.集团化运作的原则按照集团公司发展战略要求进行组织结构设计的原则 按照功能进行资源整合、统一运作的原则 内部运作管理与“壳资源”相对分离的原则 成员企业上市后符合法律要求、正常运作的原则
- 8. *2.内部运营架构调整的总体思路从前述的集团法人架构看，各公司都有自己的法定业务领域，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。 因此需要统一分配资源、实现资源的共享，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争，在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。 以汇仁集团为内部统一运营管理的载体，通过法人联合体章程，授权汇仁集团统一经营管理各公司资产。集团所有资产，不论从法律上讲属于哪个公司，均从集团业务和资源角度统一考虑其在内部运营管理体系中的地位。 根据集团战略要求，按照功能及任务将集团划分成研发、采购、制造、营销、医药流通、中药材等六大板块，并严格界定各板块的核心任务和所占用的资产，使各板块均成为业务上和财务上明确的责任主体。
- 9. *以各板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立内部管理会计核算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部有效可控的运营管理。 在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。即把集团所属各公司作为“壳资源”进行运作与管理。 在运营过程中，财务对资产流动状态应及时、透明的反映在各级责任主体及责任人上。同时要注意两个问题： 内部管理会计核算系统与外部税务会计核算系统要逐步形成稳定有序的逻辑关系；一方面可降低管理难度，另一方面为资本运作创造良好的条件 在会计处理上，要注意规避抽逃法人财产的明显逻辑
- 10. *3.运作关系与资产关系对应图 费用支出 采购支出 销售收入 资本性支出 融资…… 固定资产 流动资产 无形资产 …… 界定规划集团资产XXX公司XXX公司XXX公司外部税务会计核算系统集团运营XX事业部XX事业部集团资产XXX公司XXX公司XXX公司XXX公司运营/执行……内部管理会计核算系统…………外部税务会计核算系统
- 11. *4.集团内部运营管理架构汇仁药业有限公司从完成股改到正式挂牌上市，至少需要两年的时间。 上市之前汇仁集团内部运营组织架构如下：汇仁企业集团研发事业部采购事业部制造事业部财务管理部信息化管理部人力资源部行政管理部OTC营销部专业产品营销部基础管理事业部流通事业部现代中药公司医药制造业务板块 公司目前的支柱业务，已经很成熟医药流通业务板块，正在发展之中中药材种植业务板块，正在培育之中这是一种混合型的组织结构，是根据汇仁目前业务发展状况，将职能整合型部门、事业部和独立运作公司并列进行管理。随着新业务的不断发展，未来汇仁架构的发展方向是向典型的事业部制过渡。监察审计部
- 12. *汇仁集团董事局主席/总裁研发事业部总监采购事业部总监制造事业部总监财务管理部总监监察审计部总监信息化管理部部长人力资源部部长行政管理部部长OTC营销部总监专业产品营销部 总监流通事业部总监现代中药公司总经理集团副总裁基础管理总裁助理公共关系总裁助理5.内部运营管理架构关键岗位
- 13. *6.各事业部的核心任务研发事业部：负责汇仁集团制药业务板块中相关新产品的选择、购买、研究、二次开发、临床试验、中试、工艺改进、证照报批等工作，为集团制药业务板块的持续稳定发展提供坚实的基础。 采购事业部：负责汇仁集团制药业务板块中所有经营性（包括原材料、辅料、包装材料、零配件、产成品、高额办公用品等）物资的采购、仓储与运输，保证集团生产经营的正常进行，并降低成本。 制造事业部：负责汇仁集团制药业务板块所有产品的生产制造工作并接受其它业务板块产品的委托生产，进行基础建设和设备安装，保证集团产品按质按量为企业发展服务。 OTC和专业产品营销部：负责汇仁集团制药业务板块相关产品的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 流通事业部：全面负责汇仁集团医药流通业务的发展与经营，保证医药流通业务在2005年前成为集团的支柱业务之一。 现代中药公司：全面负责汇仁集团中药材种植、饮片加工、中药材国际贸易等业务的培育和开展，使中药材业务成为集团未来发展的潜在力量。
- 14. *财务管理部人力资源部信息化管理部行政管理部 基 础 管 理 事 业 部汇仁企业集团薪酬管理中心人事调配中心培训中心行政办公室 后勤管理中心 档案管理中心 核算管理中心财务管理中心资金调度中心投资管理中心7.集团组织结构关系图——管理系统监察审计部法律事务中心 财务审计中心 市场监审中心 保卫处
- 15. *7.集团组织结构关系图——事业部系统汇仁企业集团OTC 营销部流通 事业部现代 中药公司研究院香港汇仁堂公司饮片生产部基地建设项目组A上海基地基地建设项目组B江西基地计划调度中心供应商管理中心计划中心采购中心销售部市场部专业产品 营销部研发 事业部临床研究中心工艺研究中心技术情报中心产品开发中心制造 事业部采购 事业部质量保证中心大区分公司销售部市场部执行经理XXX医药公司上海汇仁医药公司江西科研营销公司大区专业销售经理医药代表经营发展部货运中心仓储中心XXX医药公司国内外贸易
- 16. *8.内部运营管理架构责任单元的划分汇仁企业集团董事局研究事业部采购事业部制造事业部OTC营销部专业产品营销部流通事业部现代中药公司投资中心、决策中心成本中心收入中心利润中心管理中心费用中心财务管理部信息化管理部人力资源部行政管理部基础管理事业部监察审计部
- 17. *财务管理部会计核算中心财务管理中心资金管理中心投资管理中心A公司B公司C公司责任单元责任单元责任单元集团内部资金供给及调剂股权证券其他合并财务报表对经营管理进行控制考核控制现金流资本 控制9.财务管理运作体系
- 18. *10.组织架构中的财务管理（举例）……仓库 财务 OTC 营销部财务部总裁提供财务 管理服务提供会计管 理、报表信息执行、监督、指导制造 事业部流通 事业部采购 事业部销售部大区办分公司 (其他财务职能部门)负责按照有关规定建立基层财务帐； 负责定期与顾客核对财务帐 ,协助公司 财务部做好应收帐款的管理工作.……
- 19. *11.组织架构中的人力资源管理（举例）……人事 管理OTC 营销部人力 资源总裁提供各种人事管 理制度和工具提供各种员 工管理信息提供员工招聘培训、日常管理、绩效考核等信息监督、指导制药 事业部流通 事业部采购 事业部销售部大区办分公司进行本地的人员招聘、培训和员工管理工作 按照集团的要求进行销售人员的绩效考核 负责其他行政事务……
- 20. *12.未来上市公司与集团公司内部运营关系的对应汇仁集团公司江西科研营销公司汇仁药业股份股东大会董事会监事会总经理营销部XX公司审计委员会制造事业部采购事业部OTC营销部流通事业部财务管理部人力资源部行政管理部监察审计部企业信息化部XX公司副总经理秘书处总工程师财务管理部审计部人力资源部行政管理部生产技术部采购部质量保证部财务总监专业产品营销部研发事业部现代中药公司
- 21. *目 录第一部分：资本要求的汇仁集团架构 第二部分：集团化运作要求的汇仁集团架构 第三部分：集团化架构下的管理与运作模式 第四部分：各部门职能说明（另见附件）
- 22. * 辅助职能部门1.汇仁集团总部的职能汇仁集团董事局主席/总裁财务管理部总监监察审计部总监信息化管理部部长人力资源部部长行政管理部部长集团副总裁基础管理总裁助理公共关系总裁助理集团总部的核心任务： 重大业务发展方向确定 重大投资决策 重要人事任免 对各事业部业务的指导 建立一套科学系统的管理体系并在集团推行
- 23. *2.制药板块各企业的管理与运作制药板块的企业，包括汇仁药业股份、上海汇仁制药等，由集团研发、采购、制造及营销等事业部和职能部门直接经营管理。汇仁药业不存在自己的组织结构，全部业务和管理职能均由集团部门行使；上海汇仁制药则由集团派驻相关人员或部门进行经营管理。研发事业部采购事业部OTC营销部专业产品营销部各职能管理部门汇仁药业股份上海汇仁制药制造事业部江西生产基地 上海生产基地所有制药企业的 共享平台直接管理 通过部门委派来管理汇仁集团
- 24. *3.现代中药公司的管理与运作现代中药公司除财务管理和其它基础管理由集团统一进行或实施委派管理外，其它业务工作相对独立进行。待各项业务发展成熟后，可以分拆为多个公司，并按照事业部的方式进行管理与运作。
- 25. *4.流通事业部各企业的管理与运作流通事业部除财务管理和其它基础管理由集团统一进行或实施委派管理外，其它业务工作相对独立进行。目前流通事业部所管辖的6家医药公司均独立运作，待流通事业部的业务发展到一定规模之后，再根据集团化管理的原则进行组织调整，实现内部的资源共享。
- 26. *5.医药流通事业部机构设置医药流通事业部 上海医药公司财务管理中心人力资源管理中心经营发展部人力资源部财物管理部集团直属江西科研营销财务管理中心OTC销售部专业产品销售部中药材销售部仓库OTC销售部专业产品销售部中药材销售部仓库说明：虚线所框部门为集团公司派出机构，日常行政工作由派驻单位负责管理，业务由集团公司相应部门负责领导XX医药公司采购部采购部市场部市场 部
- 27. *OTC销售部处方药销售部中药材销售部XX医药公司财务管理中心仓库执行经理医药代表执行经理终端客户为药店终端客户为医院终端客户为药店医药流通事业部XX医药公司采购部终端运作模式
- 28. *6.OTC营销部与专业产品营销部的渠道资源共享分公司为OTC所辖单位,内设一名专业产品销售经理负责医药代表管理OTC营销部专业产品营销部大区经理大区经理OTC产品市场部OTC产品销售部专业产品销售部专业产品市场部 分公司执行经理执行经理执行经理医药代表医药代表医药代表…..…..专业销售经理
- 29. *分公司为OTC所辖单位，为药品销售提供必要的办公平台，专业销售经理归专业产品销售部全权领导，专业销售经理下辖医药代表。 医药代表负责医院客户的开发、产品促销、客户维护及帐款催收；每位医药代表负责1－3个药品的销售，其中以处方药为主，兼顾OTC销售。 医药公司为生产厂家提供药品流通过程所必须的经营平台，实现资金结算及分销库存。 医院在药品入库后2-3个月内与医药公司按药品实际售出部分进行结算，结算时提供药品结算明细单，医药代表根据结算明细单进行客户管理。 OTC营销部业务代表负责下属医药公司和药店的客户管理。
- 30. *7.制造业与医药公司销售环节的资源共享汇仁XX医药公司OTC销售部OTC销售部大区经理大区经理专业产品销售部销售代表销售代表OTC产品销售经理医药代表医药代表医药代表专业产品销售部专业产品销售经理销售代表销售代表在汇仁XX医药公司所辖地域内： 制造业营销事业部在医药公司相应部门设 一名产品销售经理，负责制造业产品销售医药代表
- 31. *制造业与医药公司销售环节的资源共享说明在汇仁XX医药公司所辖地域内，制造业营销部在医药公司相应部门内设一名产品销售经理，负责制造业产品销售。 产品经理归制造业相应部门全权领导，下辖销售代表或医药代表。 医药公司为制造业的产品销售提供经营平台及办公平台。在汽车运输当日所达范围内，医药公司的仓储运输能力，为制造业产品的分销配送提供了必要条件。在医药公司仓储运输基础上，可逐步建立一省范围内的物流配送中心。
- 32. *专业销售经理汇仁XX医药公司OTC销售部OTC销售部大区经理大区经理专业产品销售部销售代表销售代表专业产品销售部销售代表医药代表医药代表分公司销售代表销售代表销售代表OTC/专业 产品销售经理在汇仁XX医药公司所辖地域外： 医药公司在制造业分公司内各设一名OTC/专业产品销售经理，负责代理产品的销售
- 33. *医药公司与制造业销售环节的资源共享在汇仁XX医药公司所辖地域外，医药公司在制造业分公司内，可考虑各设一名OTC/专业产品销售经理，负责代理产品的销售。 OTC/专业产品销售经理全权归医药公司领导。 制造业分公司仅为医药公司的产品销售提供办公平台。 问题： 医药品销售需要两个必要条件：票据结算与仓储配送。汇仁医药公司可满足票据结算，但却不能满足异地销售的仓储配送，仓储配送只能依靠当地的医药公司。虽可通过租用形式获得，但代理产品的销售量未必支持租用费用。 如利用当地经销商的经营平台，因代理产品与汇仁自产产品不同，代理产品较难获得经销商的长期认同。在产品畅销时，经销商一般会给予较好合作，销售不畅时极易出现结款困难甚至无法收回货款。 代理产品与经销商的终端客户相同时，易引起渠道纠纷，从而影响制造业产品的正常销售。
- 34. *8.主要业务流程年度规划管理流程 年度经营预算管理流程 项目决策管理流程 重大危机事件管理流程 重大资本性支出流程
- 35. *年度规划管理流程准备工作确定年度总体目标制定总年度规划草案审批与发布制定部门年度规划草案审批执行控制年终总结主要活动对企业内外部环境与经营状况进行分析 搜集基础资料 企业发展战略重新审视制定主要目标，如销售额，利润率、市场占有率等上级部门对下辖部门实施控制管理 集团监察检审部负责总规划审计主要产出上年度经营分析报告 外部环境分析报告集团公司年度方针目标集团公司年度规划草案集团公司年度规划各部门年度规划草案 各部门年度规划集团公司规划实施季度报告 各部门规划实施月度报告年终总结报告董事会批复批复总裁审定审定批复协调审定预算委员会讨论讨论讨论讨论总裁行政助理汇总提出议案制订协调汇总、检查协调汇总集团公司各管理部提供资料接受制订执行执行执行集团公司各事业部提供资料接受制定执行执行执行
- 36. *年度经营预算管理流程确定年度经营目标 责任分解 各部门编制预算 汇总平衡 审批 执行 控制 考核分析 主要活动根据年度规划，确定年度经营目标 确定责任中心（投资中心、利润中心和成本中心） 分解经营目标 根据经营分解目标，制定本部门预算方案各部门自己依据预算报告控制经营活动 财务部和检审部负责各部门的控制 总裁对财务部和检审部进行控制 主要产出集团公司年度目标 各部门年度目标 预算方案草案 各部门预算方案 集团公司预算方案 集团公司预算季报 各部门预算月报年度预算执行情况考核报告 董事会 批复 批复总裁 审定 批复 指导指导批复协调指导审定预算委员会 讨论讨论讨论协调讨论财务管理部 参与制定制定制定制定执行执行参与监察审计部 参与制定制定制定配合执行执行参与其它部门 参与制定制定制定配合执行参与
- 37. *项目决策管理流程需求确认立项申请初步论证可行性研究审批组织实施主要活动新产品、新项目的开发，新型业务开发，创立基建项目，属于本流程范围。 明确选择新项目的背景、目的、意义。对项目的技术经济效益、技术路线、投资预算等综合论述对项目的可行性进行初步预审，选择预期较好的项目对项目进行深入调查、必要的外部调研确定项目立项落实项目负责人和实施计划主要产出项目立项意向书项目立项建议书项目可行性研究报告项目开题报告和开题合同董事会审批总裁协调指导总裁办公会执行参与集团公司各管理部协调参与协调参与协调集团公司各事业部协调参与协调参与协调研发部门或相关部门执行执行参与执行参与执行
- 38. *重大危机事件管理流程属性确认成立危机处理专业小组制定对策问题解决过程跟踪效果评估主要活动确定危机事件的性质、影响程度，以确定是否进入本流程根据事件责任范围和属性，成立专业处理小组调查事件的起因和过程，制定对策协同公司内外的相关单位，积极稳妥解决问题对类似事件、隐患、本事件的相关问题、可能的复发或后续问题进行调研，并积极采取防范措施总结事件处理的经验与体会，效果评估，并进行相关奖惩处理主要产出事件通报专业组成立文件事件处理办法过程动态报告过程动态报告 事件处理总结报告董事会总裁指导指导指导审定总裁办公会指导讨论集团公司各管理部参与协调协调协调协调协调集团公司各事业部参与协调协调协调协调协调相关部门执行参与参与参与参与参与危机处理专业小组执行执行执行执行
- 39. *集团发展规划事业部规划立项申请可行性研究立项审批董事会审批总裁审批专家论证编制经营 计划书有关 专业论证总裁审批编制预算预算审查监审部审批预算项目预算执行财务部付款项目运作流程项目审批流程必要工作重大资本性支出流程（项目运做）付款审查
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