中阶管理才能训练系列之三《领导与管理开展》
- 1. 主讲人：左凤山博士中阶管理才能训练系列领导与管理开展
- 2. ◆ 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計博士 ◆ 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 ◆ 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 ◆ 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 ◆ 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） ◆ 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員 ▲ (台灣)企業經營管理顧問協會 教委會主委 ▲ (台灣)產品科技昇級協會 秘書長 ▲ 全國企業競爭力發展機構 首席顧問 首席資深講師 ▲ 台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事 ▲ 上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問 ▲ 新加坡生產力中心 SPC 資深輔導顧問 ▲ (台灣)經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問 ▲ 加拿大國立皇家大學（RRU）企研所 MBA教授 ▲ 國務院全國市長講座 G. I. M主講師 ▲福建省閩西南五市企業協作網 企业顾问团 首席顧問 ▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) 評審委員 講師：左 凤 山
- 3. 美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它」。领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。哈佛学者柯特（John P. Kotter）认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了领导。领导管理
- 4. 壹. 领导者之领导统御(一).领导者角色与功能一.领导力观念 所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权 而言，乃指团体成员于一下状况下，为迈向特 定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他 成员的「影响力」。所谓领导力，即属于一项 团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及 同好会等领域），就有领导力的出现。然而， 此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义 为：
- 5. 管理者领导才能首先被衡量的不仅是 他是否有采取做为领导者的行动，而 是这个行动的结果完成任务，达成目 标才可判断为发挥良好的领导力，管 理者的领导才能，不单单是看过程， 而是否有达成目标即 结果的好坏极须铭记在心
- 6. 二.领导者的角色领导不只是个「职位」，更是一种影响的过程。部 属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的 人。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些 特质，都应该扮演四种角色：远景领导者变革领导者灌能领导者价值领导者
- 7. (二).卓越的领导能力▲ 熟炼的带领技巧 ▲ 亲和力 ▲ 自信 ▲ 积极乐观进取能力 ▲ 良好的人际关系 ▲ 具有解决问题的协调能力 ▲ 善于随机应变 ▲ 具有服务的热诚 ▲ 具有知人善任的能力 ▲ 具有敏锐观察的能力 ▲ 具有忍受挫折的能力 ▲ 具推理的能力
- 8. (三).领导统御分析领 前导 策略 责任 规划 导 修正 疏通 目标 流程教授 统 整合 统一 集中 效率 御 控制 压制 制度 伦理 组织 请视实际状况分开使用
- 9. 领导者应有的涵养▲ 要有胸襟与气度，勿给人有压迫感 ▲ 不吝惜给部属机会，培育部属 ▲ 良好自省力，肯定别人的成就 ▲ 与部属分享情报和成果 ▲ 识人与识巧并重 ▲ 走动管理最有效 ▲ 建立敢做事，与多做事的工作环境 ▲ 调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做 ▲ 使命感的自我期许 ▲ 建立专家的风范
- 10. 贰. 领导人指导原则(一).领导者管理不同团队的重点注重人際關係 协谈型 （温情型） 指示型 （专制型） 注重人际关系重視業績 HHL委任型 （放任型） 相互交涉型 （整合型）
- 11. ▲ 指示型（专制型） 此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监 督及控制部属的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人 独自决定。 ▲ 相互交涉型（整合型） 此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标， 平时伸出援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以 及推展状况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。 ▲ 协谈型（温情型） 此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。 与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以 协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。 ▲ 委任型（放任型） 此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体 性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时 ，即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。领导的四种类型
- 12. 四.领导操作分析表委任型 (放任型) 协谈型 (温情型) 指示型 (专制型) 相互交涉型 (整合型) 组织所处的环境及条件 ▲ 困难度、异 常及紧急性 尚未产生严 重问题的程 度时。 ▲谋求高度的 创造性时 ▲ 因难度、异 常及紧急性 尚未到有问 题的程度时▲ 情况导常时 ▲ 情况紧急、 时间上无宽 裕时 ▲ 情况困难时▲ 困难度、异 常性及紧急 性尚未到问 题的程度时
- 13. 委任型 (放任型) 协谈型 (温情型) 指示型 (专制型) 相互交涉型 (整合型) 组织目标及各项业务的物质、条件及工作结构等 ▲问题需全员 同意的时， ▲对某业务要 求高度独立 性及创造性 时 ▲有标准方法 时 ▲工作效率提 升时 ▲让本人负全 责较佳时 ▲部属与其他 部门须通力 合作及协调 时 ▲事务需大众 智慧的结合 时 ▲对负责独立 事项人员有 错误要修正 时▲目标高而且 困难时 ▲状况及目标 不甚稳定， 须领导人明 示方向时 ▲业务重要， 须由领导人 控制监督时 ▲部属与其他 部门间须通 力合作及协 调时 ▲部属对事务 有更好的操 作方法或看 法时
- 14. 委任型 (放任型) 协谈型 (温情型) 指示型 (专制型) 相互交涉型 (整合型) 部属的成熟度 ▲个人成熟度 极高时 ▲备有高度知 识及技能时 ▲能自我控制 时 ▲部属的熟练 程度很高时 ▲才能及意愿 虽很高，却 因烦恼有暂 时性的绩效 低落时 ▲部属尚未习 惯时、业务 知识及经验 不足时 ▲部属的意愿 不高、责任 感薄弱时 ▲部属有相当 程度的熟练 度时
- 15. 委任型 (放任型) 协谈型 (温情型) 指示型 (专制型) 相互交涉型 (整合型) 团体的成熟度▲领导者信赖 部属时 ▲团体的成熟 度较高时▲组织内部发 生协调不顺 或冲突，需 领导者的介 入才可以有 效解决时▲领导者对部属 之信赖感低时 ▲组织体较新， 尚缺乏整合时 ▲士气低落、精 神涣散时 ▲与部属才能有 显著差距时 ▲需领导者指示 控制的状况时 ▲组织整体 有相当程 度的成熟 度时
- 16. 委任型 (放任型) 协谈型 (温情型) 指示型 (专制型) 相互交涉型 (整合型) 领导型 式的持 续采用 所产生 的负面 影响 ▲工作要求严 格目标难以 达成 ▲个人及团体 的成熟度较 低，无法带 动组织化以 及团体行动 ▲状况及目标 不明确时会 不满 ▲发生领导者 推卸责任的 现象 ▲团体内的状 况及目标不 明确无法达 成目标 ▲常会发生妥 协及姑息情 事 ▲领导者易发 生事不关己 的思想及缺 乏使命感 ▲背叛领导者 ▲领导者的精 力消耗过大 ▲自主性及创 造性受损 ▲出现部属才 能低落现象 ▲个人及团体 成熟度较高 时，会被认 为干涉他们 作业
- 17. (二).领导的要素范例▲ 对工作满怀激情和精力充沛 ▲ 管理激励组织以企业利益为中心， 且不是官僚主义者 ▲ 将自己组织视为以客户和效益为中 心来管理 ▲ 要对技术娴熟掌握又要有深厚的成 本观念 ▲ 要实现效率过程而不只是技术成功GE最优秀的领导人特征
- 18. 通用电器核心领导要素 4E▲ Energy（活力） 个人精力充沛 ▲ Energizer（激励） 感染和鼓励他人热情的能力 ▲ Edge（敏锐） 细心的竞争思考与追求 ▲ Execution（执行） 完成目标的执行力
- 19. (三).领导工作日常检查表NO类别问 题 检 视 点1 每 日 工 作是否每日进行朝会来传递讯息2是否营业人员每日均提出营业日报表3是否建立了客户详细的资料卡4是否各商品之销售焦点,营业人员均已熟悉5是否下属营业人员工作均可独当一面【以销售单位作业参考】
- 20. 6 每 周 工 作是否对目标无法达成之原因有作分析检讨7是否有协助营业人员定好营业阶梯计划8是否有对已制定之营业计划作追踪处理9是否有对单位责任作分配性派放10是否积极的协助下属提升各项能力
- 21. 11 每 月 工 作是否有对分配的目标订定详细的作战计划12是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议13是否每月有作工作检讨,并确实改善14是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划15是否有利用时间单独与下属面谈16是否有利用图表来追踪目标达成度17是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理18是否有对客户抱怨作检讨并确实改善19是否有建立竞争分析表来明了竞争局势
- 22. 20 每 年 度 工 作是否已提升了下属人员的绩效稳定性21是否能确实控制与管理所属员工22是否有确实作好各类考核工作23是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估24 随 时 工 作是否能确实掌握单位职责并能独立运作25是否激发部属能力已竭尽所能26是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励27是否随时观察到单位整体战力上升或下降,有何对策28是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色
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