埃森哲－管理顾问入门第二部分
- 1. Lecture – Management Consulting: An Introduction Jürgen Zech 2001 AprilPart II
- 2. CLIENT ENGAGEMENT New engagement versus follow-up on existing study LOP Pitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process – Steering Committee End of study 2000624FT_262414_777_v3_i
- 3. PROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT Phase I Screening market opportunities Phase II Evaluation and priori-tization of key options Phase III Development of business plan/implementation planning Steering Committee meetings123456789101112WeekAnalysisPriority listRecommen-dations/bu- siness planEXAMPLE3000624FT_262414_777_v3_i
- 4. AGENDAIntroduction/Expectations Example consultant company Consulting: Nature, Trends, Careers Selected Methods (frameworks) Research (some basics) Graphics (from data to chart)4000624FT_262414_777_v3_i
- 5. MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Important Frameworks Benchmarking Balanced scorecards5000624FT_262414_777_v3_i
- 6. Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salaries An increasing number of institutions and magazines offers rankings As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required RANKINGS Source: McKinsey EFIC6000624FT_262414_777_v3_i
- 7. Source: The EconomistRANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE7000624FT_262414_777_v3_i
- 8. RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS * Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linked Source: IFR Platinum, EFIC15 21 1 6 9 3 36 2 5 402 9 1 8 10 4 7 6 18 111 2 3 4 5 6 7 8 9 10199019951998Merrill Lynch and Co Inc. Morgan Stanley Dean Witter UBS AG JP Morgan and Co Inc Goldman Sachs and Co CS/CSFB Group Lehman Brothers Deutsche Bank AG Citigroup Inc ABN AMRO Bank N.V. 75.4 63.0 56.2 54.7 54.0 47.7 44.3 43.5 42.7 38.4286 249 224 174 118 187 150 195 124 1439.8 8.2 7.3 7.1 7.0 6.2 5.8 5.6 5.5 6.0Bookrunner Volume USD billionsNo. of tranchesMarket share PercentRank*8000624FT_262414_777_v3_i
- 9. MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards9000624FT_262414_777_v3_i
- 10. FRAMEWORKS What is it? Why are they helpful? When do I use them? How do I use them?10000624FT_262414_777_v3_i
- 11. ISSUE TREES 11000624FT_262414_777_v3_i
- 12. … das Problem strukturieren helfen … Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritt transparent machen … die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung, Teamkommunikation)… das Nachdenken oder die Kreativität ersetzen … Detailanalysen überflüssig machen Quelle: McKinseyPOSITIONIERUNG DER LOGIKBÄUMEDer Logikbaum kann …… jedoch nicht ...12
- 13. ArtDeduktiver LogikbaumWas? Wie?Bricht Problem-definition in Bestandteile aufMaßnahmen, Kriterien, FragenVöllig neues ProblemHypo-thesen-baumBeginnt mit einer Hypothese; eine adäquate Logik bestätigt oder widerlegt sieGründeEs existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf ErfahrungenWarum?Ja-/Nein-BaumEnthält Kernfragen, die mit „Ja“ und „Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhängige Maßnahmen werden in eine logische Reihenfolge gebrachtFragenHohes Problemver-ständnis und damit vielfältige Ideen über mögliche konkrete MaßnahmenJaNein?BeschreibungElementeTypische Ausgangslage Quelle: McKinseyTYPEN VON LOGIKBÄUMEN13
- 14. Quelle: McKinseyBEGRIFFSERKLÄRUNG MECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMutually exclusive: Aussagen überschneiden sich inhaltlich nichtCollectively exhaustive: Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nächst-höherer Ebene vollständig14
- 15. Quelle: McKinseyLeichtere Lösungsfindung Teilprobleme leichter überschaubar Vollständigkeit gesichert Schwerpunktthemen schneller erkennbar Bessere Vorgehensplanung Parallele Bearbeitung von Teilproblemen möglich Schwierigkeiten früher erkennbar Zeitplanung transparenter Zielorientiertes Vorgehen Bessere Kommunikation Konzentration auf Kern-aussagen Zusammenhänge klarerPRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLÖSUNGVorteile der Strukturierung15
- 16. ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSESHow? – Type of costsHow? – Quantity vs. priceReduce travel expensesReduce hotel and food expensesReduce transpor-tation costsReduce other costsReduce no. of days awayReduce costs per day awayReduce trans-portation routesReduce costs per transport-ation routeReduce no. of days at the client site for given assignmentsCreate more home studies for given offices by targeting assignmentsOpen new offices at locations of relevant clientsReduce specific priceReduce level of luxuryReduce distance to locations visitedReduce frequency of location changeReduce level of luxuryReduce specific priceNegotiate better discountsShare double rooms at hotelDo not serve clients > 100 km officeInvite clients Substitute meetings with conference callsStay at the client site over the weekendNegotiate better discountsForm car poolsEXAMPLE16000624FT_262414_777_v3_i
- 17. ISSUE TREE 3: MÖGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNGNeue Schwerpunkte aufnehmenBesuchserfolge verbessernAnwendungstechnik, Lieferservice verbessernWachstumspotentiale ermittelnSubstitutionseffekte verstärkenWettbewerbsposition des Kunden stärkenGroßkunden forcierenWachstumsbranchen/Kunden verstärkt bearbeitenZielbranchen ermittelnBranchenspezifische Werbeaktionen durchführenNeukunden ermittelnKooperationKatalogverkauf an Kleinkunden einführenVerlorene Kunden zurückgewinnenKundenmix verändernUrsachenanalyseUmsatz überwachen Quelle: McKinseyBEISPIELLieferanteil steigernKundenpotential erhöhenKundenmix verbessernNeue Kunden-gruppen gewinnenNeukunden gewinnenKunden-fluktuation verringernAbsatz pro Kunden steigernAnzahl Kunden erhöhenAbsatz steigern17
- 18. ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDSDEDUKTIVER LOGIKBAUMBeispieleInnerhalb der ArbeitAußerhalb der ArbeitGeldGeldwertWeiterbildungZimmerausstattungHilfsmittelLunch/KantineBetriebsfeierAusflügeSpesenGehaltProvisionSoziale LeistungenAuto mit PrivatnutzungUrlaubIncentivesGeschenkeReisenInformationenArbeitsinhaltVerantwortungLeistungserfolgAnerkennungBeziehung zum VorgesetztenAufstiegsmöglichkeitenSicherheitIntegration „Wir-Gefühl“Angemessene AufgabenÜberlastung vermeidenFührungsstilKommunikationNutzen im FirmenkontextPrivater NutzenBereichs- bezogener NutzenUnternehmens-bezogener NutzenMateriellImmateriellMotivation der Mitar-beiter erhöhen18
- 19. HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DER KOSTENPOSITION Quelle: McKinseyVerursachungsgerechte Zuordnung der Herstell- kostenDie organisatorischen Einheiten werden kleiner und überschaubarerDie Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter- nehmen, weil es kleiner und überschaubarer istErfolg des Cost Center wird als persönlicher Erfolg gesehen und belohntDie Einführung von Cost Centers führt zu einer deutlich höheren Herstell-kostentransparenzDie Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich höherer Motivation an die ArbeitEinführung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessernHYPOTHESENBAUMBEISPIEL19
- 20. KERNFRAGE: „WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFÄHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“ Quelle: McKinseyHandlungsoptionenKann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs- fähigkeit er- reicht werden?Ist die Produkt-linie im Markt wettbe- werbs-fähig?Lohnt sich die Beseiti- gung der Struktur- schwächen aus eigener Kraft?JaNeinJaNeinGibt es attraktive Möglichkeiten für strukturschwä- chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt- generation wirtschaftlich?Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt- gruppen, so daß in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?JaNeinJaNeinJaNeinJaNeinEffizienzsteigerungs- programmEntwicklung einer neuen ProduktgenerationFacelift der heutigen ProduktlinieRestrukturierungs- programmEntwicklung Kooperations-/ AkquisitionsstrategieVorläufige Verlust- akzeptanzErtragsoptimaler AusstiegJA-/NEIN-BAUMBEISPIEL20
- 21. Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lösen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlösung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann. Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverständnis und dient als Ausgangspunkt für die zielgerichtete Problemlösung. Logikbäume helfen, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie müssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein – aber 80:20-Regel beachten! Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. „Prüf-kosten reduzieren“; Schlagwörter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage „Wie“ oder „Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme über das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lösende Frage. Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lösung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Gründe, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage „Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation häufig unberücksichtigt. Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundsätzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen für unterschiedliche Handlungsoptionen zu lösen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, daß sie mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden kann. STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2) Quelle: McKinsey21
- 22. Die Wahl eines dieser Bäume ist abhängig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt: Der deduktive Logikbaum eignet sich für einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivitätsanalyse der Ansätze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren. Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaßen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen möglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schränkt damit den Analyseaufwand ein. Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann. Der Analyseplan verknüpft die für die Problemlösung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lässt sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2) Quelle: McKinsey22
- 23. FORCES AT WORK – GENERIC EXAMPLECompetition Supplier Regulation Products Need for action23000624FT_262414_777_v3_i
- 24. * Please find detailed explanation in the glossary Source: McKinsey EFIC analysisFORCES AT WORK – MUTUAL FUNDS GERMANYCustomers Increasing customer sophistication in terms of price, performance and specialization Performance is increa- singly important but customer relationship and manager reputation is still paramountAttractive growing market with increasing competitionIndustry structure/competition Mutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM) Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution licenseNew products/channels Retail bank branches are still the main channels despite slow decline Increasing trend of direct sales via discount broker Trend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers External factors regulations Key regulatory changes allow new products in the German market Fund of funds* Index funds* AS funds* (old age provision investment funds) 4th Act of Financial Markets Improve- ment is about to come and is supposed to imply, e.g., a heavier use of deriva- tives24000624FT_262414_777_v3_i
- 25. FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT": AN EXAMPLEDemand: Students Supply: Existing schools New entrants Environment Increasing competition25000624FT_262414_777_v3_i
- 26. FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT"Students Students demand better education Less theoretical work Higher mobility Reasonable study timeExisting schools Increasing number of international programs Introduction of rankings More specialization, new subjects More teachers from companies Necessity for internshipsNew entrants Private business schools Postgraduate studies BerufsakademienEnvironment War for talent International competition Good language knowledge Increasing competition26000624FT_262414_777_v3_i
- 27. TOOLS AND FRAMEWORKS: "THE ELEVATOR TEST"SituationYou meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?27000624FT_262414_777_v3_i
- 28. TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S – DESCRIPTION OF A COMPANY StyleStructureStaffStrategySystemsSkillsShared values28000624FT_262414_777_v3_i
- 29. FRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS)Competitive advantage Internal analysisWeaknesses Strengths External analysisThreats Opportunities Source: Harenstein, Billing, Schawel, Grein 199929000624FT_262414_777_v3_i
- 30. Market to bookBook valueIsoquants: = constant market capitalizationSpecialist: control through performanceShaper: Total controlIntegrator: Control through sizeIncumbent: Possible lack of controlFRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP30000624FT_262414_777_v3_i
- 31. Book equityMarket to bookLloyds/TSBUnicredito Italiano SpAUBS/SBCBNP/ParibasDeutsche Bank (incl. BT)BSCHHypo- Vereinsbank10 bn30 bn50 bnOct. 19991995Market capitalizationSTRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE31000624FT_262414_777_v3_i
- 32. TOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEMSource Patents Product/ process choicesFunction Physical characteris-tics Aesthetics QualityIntegration Raw materials Capacity Location Procure-ment Parts production AssemblyPrices Advertising Sales force Package BrandChannels Integration Inventory TransportTechnologyProduct designManu-facturingMarketingDistributionService Warranty Speed Captive/ independent PricesBusiness system32000624FT_262414_777_v3_i
- 33. MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards33000624FT_262414_777_v3_i
- 34. BENCHMARKINGWhy Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativity Future market requirements External benchmarking (world-class benchmarking) Internal benchmarkingDefine objectives and consider Vision Courage Culture Capabilities Acceptance 34000624FT_262414_777_v3_i
- 35. THE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING Establish program for changeChoice of processes which have to be analyzed Choice of metrics and methods Choose comparable processes for benchmarking Integrate/ analysis 35000624FT_262414_777_v3_i
- 36. EXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLEThe CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analysesTaskHints What determines the success of the supply management (speed, quality, …)? How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?36000624FT_262414_777_v3_i
- 37. SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE – EXAMPLES Benchmark Costs PercentPurchasing officer/total staffEXAMPLETime needed in weeksQuality – supplies PercentPurchasing officer/ USD 1 billion purchaseChoice of supplierLead time supplierDelays Unsatis-factory products 37000624FT_262414_777_v3_i
- 38. ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES Future market requirements External benchmarking Internal benchmarkingAdvantages Disadvantages Forward looking Consistent with strategy Reflects customer needsDifficult to quantifyBroad perspective Easy to convince Creative approach New ideasData intensive Danger of imitation instead of innovation Comparability needs to be guaranteedEasy to implement Competition within company Good results for top performing companySmall (biased) sample Internal conflicts38000624FT_262414_777_v3_i
- 39. VORTEILE DES BENCHMARKINGVerbesserte Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen Entwicklung neuer Bewertungsmaßstäbe Identifizierung von “Best Practice” Unternehmen und Lernen von diesen Einführung neuer Methoden Prozess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur39000624FT_262414_777_v3_i
- 40. BRANCHENFREMDES BENCHMARKING IST MÖGLICHBenchmarking-ObjektBest-Practice BrancheWerbung- und Markenpolitik Kundenservice Logistik Fakturierung Personalentwicklung Telefonservice InformationstechnologieKonsumgüterindustrie Fluggesellschaften, gehobene Hotels Versandunternehmen Kreditkartenunternehmen Beratungsfirmen Marktforschungsinstitute Telekommunikationsfirmen40000624FT_262414_777_v3_i
- 41. BENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDÄRDATENVeröffentlichungen in Zeitungen Verbandszeitschriften Veröffentliche Bilanzen Veröffentlichungen über Preise und Auszeichnungen Referate von Spezialisten Fachkonferenzen und Tagungen Know-how ausgeschiedener Führungskräfte Broker-Reports, Analystenkonferenzen41000624FT_262414_777_v3_i
- 42. POTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKINGUnterschiedliche Begriffsdefinitionen Verschiedene Datenquellen Verschiedene Berichtszeiträume Verschiedene Verdichtungsebenen42000624FT_262414_777_v3_i
- 43. MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards43000624FT_262414_777_v3_i
- 44. REFINING TRADITIONAL PLANNING PROCESSES Problems with traditional planning processes ...Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last year's results "Required 1-year budgeting exercise" instead of senior management's vehicle to drive long-term strategy/value creation Heavily focused on short-term financial measures Difficult to track/measures success over time Have little impact on front-line professionals … are leading to shifts in approach Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to specific challenges in the present Translate those long-term visions and short-term challenges into a set of measurable objectives Identify ongoing activities or initiatives required to achieve challenging performance targets Drive linkage between corporate performance goals and individuals' actions Leverage employee know-how in solving the problems they are best equipped 44000624FT_262414_777_v3_i
- 45. REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (1/2)Defining characteristics/ strengthsPotential missing elementsBalanced scorecardMeasurement of performance across four balanced perspectives – financial, customers, internal business process, and learning and growth Linkage with strategy Current and longer-term perspectiveManaging process that is integrated with business cycle Links to individual performance evaluation1Total quality management"Quality in everything we do" as principal source of performance improvement Customer-driven plan provides direction Focus on key business priorities Stretch target philosophy2Rigorous emphasis on what actually drives performance Focuses management attention on the key drivers and on performance exceptionsFormal opportunity planning and target-setting exercises that clearly prioritize organizational efforts Key performance indicators345000624FT_262414_777_v3_i
- 46. REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (2/2)Defining characteristics/ strengthsPotential missing elementsValued-based managementDirect linkage to shareholder valueApproach for addressing performance drivers that are not derived directly from quantifiable economic drivers Approach to measuring longer-term performance indicators (e.g., customer satisfaction, innovation)446000624FT_262414_777_v3_i
- 47. BALANCED SCORECARDS: TRANSLATING VISION AND STRATEGY – FOUR PERSPECTIVES Source: HBR January - February 1996, Robert Kaplan, page 76Financial ObjectiveMeasureTargetsInitiative"To succeed financially, how should we appear to our shareholder"Learning and growthObjectiveMeasureTargetsInitiative"To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve"CustomerObjectiveMeasureTargetsInitiative"To achieve our vision, how should we appear to our customers?"Internal business processObjectiveMeasureTargetsInitiative"To satisfy our shareholders and customers, with business"Vision and strategy47000624FT_262414_777_v3_i
- 48. CHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL SCORECARDS Performance measurements and reporting Small number of metrics (12 - 16) grouped into categories Measures focus on past, present and future Important metrics given higher priority or weight Measures cascade into organization Opportunity planning and target setting Objectives aligned with corporate strategies Targets set for both short- and long-term Targets of individual units must "add up" to corporate targets Managing processes Units build and manage scoreboards as dictated by strategic direction Cross-functional teams utilized Scorecard often supports other organizational processes (e.g., organizational change management)48000624FT_262414_777_v3_i
- 49. ELEMENTS OF A BUSINESS PLAN – 8 COMPONENTS Overview Organizational structure Product/service Market/sector Marketing & distribution Management of company Medium-term planning Financial planning 1234567849000624FT_262414_777_v3_i
- 50. AGENDA Introduction Client engagements Selected methods Research Graphics – some basics Selected topics 50000624FT_262414_777_v3_i
- 51. "Mr. Smith, you have a rare disease. It probably needs special treatment. But I’m too busy to find out what my colleagues and the medical profession know about it. So let's just operate."51000624FT_262414_777_v3_i
- 52. A BRIEF GLIMPSE OF THE KNOWLEDGE NETWORK AT McKINSEYOver 600 people 60 locations 70 nationalities Over 250,000 requests/year 24 industry practices 37 functional practices ‘New Thinking’ initiatives special initiativesOur Mission“To support consultants and client research and information needs by connecting consultants quickly and efficiently to the best knowledge resources available, whether inside or outside the Firm”52000624FT_262414_777_v3_i
- 53. VALUE PROPOSITION OF A KNOWLEDGE NETWORK Effectiveness Specialized skills and services in the most accurate, timely and cost-effective way is providedKnowledge sharing Infrastructure to enable intensive knowledge sharing among consultants is developed and maintainedFact delivery Facts necessary to ‘fact-based’ consulting process are collected, analyzed, qualified and delivered53000624FT_262414_777_v3_i
- 54. INTERNAL AND EXTERNAL INFORMATION RESOURCES: TYPICAL EXAMPLESPublic domainMcKinsey Quarterly Selected PD documents Speeches Selected reportsProprietaryInhouse Practice development documents (PDs) Practice/industry experts Client engagements R&I centers/specialists Tools and frameworks Intranet Conference proceedingsOther sourcesTrade secrets Certain financial data Business unit data R&D initiatives Employee knowledge and experience Company records and communicationsBooks, newspapers, trade journals Annual reports Analyst reports Trade associations Government agencies Commercial databases InternetEXAMPLES54000624FT_262414_777_v3_i
- 55. EXAMPLE OF KNOWLEDGE NETWORK SERVICE LINESExternal Internal Self-serviceNews feed services Internet access PD Documents Intranet sites ResourcesAnnual reports Broker reports Published documents Internal books Speeches Industry/ company fact packsInformationOn-line DBs Access to networks of experts Original fact finding Specialists Accounting information Unpublished knowledge Research/ expertiseConduct market research Profiling of companies Access to specialists Access to specialized consultants55000624FT_262414_777_v3_i
- 56. THE KNOWLEDGE NETWORK BEST PRACTICE INFORMATION FLOWUnderstand the needCollect the factsAnalyze the factsCommunicate the findingsSupply to information userFeedback on users’ satisfactionRequest from information user56000624FT_262414_777_v3_i
- 57. STATE-OF-THE-ART INFRASTRUCTURE – EXAMPLES Text database Financial data Reuters business briefing Dow Jones interactive Genios Annual reports/ broker reports Disclosure First-Call – Thompson Financials Investext Individual reports Bloomberg Datastream Balance sheet data (Fitch IBCA, …)57000624FT_262414_777_v3_i
- 58. Marktforschung58000624FT_262414_777_v3_i
- 59. BEGRIFF, WESEN UND AUFGABEN DER MARKTFORSCHUNGNeben den 3 klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit, Kapital ist seit einigen Jahren die Information als neuer und vierter Faktor immer wichtiger geworden. Mit diesem Produktionsfaktor befasst sich die MarktforschungZiel:Gegenstand:Zweck:Verwandte Themen:Systematische und professionelle Informationsbeschaffung zur Gewinnung neuer Informationen oder zur Verbesserung bereits vorliegender Informationen (z.B. Aktualisierung, Verdichtung)Objektiv oder subjektiv bedingte Markttatbestände und MarktphänomeneVerbesserte Abstimmung von Angebot und Nachfrage, InformationsbeschaffungMeinungsforschung, Sozialforschung, Marketingforschung, Demoskopie59000624FT_262414_777_v3_i
- 60. FUNKTIONEN DER MARKTFORSCHUNGWichtigste Funktionen: Informationslieferant Objektivierung von Entscheidungen Markt-"Controlling" Frühwarnsystem (bei Marktveränderungen) Navigationssystem (z.B. zum Auffinden neuer Zielgruppen) Teilweise auch um…: Marktforschung zur Legitimation bereits getroffener Entscheidungen …unliebsame Kollegen loszuwerden Zum Stellenwert der Marktforschung in Deutschland: ca. 64% aller Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten betreiben regelmässig Marktforschung; entweder über eigene Mafo-Abteilungen oder über Outsourcing60000624FT_262414_777_v3_i
- 61. MARKTFORSCHUNG FÜR ABSATZ- UND BESCHAFFUNGSMÄRKTEMarktpotentiale bestimmen Marktanteile ermitteln Zielgruppen bestimmen Kaufmotive ermitteln Kundenzufriedenheit analysieren Preisgrenzen ausloten Wettbewerber erforschenArbeitsmarkt (z.B. Mitarbeiterbefragungen, Personalforschung) Kapitalmarkt Rohstoffmarkt Markt für Informationen Marktforschung befasst sich mit:AbsatzmärktenBeschaffungsmärkten61000624FT_262414_777_v3_i
- 62. WAS KANN MARKTFORSCHUNG ÜBERHAUPT LEISTEN?Neuentwicklung Verbesserungen Erfolgsprognosen Erkennung von SubstitutenLeistungsspektrumDifferenzierte LeistungenGlobale LeistungenProdukteUmsätzeMärkteU. steigern Rückgänge aufhalten Sicherung MarktanteileÜberwachung (z.B. Wettbewerber) Verständnis Transparenz NeuerschliessungRisiken mindern Entscheidungshilfe geben Koplexität reduzieren Schwachstellen aufzeigen (sachlich)62000624FT_262414_777_v3_i
- 63. EINTEILUNG VON MARKTFORSCHUNGSINSTITUTENPanel-Institute Ad hoc-Institute ("Arbeit nach Auftrag)Tätigkeits -bereichMethoden- ausrichtungSpezialisierungs- gradSonst. KriterienQualitativ QuantitativFull-Service Institute Spezialisierte Institute (z.B. nach Branchen, Methoden etc.)Betriebsgrösse Marktanteil Wachstum Umsatz pro Kopf etc.Mögliche Einteilungskriterien63000624FT_262414_777_v3_i
- 64. VERBÄNDE UND INTERESSENVERTRETUNG DER MAFOInstitute werden durch Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute (ADM) mit Sitz in Frankfurt vertreten; Mitglieder sind allerdings nur die grösseren Institute. Hauptfunktion ist die Interessenvertretung gegenüber der Politik Berufsverband Dt. Markt- und Sozialforscher (BVM) in Offenbach/Main; Vertretung der Interessen der betrieblichen Marktforscher. Anbieter von Kongressen, Seminaren, Fortbildungen etc. Verleiht "Gütesiegel" Marktforscher BVM (gibt zumindest ein wenig Sicherheit) Europäische Gemeinschaft für Meinungs- und Marktforschung (ESOMAR); Interessenvertretung auf höchster Ebene. Veranstaltet Kongresse und nimmt sich zunehmend Fragen der Qualitätssicherung und Standardisierung an 64000624FT_262414_777_v3_i
- 65. IDEALTYPISCHER ABLAUF EINES MARKTFORSCHUNGSPROJEKTESBriefing durch den Auftraggeber; Definition des Forschungsproblems Angebot mit Untersuchungsdesign, Kosten und Terminplanung Sekundäranalyse: Analyse bereits vorhandener Marktforschung Primärerhebung: Festlegung des Untersuchungsdesigns und der Erhebungsmethode Festlegung der Stichprobe (Wer wird wo und wann befragt) Pretest und Feedback an den Auftraggeber Durchführung der Hauptstudie Kontrollen der Feldarbeit, Check der Repräsentativität Aufbereitung der Daten (meist durch EDV) Präsentation beim Auftraggeber mit klaren Handlungsempfehlungen für das Marketing 65000624FT_262414_777_v3_i
- 66. ÜBERSICHT ZUR METHODENWAHLQuantitativ: Face to face Telefonisch Schriftlich Panel Qualitativ (psychol.): Einzelexplorationen Gruppendiskussionen Sonst.Grundlegende MethodenBefragungBeobachtungExperimentVerdeckt (Kunden werden nicht informiert) Offen (Kunden werden darüber informiert)Feldexperiment Laborexperiment=> Häufig kommt ein Methoden-Mix zum Einsatz66000624FT_262414_777_v3_i
- 67. SEKUNDÄRFORSCHUNG - DESK RESEARCH: VORGEHENSWEISEN UND QUELLENGrundsätzlich stets mit Sekundärforschung beginnen; nutzen, was andere bereits erforscht, überprüft und dokumentiert haben Datenquellen: Verbände/Organisationen anschreiben Media-Analysen nutzen (MA, AWA, TdW etc.); nach möglichkeit auf PC verfügbar machen Verschiedene Institute bieten bereits fertige Dokumentationen, Branchenberichte etc. an (z.B. Spiegel-Verlag, BBE) Im Unternehmen vorhandene Daten nutzen Nutzung amtlicher Statistiken Internet-Recherche 67000624FT_262414_777_v3_i
- 68. VOR- UND NACHTEILE DER SCHRIFTLICHEN BEFRAGUNGGeringere Kosten als bei mündlichen Interviews Interviewer als Verzerrungsfaktor entfällt Kaum Personalaufwand erforderlich Hohe Fallzahlen erreichbar Ehrlichere Antworten als bei mündlichen Interviews (höherer Anonymität, weniger soz. Erwünschtheit) Zielperson kann den Zeitpunkt des Interviews frei wählen Deutlich geringere Rücklaufquote als bei persönlicher oder telefonischer Befragung Eingeschränkte Anwendungs-möglichkeiten (keine Wahrnehmung von Spontan-Reaktionen) Repräsentanzproblem (wer füllt aus, wann; Unterschiede Teilnehmer/Verweigerer) Einige Befragungstechniken nicht anwendbar Einhaltung der Fragesukkzession nicht gewährleistet NACHTEILEVORTEILE68000624FT_262414_777_v3_i
- 69. GRUNDSÄTZLICHES ZUR QUALITATIVEN MAFOEröffnen Zugang zu unterbewussten Bedürfnisstrukturen, Motiven und Werten Dieser Vorteil, muss mit einem Nachteil erkauft werden: es lassen sich keine statistisch repräsentativen Daten ermitteln, keine Hochrechnungen durchführen. Dies muss jedoch kein Nachteil sein, da sich prinzipielle Stärken und Schwächen eines Produkts mit qualitativen Methoden rasch ermitteln lassen Kennzeichnend für qualitative Methoden sind: kleinere Stichproben geringe Standardisierung der Datenerhebung Aufwendige Auswertung Hohe Transparenz für den Auftraggeber Aber: manchmal sind die Ergebnisse qualitativer Forschung nur schwer interpretierbar. Kompetenz und Branchenerfahrung des Forschers sind dabei zentral Häufig kritische Einstellung von Auftraggebern mit relative geringer Mafo Erfahrung (keine Eindeutigen Zahlen!) 69000624FT_262414_777_v3_i
- 70. GRUNDSÄTZLICHES ZUM PANEL (1/2)Grundgedanke: Mehrfachbefragungen derselben Personen oder Betriebe ermöglichen Veränderungen im Kaufverhalten zu messen Wichtigste Differenzierung: Haushaltspanel (GfK), Handelspanel (Nielsen), und Spezial-Panel (z.B. MediaMetrix für Internet-Nutzer) Datengrundlage: möglichst repräsentative Stichproben von Haushalten oder Handelsunternehmen einer Branche (teilweise schwierig zu erreichen) Datenerfassung erfolgte beim Haushaltspanel früher durch Befragungen und der Tagebuchmethode, heute über Scannerkassen oder Home-Scanner. Beim Handelspanel nach dem Inventurverfahren Kombination beider Panelarten möglich: So werden z.B. Einkaufsdaten aus dem Haushaltspanel mit Handeldaten verknüpft (z.B. Verkaufsförderungs-Aktionen); sogar die TV- und Zeitschriftennutzung der Panelhaushalte kann zugespielt werden70000624FT_262414_777_v3_i
- 71. GRUNDSÄTZLICHES ZUM PANEL (2/2)Probleme bei der Panelforschung: Handelspanel I.d.R. nicht repräsentativ Haushaltspanel: Messung des Verhaltens ändert das Verhalten selbst Haushaltspanel: Over- und Underreporting verzerrt die Primärdaten Panelsterblichkeit kann Primardaten beeinflussen Hohe Kosten für Auftraggeber über Jahre hinweg Geringe Flexibilität Lange Bindung an Mafo-InstitutDer Hauptvorteil, die Vertriebswege deutlich zu machen, wiegt diese Probleme jedoch bei weitem auf71000624FT_262414_777_v3_i
相关PPT