信用管理
- 1. 企业信用风险管理一、中国企业信用管理环境 二、中国企业信用管理环境诊断 三、信用管理模式的基本框架 四、企业应收帐款的监控与有效回收 五、客户资信管理 六、企业全程信用管理体系 七、信用销售管理的基本流程与方法 1
- 2. 一、中国企业信用管理环境2
- 3. 目前企业信用管理状况信用拥有企业与信用接受企业对信用的认识均有待提高 企业外部信用制约机制有待完善 企业缺乏内部信用管理体系 企业缺乏基于提高市场竞争力的信用销售策略3
- 4. 我国企业被大量拖欠的原因政策性拖欠：由于传统管理体制造成的国有企业 间拖欠。 客观性拖欠：由于不可抗拒的因素造成客户拖欠。 管理性拖欠：由于缺乏有效管理造成的拖欠。 管理性原因占主导地位，而且有逐年上升的趋势。结论：建立风险管理制度是企业管理现代化的重要组成部分4
- 5. 客户信息管理问题，档案不完整； 财务部门与销售部门缺少有效的沟通； 企业内部业务人员与客户勾结； 企业内部资金和项目审批不科学，领导主观盲目决策；产生拖欠的内部管理原因缺少准确判断客户的信用状况的方法； 没有正确地选择结算方式和结算条件； 对应收帐款监控不严； 对拖欠帐款缺少有效的追讨手段；对内缺少科学的信用 管理制度和组织体系对客户缺少科学的信用政 策和规范的业务管理流程5
- 6. 信用销售风险对企业的影响坏帐对销售的影响 以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的10倍 货款拖延对利润的影响 以借款利息率10%，利润率10%为例，利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年 坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？？6
- 7. 信用风险的来源信 用 风 险贸易纠纷 偿债能力不足 信誉欠佳 欺诈 延期支付 呆帐、坏帐 销售战略决策失误 资金不足 人员管理失控 监控力度不够 客户资信状况 逾期应收帐款 内部管理问题7
- 8. 二、中国企业信用管理环境诊断 销售与回款两难问题的症结 企业在应收账款管理上的误区 8
- 9. 销售与回款两难问题的症结在买方市场条件下，企业一方面通过信用交易（赊销）以争取客户扩大销售，另一方面巨大的信用风险使企业陷入货款被拖欠、经营亏损的困境中。原因： 单纯追求没有现金流保证的销售收入 缺乏对市场信用风险的有效控制 缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，对销售人员失控 对应收帐款缺少系统化、科学化的管理体系9
- 10. 管理误区之一销售部门财务部门订单、发货记帐、结算流动资金紧张弊端：出现管理真空，帐款拖欠严重。 三角债产生大量逾期应收帐款10
- 11. 管理误区之二销售部门财务部门订单、发货考虑客户风险记帐、结算弊端：1、业务人员无力控制客户风险，仍会发生大量拖欠。 2、业务人员担心客户风险，过份谨慎，销售额下降。 3、业务人员与客户勾结，给公司造成损失。销售额下降流动资金紧张拖欠仍会 大量发生11
- 12. 管理误区之三销售部门财务部门风险问题要求大量 信用销售财务部限制以资金管理为 主，要求现款弊端：1、财务部门与业务部门造成冲突； 2、财务部门不了解客户，无力控制风险； 3、由于财务部门的过份限制，导致销售额下降。销售额下降流动资金不足拖欠仍会 大量发生12
- 13. 三、信用管理模式的基本框架 关键业务环节控制 信用管理的技术体系 13
- 14. 关键业务环节控制选择客户履约保障货款跟踪早期催收谈 判签 约发 货收 款货款 拖欠信用条件接触 客户危机处理交易过程管理环节技术支持控制过程客户信息管理客户信用分析应收帐款管理拖欠帐款催收事前控制事中控制事后控制14
- 15. 信用管理的技术体系开发客户争取订单签订合同按时发货到期收款收回欠款初选客户资信调查信用政策货款监控早期催收特殊处理信息开发信息更新合同评审指标控制收帐程序特殊程序数据库和信 用管理软件信用分析 模型监控指标 系统债务分析 模型资信管理制度 （签约前控制）客户授信制度 （签约中控制）帐款监控制度 （签约后控制）技术支持 系统客户风险 控制链信用销售 流程内部风险 控制链制度保障 体系 信用管理组织体系和信用风险管理部门15
- 16. 统计分析结论实施事前控制 实施事中控制 实施事后控制 实施全面控制可以防止70%的拖欠风险 可以避免35%的拖欠 可以挽回41%的拖欠损失 可以减少80%的呆帐、坏帐损失经 验16
- 17. 四、企业应收帐款的监控与有效回收重要商训：企业逾期应收帐款的利息损失是坏帐损失的十倍17
- 18. 应收帐款监控与管理要点企业应收帐款管理现状分析 企业应收帐款合理持有规模 应收帐款帐龄管理法 DSO监控法 RPM监控法 客户申请延期付款决策树法 应收帐款监控指标体系 应收帐款管理信息系统 18
- 19. 企业持有应收帐款的利弊利弊增强市场竞争力 扩大销售额 降低库存及费用现金短缺 负债增加 利润降低 坏帐率提高应收帐款应收帐款的价值将随着帐龄的延长 而迅速减少19
- 20. 影响应收帐款水平的因素信用销售决策 信用期限 信用额度 风险控制 现金折扣 收帐代理非信用销售决策 价格、质量 促销、广告 存货水平外部环境 市场条件 经济环境平均收帐期销售量应收帐款水平利润20
- 21. 应收帐款的合理持有规模总成本机会成本管理成本坏帐损失短缺成本应收帐款规模成本21
- 22. 持有应收帐款的成本持有成本的构成：短缺成本、管理成本、机会成本、 收帐成本、坏帐损失。 短缺成本 — 没有赢得最大销售而产生的损失。与其他四项 成反比关系。 管理成本 — 从应收帐款发生到收回期间所有的与应收帐款 管理系统运行有关的费用。它具有相对固定性 和阶跃性的特点。 机会成本 — 持有应收帐款而丧失的将这比资金投资于其他 赚取收益的项目的机会。是隐含的成本。 收帐成本 — 应收帐款的正常收帐费用和对逾期应收帐款的 催收费用。 坏帐损失 — 它有可能成为最大的持有成本。企业必须尽最 大努力防范其发生。22
- 23. 应收帐款的生命周期销售产品 提供服务坏帐现金帐单 催收 收帐 注销逾期追收日常监控23
- 24. 帐龄记录表24
- 25. 收帐成功率随时间递减25
- 26. 帐龄分析表（企业整体）1.应收帐款余额/年度信用销售总额=1000000/5000000=20% 2.应收帐款余额/流动资产 =1000000/10000000=10% 3.应收帐款余额/资产总额 =1000000/30000000=3.33% 与企业上年度做比较 与行业平均水平做比较26
- 27. 帐龄分析表（客户）平均账龄：各账龄以金额为权重、加权平均27
- 28. 帐龄分析象限图（客户）ACBD 帐龄金额10万60天A：立即催收、 重点催收 B： 暂缓催收、 自行催收 D：立即催收、 发催讨函 C：上门催讨28
- 29. DSO——销售变现天数6月30日 总应收帐款 3500000元 6月的销售额 1400000 30天 5月的销售额 1600000 31天 4月的销售额 500000 10天 DSO为 71天倒 推 法29
- 30. 总的应收帐款由各月发生额组成 各月实际未付款除以当月日信用销售额 各月DSO合计 逾期应收帐款DSO、期限内DSO、有争议货款DSO帐 龄 分 类 法30
- 31. 平均收帐期ACP平 均 法31
- 32. DSO的应用反映了收款的速度，用于检验收款工作 与企业标准信用期限比较 通过现金折扣来改善 努力使之低于行业平均水平、获得竞争优势 与竞争对手比少十天，即少相当于十天销售额的贷款32
- 33. 客户付款的四种类型应该付款时才付 被提醒时才付款 被威逼时才付款 在付款前宣布破产方法：作帐龄分析时，将不同客户 放到四类中，一般总是第二类最多。 绝大多数客户是被提醒后才付款。 如果没有被提醒，则一般在方便的 时候付款。 处理：采用RPM技术合理而有效地 安排时间来提醒。提醒的越及时、 提醒的方式越高明，越能及早得到 付款。33
- 34. 如何对待客户的延期付款请求延期付款申请送入追帐程序不同意延长即期资信调 查结果不好即期资信调 查结果好同意延长不还款部分还款还款 <50%：违约金和 余额利息还款>50% ：余额利息全额违约金和利息34
- 35. 应收帐款监控指标体系应收帐款总规模和三个比率 DSO和ACP 帐龄分析百分比结构 逾期应收帐款占总应收帐款比率 所有拖欠帐款的帐龄分析 争议货款的DSO，及占应收帐款的比率 已收回现金占应收现金总额比率 坏帐和坏帐准备占信用销售总额的比率 所有上述项目按客户类别分类计算35
- 36. 应收帐款管理系统客户信息应收帐款分类帐客户协调应收帐款 监控订单处理系统辅助收帐指标控制实时集成36
- 37. 销售分类帐管理示意图客户信息 名称 地址 联系人 负责人 帐号结算方式 预收款销售 现金销售 信用销售 往来帐务调整 交易信息 信用额度 发货数量 分类帐管理员 销售人员 销售领域帐务信息 欠付款金额 收付日期 应付日期 帐单号 发票号现金记录 财务处理 帐龄记录、统计分析 客户拖欠记录 订货审查 财务部 信用部 销售部帐务控制、客户协调、内部协调、欠款催收、控制发货37
- 38. 五、客户资信管理38
- 39. 客户信息分类体系从信用风险控制的角度对客户信息进行科学分类，一方面借鉴国外企业和信用评估机构成熟的信息管理经验，另一方面结合中国企业的实际情况总结出了这套分类体系。该体系包括如下方面：客户概况 历史背景 组织管理经营状况 财务状况 信用记录内部评价 实地考察 行业分析39
- 40. 通过设计各种表格完成各种信息归集组织管理状况调查表 经营状况调查表 财务报表 信用记录调查表 内部评价表 实地考察调查表 行业分析报告40
- 41. 以下几种情况应密切注意 自有资金缺乏 应收帐款过高 固定资产过大 利息和贴现费占销售额的百分比超过5% 成立不到两年的公司 盘存资产过大41
- 42. 信用分析模型的选择考 虑 的 因 素信息不全 某些信息失真 财务数据虚假 易理解性 易应用性 准确性管理 模型特征分析模型营运资产分析模型42
- 43. 客户信用分析系统示意图客户信用分析系统特征分析营运资产分析自身特征分析优先性特征分析信用特征分析营运资产计算行业比率分析财务比率分析客户信用限额客户信用评级43
- 44. 1. 特征分析模型----客户的三组特征客户自身特征客户优先性特征信用及财务特征表面现象 历史背景 组织管理 经营状况 产品与市场 发展前景交易利润率 对产品的要求 对市场吸引力影响 对市场竞争力影响 担保条件 可替代性付款记录 银行信用 获利能力 营运能力 偿债能力 资本总额44
- 45. 特征分析的过程（步骤）1. 特征评分2. 权数选择3. 加权平均计算4. 评估值45
- 46. 评分说明特征评分采用十分制，评分值为1-10十个等级。客户的某项特征情况越好，评分值越高，在没有信息的情况下，则给0分。 对于行业差别不大的指标，采用统一标准；对于行业差别比较大的指标，采用行业标准。 打分方法根据各特征的描述特点分别采用：专家评分法，回答问题法，指标和比率分析法。46
- 47. 专家评分法组织管理47
- 48. 回答问题法组织管理48
- 49. 回答问题法选a得5分，选b得3分，选c得1分，选d时取消本项； 选d不能超过四项； 将所得分数加权平均所得的百分比乘以10，即得本特征评分； 例如： 选项为：a b a c d d b a 得分为：5 3 5 1 3 5 分子为：得分之和22 分母为：项数乘以5等于30 百分比：22/30 = 0.733 本特征得分为：10 × 0.733等于749
- 50. 指标和比率分析法经营状况销售收入 利润总额 资产总额 总资产周转率=销售收入/资产总额平均余额×100% 存货周转率=销售成本/平均存货× 100% 应收帐款周转率=销售收入/应收帐款平均余额× 100% 销售增长率=（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入× 100% 净资产增长率=（当期股东权益-上期股东权益）/上期股东权益× 100% 利润增长率=（当期税前利润-上期税前利润）/上期税前利润× 100%50
- 51. 指标和比率分析法 前六项为与行业有关的指标，以行业平均值的1.5倍和0.2倍为参照值。比值=实际值/行业平均值 当大于1.5时, 得10分； 当小于0.2时，得1分； 当在（0.2, 1）时，得分=（比值-0.2）/（1-0.2） × 5.4+1 当在（1，1.5）时，得分=（比值-1）/（1.5-1） × 3.6+6.4 后三项为与行业无关的比率，其一般变动范围分别为（0, 0.2）（0, 0.2）（0, 0.15）。 当大于上限值时，得10分； 当 小于0时，得1分； 当在变动区间时，得分=实际值/上限值× 9+1 各项得分平均后即得特征分值。 计算过程51
- 52. 特征分析的权数权 数 类 型好处：根据政策、客 户类型、行业特点等 灵活选择权数，使评 级结果更为准确52
- 53. 计算公式评估值=∑某特征权数 × 最大评分值∑某特征权数 × 该特征评分值53
- 54. 客户特征的综合分析加 权 平 均 计 算 过 程54
- 55. 客户资信等级55
- 56. 营运资产计算 资产负债表比率计算 评估值与经验性统计比率 信用限额的计算及修正 营运资产分析—— 决策线图 信用期限的确定 授信制度与程序2. 营运资产分析模型----计算信用限额内容要点56
- 57. (1) 营运资产的计算营运资产=营运资本+净资本2其中：营运资本 = 流动资产 - 流动负债57
- 58. (2) 对资产负债表的评估计算值=流动比率+速动比率－短期债务净资产比率 －债务净资产比率 其中： 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（流动资产－存货）/流动负债 短期债务净资产比率=流动负债/净资产 债务净资产比率=负债总额/净资产58
- 59. (3) 评估值与经验性统计比率59
- 60. (4) 营运资产分析决策线信用限额 （营运资产的%）24AB2220161284高-4.6-11低风险程度（财务评估值）60
- 61. 营运资产评估表61
- 62. 信用限额的计算与修正信用限额 = 营运资产×经验性百分比 用特征分析结果对其进行修正 针对某个客户的信用额度要根据具体情况修正，即作为客户供应商的地位62
- 63. 审批程序业务员审核客户申请业务员申请信用分析员审核信用经理批准主管副总批准否 否业务人员在审核客户的信 用状况时，要全面收集客 户信息。业务人员有权根 据客户过去的表现拒绝客 户的申请。核准的信用额度须经信用 经理或总裁批准，信用分 析人员有权拒绝申请，当 业务人员有异议时，可要 求信用经理或总裁进行复 议。63
- 64. 五、账款回收的基本方法 64
- 65. 客户拖欠的理由和信号举例周转困难 我们的客户没有付款 总经理出差了 还没有收到发票 明天一定让财务去办 货物质量有问题交易额突然增大 付款方式变更 客户排位下降 推翻已有的付款承诺 提出破产申请 经营者变更65
- 66. 债务分析技术债权特征债权文件 债务确认 债务关联 债务认同拖欠特征债务人特征催讨特征拖欠时间 拖欠地点 交易内容 拖欠性质债务人背景 信用状况 偿债能力 偿还意愿自行追讨 司法追讨 代理追讨 协商状况66
- 67. 影响债务 追回可能 性的因素债务分析技术加权评分债务追回 的可能性67
- 68. 债务分析计算过程68
- 69. 企业自行追帐方法不良小企业乡镇企业国有企业寻找资产破坏信用律师协助人情回扣信函电话造访EMAIL威慑上级施压通过调查寻找出对方弱点曝光传真69
- 70. 电话催收的技巧建议要有所准备、作好文字计划 不要偏离目标、始终回到要求付款这一条 想拨电话、有必要拨电话时就拨通电话 让债务人感觉他今天就必须付款 有礼貌、树立企业形象要机敏、应付对方的不礼貌 认真而友好、不轻浮 与人合作、表现出为了得到付款愿意帮助对方 重复、一再提到要求付款的金额 作好记录、起码得到对方的确认70
- 71. 企业自行追帐的辅助方法给予现金折扣收取惩罚性利息停止继续供货取消信用额度处理空头支票71
- 72. 企业自行追帐的一般程序 1、到期未付，追帐人员应通过电话提醒客户付款，并询问是否收到到期付款通知单； 2、过期15天未付款，发出第一封催讨函，并打电话给对方负责人询问情况，了解其态度； 3、过期30天未付款，发出第二封催讨函，再次与对方通电话，停止供货，取消信用额度； 4、过期60天未付款，发出第三封催讨函，可能的话对客户进行巡访； 5、过期90天未付款，发出第四封催讨函，并采取下列行动： 与专业追帐机构接触，咨询相关事宜； 对债务人进行资产调查； 作债务分析； 诉前准备。 6、超过三个月，作专案处理委托专业追帐机构追讨； 7、超过半年，考虑法律诉讼； 8、判决执行或破产清理。 72
- 73. 六、企业全程信用管理体系 信用政策的确立 信用管理组织结构的建立 信用管理操作流程的规范 客户信用等级和信用额度的确定 73
- 74. 全程信用管理措施轮盘信用管理风险成本收益机会客户管理市场营销销售管理财务管理客户档案资信调查信用政策信用分析客户评级赊销计划授信控制账龄控制收账政策债权评估74
- 75. 1. 信用政策的确立信用政策 是企业针对信用销售（赊销）情况下制定的一系列业 管理原则、标准和风险控制方法。 信用政策的内容 1. 信用标准 2. 信用条件 信用限额 信用期限 现金折扣 3. 收帐政策75
- 76. 公司信用政策主要内容76
- 77. 信用条件单一折扣期限： 3 / 10 N / 60 折扣率 折扣期限 信用期限 折扣率和折扣期限成反比 两期折扣方式：6/10， 3/20， N/45 与价格折扣或发票金额折扣不同 77
- 78. 现金折扣方案的选择信用期限：45天 销售额：100万元 管理成本：2万元 坏帐损失率：1% 银行年利率：10% 采用折扣方式 A方案2/20 B方案3/10 C方案2/10 帐款在折扣期收回 98% 95% 90% 管理成本降低为 50% 70% 80% 坏帐损失率 0.5% 0.6% 0.8% A方案净收益：2 X 50% + 100 X 0.5% + 100 X 98% X 10% x (45 – 20)/365 - 100 x 98% x 2% = 0.21 B方案净收益：2 x 30% + 100 x 0.4% + 100 x 95% x 10% x (45 – 10) /365 - 100 x 95% x 3% = - 0.93 C方案净收益： = - 0.34 78
- 79. 现金折扣的选择现金折扣来刺激付款不应经常采用 现金折扣通常应足够高才有吸引力 卖方成本：2/10 N/30 年利息率为 2 X 360 /（30-10）=36% 现金折扣的成本率通常高于借款成本 有时忍受90天的延迟比2%折扣更便宜 与客户一起建立合适的付款期，有效执行79
- 80. 拖欠罚金产生威慑力 应比借款成本高 提前与客户协商 在发票提示栏中注明 最好要求定期支付一次80
- 81. 结算回扣对于超过一定销售额的客户提供销售回扣 销售回扣的条件之一是按时付款，否则客户得不到回扣81
- 82. 典型信用政策类型更注重信用和风险，宁肯失去贸易机会也不愿意承担风险。在这种情况下，出现呆帐、坏帐的机会较小，但企业的发展受到制约，会有失去重要客户的风险。鼓励销售，尽量给客户以优惠的结算条件。这种情况下，销售业绩可能会很好，但出现坏帐的机会也会增加，甚至产生灾难性的后果。愿意承担一定程度的信用风险，同时加强风险控制。在发展业务和保证安全之间找到一种均衡。多数企业采用这种政策。销售型财务型均衡型82
- 83. 信用政策类型的影响因素 83
- 84. 信用政策类型选择政策类型 宽松 均衡 紧缩 上市 发展 成熟 衰退 终结 产品生命周期 底线：在对应的产品生命周期内，使DSO天数低于行业平均值84
- 85. 信用经理商账组资信组评审组资信调查专员信息管理专员客户信息调查内部商情服务信息贮存信息收集信用评审专员客户服务专员资信分析评定信用等级信用额度审定客户预测客户申请受理客户回信客户投诉处理账款监控专员应收款监控拖欠监控日常监控客户服务专员国内追收国际追收委托追收债权诉讼处理债权仲裁处理破产清理2.信用管理组织结构的建立85
- 86. 信用管理部门的四个基本功能协助制定和执行 公司信用政策科学评估客户 审核信用限额监控应收账款 执行收账政策建立客户档案 管理数据库职能制约法：信用管理部门的职能86
- 87. 小型企业信用管理职能设置临时寻求信用管理专业咨询机构服务 信用管理监理 财务部、业务部-----信用管理专员 信用管理联络员-----信用管理外包服务87
- 88. 信用管理部门的职责信 用 管 理 部 的 职 责 范 围 搜集客户信息 整理和分析客户信息 客户信用变化情况监控 进行信用评级和信用额度核准 信用额度监控与审核 控制发货 应收帐款监控 逾期帐款催收 委托第三方追款 进行法律诉讼 客户破产清理 88
- 89. 常见的信用管理工作岗位1、信用管理经理 2、信用管理监理/主办 3、客户档案管理人员 4、客户资信评级技术人员 5、信用申请窗口人员（商业） 6、客户申诉处理人员（商业） 7、逾期应收帐款催收内勤 8、逾期应收帐款催收外勤89
- 90. 信用管理人员的配备数量90
- 91. 信用管理人员的工作原则执行人员严守规定 保持与客户良好沟通 承诺或协议落实到书面 对客户态度坚定而友好 各部门行动要协调一致 行动要果断91
- 92. 对信用管理人员的要求与培训有财会实践背景 沟通能力强 熟悉本企业的产品及服务 掌握获取信息的方法和渠道 有果断决策的经验和能力 善于与不良客户打交道 熟悉贸易知识和惯例 了解相关法律和司法程序信用管理人员的素质要求人员培训培训前准备 培训内容 国际培训课程 国内培训课程 92
- 93. 信用部与其他部门的协调总经理财务部信用部销售部清欠办信息中心计算中心采购部93
- 94. 信用管理部门的外部服务信用管理部门资信调查机构商帐追收代理大型征信 数据库信用保险代理信用管理 外包代理国际保理公司94
- 95. 客户提出信用申请 信用额度确定和审核 信用销售关系的确立 信用销售额度的监控 检查发票 检查合同条款 付款清单 写收帐信技巧 信用销售工作预算 信用销售工作衡量指标和激励机制 信用销售工作报告七、信用销售管理的基本流程与方法95
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