完善组织架构优化管理流程

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1. 机密完善组织架构、优化管理流程上海广电股份有限公司最终项目汇报会跟进讨论稿二OO一年七月二日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
2. 本文件是六月二十一日最终项目汇报会的跟进讨论资料说明1
3. 讨论内容项目进展组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期发展期改革方案实施推进时间表附录附录一 - 岗位描述手册附录二 - 业绩合同手册附录三 - 管理流程手册附录四 - 新业务投资管理办法附录五 - 改善资金管理举措附录六 - 改善销售中心现金状况2
4. 联合工作小组已经完成本项目的全部工作诊断（2周）实施规划（1周）项目汇报会项目汇报会已完成工作主要成果了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法评估现业务组合的财务业绩及商业前景分析现组织架构及管理流程可能的问题提出整体业务组合（事业部）的初步方案就合并、剥离和优先收购的项目提出建议就总体组织架构和20个主要职位提出建议 20个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩合同有关关键管理流程的修改方案和实施步骤新业务投资管理方法* 改善资金管理的举措* 改善销售中心现金状况的分析* 建议实施时间表综合审议意见提出修改后的方案主要活动访谈各级管理人员分析财务数据及商业计划听取亚商的分析和看法寻找麦肯锡内部资料及专家意见综合各项分析提出讨论方案与管理层及专家探讨、修改方案分析和测试各方案的可操作性及风险提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤完成收尾分析工作澄清各项疑问疏通决策过程完成工作移交项目汇报会设计业务组合及组织架构（5周） * 原项目工作计划外新增部分 3
5. 讨论内容项目进展组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期发展期改革方案实施推进时间表附录附录一 - 岗位描述手册附录二 - 业绩合同手册附录三 - 管理流程手册附录四 - 新业务投资管理办法附录五 - 改善资金管理举措附录六 - 改善销售中心现金状况4
6. 概述为实现向IT产业转型战略目标，广电股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造5
7. 广电股份的战略方向*需要在多层面上实施2005年OEM业务品牌终端产品业务网络产品与服务业务妥善的调整方案迅速实施稳定过渡待调整业务迅速培养OEM业务的核心技能整合生产整合职能功能加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合向IT产业转型 * 初步供讨论现状6
8. 公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求战略举措加强OEM业务成功要素精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理组织要素高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系有规模的采购 OEM营销能力，特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持加强网络产品与服务业务加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调7
9. 广电股份的远景需要采用事业部的组织架构投资控股架构股份公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营主要特征事业部架构股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作直接运作架构股份公司下属业务属同一产业股份公司直接参与下属企业具体经营广电股份应采纳的组织架构方式8
10. 事业部的关键特征具有一个清晰的市场定位和目标客户产品与服务地理位置技能与经营水平竞争者负责制定其战略，以达到业绩上的目标在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标P&LP&L损益关键业绩指标事业部内下属业务单位应最大程度地共享职能机构资源9
11. 事业部的不同运营模式整合型分散型事业部负责人事业部负责人业务单位职能部门描述下属业务职能充分共享业务协调统一业务单位许多职能保留在各业务单位内业务单位之间极少整合与协助适用部门高低OEM事业部元器件事业部SVA终端产品事业部SVA网络事业部SVA风险投资事业部整合程度职能部门10
12. /管理组织结构通常不同于法律结构根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构=是否建立法人结构的主要考虑因素风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求11
13. 事业部独立法人结构的四种方案整个事业部为一个独立法人事业部内部无其它独立法人整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调事业部需承担内部所有业务单位的经营风险 SVA 电子采购事业部各下属业务单位分别为独立法人事业部非独立法人下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理 OEM 事业部元器件事业部 SVA 终端产品事业部 SVA 网络事业部整个事业部为一个独立法人各下属业务单位分别为独立法人下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理 SVA 风险投资事业部事业部及事业部以下不设独立法人包含多个事业部的股份公司为独立法人事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任描述优点缺点适用的事业部方案一方案二事业部下属业务单位事业部下属业务单位方案三事业部下属业务单位事业部下属业务单位股份公司方案四独立法人12
14. 广电股份远景（2003年7月1日*）组织架构建议 – 总体 * 该时间仅具指导意义，能否进入发展期关键在于准备期和整合期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效 ** 如外销业务大于内用时才设立该事业部；否则该业务留在OEM事业部 *** 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎所有OEM及元器件事业部采购都由该平台实现时才设立该事业部，且对外提供采购服务；否则该业务留在供应商管理部内 **** 参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与独立法人子公司总经理财务负责人所有参股子公司****SVA 品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业公司财务订单/ 物流OEM售后服务人事生产管理OEM 销售技术开发财务客户服务人事销售元器件生产基地技术开发SVA终端产品事业部负责人财务售后服务人事物流SVA品牌营销OEM 事业部负责人元器件事业部**负责人SVA 风险投资事业部负责人网络业务事业部负责人采购SVA销售公司财务业务拓展电子采购事业部***负责人秘书秘书秘书秘书秘书秘书IT人事财务市场开发订单/ 物流生产管理运作产品开发OEM 生产基地技术开发技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展法律事务供应商管理13
15. 广电股份总部职能部门远景组织架构建议监察审计部信息文化部人力资源部战略发展部办公室负责对外法律事务为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务负责品牌注册及知识产权负责公司文化、企业形象的建设负责总部网络系统的建立、运转和维护负责总部和下属单位MIS系统的建设协助制定事业部除外的公司总部人力资源战略及实施计划建立和完善与公司总部人力资源战略相配套的激励机制人力资源管理和开发对管理分公司的管理协助制定公司的远景发展目标和整体战略对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略负责公司重大的兼并/收购及下属企业（不含SVA风险投资事业部管理下的创业公司）上市事宜对新项目（不含SVA 风险投资事业部下项目）由战略发展部牵头，初步接触，并在具体项目谈判中为相关事业部提供支持与服务对下属公司的资产管理参股子公司的管控日常会议、行政事务的协调综合统计供应商管理部选择、认证各事业部生产所需原材料与元器件供应商提出采购指导价格技术中心根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发推动、协调下属事业部、企业研发部门进行技术的后期研究和产品的开发协调各事业部之间技术的转让和共享总经理财务负责人制定股份公司的财务目标、政策及操作方法公司总部层面的会计/税务驱动制定预算计划以及负责跟踪考核对公司总部及各事业部内的资金管理派驻及管理各事业部及下属公司的财务人员物业分公司的管理法律事务部依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计负责制定公司内部审计制度14
16. 广电股份组织架构从现状到远景的过渡方案主要活动和特征现在准备期整合期远景(发展期)2001年8月1日2002年1月1日2003年7月1日部分本部制完善本部制部分事业部制事业部制相关业务组合开始新的业务开始由管理委员会管理仍有相当大量企业直接面对公司总经理各企业仍独立经营，独立核算中外合资企业的管理条线不明确按业务和产品类型将各业务单位划归终端产品、网络业务两大营业本部建立SVA 风险投资本部，推进新业务发展建立综合业务本部处理待调整业务在终端产品营业部内建立OEM运营架构，建立营运管理部综合推进OEM业务的转型，加强并逐步着手整合OEM销售、售后服务，及采购功能，可考虑发展金星成为OEM业务平台重组销售中心，进行战略转移（品牌、产品、区域）完善本部制运营管理模式将终端产品营业本部拆分成OEM事业部和SVA终端产品事业部（从事自有品牌经营） OEM事业部主要职能实现整合，成立OEM销售部、售后服务部、技术开发部和采购部，并强化以电子采购为平台的集中采购能力 SVA终端产品事业部着手将可共享职能部门整合到事业部层面，建立一体化销售平台结束待调整业务的处理根据元器件业务规模，决定建立SVA元器件事业部的时间表完成OEM事业部的深度整合，建立一体化生产基地，并进一步加强技术开发能力，逐步向ODM转型进一步提高SVA终端产品事业部的品牌营销能力，优化销售网络，配合战略目标的实现根据其生产规模和对外销售业务收入，着手推进SVA元器件事业部的建立根据对外提供采购服务的业务量，集中采购平台供应商网络的完善，以及跨事业部采购的整合程度，着手成立电子采购事业部完善事业部制运营管理模式，最终完成各事业部专属职能部门建立工作阶段成功标志业务条块划分清晰，具有相关性、协同性的业务单位开始准备资源整合初步形成一定的OEM销售、精益生产和采购能力，除SVA和金星之外的销售达到相当规模初步完成销售中心重组，收缩非重点地区网络，完成应收账款和存货的清理工作新业务初步形成风险投资运营模式OEM事业部实现集中采购、销售、技术开发，进行生产业务的整体管理 SVA终端产品事业部建成以一级城市为核心，辐射周边富裕地区，适应中高档产品销售的网络和渠道 SVA终端产品事业部的主要职能整合集中到事业部层面各事业部专属职能部门逐步完备，可共享资源进一步分整合 * 本页所列出的时间表仅具指导意义，能否进入下一个变革阶段，关键在于每个阶段所指出的改善举措能否完成，并达到预期成效 15
17. 讨论内容项目进展组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期发展期改革方案实施推进时间表附录附录一 - 岗位描述手册附录二 - 业绩合同手册附录三 - 管理流程手册附录四 - 新业务投资管理办法附录五 - 改善资金管理举措附录六 - 改善销售中心现金状况16
18. 广电股份过去的组织架构主要问题各下属公司直接对上，总经理面对30多个子/分公司，应接不暇总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用广电股份总经理金星广联数字通信飞跃照明浦东销售中心凯歌洗衣机………30多个下属公司职能部门17
19. 广电股份现在的组织架构主要变化开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理下属公司自成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、生产和销售的整合效应董事会总经理董事会秘书处副总经理/ 总经理助理分公司网络设备营业本部终端产品营业本部子公司股东大会监事会分公司管理委员会子公司广电股份管理委员会总经理办公室财务部审计室资产管理部人力资源部投资规划部法务部监察室企业文化部技术中心子公司主要问题非常设组织机构18
20. 广电股份组织架构准备期设计原则向战略方向推进可操作性实施的推进把股份公司各项业务按公司战略方向重新进行组合新架构增设SVA 风险投资本部，以增强公司战略推进的力度与速度完善营业本部制，为向事业部制过渡打下基础提高下属生产企业精益生产、采购和OEM销售能力，逐步形成OEM业务模式的核心竞争力重建广电销售中心，根据公司战略方向合理改组、收缩销售网络，提高品牌营销能力建立风险投资管理能力，培养新业务开发和拓展能力实施推广新的管理流程，逐步形成与市场经济要求和电子、IT行业竞争态势相适应的企业管控模式新架构与广电目前的组织架构相当接近，主要是进一步明确了各业务单位的归属和汇报线，因此具有很强的可操作性从各部门抽调熟悉业务、有创新精神的人员成立改革推进部，由资深有影响力的人员领导日常工作，全面推行新的组织架构和深入实施系统化的管理流程直接向总经理汇报，及时发现并协助解决改革中出现的问题核心业务能力的培养建立规范的管理模式19
21. 广电股份准备期（2001年8月1日）组织架构建议–总体法人实体 * 金星是OEM的试点,OEM将来的平台应视发展而定适合 OEM 模式的子公司金星* (OEM平台)销售中心平面显示系统分公司应确信电子商务分公司管理分公司物业分公司……业务待调整的子公司信息技术公司AP分公司亿人总经理终端产品营业本部负责人综合业务本部负责人网络营业本部负责人财务负责人秘书秘书秘书SVA 风险投资本部负责人……创业公司所有参股子公司营运管理技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展改革推进法律事务秘书20
22. 准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题关键问题建议业务的重新组合参股公司的管理总部职能部门的划定和功能加强将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归终端产品、网络业务和综合业务三大营业本部；同时新建风险投资营业本部可以仍由终端产品营业本部负责人（常务副总经理）分管，但需明确其管理和汇报关系调整公司总部部分职能部门的职责划分建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程明确信息文化部的IT服务和支持职能合并原监察部和审计部成立监察审计部撤消投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略发展部加强关键部门功能原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力 21
23. 准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题(续)关键问题建议人力资源的建设核心业务能力的加强建立与市场接轨的激励机制，吸引和留住人才合理推进新的岗位编制和用人制度重组广电销售中心，提高品牌营销能力根据战略发展方向，合理收缩销售网络，集中力量发展重点区域对外招聘中高级营销人才 OEM业务的转型：终端产品营业本部成立营运管理部综合推进加强OEM销售能力：营业本部的营运管理部，集中各企业的资源，同时充分引进外部人才，加强OEM销售业务的拓展，其工作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关键客户，而不是与下属业务单位重复业务活动提高采购能力：准备期各业务单位仍保留其采购职能，但需引进人才加强采购能力，由营业本部营运管理部牵头优化和完善其采购流程，同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台，降低采购成本，改善原材料供应质量，并最大限度实现信息资源共享培养精益生产能力：准备期各业务单位应不断加强自身精益生产的能力，同时由营业本部营运管理部进行跨业务单位的生产协调，协助人力资源部门引进精益生产人才，并为下属单位提供精益生产培训，监督推动精益生产的实施；这样也可以降低过分倚重金星作为OEM平台的风险明确各层面技术开发部门的角色和职责分工，加强技术开发能力风险投资引进风险管理专业人才，建立合理有效的激励机制形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程 22
24. 广电股份现有全资、控股业务单位分别划归三个营业本部制造业务金星电子有限公司数字音像电子有限公司广联电子有限公司凯歌雷达通讯设备厂忠麟电子企业有限公司飞跃照明电子器材厂飞亭电器有限公司凯歌汽车电子设备厂模具成型公司亿人通信终端有限公司模塑有限公司计算机有限公司贸易、服务、管理销售中心电视电子进出口有限公司联威电子有限公司凯歌国际贸易有限公司对外技术合作公司浦东有限公司凯歌无线电厂教育设备有限公司飞跃电子通信设备厂通信设备有限公司广星电子有限公司飞跃实业有限公司惠众实业有限公司凯歌实业有限公司凯歌洗衣机厂供销公司新业务飞跃微波炉厂电子商务平面显示系统分公司应确信信息技术有限公司业务方向有待确定待调整业务参股公司重点业务综合业务本部终端产品营业本部13AP分公司网络业务营业本部223
25. 1.1 准备期组织架构建议-终端产品营业本部终端产品营业本部负责人模塑计算机金星数字音响亿人公司电子商务AP分公司广联平面显示系统公司销售中心秘书为各生产企业提供电子采购平台销售广电股份自有品牌电视机产品生产自有品牌和OEM 的通信终端产品，包括电话机、及Cable Modem、机顶盒自行开展采购与销售生产广电股份品牌和OEM的DVD产品 OEM生产与金星开展协调自行开展采购与销售开发DRTV、其它平面显示系统产品，以及相关核心元器件开发电话产品商业生产由到亿人公司完成模塑加工，为OEM生产配套为股份公司内OEM配套，并接受外部订单电子贴片，为OEM生产配套为股份公司内OEM配套，并接受外部订单计算机主机板及配件的OEM生产少量广电品牌的计算机整机产品(可考虑逐步淡出)联威电视电子进出口有限公司广电股份海外生产的配套元器件采购与运输广电股份海外生产的配套元器件出口金星和SVA品牌电视，及OEM视频产品的生产和原材料采购 OEM销售领导终端产品营业本部建立和管理资源共享平台，实现对各制造企业经营活动的统一协调和管理营运管理法人实体为营业本部领导和职能部门提供行政支持开展营业本部层面的生产规划协调营业本部内业务相近、关联厂家产品组合和生产活动协助人力资源部门引进精益生产人才提供精益生产方面的培训，并监督和推动实施帮助下属企业优化和规范采购流程加强OEM销售业务的拓展，工作重点是开发较高层次目前下属业务单位尚无能力接洽的客户24
26. 1.2 准备期组织架构建议–网络业务营业本部网络产品营业本部负责人应确信秘书生产以太网路由器和网络安全设备销售本企业产品从事新产品的研发领导、管理网络产品业务领导、管理网络建设与技术服务业务信息技术公司从事“三网合一”工程发展配套有线网介入设备业务为营业本部领导提供行政支持法人实体25
27. 1.3 准备期组织架构建议 - 综合业务部综合业务本部负责人管理分公司物业分公司飞跃微波炉凯歌洗衣机凯歌无线电飞跃照明飞亭凯歌雷达浦东忠麟飞跃电子供销通信设备教育设备模具凯歌国际贸易对外技术合作秘书管理剥离产企业职工管理剥离企业剥离出的物业计划年底采取人员和物业相分离的方式管理：人员归入管理分公司，物业归入物业分公司业务方向有待确定法人实体为营业本部领导提供行政支持26
28. 2. 准备期参股子公司的三种托管方案按业务由各营业本部负责人分管由终端产品营业本部负责人总管由战略发展部总管业务支持分散工作量与现状一致，无实施操作问题在位负责人熟悉参股子公司常遇到的政策与产权事务了解参股子公司从成立到运营的整个过程熟悉参股子公司业务发展中所需解决的政策、运作与产权事务优点分管不利于所有参股子公司的共同协调与管理参股子公司常遇到的政策与产权事务上由各营业本部分别解决，无统一行动分散该营业本部负责人的工作重点托管的工作取决于在位的负责人而不是岗位目前情况下，战略发展部作为一个新整合而成的部门，自身功能和人员尚有待进一步加强；与其他相关职能部门的综合协调能力尚需提高缺点近期可操作性最强的方案整合期后建议采用的方案27
29. 3.1 准备期组织架构建议-总部职能部门人力资源部协助制定公司总部人力资源战略及实施计划建立和完善与公司总部人力资源战略相配套的激励机制人力资源管理和开发制定股份公司的财务目标、政策及操作方法公司总部层面的会计/税务驱动制定预算计划以及负责跟踪考核对公司总部及下属公司的资金管理监察审计部技术中心根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图，协调下属企业开发项目把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向，进行技术评估负责前瞻性研发工作战略发展部协助制定公司的远景发展目标和整体战略对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持负责公司重大的兼并/收购及下属企业上市事宜对下属公司的资产管理协助处理参股公司产权事务等信息文化部负责公司文化、企业形象的建设负责总部网络系统的建立、运转和维护负责总部和下属单位MIS系统的建设总经理总经理办公室日常会议、行政事务的协调综合统计财务负责人改革推进部全面推行新的组织架构和深入实施系统化的管理流程及时发现，并协助总经理解决改革中出现的问题按预订时刻表推动各阶段的改革工作重点，控制改革进程由总部内资深有影响力的人员领导日常工作，直接向总经理汇报法律事务部负责对外法律事务为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务负责品牌注册及知识产权依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计负责制定公司内部审计制度28
30. 3.1 准备期组织架构变化后总部功能归属变化后功能归属现功能会计预算资金管理资产管理投资规划市场规划新业务发展技术开发法务审计监察人力资源企业文化信息技术财务中心战略发展部技术中心监察审计部人力资源部信息文化部综合业务本部SVA风险投资营业本部法律事务部29
31. 3.2 关键职能部门功能的强化 – 财务部门财务负责人预算/管控会计核算资金管理根据股份公司的经营计划及财务目标编制执行公司的年度预算，制订高效率的预算流程，下达各项经济指标并实施管控组织、制订年、季度财务预算及成本(费用)，定期组织经济活动分析，开展预算的月度审核协调各单位之间的矛盾和分歧内容，平衡预算内容对下属单位管理预算的核准，负责预算的修改及经营方针的变更，制定预算管理办法，编制预算程度及日程进度监控下属业务单位的财务经营状况，进行分析，为公司领导决策提供依据负责股份公司对外资金统存、统贷、统借、统还工作，监督和管理下层企业日常资金的结算业务协调与集团结算中心/财务公司的资金管理关系对股份公司的资金存量进行跟踪分析，合理提高资金使用的效率和效益建立和执行股份公司的资金管理制度，降低资金的使用成本定期做好股份公司资金运作调查和分析工作，及时报告资金的使用现状和发展情况组织股份公司对外各种借款、贷款的担保手续负责股份公司会计制度的设计、拟定，并进行财经政策的研究、分析负责股份公司的全面核算工作，定期编制会计报告不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生负责公司的会计核算管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定掌握国家税务政策，对外加强联系及对下层单位进行指导负责会计档案的管理制定公司财务目标、政策及操作方法驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考对公司总部及下属公司的资金管理公司总部层面的会计/税务负责管理派驻下属企业的财务人员30
32. 3.2 关键职能部门功能的强化 – 战略发展部战略发展部战略规划资产管理业务发展主持公司年度战略规划流程作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目标及战略指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最新动向依据发展战略，发现并规划新业务的发展负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持拟订业务重组策略、建议企业调整的优先次序和时间表提出投资建议，确保投资项目的合理性和回报全面负责股份公司固定资产的统计，建立固定资产台帐及时掌握下属企业所有固定资产的情况，包括使用、闲置、完好率等对下属单位的资产进行定期分析，提出管理和调整意见根据企业有关固定资产处置的申请，进行核实、审批，并统一组织处置负责跨部门的内部资产调整协助参股企业产权事务的管理协助制定公司的远景发展目标和整体战略对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持负责公司重大的兼并/收购及下属企业上市事宜对下属公司的资产管理市场规划负责公司整体的市场规划，确定市场发展重点负责SVA品牌整体形象的管理和提升31
33. 4. 强化广电股份的人力资源管理合同形式雇佣合同时限薪资结构及水准考核/奖惩机制适用岗位国有企业机制内容不具体，对受约人缺乏明确要求时限不明确或无限期薪资总量较低，缺乏激励效果浮动工资比重较小，与工作业绩关联不密切考核标准经常变动奖惩缺乏力度，尤其对于弱势群体不能有效执行非关键岗位市场化机制条款详细具体，工作要求和考核标准明确以1年期为主，到期双方无异议可自动续签薪资总量较高，有较强的激励性相对部分为浮动工资，直接与工作业绩挂钩严格遵照所签署的业绩合同进行考核坚决执行奖惩条例和任免标准，决不姑息失败者所有岗位32
34. 4.1 广电集团目前薪酬水平低于市场标准对广电的启示需增强广电薪酬竞争力将薪酬增长的重点放在高层管理人员上市场行情 (外资企业的中国员工)广电集团目前薪酬薪酬总额* 人民币/年级12345职位等级在较低层级，广电的薪酬水平同市场接近 * 不包括股票期权资料来源：麦肯锡分析而在较高层级，广电则同市场有明显差距33
35. 4.2 新岗位编制及用人制度市场化的实施 - 方案一关键岗位市场化合同聘用制报酬市场化建议首批用人制度市场化关键岗位包括公司财务负责人财务中心预算/管控经理财务中心资金经理战略发展部经理投资发展部经理销售中心负责人部分其它岗位市场化所在岗位的人员能力与岗位要求及市场水平一致(由领导评定) 合同聘用制报酬市场化部分其它岗位准市场化所在岗位人员基本能承担岗位要求，但能力还达不到市场水平(由领导评定) 合同聘用制报酬提到现水平与市场水平之中点试行半年，根据个人业绩和工作能力及素质，进行必要岗位和人员调整2001年9月-12月2001年7-8月确定岗位要求着手建立人力资源库2002年1月 -2003年1月所有岗位市场化34
36. 4.2 新岗位编制及用人制度市场化的实施 - 方案二2001年7-9月确定岗位/要求着手建立人力资源库2002年1-12月建议首批用人制度市场化关键岗位包括：公司财务负责人财务中心预算/管控经理财务中心资金经理战略发展部经理销售中心负责人2002年1月- 2003年7月用人制度市场化在公司全面执行，包括所有职能部门和主要下属业务单位薪资结构和人员流动完全与市场接轨，严格执行业绩合同35
37. 5.1 核心业务能力的加强 - 准备期终端产品营业本部销售中心架构和工作重点物流部市场部职能部门终端产品本部销售中心负责人售后服务部彩电/家电销售部地区子/ 分公司*主持制定金星及SVA的品牌战略及广告营销方案分析研究市场信息及资料，为决策者市场依据制定实施区域促销/销售方案销售及订单处理，回笼货款管理服务热线，对消费者的反馈意见进行及时处理，并将此信息传达给相关部门，作为其业绩考核及业绩改善的基础直接面对消费者的金星及SVA品牌的产品销售制定产品销售目标改善和调整销售网络和渠道管理各产品/区域的促销，与品牌营销计划密切配合建立物流平台，保证资源的合理配置按销售计划制定配送安排完成产品的仓储配送整理汇总物流基本数据任用有能力的人员负责主要岗位工作建立强大的品牌营销能力根据公司战略方向收缩过于分散的销售网络，集中力量建设华东地区市场，逐步形成以一级城市为核心，辐射周边富裕地区的销售网络从上到下有效的销售运作管控，包括存货、应收帐款、资金、物流等准备期工作重点主要完成财务、人事两项职能法人实体* 各地派出机构是否有法人资格将根据销售战略而定：采用分销商模式则应减少法人机构数，采用直接销售销售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位36
38. 贵阳江苏南宁南昌合肥杭州郑州武汉广州西安沈阳北京天津上海北京深圳5.1 核心业务能力的加强 - 销售中心销售区域网络的战略性转移和改造…销售中心销售中心示意70多个驻外机构，分散于各省市，缺乏战略重点开始考虑向华东地区收缩 SVA品牌刚刚起步…销售中心总部应严格控制各下属机构的销售管理，包括存货应收账款资金物流根据战略发展方向，合理收缩销售网络，逐步向以一级城市为核心辐射周边富裕地区的网络结构推进准备期的工作重点是建设和发展华东地区市场和加强SVA品牌的建设上海现状准备期37
39. 5.2 核心业务能力的加强 - 准备期终端产品营业本部OEM业务架构和工作重点OEM业务的转型：终端产品营业本部成立营运管理部综合推进加强OEM销售能力：营业本部的营运管理部，集中各企业的资源，同时充分引进外部人才，加强OEM销售业务的拓展，其工作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关键客户，而不是与下属业务单位重复业务活动提高采购能力：准备期各业务单位仍保留其采购职能，但需引进人才加强采购能力，由营业本部营运管理部牵头优化和完善其采购流程，同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台，降低采购成本，改善原材料供应质量，并最大限度实现信息资源共享培养精益生产能力：准备期各业务单位应不断加强自身精益生产的能力，同时由营业本部营运管理部进行跨业务单位的生产协调，协助人力资源部门引进精益生产人才，并为下属单位提供精益生产培训，监督推动精益生产的实施；这样也可以降低过分倚重金星作为OEM平台的风险准备期工作重点法人实体目前架构终端产品本部建议准备期架构营运管理终端产品本部金星数字音像其它适合OEM企业其他职能其他职能采购采购生产生产各项职能电子商务金星数字音像其它适合OEM企业OEM销售其他职能OEM销售其他职能采购采购生产生产各项职能如亿人、广联、模塑、计算机，以及正在洽谈中的合资主机厂秘书秘书38
40. 5.2 核心业务能力的加强 - 终端产品营业本部加强与集团国际业务部协调，拓展OEM销售和业务广电股份总经理广电集团国际业务部国家或地区业务经理市场部广电集团总裁该国家或地区市场方向的总体研究广电产品总体营销根据市场对不同业务拓展做指导性计划OEM业务投资OEM销售市场部业务拓展终端产品营业本部营运管理战略发展提供支持39
41. 5.3 核心业务能力的加强 - 明确不同层面技术开发部门的角色与分工，加强研发能力根据集团战略规划要求，协助制定集团的科技发展蓝图，提供有关研发方面的建议推动并协调集团内部各业务群的研发活动的进行建立国内外在科技研发上的联合，成为面向国外先进技术的门户根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发推动、协调下属营业本部、企业研发部门进行技术的后期开发和产品的研制为各营业本部和下属企业制定新产品开发计划提供指导意见协调各营业本部之间技术的转让和共享就公司的战略科技方针发表独立看法和提案对公司重大科技项目提供咨询意见相关技术的研究开发设计产品开发、改进生产工艺业务单位技术开发部门网络业务营业本部终端产品营业本部SVA 风险投资营业本部职能部门广电集团总裁集团技术中心技术中心 (股份公司)外部专家/顾问委员会广电股份总经理相关技术的研究开发设计产品开发、改进生产工艺业务单位技术开发部门技术研究产品开发生产工艺开发创业公司技术开发部门40
42. 5.4 核心业务能力的加强 - 准备期SVA风险投资本部架构和工作重点正被筛选的项目运作中的创业公司投资管理委员会顾问团内部技术、政策、市场、财政专家外部资源：猎头公司、行业技术专家，及3-4家可能与广电共同投资的行业知名风险投资商成员总经理或分管副总 SVA 风险投资本部负责人与业务相关本部负责人每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定审批年度预算充分利用顾问团成员的技能与关系组织总部职能部门和外部资源给于下属创业公司营运支持下属新公司去/留决策前的深入调研与下属新公司退出策略有关的深入调研与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研政策与政府关系项目及创业公司的管理采用项目经理负责制，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作以风险投资模式寻找、筛选项目，为广电股份做战略性投资协助下属创业公司运作协调下属创业公司之间关系与合作待创业公司业务培育成股份公司新的业务增长点；或寻找适当的退出策略和时机，实现价值最大化的退出策略，以产业运作带动资本运作SVA 风险投资本部负责人投资管理项目征集项目审查前的深入调研建立与风险投资业务运营模式相适应的合理组织架构招聘拥有丰富风险投资实际运作经验的高级管理人员，风险投资负责人及3-4名项目经理争取10月份到位建立与投资回报直接挂钩的高效激励机制形成标准化、系统化的风险投资运作模式和流程，包括项目的寻找、项目的筛选、投资形式的确定、项目的管理、创业公司的运营支持等（详见附录4）准备期工作重点法人实体综合支持诸如财务、战略、猎头等综合支持职能应外包给公司职能部门或外部机构，充分利用外部资源，以保持风险投资本部机构的精简41
43. 5.4 核心业务能力的加强 - SVA风险投资本部的战略及业务范围SVA风险投资事业部的定位投资目标投资战略行业重点市场重点投资风格技术阶段投资进入阶段提供服务投资规模考虑因素设计选择一般风险投资的服务孵化服务战略性投资金融性投资相关业务不相关中国全球地区独立投资共同投资主导投资种子成熟发展扩展中期发展创建大 (>5亿美元)小 (<1000万美元)中开发早期开发后期开发中期 42
44. 讨论内容项目进展组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期发展期改革方案实施推进时间表附录附录一 - 岗位描述手册附录二 - 业绩合同手册附录三 - 管理流程手册附录四 - 新业务投资管理办法附录五 - 改善资金管理举措附录六 - 改善销售中心现金状况43
45. 广电股份组织架构整合期设计原则向战略方向推进可操作性实施的推进将终端产品营业本部拆分为OEM事业部和SVA终端产品事业部股份公司管理架构由营业本部制过渡为部分事业部制，各事业部专属职能部门逐步完备，整合共享资源整合OEM事业部的采购能力，继续提高OEM营销能力，进一步加强精益生产能力和业务单位之间生产能力和产品线的协调加强营建SVA品牌的力度，进一步提高品牌营销能力，巩固华东地区市场，根据战略发展方向逐步向外拓展改进和完善管理流程，更好地适应业务发展的需要方案中提出了能否进入整合期的明确阶段性成功标志，只有达到这些目标才能进入整合期，而不是脱离实际强行提出时间表整合期架构设计基于准备期所取得的实质性进展，是一个循序渐进的过程，并重分考虑了人员和组织方面可能出现的困难改革推进部基于准备期积累的相当经验将更好地全面推进改革进程公司新的用人制度、激励机制和企业文化也将更有利于改革的推进核心业务能力的培养建立规范的管理模式44
46. 广电股份整合期（2002年1月1日*组织架构建议–总体法人实体 * 该时间仅具指导意义，能否进入整合期关键在于准备期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效 ** 数字音像注入金星OEM 模式的新公司视频终端产品 **SVA 终端产品销售公司广联网络设备企业管理分公司物业分公司……业务待调整的子公司网络服务企业模塑通讯终端产品 (亿人)总经理OEM事业部负责人综合业务本部负责人网络业务事业部负责人财务负责人秘书秘书秘书SVA 风险投资事业部负责人……创业公司所有参股子公司秘书OEM销售生产管理OEM售后服务采购SVA终端产品事业部负责人品牌营销采购财务技术开发客户服务物流秘书人事业务拓展财务技术开发电子商务电子商务公司成为集中采购的平台技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展改革推进法律事务45
47. 整合期组织架构转型过程中需解决的关键问题关键问题建议业务划分架构的调整实行事业部制，强化事业部业务整体协调管控功能将终端产品营业本部拆分成以生产加工为业务重心的OEM事业部和专门从事SVA自有品牌终端产品开发、销售的SVA终端产品事业部考虑将数字音像注入金星，使金星成为视频产品制造平台，并在该平台上开发和制造相关的核心元器件将亿人公司建成通讯终端产品制造平台参股公司划归战略发展部全权管理从营业本部制过渡为事业部制，逐步完备各事业部专属职能部门，进一步整合可共享资源 OEM事业部利用电子商务公司为平台实行事业部统一采购；整合技术开发职能，集中资源，避免重复开发；理顺各业务单位产品线，进一步集中OEM销售，成立OEM销售部、OEM售后服务部、并从事核心元器件的对外销售；原营运管理部在分离出销售和采购职能后成为生产管理部 SVA终端产品事业部将职能部门全部集中于事业部层面网络业务事业部增设业务拓展部和财务部46
48. 1. 整合期业务划分架构的调整准备期架构建议整合期架构股份公司总经理本部专属职能部门金星数字音像其它适合OEM企业电子商务销售中心参股子公司OEM 事业部视频终端产品(金星)通讯终端产品(亿人)其它适合OEM企业销售公司股份公司总经理参股子公司战略发展部事业部专属职能部门事业部专属职能部门实施的前提条件销售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌营销能力和与战略方向相匹配的销售网络 OEM业务初步形成气候，SVA和金星以外的销售收入达到相当规模；初步形成OEM业务能力，具有一定的市场竞争力亿人公司形成Cable Modem、机顶盒等产品线生产能力公司战略发展部人员和能力得到显著加强，有能力全面管控参股企业，协调相关职能部门共同参与其中方总经理的考核法人实体终端产品本部SVA终端产品事业部47
49. 2.1 实行事业部制，强化事业部功能 – OEM事业部法人实体准备期架构营运管理金星数字音像其它适合OEM企业其他职能其他职能采购采购生产生产各项职能电子商务终端产品本部OEM架构如亿人、广联、模塑、计算机，以及正在洽谈中的合资主机厂实施前提条件集中采购 - 金星公司在准备期内采购能力显著提高，电子商务公司在准备期内获得相当的采购量，形成一定的采购统筹能力进一步集中OEM销售 – 准备期内终端营业本部引进合格的OEM销售人员，初步建立OEM销售渠道，形成相当的OEM销售能力精益生产能力的提升 – 引进OEM业务管理人才，初步形成精益生产模式 * 整合期内逐步完成企业间的注入和整合建议整合期架构OEM销售OEM售后服务生产管理视频终端产品(金星)通讯终端产品(亿人)其它适合OEM企业*采购、销售之外的职能技术开发OEM 事业部其他职能其他职能生产生产普通电视DRTVLCDPDP相关元器件电话Cable Modem机顶盒主要指与贴片、模塑等配套企业，以及适合OEM模式的新企业供应商的选定、资格认证和采购价格的确定均由事业部采购部门统一管理下属业务单位仍保留按生产计划下定单、来料质量检验和生产现场物流管理的职能采购电子商务整合各企业采购电子商务公司成为集中采购平台销售销售48
50. 2.2 实行事业部制，强化事业部功能 – SVA终端产品事业部SVA终端产品销售公司SVA终端产品事业部负责人品牌营销采购财务技术开发客户服务物流秘书人事消费者渠道机构用户渠道区域经理管理服务热线，对消费者的反馈意见进行及时处理，并将此信息传达给相关部门，作为其业绩考核及业绩改善的基础由原销售中心售后服务部门功能提升后所形成建立物流平台，保证资源的合理配置按销售计划制定配送安排，完成产品的仓储配送整理汇总物流基本数据由原销售中心物流部门功能提升后所形成主持制定SVA品牌的战略及广告营销方案确定产品价值定位，制定产品整体营销规划收集整理与发展业务相关的市场的信息和资料分析市场的数据资料，为决策者提供有关市场的依据由原销售中心市场部引进外部人才，加强品牌营销能力后提升所形成视频终端产品(DRTV/DMD/PDP/DVD 等)的研制和开发通信终端产品(电话，机顶盒，Cable Modem等）的研制和开发由原平面显示系统分公司研发人员、 AP分公司从事品牌产品研发的人员，及部分机顶盒、Cable Modem研制人员构成根据市场需要从OEM事业部或公司外OEM制造商订购SVA品牌终端产品订购中的物流及质量监控该部门为新设立部门，需聘用新的人员负责事业部的预算会计、出纳、资金管理提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作由原销售中心财务部功能提升后所形成组织管理事业部内除SVA名牌营销与技术开发以外的所有人员聘用、合同、薪酬、考核等由原销售中心人力资源部门功能提升后所形成为营业本部领导和职能部门提供行政支持实施前提条件销售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌营销能力和与战略方向相匹配的销售网络成功开发出自有品牌的高端视频产品和通讯终端产品，并形成一定的品牌知晓度和市场规模法人实体区域经理直接向所属渠道经理汇报，地区公司仅向其提供行政和后勤支持，不对其进行管控；各地派出机构是否有法人资格将根据销售战略而定：采用分销商模式则应减少法人机构数，采用直接销售销售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位区域经理地区公司*49
51. 2.2 整合期SVA终端产品事业部销售网络结构的调整示意进一步调整销售网络结构，剪除与战略方向和重点不符的部分中小城市销售机构根据最终用户的类型分别建立消费者渠道和机构用户渠道，各渠道的区域经理直接向渠道经理汇报地区公司为销售活动的运作平台，为各渠道的区域经理提供行政和后勤支持北京深圳销售中心…上海准备期销售公司…整合期北京深圳上海消费者渠道机构用户渠道北京深圳上海地区子/分公司地区子/分公司地区子/分公司…50
52. 2.3 实行事业部制，强化事业部功能 – 网络业务事业部SVA 网络事业部负责人网络产品公司网络服务公司财务业务拓展负责网络事业部的预算、会计和出纳提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作新业务的拓展，新技术的购买下属公司之间的业务发展和技术研发协调相关业务领域的兼并收购新增事业部专属职能部门，进一步整合可共享资源，加强事业部内业务发展的协调和管理，避免资源的浪费和不必要的内部竞争秘书为营业本部领导提供行政支持研发、生产、及销售SVA 网络产品产品包括以太网交换器、网络安全设备、无线宽带系统、光纤通信设备等从事“三网合一”系统集成工程发展配套有线网接入设备业务 “捆绑式”销售各网络产品子公司产品各子公司为系统集成提供产品独立法人51
53. 2.4 实行事业部制，强化事业部功能 – 研发职能的整合及其分工协作准备期架构建议整合期架构技术开发业务单位网络业务营业本部终端产品营业本部SVA 风险投资营业本部职能部门广电集团总裁集团技术中心技术中心 (股份公司)广电股份总经理业务单位创业公司外部专家/顾问委员会网络业务事业部OEM 事业部SVA 风险投资事业部职能部门广电集团总裁集团技术中心技术中心 (股份公司)广电股份总经理销售公司业务单位创业公司外部专家/顾问委员会SVA终端产品事业部业务单位技术开发技术开发技术开发技术开发整合技术开发功能到事业部层面，集中业务单位的骨干力量和资源，进行产品和工艺的开发（包括元器件的技术开发）分成视频终端和通讯终端两个分部，使专业相对集中同时两个分部可以共同进行信息家电的开发技术开发视频终端通讯终端根据战略重点，从事SVA自有品牌终端产品的技术开发技术开发视频终端通讯终端集团和股份公司技术中心的职能与准备期相同52
54. 讨论内容项目进展组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期发展期改革方案实施推进时间表附录附录一 - 岗位描述手册附录二 - 业绩合同手册附录三 - 管理流程手册附录四 - 新业务投资管理办法附录五 - 改善资金管理举措附录六 - 改善销售中心现金状况53
55. 广电股份组织架构发展期设计原则向战略方向推进可操作性实施的推进OEM生产基地的建立完成待调整业务的处理在元器件对外销售量达到一定规模的情况下，建立元器件事业部由部分事业部制向完全事业部制转型进一步加强整体采购能力，实现跨事业部集中采购；并向股份公司以外的生产企业提供采购服务，在对外采购服务达到一定规模情况下，考虑建立电子采购事业部 OEM事业部提高技术开发能力，逐步向ODM演化在正常运作的基础上，根据业务发展的新要求进一步完善在达到整合期成功标志，各项条件已经成熟情况下进入发展期改革推进部规模逐渐缩小，其主要人员成为新组织架构、新业务发展的骨干力量，或进入股份公司后备人才库核心业务能力的培养建立规范的管理模式54
56. 广电股份远景（2003年7月1日*）组织架构建议 – 总体 * 该时间仅具指导意义，能否进入发展期关键在于准备期和整合期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效 ** 如外销业务大于内用时才设立该事业部；否则该业务留在OEM事业部 *** 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎所有OEM及元器件事业部采购都由该平台实现时才设立该事业部，且对外提供采购服务；否则该业务留在供应商管理部内 **** 参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与独立法人子公司总经理财务负责人所有参股子公司****SVA 品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业公司财务订单/ 物流OEM售后服务人事生产管理OEM 销售技术开发财务客户服务人事销售元器件生产基地技术开发SVA终端产品事业部负责人财务售后服务人事物流SVA品牌营销OEM 事业部负责人元器件事业部**负责人SVA 风险投资事业部负责人网络业务事业部负责人采购SVA销售公司财务业务拓展电子采购事业部***负责人秘书秘书秘书秘书秘书秘书IT人事财务市场开发订单/ 物流生产管理运作产品开发OEM 生产基地技术开发技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展法律事务供应商管理55
57. 广电股份事业部远景的职能及产品职能产品举例OEM事业部元器件事业部*SVA终端产品事业部SVA 风险投资事业部SVA网络事业部总经理OEM生产家电及信息终端 OEM销售 ODM，产品制造工艺开发家电及信息终端产品中核心元器件的研发元器件的销售SVA品牌的家电及信息终端产品的研发 SVA的品牌管理及产品营销 SVA品牌的终端产品销售开发、生产、及销售SVA品牌的网络产品网络建设与技术服务（“三网合一”）按风险投资的模式为股份公司做战略性投资，或协助其它事业部的投资举措扶植创业公司的成长当创业公司业务成熟后把其发展成为公司主营业务的一部分，或者实施公司利益最大化的退出策略音视频类产品（DRTV，DMD，PDP，LCD，DVD，等）信息终端产品（电信，机顶盒，Cable Modem等）DRTV光机 DRTV、PDP机板电路等以SVA为品牌面向消费者的音像频产品（DRTV，DMD，PDP等）面向机构用户的SVA品牌信息终端产品SVA网络产品（以太网交换机，网络安全系统、无线宽带、光纤设备等）宽带网系统建设与技术服务通信用IC 芯片创业公司产品定位标准所有音视频与信息终端产品产品技术已经完全或几乎完全产业化拥有自主知识产权的元器件SVA品牌的终端产品品牌是销售的主要驱动因素产品之间有很大程度上可共享的销售渠道拥有自主知识产权的信息网络产品产品销售主要取决于产品质量以及与关键客户的长期稳定关系服务业务着重于为客户提供网络系统解决方案着重于新产业的投资，为公司带来新业务增长点，或通过资本运作使公司价值最大化可以各种方式与外部投资机构共同投资SVA电子采购事业部**为公司内事业部及公司以外其它企业提供电子采购平台采购交易中的物流包括运输与仓储等服务所有家电、信息终端及网络终端产品生产中所需的元器件交易服务元器件价格谈判与确定元器件交易中的物流服务供应商认证TV内元器件的交易与物流56
58. 发展期组织架构转型过程中需解决的关键问题关键问题建议业务划分架构的进一步调整核心业务竞争力的进一步强化各层面职责分工和协调关系的再一次明确在元器件对外销售量达到一定规模的情况下，从OEM事业部分离出来，成立独立的元器件事业部实现跨事业部集中采购；并向股份公司以外的生产企业提供采购服务，在对外采购服务达到一定规模情况下，考虑建立电子采购事业部 OEM事业部实现深度整合，建立一体化的集中生产基地，OEM事业部提高技术开发能力，逐步向ODM演化 SVA终端产品事业部进一步强化管理，改善销售网络架构根据业务发展需要，尤其在新设立事业部时，必须对总部职能部门进行必要调整，在一次明确各层面的职责分工和协调关系 57
59. 1.1 业务划分架构的进一步调整 – 元器件事业部的成立法人实体实施前提条件在元器件对外销售量达到一定规模广电股份拥有相当数量的较高技术含量、具备自主知识产权的元器件生产技术和业务OEM销售OEM售后服务营运管理视频终端产品(金星)通讯终端产品(亿人)其它适合OEM企业其他职能其他职能生产生产采购、销售之外的职能技术开发OEM 事业部普通电视DRTVLCDPDP相关元器件电话Cable Modem机顶盒主要指与贴片、模塑等配套企业，以及适合OEM模式的新企业整合期架构股份公司总经理销售客户服务生产管理订单/物流元器件事业部建议发展期架构股份公司总经理人事财务生产基地OEM 事业部元器件事业部各业务职能部门人员主要来自原OEM事业部中从事元器件间生产、销售的人员根据业务需要，从外部招聘部分人员进一步充实队伍，提高业务能力技术开发采购电子商务整合各企业采购电子商务公司成为集中采购平台58
60. 1.1 业务划分架构的进一步调整 – 元器件事业部一体化生产基地的建立和职能整合组织管理事业部内除技术开发以外的所有人员聘用、合同、薪酬、考核等有自主知识产权的元器件产品与技术的开发产品生产工艺设计与改进产品如光机、机板电路等负责元器件事业部的预算会计和出纳提供财务分析，协调事业部负责人管控业务的运作配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作元器件客户售后服务、理赔等元器件客户关系管理客户服务（投诉管理）所有拥有自主知识产权的元器件产品的销售元器件客户的开发与客户关系管理生产和管理产品和生产工艺生产线上的产品与生产质量监控物料处理管理分包商维护与维修生产规划生产规模协调生产车间办公室事业部职能整合一体化生产基地生产基地生产与生产管理物流元器件事业部负责人人事财务采购办公楼层生产规划元器件销售元器件客户服务技术开发生产车间生产与生产管理物流生产车间生产与生产管理物流生产车间为增值元器件生产所需的原材料与器件订货仓储管理运输***和交货管理确保货物质量元器件事业部负责人人事技术开发订单/物流订单财务生产管理生产基地元器件销售元器件客户服务秘书59
61. 1.2 业务划分架构的进一步调整 – 电子采购事业部的成立法人实体实施前提条件采购平台供应商网络建设完善，实现跨事业部集中采购向股份公司以外生产企业提供采购服务，对外采购服务达到一定规模其他整合职能视频终端产品(金星)通讯终端产品(亿人)其它适合OEM企业下定单及现场物流职能下定单及现场物流职能其他职能采购OEM 事业部整合期架构股份公司总经理元器件事业部建议发展期架构股份公司总经理OEM 事业部其他职能其他职能下定单及现场物流职能网络业务事业部网络设备企业其他职能采购电子采购事业部网络业务事业部其他职能订单/物流其他职能订单/物流其他职能订单/物流网络设备企业生产基地生产基地供应商管理电子商务整合各企业采购电子商务公司成为集中采购平台60
62. 1.2 业务划分架构的进一步调整 – 电子采购事业部的组织架构运作市场开发产品开发ITSVA 电子采购事业部负责人主要职责供应商管理供应商考核与认证质量检测价格谈判及定价物流仓储客户服务客户开发合作商选择与管理产品营销产品（网页）特征与功能管理用户界面客户信息数据库管理网页结构网页交易能力网页维护数据库管理财务人事负责事业部的预算会计、出纳、资金管理提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作组织管理事业部内所有人员聘用、合同、薪酬、考核等秘书独立法人61
63. 2.1 核心业务竞争力的进一步强化 – OEM事业部的深度整合法人实体实施前提条件确定相对集中的大型生产基地，建立一体化集中生产 OEM各项业务能力进一步完善和提高各业务单位顺利完成改制工作（即撤消法人资格），为进一步深度整合扫清组织机构障碍 OEM销售OEM售后服务营运管理视频终端产品(金星)通讯终端产品(亿人)其它适合OEM企业其他职能其他职能生产生产采购、销售之外的职能采购OEM 事业部普通电视DRTVLCDPDP相关元器件电话Cable Modem机顶盒主要指与贴片、模塑等配套企业，以及适合OEM模式的新企业整合期架构建议发展期架构OEM销售OEM 售后服务生产管理订单/物流OEM 事业部人事财务生产基地视频终端产品分部XX分部产品线1产品线2产品线3产品线N. . .产品线1产品线2产品线3产品线N. . .ODM型技术开发电子商务整合各企业采购电子商务公司成为集中采购平台通讯终端产品产品线1产品线2产品线3产品线N. . .62
64. 2.1 核心业务竞争力的进一步强化 – OEM事业部一体化生产基地的建立和职能整合人事技术开发组织管理事业部内除技术开发以外的所有人员聘用、合同、薪酬、考核等根据客户要求，新产品方案的开发(ODM) 产品生产工艺设计与改进负责OEM事业部的预算、会计和出纳提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作为OEM生产所需的原材料与元器件订货仓储管理运输和交货管理确保货物质量生产规划生产规模协调生产车间办公室事业部职能整合一体化生产基地生产基地生产与生产管理物流 OEM事业部负责人人事财务采购办公楼层生产规划 OEM销售 OEM客户服务技术开发生产车间生产与生产管理物流生产车间生产与生产管理物流生产车间订单/物流订单财务生产管理OEM 销售OEM 客户服务OEM客户售后服务、理赔等 OEM客户关系管理客户服务（投诉管理）所有OEM产品级的销售 OEM客户的开发与客户关系管理生产管理产品和生产工艺生产线上的产品与生产质量监控物料处理管理分包商维护与维修秘书OEM 事业部负责人生产基地63
65. 2.1核心业务竞争力的进一步强化 – 分散的生产基地及相应的事业部架构变形分散生产基地独立法人OEM 事业部生产车间生产车间生产车间主要生产基地人事技术开发财务OEM 销售采购生产规划OEM 客户服务财务订单与物流财务订单与物流生产基地负责人生产基地负责人订单/ 物流生产基地负责人分散生产基地64
66. 2.2 核心业务竞争力的进一步强化 – SVA终端产品事业部进一步改善销售网络结构示意销售公司…整合期北京深圳上海消费者渠道机构用户渠道北京深圳上海地区子/分公司地区子/分公司地区子/分公司…销售公司发展期消费者渠道机构用户渠道上海北京深圳新进入的一级城市上海北京深圳新进入的一级城市地区子/分公司地区子/分公司地区子/分公司地区子/分公司关闭二级与二级以下城市营销机构加强并拓展一级城市营销机构以一级城市为中心，拓展销售到周边富裕地区65
67. 职能部门职能部门网络业务事业部订单/物流下属各公司内为产品生产的材料及器件采购如有可能尽可能利用总部供应商管理部的采购平台各公司采购部负责订货与发送中的物流管理*3.1 再一次明确各层面职责分工、理顺协调关系– 不同层面采购部门的角色与分工 OEM事业部元器件事业部订单/物流为元器件生产所需的原材料与元件订货对外订货按照供应商管理部事先协调好的商家与条款订货确保货物质量及发送中的物流管理 SVA终端产品事业部订单/物流从OEM 事业部或外部OEM 生产厂定购所需SVA 终端产品确保货物质量及发送中的物流管理订单/物流为OEM 生产所需的原材料与元器件订货（包括从元器件事业部订货）对外订货按照供应商管理部事先协调好的商家与条款订货确保货物质量及发送中的物流管理订单/物流下属各公司内为产品生产的材料及器件采购如有可能尽可能利用总部供应商管理部的采购平台各公司采购部负责订货与发送中的物流管理**SVA 风险投资事业部职能部门总经理选择、认证各事业部生产所需原材料与元器件的供应商提出采购指导价格供应商管理元器件事业部和SVA电子采购事业部从OEM事业部分离出来后，公司业务结构发生变化，根据业务管理需要新设立供应商管理部，因此必须再一次明确各层面相关机构的职责分工和协调关系电子采购事业部供应商网络的建设和管理供应商考核与认证质量检测价格谈判及定价采购交易中的物流与仓储66
68. 广电股份总经理3.2 再一次明确各层面职责分工、理顺协调关系 – 国际业务的分工和协调广电集团国际业务部国家或地区业务经理市场部品牌产品销售广电集团总裁该国家或地区市场方向的总体研究广电产品总体营销根据市场对不同业务拓展做指导性计划OEM业务投资OEM销售市场部业务拓展品牌产品业务投资OEM事业部OEM 销售品牌产品事业部品牌产品销售 SVA自有品牌业务在发展期将有长足发展，将开拓国际业务，根据业务管理需要有必须再一次明确各层面相关机构的职责分工和协调关系战略发展提供支持67
69. 讨论内容项目进展组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期发展期改革方案实施推进时间表附录附录一 - 岗位描述手册附录二 - 业绩合同手册附录三 - 管理流程手册附录四 - 新业务投资管理办法附录五 - 改善资金管理举措附录六 - 改善销售中心现金状况68
70. 广电股份组织架构调整推进时间表主要活动准备期 - 完善本部制划归业务单位进入三大营业本部成立SVA风险投资营业本部整合OEM销售，成立相应的售后服务部门成立OEM业务的集中营运管理部门整合期 - 部分事业部制终端产品本部拆分为OEM事业部和SVA终端事业部整合OEM事业部的采购和技术开发职能将SVA终端产品事业部可共享资源整合，形成一体化销售平台各事业部专属职能部门的逐步完备发展期 – 完善事业部制根据业务发展从OEM事业部拆分出元器件事业部和采购事业部 OEM事业部建立一体化集中生产基地组织架构调整Q4/2002Q3/2001Q4/2001Q1/2002Q2/2002Q3/2002Q1/2003Q2/2003Q3/2003Q4/2003启动启动启动69
71. 广电股份管理流程和用工制度推进时间表主要活动进一步细化三大管理流程，形成具体执行、推广条例根据管控需要，设计相关子流程对下属业务单位进行管理流程培训初步推行、试点管理流程根据初步推行工作，修正和完善管理流程管理流程推进人员/用工制度调整确定岗位要求，着手建立人力资源库建立业绩考核制度关键岗位用工市场化条件成熟部分岗位用工准市场化所有岗位用工市场化Q4/2002Q3/2001Q4/2001Q1/2002Q2/2002Q3/2002Q1/2003Q2/2003Q3/2003Q4/200370
72. 广电股份改善财务管理工作推进时间表主要活动财务管理制度的细化成文财务管理制度的试行和调整全面实行财务管理制度财务人员派驻制度的细化人员到位及试行财务人员轮岗试行及制度化财务人员培训财务分析监控加强审计力量利用银行服务加强监控建立财务IT系统资金有选择的集中资金主体集中资金全部集中管理，有效监控 Q4/2002Q3/2001Q4/2001Q1/2002Q2/2002Q3/2002Q1/2003Q2/2003Q3/2003Q4/2003改善资金管理71
73. 广电股份改善销售中心经营状况时间表主要活动访谈、分析和诊断制定方案人员培训具体实施Q4/2002Q3/2001Q4/2001Q1/2002Q2/2002Q3/2002Q1/2003Q2/2003Q3/2003Q4/2003改善销售中心现金状况改善销售中心业绩中长期举措确定营销战略及模式设计组织架构，物流及资金管理系统建立合理的销售队伍激励制度实施举措72

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