日常管理
- 1. NO企業名稱目的1鹿島建設培養出能保證永遠繁榮的「健全體質」。2山形日本電器引進CWQC改善「企業體質」。3橫河、HP1.確立品質保證之體質。 2.改善「管理體質」。 3.輿HP公司極其協力合作。4韻律鐘表全員參加「改善體質」，使產品流通世界……5清水建設1.重視品質經營。 2. 「意識改革」。6日本制鋼所1.實施「企業體質」改革，使經得起環境變化。 2.取得顧客信賴輿滿足。引進CWQC之目的
- 2. 認證PDCA管理循環 對管理的誤解 1. 將管理當成「理論性」「抽象性」「精神性」 2. 將管理當成「管制」「限制」「節制」 3. 將管理當成篙階層或某些階層的事。 4. 沒有重視管理目的或目標之明確。 5. 將管理局陷於「愛拼才會贏」不重視方法。 6. 完全用K.K.D不重視事實管理。 7. 將管理著重於「人治」。
- 3. 二. 何謂管理 1. 「設定計劃，並為達到此計劃之一切活動的 全體」- Dr.Juran 2. 管理循環一整個管理活動可以PDCA循環表示，如下圖。 教育，訓練檢查要因工 作 實 施再 發 防 止定期 以結果來 檢討應 急 措 施決定達成 目標方法決定目的 目標APCD處 置調 查實施計 劃
- 4. 三.管理活動分類 1. 管理活動一推持、改善 2. 維持是遵照標准從事工作並對結果的異常狀態，采取措施使其恢復 正常〈安定〉狀態，使實力能穩定發揮出來，此為管理活動的基本， 若是異常現象不斷地發生，幹部整天忙著處理，是不太可能肯的。 3. 改善是打破現狀、創造變化、提高實力、將目標放在較現在水准更高的 地方，擬定達成計劃並且確實執行，當然要隨時掌握實施結果，若有反效果 或無法達成目標情形，則須再深入檢討，采取處置措施。 4. 不管是維持活動或改善活動，皆須轉動PDCA管理循環，而且能自主 性地轉動PDCA從穩定中發展，如此單位地Q.C.D.M.S地實力能不斷地 提高，各人的管理能力也能不斷地進步。Q C D M S時間維持改 善維持改 善
- 5. 不正常正常修改、制定標准日常管理體系圖再發 防止目標 計劃方法計劃教育訓練實施以結果 來診斷應急措施檢查過程APCD設定管理基准選定重要管理項目展開管理項目確定任務輿職務的范圍檢 討 現 狀確定權限明確相關標准 訂定管理方法 教 育 訓 練依 標 准 實 施實 施收 集 數 據教 育 訓 練真 因異 常 分 析應 急 措 施輿 基本 比較正常不正常日常 檢點
- 6. 單位的任務輿職務訂定 一.現狀檢討 “管理由現狀出發”，為了有效地進行單位地日常管理，須就現狀分析，以明確單位「應該做什麼」----即任務輿職務。 二.何謂任務輿職務 1.任務；即單位於組織系統中所應發揮地作用、目的或功能。通常可 能包涵Q.C.D.M.S等功能。 2.職務；即各單位完成其任務所應擔負地事項或范圍。 三.如何訂定職務 1.列出單位目前地業務或工作，並逐項檢討其目的，對於目的不明確 或沒有意義地項目以及輿他單位劃分不清楚地項目皆標識記號。 2. 為了使後工程滿足須向後工程請教應做地項目，並列記之，對於雙 方不同意見的項目則標記號。 四.如何訂定任務 1.從目前本單位所負責職務的目的思考須發揮的功能。 2.由組系統思考本單位應發揮的作用。 3.從滿足後工程的需求思考須發揮的功能。 4.將1.2.3綜合歸納成一段或二段完整的詞句，並便內容包涵 Q.C.D.M.S ﹙非全部﹚之功能，然後呈上級審覈。
- 7. 任 務 輿 職 務 表 單位: 主管： 填表：項目 內 容 1.任務 2.職務
- 8. 管理項目 何謂管理項目？ 為具體評價單位職位執行的結果是否達成目的， 所須掌握的項目，叫做管理項目。 二. 如何決定管理項目？ 1. 分別從Q.C.D.的角度，就職務逐項思考“以什麼項目來衡量職務結果的好壞”，並列記之。 2. 將重復或沒有意義的項目刪除、合併。 3. 盡量使單位的管理項目含有Q.C.D.M.S等功能之項目. 4. 明確各管理項目的定義及計算方式。 5. 整理後呈上級審核。
- 9. 重 要 管 理 項 目 一 覽 表 單位： 管 理 項 目 定 義 或 計 算 方 式 評 價 角 度 優 先 順 序重要 管理 項目管 理 基 准目 標上 司 關 心後工程 要求現 況不穩輿任務 關聯 主管： 填表：
- 10. 重要管理項目 一.何謂重要管理項目？ 由單位的管理項目中，經適當評價後，認為目前較重要的項目。 二. 如何決定重要的管理項目？ 1.分別從「上司關心」 、「後工程要求」、「現況不穩」、 「輿任務關聯」四個角度來思考管理項目的重要性。 2.以3段或5段評價來衡量。 3.整理後依優先順位，確立4～6項﹙初期﹚為重要管理項目。 4.呈上級審核。 5.重要管理項目應定期檢討，並依結果做適當調整、增訂、修正。
- 11. 管理基准輿目標 一.何謂管理基准？ 本單位現有相關條件﹙過程﹚在管制狀態下， 「應該」能夠 充分發揮實力的水准值. 二.如何決定管理基准？ 1.依過去數據，80%以上可達成的水准為管理基准，但須去除 異常值。 2.若無過去數據，則以經驗上有把握的水准為暫定管理基准。 3.依季節性，分沒設定管理基准。 4.管理基准≦實力，管理基准≠平均值，管理基准≠目標。 5.管理基准為一實力水准值，在單位的管理項目中，通常不須 如「管制圖」般考慮上、下限。 6. 初期尚未能掌握實力，勿斤斤計較基准。值的多少，經 PDCA運行後，自能明確實力。 三. 何謂目標？ 配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰的水准值。目標須是將來可能達成者。若現狀輿目標差距很大時，可考慮分段完成。
- 12. 明確管理方法輿檢討相關標准 何謂管理方法？ 為掌握管理項目執行結果是否超出基准，所采行的方式， 內容包涵： 1.周期一查核執行結果的頻率。 通常課長為月或周； 股長為周或日； 領班為日、西小時﹙ 批、件﹚ 、初品； 作業員為100%自主檢查。 2. 管理圖---指使用何種圖表顯示實際是否超出基准。 通常用： 達 成 率推移圖目標 管理 界限三個月累積 管理基准 月實際 三個月累積目標移動累積推移表三個月移動累積實際月份月份×××××××××××××××××××××××××××××
- 13. 一、何謂相關標准？ 達成管理項目之管理基准的相關工作方法，定為標准， 如從業員住宿管理辦法、考勤辦法……。 二、如何訂相關標准？ 1.已有方法 現狀整理法： 1﹚明確輿管理項目有關的工作范圍。 2﹚檢討目前如何做。 3﹚檢討是否須標准化 全部？部分？依是否標准化原則. 4﹚整理並做適當修改﹙目前做得到﹚。 2. 沒有辦法 重點整理法 1﹚究明因果關係 2﹚掌握影響度大的要因。 ﹙ K.K.D﹚ 3﹚針對重要要因下對策。 4﹚方法整理成標准。 3.相關標准內容可含點檢標准： 1﹚何謂點檢標准？ 為達成管理項目的目的管理基准，在重要過程﹙要因﹚，須明確點檢項目及點檢方法，並定為標准，茹消防設施點檢標准、鍋爐自我點檢標准…… 2﹚如何定點檢標准化？ 1﹚究明因果關係。 2﹚掌握影響度大的原因。 3﹚針對大要因設定點檢項目，由擔當選定。 4﹚檢討點檢項目的點檢方法 圖表、抽樣、測定、實務擔當、對策擔當。 5﹚初期可依K.K.D。暫定點檢項目，待有數據再解析，將影響度小者剔出。
- 14. × × ×點檢標准 例：1.液體濃度2.液體比重檢查表檢查表× × ×× × ×○ ○ ○ ○ ○ ○1徊/30分， 比重測定1徊/日，濃度 分析
- 15. 管理方法輿相關標准的檢討計劃編號 重要管理 項目 管理 基准目標 管理方法 相關標准 指定或確認相關 標准預定表 查檢表 名稱 周期 管理圖 單位：編號名稱主管： 填表
- 16. 檢討相關表格 一、目的 為正確、迅速、簡易地收集各管理項目地結果數據輿過程數據。須確認“是否有表格？”、“表格適當與否”、“表格列行化否？” 二、如何設計適當的表格 1.以5W1H方式檢討。 ● WHY-目的為何 ●WHAT-收集什麼數據 ● WHEN-期間、時間、周期 ●WHERE-地點 ● WHO-收集人、統計人 ●HOW-如何抽樣、測定……等 2.根據上面的檢討，設計表格 ●考慮層別。 ●考慮使多項管理項目的數據含於同一表格內。
- 17. 異常分析 一、問題的意義 1-1何謂問題 要求﹙需求﹚輿現狀的偏差，就是問題。進一步探討，我們 可將問題分成兩個層次： 1﹚異常問題 應該做到﹙得到、達到﹚而尚未做到﹙得到、達到﹚或不應該 發生而發生者，表示現狀比基准不好，而實力沒有發揮出來。 2﹚改善問題 希望做到﹙得到、達到﹚而且前尚未做到﹙得到、達到﹚者， 表示現狀輿期待有差距，而希望提升實力。 不 良 率 × × × × × × 異常異常問題8% × × × × × × 8%正常改 善8%4%改善問題
- 18. 1-2.解決問題的思考重點問 題 內 容水 准 的 提 升﹙改善﹚水 准 的 維 持原 因 追 求 之 重 點對 策 之 重 點水准的提高生產量希望提高產量××××××希望減少不良不良率加工尺寸希望縮小變異希望更安定扭力變異的縮小異常的維持索賠件數溫度清除突發性不良使異常復原×××××××××水准低是因為什麼 因素影響？變異大是由於什麼 不安定引起？發生異常前有什麼 發生變化？其 中 影 響 最 大 的 是 什 麼？如何變化？希望今後不再變化明確定出新的方法﹙KNOW HOW ﹚ 使其安定並得以持續下去 確 認 再 現 性防 止 再 發 生
- 19. 二、異常分析概念2-1 過 程 結果 說明 XY某種預料之外的變化正常過程下「應有」的實際 ﹙結果﹚即基准實際發生的實際異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。2-2 異常真因「最多2-3個」、 「通常為1個」。 2-3 不 良5% 率不 良5% 率基准改善目標著眼於使實際達成改善目標著眼於使實際維持於應有的水准為什麼未成交件 抱怨率 達成率分析原因少為什麼未成交件高 抱怨率高 達成率高分析原因多××××××
- 20. 三、異常分析的思考步驟 3-1此步驟輿警察辦案或醫生診斷的推理方式相同。 3-2 說明：1.以層別想法多角度說明異常現象 例：異常是 什麼人、廠家、什麼時間…… 什麼單位、地區、什麼時間…… 什麼產品、項目、部位…… 1﹚觀察：三現⊕K.K.K⊕層別想法 2﹚統計手法：層別⊕ 推移圖、管制圖 直方圖、柏拉圖 2.由1的資料推演異常過程的范圍。 3.調查異常過程有何新變化。 4.推演並調查發生變化的原因。 5.查證。 以所收集的資料來真名實姓原因是否合乎推理。
- 21. 6.異常分析正確的態度 6-1 分析者應有的態度。 1.客觀地自我檢討才會進步。 *找原因、非找借口、理由。 *根據數據、事實，而非猜測、假設。 2.鍥而不捨，追根究底5-WHY分析。 3.不可為分析而分析。 *統計手法主要用於界定異常真項。 *可能原因的推演則須配合專業知識。 6-2 上司對異常應有的態度 1. 「異常解決」重於「責任追究」 *若部屬於日常業務發生異常時能於過程澈底分析，並做再防止； 且屬於「善意實施」下的異常，最好不要太計較責任的追究。 *若部屬未進行上項活動，而發生同樣異常，則要嚴格追究責任。 2.訓練部屬以「邏輯思考步驟」報告異常處理過程。
- 22. 四、異常分析應注意事項 *無論各別時間或周期為月的異常皆可應用上述的步驟進行分析。 *周期為月的異常係針對該月份所發生的所有各別事件的異常， 再深入分析比較，不可將各別異常的分析直接抄入月異常分析 報告就認為完案了。
- 23. 實 際 管 理 表單位：管理 基准周期基准線：目標值：重要管理 項目時間 ﹙年/月﹚ 實際主管： 填表：
- 24. 異 常 分 析 對 策 表單位：重要 管理 項目把 握 真 因基准周期處 理 對 策 再 發 防 止反 省 主管： 擔當：
- 25. 異 常 處 理1.何謂異常處置？執行結果正 常 否異常處理NO顯在化 YES2. 處置方式分為： 1﹚應急措施 削除「異常現象」，緊急「硬變」、 「調整」，為「臨時 性」、 「治標」的措施。此措施須重視時效，通常在原因 分析以前就須進行。 2﹚再發防止 削除「異常真因」，使不重復發生，為「治本」的措施。
- 26. 3.應急措施的具體作法 1﹚明確發生異常時的群體。 2﹚將異常現象迅速通知有關單位，並要求其參與處理。 3﹚對過程采取處置措施，使異常現象暫時控制而不再惡化。 4﹚將異常群體選別，並對不良品修理，調整。 5﹚處置內容記入異常反應處理單。 4.再發防止的具體作法 針對異常真因進行下列4項動作； 1﹚檢討相關標准 *標准有否？標准明確否？答案若是否定，則增訂標准。 *標准遵守否？若是遵守標准而結果又不好，則修改標准。 *標准了解否？若不了解則須教育標准。 2﹚對策愚巧化 若牽涉到要小心、注意、加強等因素，則盡量考慮愚巧化。
- 27. 3﹚再發防止 防患未然 *橫向作水平展開 * 縱向作源流管理 *使同樣原因的問題不但不會在原發生單位重復發生，而且， 整個企業皆不會重復發生；甚至，將最源頭因素削除。 4﹚反省 *針對此次異常，主管再就下列幾項深入檢討是否不適當 或值得肯定。 1﹚人員的想法﹙心智模式﹚ 2﹚本身的想法、方向…… 3﹚單位的風氣、體質等……。 *從反省中，除了認識自己的想法，方向……等適當與否， 並進一步明確未來須強化部分。 *單位主管的反省亦可促使其上層主管的反省。 *反省並不一定能在體質上有所回應。
- 28. 異 常 問 題 一 覽 表主管： 填表：
- 29. 實際報告輿自主進行日常管理： 1.實際報告之目的： *定期掌握本單位整體之營運管理狀態，以進行自我之檢討、 自我診斷為主。 *總合﹙協力﹚管理體質的整合。 受權 回饋以收情報之互換、活用。 對策水平展開 源流管理之整合體質。 *透過溝通使能建立共識，易於協調配合。 2.實際報告之作法：自我經營之活動空間之尊重： *心態上：自我反省、對策將來，勇於瓤問題顯在化平心靜氣、 尋求原因、對策，以顧客為出發點，用對方立場發現考量 問題看結果也看過程。 發現、解決問題重於責任追究。 *作法上： 會議有一定之紀錄，報告格式並編號歸檔。
- 30. *作法上： 會議有一定之紀錄，報告格式並編號歸檔。 會議問題點列表追蹤至執行完成，如記入匯總的異常管理表 或異常再發防止追蹤確認一覽表。 依事實標准討論及報告。 *大體系、制度為著眼、從大方向著眼﹙整體營運上、體質上﹚ 避免討論技微末節，使能預防＞發現、解決＞責任追究， 達到見樹見林之實效。 *定期會議﹙CAPD﹚報告，及正式至會議體質。 *實際月報會議程序如： 1﹚上情下達。 2﹚各擔當單位報告： 日常管理實際報告。﹙*1﹚ 上次決議事項及異常解決確認報告﹙*2﹚ 相關活動進行狀況報告﹙如5S、提案、品管圖……﹚。 上月重點工作實施狀況及下月重點工作計劃。 3﹚部門﹙單位﹚標准書增修訂之宣導或實施狀況報告。 4﹚協調溝通事項。 5﹚主管指示輿總結。 ﹙*﹙1﹚﹚ 使用表格如實際月報表、實際管理表。 ﹙*﹙2﹚﹚表格如異常追查表。
- 31. 實 績 月 報 表單位：年 月相關標准書或 愚巧法名稱預定提出 日期異 常 追 查 表異常累積 項 次本月發生 項 次合計累積 項 次已 解 決 項 次未 解 決 項 次教育標准 件 數修改標 件 數制定標准 件 數愚 巧 法 件 數填表:
- 32. 權 限 訂 定 1.何謂權限 *執行職務，以達成任務所必要的全力范圍。 2.何謂受權 *主管將所有權限的一部分，交付給部屬，亦稱委瓤權限。 *就部屬立場，接受主管交付的部分權限，則稱受權。 3.受權所表現的意義 1﹚責任輿部屬共同承擔。 2﹚賦予部屬完成工作的權力。 3﹚瓤部屬分享決策之權。 4﹚給予部屬達成目標所需的行動的自由。 4.為何要受權？ 1﹚主管可以專心於重要事項。 2﹚培養人材。 3﹚有發現部屬能力的機會。 4﹚使能做出更好的工作成果。 5﹚使工作的處理更迅速。 6﹚提高部屬的工作情緒。 5.受權原則 1﹚權責相對--均衡不偏。 2﹚受權不受責--上司立場，敢於受權培養擔當能力。 3﹚受權受責—屬下立場，勇於負責。
- 33. 6.主管受權時的心理障礙 1﹚自認為自己最能干。 2﹚怕部屬做不好，增加麻煩。 3﹚固執自己那套方法。4﹚害怕威脅到自己的地位。 5﹚不懂得怎麼受權。 7.部屬受權時的心理障礙 1﹚不喜歡實力。 2﹚沒有自信。 3﹚怕受批評。 8.受權的順序輿方法 1﹚決定受權的工作—原則上，以經常性工作及不會影響整個 部門的次要工作為對象。 2﹚物色擔當人選。 3﹚使適合的人有准備。 4﹚受權後工作的管制方法—結果及重要過程的掌握。 9.權限一覽表的訂定 1﹚業務項目欄，記入本單位為有效執行職務，期待更改或 明確權限的項目。 2﹚於權限欄擬定各有關階層人員的權限。“○”表擬案， “__” 表審核， “□”表核准，“△” 表報告。 3﹚相關部門欄記入須照會的部門名稱。 4﹚相關標准欄記入有關之標准名稱。 5﹚呈上級認可後實施，若發現不妥，則檢討修訂。
- 34. 權 限 一 覽 表業務項目權 限相關 部門相關 標准備 注董事長擔當單位： ○ 擬案----審核 □ 核對 △報告主管： 擔當
- 35. 日常管理實績發表整理方式 一.實務局報告： 1.各課重要管理項目匯總表 部門課管理項目 項 數重要 管理項目 項 數標 准 書 件 數新訂修訂防止備注
- 36. 二.各課任務職務匯總成冊﹙如附﹚ 1.管理實績月報表---最近一個月： 1﹚管理實績月報表輿異常追查表 數據表報。 2﹚若管理項目異常須附上異常分析對策表。 3﹚若最近一個月的管理項目皆正常，則由最近實績月報中發生 的異常項目作詳細說明﹙管理實績管理表﹚ 2.管理實績推移狀況： 1﹚由導入至目前之數據。 2﹚每一管理項目一張如基准有變動於管理實績管理表上注明。 3﹚管理項目轉動PDCA後，基准提升則計算其效益。 3.新訂修訂標准書事實狀況： 制定標准書說明﹙選擇重要之標准書一件詳細說明﹚。 4.本課管理實施的心得以及展望。 三、各部門主管參與日常管理心得以及未來落實作法。 四、總結
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