东方创业管理咨询 - ppt资料 - 香当网

PPT 内容
PPT 图集

1. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构设计 | 2001-10“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构设计– 最终报告 –东方国际创业股份有限公司上海，2001年10月
2. SHA-4309-05496-12-32-x.PPTThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.内容页码管理概要 4 A. 未来发展战略对组织结构的要求 9 B. 组织结构现状评估 12 B1. 公司治理结构 14 B2. 组织结构和关键管理流程 19 B3. 下属控股/参股企业的管理和控制模式 44 C. 关键业务流程评估 53 D. 激励机制现状评估 62 E. 未来组织结构设计中需要解决的关键问题 81
3. SHA-4309-05496-12-32-x.PPTThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.内容页码 F. 组织结构和激励机制的框架性建议 95 F1. “以股东价值最大化”为目标的公司治理结构 97 F2. “以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和流程 103 F3. “以财务指标为依据”财务性投资子公司的管理和控制模式 213 F4. “以业绩为导向”的激励机制 222 其它方面的建议 286 项目方案的实施：行动计划和时间进度安排 288
4. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT管理概要
5. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（1）由于同时扮演三种不同角色，东方创业的经营运作受到三种相互冲突的经营目标的影响，战略转型的实施将由于目标之间的冲突而受阻，长远来看，各个相关主体的利益都将受损上市公司总部机构臃肿，冗员情况突出，管理幅度参差不齐，各种结构设计原则交叉，导致公司的管理和运作具有很高的复杂性，也提高了经营管理的成本整个组织结构缺乏“客户导向”，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差，与市场上服装的“季度”越来越多的发展趋势不相匹配，长远来讲，将逐渐失去市场竞争力类似“财务管理型”的业务组织和管理方式将非常不利于战略的转型和未来的业务拓展，支持业务运作的“大公司”优势并没有形成，同时也没有“小公司”的灵活性，在面辅料采购、工厂管理和客户管理这些核心环节的综合能力比较差公司内部没有一套完善的业务运作支持系统，共享信息平台没有建立，业务、财务、人事和统计四个系统相互割裂，导致业务和财务数据均存在不同程度的失真、时滞和不完整，决策上缺乏应有的依据管理控制系统相对薄弱，预算管理和合同管理机制没有建立起来，战略实施能力比较差现状评估
6. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（2）现有的激励机制不能很好地实现“激励”的目的，薪酬体系仍然具有很浓的“平均主义”的气氛，奖金与个人业绩的挂钩不够，缺乏一整套员工考评办法，激励机制没有成为公司实现战略目标的重要手段厌恶风险、反应速度慢的“官僚型”的企业文化将很难适应快速变化的服装消费市场的需求由于缺乏明确的投资战略和规划，现有的投资呈现多而杂的特点，多种股权形式并存，并同时涉足诸多的行业，与创业主业的协同性比较低，管理的复杂度相当高目前投资子公司的管理方式比较单一，没有战略性投资和财务性投资的差别，主要依赖于人员的派遣来实施管理，在计划和控制方面比较薄弱，缺乏对下属子公司的业绩考核投资管理的原则不明确，没有建立良好的预警系统，往往出现亏损后才采取解决办法现状评估
7. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（1）未来东方创业需要建立起以客户类型划分或者关键客户管理（Key Account Management）的业务组织形式，由客户经理负责客户的服务和沟通，尽量减少流程环节，在客户经理团队内形成“小公司”的灵活性东方创业还必须着手建立“大公司”的优势，投资建立一体化的公司运作系统，在面辅料采购、工厂管理和客户管理方面建立起良好的机制和数据库，支持战略转型和现有业务的发展，通过知识的不断获取和积累增强公司的总体竞争力未来东方创业不仅需要充分掌握面辅料和工厂采购方面的知识，还应该着手增强对市场的了解，形成市场信息搜集和分析的制度（例如：在核心市场招聘人员进行定期的市场调查），成为关键市场的“专家”，以增强业务的竞争力一体化IT系统和信息平台的建立和以之为基础的管理控制系统的形成是东方创业提高战略实施能力和增强业务发展能力的关键东方创业应该通过各种措施的采取改变“官僚型”的企业文化，塑造鼓励创新的“企业家精神”文化。并且通过冗员的大量裁减降低经营成本，提高运作效率，作为企业文化塑造的一个组成部分主要建议
8. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（2）“以业绩为导向”激励体系的建立是战略转型的重要配套措施，薪酬体系需要打破“平均主义”，与员工的职业生涯设计相结合；另外，需要建立起以统一KPI为基础的业绩考评系统，通过“强制性等级排名”决定奖金的发放和晋升人力资源管理的各项职能均需要不同程度的加强，以更好地发挥新的激励机制的作用在公司治理结构方面，集团可以考虑采取“战略管理模式”，发挥集团在董事会中的作用，通过战略目标的管理来实现集团的战略目标东方创业对于下属子公司的管理需要区分“战略性投资”和“财务性投资”两类不同的投资，并相应采取不同的管理模式，对于“战略性投资”，采取“战略管理模式”，而对于“财务性投资”，则严格采取“财务管理模式”，以“财务指标为依据”进行管理，改变现有的高层兼任董事长的管理方式东方创业需要在投资上进行良好的规划，整合优化现有的投资组合，降低管理的复杂性在转型期，东方创业可以采取两套业务系统并存的方式，但通过设立差异化的激励体系来促使旧系统向新系统的转型主要建议
9. SHA-4309-05496-12-32-x.PPTA. 未来发展战略对组织结构的要求
10. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT在项目的第一阶段，罗兰•贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向发展战略建议公司战略竞争战略实施以服装贸易为主业以物流为新的增长点和未来另一支柱“提供高附加值的区域性中间商“”服装/纺织品的预告零售物流服务提供商“在转型期采取”以主业为核心“的组织框架，未来调整为”战略业务单元“的模式实行”渐进式“改革，但逐步加快改革的步伐集中主要精力实施主业的转型，同时适当地培育和扶持物流业务的发展
11. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择有利于主业转型和新支柱的培育和发展高效而精简以”最大限度满足客户需求“ 为目标能够促使”知识“的不断积累和共享— ”以知识为基础“的组织结构能发挥大公司的优势并拥有类似小公司的灵活性有利于公司内部培养企业家精神总部组织结构适应发展战略的总部组织结构设计原则
12. SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB. 组织结构现状评估
13. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT对东方创业现有组织体系的评估主要从三个层次进行组织体系评估的三个层次层次1公司治理结构政府集团董事会层次2组织结构结构职能岗位设置人员安排层次3下属控股/参股企业的管理和控制模式管理模式效果管理幅度企业文化系统
14. SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB1. 公司治理结构
15. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT作为一家国有上市公司，东方创业在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三种角色资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析政府股东东方创业董事会角色1角色2角色3东方集团其它股东角色1国有企业角色2东方集团的控股子公司角色3董事会领导下的上市公司
16. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT政府、东方集团、股东等利益主体对东方创业的影响或控制涉及业务、财务、人事、分配等方方面面Back-up政府的影响东方集团的影响下达年创汇指标在配额招标中提出要求规定年工资额度指定财务软件影响公司人事任命分派年创汇指标在配额招标和配额使用中提出要求费用分摊要求上报财务信息影响公司招聘和人事安排影响公司分配方案影响东方创业高层的薪酬股东通过董事会的控制战略方案决策高层人事任免分配方案决策重大投融资项目决策资料来源：东方创业，罗兰•贝格访谈整理
17. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得东方创业在经营活动中显得无所适从资料来源：罗兰•贝格分析三种角色的经营目标东方集团的控股子公司董事会领导下的上市公司国有企业遵守并贯彻政府政策接受政府管理，促进行业发展实现国有资产的保值增值承担社会义务，缓解就业压力缩小贫富差距完成投资回报目标完成下派指标承担子公司义务接受母公司的管理和控制股东价值最大化执行董事会决议
18. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT长远来看，这种经营目标上的冲突所带来的负面效应会极大地影响各个主体的利益资料来源：罗兰•贝格分析经营目标的冲突导致与资本市场需求(股东利益最大化)相悖离的经营行为导致与客户需求相脱节的非市场化行为导致经营者的短视行为产生“多头领导”，董事会没有真正代表股东行使权力1234造成经营成本过高，企业负担太重造成决策速度缓慢挫伤经营者和员工的积极性培养不良的企业文化1234不利于东方创业顺利转型不利于东方创业构建核心竞争力从长远来看，政府、东方集团、其它股东、东方创业及其员工的利益都将受到影响
19. SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB2. 组织结构
20. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT对组织结构的评估将从六个主要方面进行组织结构结构沟通企业文化系统职能和岗位设置管理幅度组织结构评估
21. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业现有组织结构具有很大的重整潜力资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析欧洲部总经理副总经理财务总监襄理单证储运部财务部品牌设计中心业务发展部内贸部进口部监察审计部证券部投资发展部纪委信息部行政综合办宣传部党委办公室物业管理中心亚非部美洲部评价职能型组织和区域型组织形式并存主次业务不分明党政组织体系也存在压缩潜力组织结构
22. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT业务部门的设置不能体现“以客户为导向”的原则资料分析：罗兰•贝格分析业务组织形式划分标准评价按地区按产品(服装/床上用品) 按贸易类型(出口/进口/内贸)多元划分标准造成部门林立划分标准不一造成部门间职能的重复按地区无法向跨国客户提供一揽子服务可能造成内部竞争业务之间的协调效应少主管副总美洲部一科部门科室欧洲部亚非部进口部内贸部业务发展部二科三科四科五科六科七科八科九科十科
23. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT现有业务部门关键岗位的职能设置不能形成有效的客户开发系统资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析关键岗位职能设置中存在的问题和后果业务部长外销员业务科长存在问题后果不非常直接参与业务，但现有“签字”制度无法实现对业务、对客户资源的有效控制大部分精力消耗在财务对帐和日常琐事的管理上身兼双重角色对自己原有客户仍充当外销员角色科内管理者外销员既掌握客户资源，又涉及工厂选择，拥有相对较大的权力，有些甚至部分取代面料员、成品员的职能外销员在选择工厂时公司的控制力度不够控制客户资源客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合各人依靠自身的经验进行客户开发岗位职责定义不清晰客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合职位架空，未真正发挥管理和控制的作用事实上虚增了管理层次
24. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业没有形成“大公司”的优势，仍然倚靠外销员/科长的“个人英雄主义”进行客户开发和管理，缺乏维持整个公司的良性运作的系统“以外销员为龙头”的业务运作系统外销员/科长客户货物运输面辅料采购加工厂选择缺乏标准化的客户开发程序外销员/科长的个人信誉起关键作用没有客户开发的计划依赖于每个业务员的市场知识没有建立客户管理系统(信息，客户评价等)依靠外销员/科长的个人知识/信息公司没有良好的信息系统做支持缺乏加工厂的评价指标体系没有形成sourcing的能力每个科的面料员负责科与科之间缺乏沟通和协调外销员有时也干涉面料的采购缺乏良好的信息系统作为支持没有建立面料厂的选择标准体系目前由单证储运部负责联络客户指定货代情况下，东方的功能实际已经很弱在选择货代公司时缺乏良好的评价体系
25. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT职能弱化和关键职能的空缺是东方创业职能设置上最严重的问题资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析职能设置情况典型职能问题重要职能1职能不全职能交叉职能弱化职能错位销售营销采购财务人事客户开发客户管理跟单操作面料采购供应商管理成品采购财务分析和控制会计核算应收应付管理薪酬福利晋升考核培训招聘1234
26. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析 Backup职能分布情况典型职能问题重要职能职能不全职能弱化职能交叉职能错位客户开发的职能主要由外销员承担外销员凭个人意图进行客户开发科长、部长、主管经理未提供有效支持或培训质量控制职能弱化，倾向于客户自行安排质控销售/营销采购跟单操作客户开发客户管理成品采购面料采购供应商管理没有客户信用评级制度没有客户信用水平和经营情况跟踪手段没有完善的客户管理方法尚未建立各业务部门共享的供应商信息库尚未建立动态的供应商能力评价和筛选体系尚未建立统一的价格和生产安排系统越来越多采用来料加工，进料加工的贸易方式1234
27. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析Backup职能分布情况典型职能问题重要职能职能不全1职能交叉职能错位职能弱化234财务人事会计核算薪酬福利晋升财务部门仅向业务部门提供简单的财务分析和咨询服务不能有效地支持经营决策应收应付管理财务分析和控制考核培训招聘仅具备单证流转和信息提供的职能未能对付汇收汇进行有效的跟踪和控制收汇职能分散在单证储运部和财务部两个部门中收汇和付汇分部门负责，未能统一管理缺乏准确，连续的人员需求计划能力考核方面仅有针对中层干部的素质考核业务考核方面，没有针对各部门、各个岗位的合理可行的考核指标体系各岗位招聘的最终决定权在于总经理，而非主管上级培训由专门的培训小组计划并组织，而非了解人员培训需求的人力资源部决定权在于经理级或上级，而非依据考核结果
28. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业在岗位设置中错误地遵循了“因人设岗”的原则资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析举例业务部岗位设置美洲部部经理核价科长外销员货源员成品员综合员审单打单报关单证组长副科长批单开单合同管理商检价格欧洲部亚非部虚增岗位，掩盖冗员业务操作非标准化增加业务环节，降低流程效率
29. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT管理幅度过宽或过窄等现象同时存在，合理的职责划分是未来组织结构设计中的重要问题资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析管理幅度总经理副总经理普通员工部门经理：平均：最高：最低13105151013011669.69.644评价中层管理干部过于庞大，直接造成副总经理的管理幅度过宽中低管理层均存在比较严重的冗员现象不同部门中层管理干部的管理幅度存在较大的差别--职责分配上的不均匀减少冗员和精减机构是提高组织效率的重要途径
30. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT“冗员”是影响东方创业组织效率的关键因素Backup“冗员”程度 1)内部访谈结果781561/3-1/2冗员业务部门管理部门1/2冗员110221约200人的冗余1)基于访谈结果“我的部门只需要一半的人员就能满足现在的业务需求” ------某部门经理 “我们公司只有1/3的人在干活” -----某外销员 “有些部门的存在与否对整个公司不会有太大的影响，因为这些人根本就不能做事” -----某管理部门经理 “我部门现在有这么多人并不是因为我需要这么多人，而是公司安排给我这么多人，我没有选择” ------某管理部门经理资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析
31. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT信息沟通的总体效果偏低，有关公司发展的重要信息的沟通尤其不顺畅主要信息的沟通效果 [您对以下有关公司信息的了解程度如何？][样本=310]不了解非常清楚12345评价标准公司的战略和发展目标实现公司发展目标的步骤及措施中国服装进出口贸易形势及前景市场竞争环境公司总体经营状况公司资本运作情况公司经营运作的基本原则公司内部管理管理层的重要决策或公司重要事件先进个人业绩：重要信息12345678910资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰•贝格分析
32. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业内部信息沟通渠道较为单一，且使用效率较低，这是造成某些重要信息沟通不畅的主要原因资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰•贝格分析正式会议上司个别传达其它非正式信息途径内部媒体信息库、知识库其它正式途径沟通渠道重要信息的沟通渠道公司的战略和发展目标管理层的重要决策或公司重要事件公司经营运作的基本原则实现公司发展目标的步骤和措施上司个别传达公司信息发布同事闲谈内部知情人透露内部媒体其它外部途径无
33. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT“官僚型文化”将阻碍东方创业实行战略性转型文化类型反应速度慢快厌恶敢于冒险对风险的态度权变型文化“企业家精神”文化空想型文化官僚型文化
34. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT“企业家精神”文化尤其适合于快速变化的环境Back-up四种文化的特征“企业家精神”文化权变型文化不只是快速地对环境变化作出反应，而且积极鼓励创新目标明确，作风雷厉风行敏感，且具有极强的适应性和应变能力明哲保身，圆滑世故，保守空想型文化官僚型文化激进，执着，自以为是封闭，不愿正视变化反应速度慢“和事佬”作风，重人情，重关系追求稳定，对变革存在很大惰性
35. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT缺乏统一的系统已经严重影响了公司的运作效率，并导致很高的运营成本内部系统人事系统财务系统业务系统相互融裂的系统导致信息的时滞、不完整或失真影响业务的运作效率需要投入大量的人力进行几个系统的沟通/协调工作容易出现“推诿”之现象
36. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于在管理信息平台、沟通机制和预算及控制体系三方面设置上存在诸多的缺陷，东方创业目前的管理控制体系发挥不了其应有的作用，已不足以支持未来业务的转型财务和业务管理信息系统的设置没有充分考虑到对业务管理的控制要求财务和业务管理信息系统互相独立，信息的交流和整合存在很大的障碍，业务合同管理过于薄弱缺乏整合的管理信息平台财务部门及业务部门都不能保证向对方及时提供相应的财务及业务管理信息，支持对方工作的开展财务及业务部门对对方的信息需求缺乏理解，实际操作中不够重视缺乏规范的沟通机制没有形成对各个部门及下属公司的清晰责任中心定位体系(成本、收入、利润率或投资中心) 没有制定系统完整的年度业务计划及相应的控制体系没有形成完整的财务预算体系以及相应的数据归集及分摊的管理制度缺乏完整的预算及控制体系整体业务控制能力过于薄弱，难以对业务转型中的发展机遇及风险进行有效的控制不能支持真正意义上的以业绩为依据的绩效考核体系，难以激励员工为艰巨的业务转型付出努力
37. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于缺乏规范的沟通机制，使财务与业务部门对各自的管理信息需求缺乏主动的了解和配合，实际操作中表现出不重视倾向，难以弥补信息系统独立设置所造成的隔阂“业务部门根本不了解财务部门的附加值究竟是什么” “他们不懂财务，教都教不会” “他们不重视现金流预测，缺乏基础知识，数据不准，几乎每天都要调整，失去预测的意义”财务部门“他们没有服务意识，凡事都要去求他们” “我们在火里，他们在水里” “因为怕受到影响，有意见我们也不敢提” “付款次序的安排没有充分考虑到客户的重要性，只能靠个人关系去想办法” “给财务部门的进、出仓单每二、三个星期送一次就足够了，但我的银行存款余额必需每天都要通知我”业务部门
38. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT贸易业务合同及其相关信息分别分布在财务及业务管理信息系统中，但由于系统相互独立，双方要花费大量精力和时间进行沟通和协调，但依然无法保证信息的准确性和及时性管理信息系统财务管理信息系统业务管理信息系统没有及时得到完整、准确的业务及相关合同信息，无法根据业务及相关合同的内容以及其执行状况及时进行相应的财务风险控制大量先出后进业务操作的存在，以及所得到的业务合同信息中缺乏确切采购成本，造成财务部门在销售成本核销时只能凭经验估计财务部门所得到的业务合同信息不够完整，缺乏确切的佣金数额，实际操作中只能以摊销的方式进行事后处理，不符合权责发生制没有将配额成本的核算与实际发生额衔接起来，采用平均分摊的方式进行处理，信息的准确性受到影响不能及时更新业务及相关合同的调整所对应的信息系统内相关记录并及时通知财务部门，致使业务及相关合同的管理效率下降不能及时得到与业务及相关合同执行进度对应的资金收付状况信息，无法准确、及时地安排相应的调整不能及时得到各业务单元各自的银行存款余额数额，缺乏准确历史数据作为分析基础，资金调度盲目没有完整的客户信息库及供应商信息库，针对性的财务分析亦无法开展，则相应的业务调整无法准确决策和及时落实
39. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于过于注重对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致由于财务信息的整理和反馈与业务操作的具体环节相脱节，致使财务信息失真，管理控制体系失去作用利润由于在销售收入、成本费用及出口退税在核算及分摊方面都存在不准确，导致总体及各个业务、区域、客户的利润核算都存在不同程度的失真出口退税由于对业务操作的具体情况不了解，导致退税金额不能确定，税金成本的分摊不核算到具体的合同，而采用平均分摊的方式费用费用的核算在费用的归集上没有明确、系统的管理办法，费用的考核与使用相分离，费用的分摊机制不透明，致使被考核单元的业绩不能得到准确反映销售成本销售成本的结转普遍采用根据经验估测，而非根据实际情况进行核算配额成本没有核算到相应的贸易业务合同，而采用平均摊销的方式进行核算佣金的核算在时间上滞后，没有与销售成本的核算同步进行销售收入无法根据业务合同的实际内容及执行的实际进度，预提销售收入，使销售收入与取得销售收入的时间确切对应主要财务信息
40. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业目前的预算及控制体系基础工作薄弱，没有形成完整的年度业务计划及相应的财务预算编制、汇报和控制体系，采用的指标过于简单，难以保证公司发展战略的实施定位体系没有形成统一的成本、收入、利润及投资责任中心定义没有按照组织结构的设置及相应职能的分布确切定义公司各个层次、各个组织单元的责任中心定位没有制定相应的考核范围及侧重点，并将其融合到公司的财务核算和控制体系中财务预算没有形成系统的年度财务预算没有形成支持年度财务预算制定和实施的相应费用预算、控制、分摊以及内部结算的管理方法，对管理和业务部门都造成了诸多的负面影响没有形成基于责任中心定位体系制定年度财务预算，并进行相应的汇报、分析和控制的管理方法业务计划没有形成系统的年度业务计划没有形成年度业务计划的编制、汇报、分析和控制的完整体系
41. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT“财务管理型”的业务计划模型将成为未来战略转型的主要障碍之一“财务管理型”的业务计划模型产生的问题公司总体业务缺乏战略性指导(例如：战略客户的确定和开发) 各业务部门的操作模式存在很大的差别容易导致短视的行为不利于未来的战略转型业务部门之间甚至存在业务交叉公司的整体优势得不到发挥计划缺乏详细的可行性论证从上而下根据历史的业绩定下一年总目标和各业务部分目标政府的创汇指标从下而上各业务部门上报业务总目标创汇收汇利润配额使用费“经营目标责任书”
42. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT业务计划的制定应该与战略规划缺乏紧密的结合业务计划制定和实施流程依据建议整理分析初审核修改决策实施监督Back-up财务部投资部各业务部总经理室材料准备战略规划业务发展目标计划汇总投资计划与总目标的差距分析评判可行性修改投资计划修改业务目标董事会审批开展投资活动开展业务活动监督进展情况是否董事会提供信息
43. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业目前的管理控制体系不能从不同维度对业务经营状况进行综合、全面的分析，难以对业务转型过程中的发展机遇及风险进行有效的控制总体经营业绩国料来料加工代理业务服装梭织服装女装客户维度业务方式维度产品维度单个客户细分客户群客户群
44. SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB3. 下属控股/参股企业的管理和控制模式
45. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公司的管理复杂度相当高(1)主要控股/参股子公司浦东公司荣恒公司经贸货运佳达货运闵行公司高南公司白鹤公司瑞恒公司嘉利辅料凯文西服交大学子鲲鹏投资123456789101112实际投资额(万元)股权比例所处行业1,021 6,238 6,119 2,261 2,050 2,713 733 300 1,637 1,739 80 8,459100% 62% 72% 35% 90% 80% 100% 75% 70% 50% 19% 15%服装外贸贸易货运代理货运代理服装生产和外贸服装生产和外贸服装生产和外贸化妆品纺织服装生产风险投资医药资料来源：东方创业内部资料，罗兰•贝格分析
46. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公司的管理复杂度相当高(2)主要控股/参股子公司华安证券华创信息江阴申鹏交通银行海通证券丝金东展东堡东利金豪六团东方恩瓦德131415161718192021222324资料来源：东方创业内部资料，罗兰•贝格分析实际投资额(万元)股权比例所处行业95,670 1,000 25,000 19,693 92,800 2,488 573 435 993 619 277 764 1,2889.93% 30% 8% 5% 5% 25% 35% 33% 10% 25% 16% 16% 33%金融电脑配件进出口包装材料金融金融服装贸易服装加工服装加工服装加工服装加工服装加工服装加工服装生产和贸易25
47. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业对不同类型的下属控股/参股子公司采取的管理方式有所区别资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析成立董事会，派出董事长外派管理人员职能部门对口管理下达经营指标日常经营指导工贸公司货运代理贸易服装加工相关行业非相关行业控股子公司参股子公司
48. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT外派中高级管理人员直接参与经营管理外派人员的薪酬和任免由总部控制每年通过董事会制定经营指标定期检查完成情况投资部为每个子公司设立联络员投资部对子公司重大投资进行控制财务部跟踪收集子公司财务信息行政办公室跟踪收集子公司经营信息派出董事长或参与董事会通过董事会表达股东意见非正式业务沟通及经营指导东方创业对下属子公司的管理和控制主要通过五种途径进行董事会管理日常经营指导外派人员经营指标管理职能部门对口管理东方创业对下属子公司的管理和控制资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析12345
49. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT对于现有子公司，东方创业基本上根据公司法规定统一采用董事会决策的管理机制经营跟踪及决策机制资料来源：东方创业内部资料，罗兰•贝格访谈结果财务部东方创业股份公司投资发展部行政办公室子公司董事会高管层东方创业外派高管人员财务部行政办公室派出董事 (长)决策提交方案财务报告(月财务报表及审计报表)下发文件业务报告(月业务报表)重要投资项目审批业务沟通及咨询东方创业机构或部门子公司机构或部门法定流程东方创业内部流程
50. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT对下属子公司的管理消耗了东方创业高管层大量的精力，但是，由于缺乏明确的投资战略和原则，导致对子公司的管理手段并未真正发挥作用投资时没有明确的战略、原则和投资金规划投资后管理缺乏相应的依据和标准对投资效果没有跟踪和评价体系对外派人员没有完善的考核体系和奖惩办法对子公司经营指标完成情况的跟踪留于形式缺乏有效的风险管理缺乏投资退出机制与战略目标不相符不理想的投资回报流动性差未来存在比较大的风险资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析
51. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业现有财务性投资缺乏良好的规划和系统的指导Back-up董事会投资决策委员会高管层投资发展部财务部人力资源部监察审计室依据提出分析审核决策实施管理材料准备业务发展目标行业信息/投资信息审核项目投资项目放弃项目管理财务信息项目可行性分析决策通过否决否决提交通过资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析
52. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业现有投资决策流程的注解依据提出分析审核决策实施管理Back-up投资发展部收集投资信息，识别和初步筛选投资机会投资发展部对有潜力的投资机会进行可行性分析和论证，提交项目建议书由外聘专家及内部高管人员组成投资决策委员会，对投资发展部提交的项目建议书进行无记名投票，2/3以上通过才可交董事会决策董事会作出决策，通过、否决或修改项目建议投资发展部根据董事会决议，实施项目投资或放弃投资发展部对已投资项目进行跟踪和项目管理投资发展部制定投资计划，确定投资方向资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析
53. SHA-4309-05496-12-32-x.PPTC. 关键业务流程
54. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业目前的出口业务流程可分为三个主要环节资料来源：罗兰•贝格分析谈判与合同签订合同的执行结算询价与报价打样谈判、合同评审与签订分供方安排生产与质量控制出运结算与退税
55. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT目前业务流程中存在的最核心的问题是流程的反应速度太慢流程反应速度月主要流程步骤周合同执行谈判与合同签订结算询报价成本预估合同评审合同签订面辅料采购打样面辅料采购生产面辅料进出仓成品加工打样成品加工生产报检成品进出仓制单接单托运审单收汇结汇外汇核销、退税、报核121234567891~7天3~7天3~7天1天打样生产1周~1个月1天打样1周生产1周3最短时间最短时间最长时间资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析
56. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT降低流程的复杂度、完善关键环节的功能，以及建立良好的业务运作系统是东方创业提高流程反应速度的关键流程反应速度的影响因素影响流程反应速度的典型因素不必要的流程环节不合理的控制软硬件设施落后(如：业务运作系统) 功能不完善(如：面料采购和工厂选择、评估) 决策速度慢信息沟通的效率低，准确性差员工工作效率低/服务意识差1234567不符合非常符合12345与东方创业的符合程度资料来源：罗兰•贝格分析
57. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT“过度控制”/“不合理控制”也是造成流程速度降低的主要原因举例谈判与合同签订流程谈判与合同签订流程合同评审与签订询价、报价和打样核价员客户外销员面料员成衣厂面料厂签字确认签字确认填写成本预估/合同评审表询价报价，样品询价报价样品询价报价，样品询价报价打样控制流程业务操作流程合同评审科长部长主管副总财务部单证储运部行政综合办
58. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT但事实上，东方创业现有控制流程并不能达到有效控制的目的举例谈判与合同签订流程中的控制控制内容控制手段效果主要问题外销价格/成本向面料厂的询价由面料员经手，最终面料采购价格由面料科长谈判确定执行成本预估制度，设置核价员审核外销成本合同风险执行合同评审制度业务部门负责评审客户资信及合同内容特殊合同，由单证储运部评审装运条款特殊合同，由财务部评审结算条款特殊合同，由行政综合办法律室评审合同条款的规范性、合法性、有效性按合同金额，分别由科长、部长、主管副总负责合同签字权力分散，保证了报价的公允性，但大大增加了操作环节，且不能保证价格最优合同签字负责人未接触过客户，对客户真实资信情况不了解易出现外销员利用合同评审和签字制度逃避责任的现象资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析12
59. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT软硬件设施落后已经成为影响流程效率的重要原因缺乏一体化公司运作系统的支持信息沟通只能通过人工方式进行大量的单证制作、流程和电脑录入工作为保证正确性，而制定并执行额外的审核审批程序流程速度低下资料来源：罗兰•贝格分析
60. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于流程缺乏适应性和灵活性，而导致某些不必要环节存在，增加了业务操作的复杂程度，延缓了流程速度面料进出仓成衣进出仓举例资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析面料厂成衣厂面料员单证储运部财务部1九联单(进仓单)1交货2出仓单5收款5付款4签字后，交还第四联3流传九联单(2~9联)和出仓单4配仓，第六、七联存档，流转九联单(二、三联)和出仓单面料/成衣实际进出仓的情况已经很少发生九联单(出仓单)的存在意义已弱化为“付款凭证之一”，但其流转过程仍十分复杂成衣厂成品员核价员报验员商检局财务部单证储运部综合组1商检预报单3商检预报单3通关单1装箱单九联单(进仓单) 发票2成品质量检验单九联单发票九联单发票37出仓单6装箱单出仓单5通关单2装箱单，九联单8付款
61. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业在客户管理、面辅料采购和工厂的评估/选择三个核心环节上功能的不完善是影响流程反应速度的最重要的因素现状对流程反应速度的影响客户管理面辅料采购工厂的评估/选择无客户信用调查或评级，无客户经营状况跟踪，缺乏必要的营销手段依靠合同签订前的合同评审程序来控制合同风险无样卡库，无面料厂信息库及严格的评审制度，无框架性协议面料员凭借个人经验进行采购需要多方签字，因而增加业务员工作量，大大延缓了合同签订时间搜寻时间长打样成功率较低，打样周期长无服装厂信息库及严格的评审制度，无框架性协议外销员凭借个人经验选择工厂成品员凭借个人经验进行质量控制搜寻时间长问题发生率较高，交货周期长资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析
62. SHA-4309-05496-12-32-x.PPTD. 激励机制现状评估
63. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT公司缺乏完善的激励体系，现有体系不能有效达到激励的目的，激励力度明显不够公司激励机制薪酬制度不合理现有评估制度不健全人力资源系统不完善员工少有职业发展机会
64. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业的激励机制需要进行大幅度的变革才能实现其“激励”的目的，帮助公司实现顺利的转型东方创业的激励机制存在的问题工资的确定原则不合理,不同级别工资差距过小奖金事实上成为第二工资，部门经理决定奖金分配过程中缺乏依据没有总薪酬概念，不利于员工认识自己工作的重要性个人薪酬缺乏与绩效考评结果紧密联系缺乏有效挽留关键员工的薪酬方案公司级别设置过多和级别定义不明确造成员工没有清晰的职业生涯设计员工能进不能出和中层干部能上不能下使员工升迁机会非常少招聘程序不正规，没有严格的招聘政策培训课程的设置缺乏依据公司和员工之间的沟通渠道不畅通，没有完善的员工关系政策人力资源部与其他部门的职能划分不清（培训和福利现在不属人力资源部）没有合理完善的考评体系缺乏定期考核制度和对员工进行评估的关键指标考评周期长，缺乏对考评结果的反馈绩效评估不透明，评估主观因素多绩效评估结果与奖惩联系不紧密公司薪酬制度缺乏与员工表现的紧密联系，不能起到激励作用员工升迁机会少，公司失去了一个有力的激励工具公司缺乏其他与员工激励有关的人力资源系统业绩考评制度没有成为有效的激励机制由于级别之间工资差距没有拉开，提升对员工没有诱惑力
65. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT激励机制不健全会导致一系列问题，并最终影响公司战略转型目标的实现公司缺乏竞争性文化和员工缺乏竞争意识导致员工缺乏工作积极性员工缺乏激励和发展机会而不能充分发辉自己的潜能公司起关键作用的外销员的流失部长科长缺乏有效激励工具来约束员工激励制度中不公平现象导致公司员工缺乏主人翁精神缺乏员工流动和新鲜血液进入从而导致公司缺乏创造力不利于战略转型目标的实现激励机制不健全导致的问题
66. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业目前仍然延用非常传统的薪酬制度，固定工资所占的比重太高，难以发挥其激励作用薪酬结构资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析1)：特殊津贴，不是所有人都享受基本工资岗位工资工龄工资其它津贴1)奖金变动 (约40%)固定 (约60%)包括基本奖金和超额奖金业务部门按照经营目标责任书的完成情况确定奖金管理部门按照重要程度系统和人数来确定奖金少数民族津贴独生子女津贴(职工拥有的独生子女1~16岁期间可以享受)根据职工在公司工作的时间长短确定- 1~10年：3元/月 - 21~30年：7元/月- 11~20年：5元/月 - 30年以上：10元月按照岗位等级的设立设置岗位工资参照上海地区外贸公司的平均收入水平而定实发工资部分受考勤情况制定（但并不严格）所有级别(包括总经理)、岗位统一每月500元薪酬结构Back-up
67. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT岗位之间的工资差距小，造成员工对提升加薪不感兴趣，失去了一个有力的激励工具岗位工资岗位工资金额相关岗位总经理副总经理襄理副经理部副经理科长副科长外销员主要业务技术岗位一般技术岗位技术工种普通工种Back-up
68. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT工龄工资已成为东方创业的成本负担，而其在员工激励方面所起的作用非常有限36096018003000工龄工资工龄资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析年总额年元Back-up
69. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT管理部门和业务部门的奖金发放都以经营目标责任书的完成情况为依据经营目标责任书业务部门管理部门奖金制度没有完成指标100%完成指标超额完成指标基本奖金基本奖金基本奖金+超额奖金基本奖金基本奖金基本奖金+超额奖金Back-up
70. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT没有差异、旱涝保收的基本奖金不能起任何激励作用，却助长了公司内“平均主义”作风，鼓励了惰性部门基本奖金的计算弊端鼓励部门增加人，因为人越多，可以支配的奖金额越高即使未能完成业绩指标，也同样能领取基本奖金奖金的发放由部门经理掌握，容易出现失控目的在于用足工资额度，提高公司员工收入水平，而非根据激励需要发放基本奖金总额各个部门人数乘以部门权重的总和=部门应得基本奖金＊部门人数＊部门权重Back-up
71. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT可发放的奖金额度额定工资(奖金)由上海市财政局与东方集团核定每年的工资额度全体人员的工资根据工资制度应发放的工资总额总经理/副总的年薪根据经营指标完成情况确定倍数扣除已发放的工资、奖金现有奖金实际上等于第二工资奖金的确定业务部门的超额奖金创汇指标超1美元，可以拿0.1人民币的奖金利润指标超1人民币，可以拿0.1人民币的奖金管理部门的超额奖金按照业务部门超额奖金的30~40%提取具体比例由职代会确定管理部门中层干部的一次性嘉奖由总经理综合考虑决定业务部门和管理部门的基本奖金按人数进行分配所有人一样Back-up
72. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT业务部门内部超额奖金的分配没有与个人业绩直接挂钩的明确标准，领导的个人判断和意图是主要决定因素，且分配过程缺乏透明度业务部门超额奖金分配方法其业务部门内可分配的超额奖金总额公司给定分配原则：部经理3倍；副经理2.5倍；支部书记2倍；助理1~1.5倍基数为部门内人均超额奖金额部门内中层干部的超额奖金各科所得超额奖金额由部长根据各科业绩综合考虑决定计算方法与部门内中层干部基本相同科级中层干部的超额奖金由科长根据个人当年业绩综合考虑确定外销员的超额奖金在剩余奖金额中按人数平均分配差异很小后勤支持人员的超额奖金业务科的超额奖金Back-up
73. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT在缺乏严格的个人业绩考评的基础上，奖金的发放容易导致不公平的现象奖金的发放公司高层(经理室)美洲部欧洲部亚非部财务部人力资源部信息部… … 行政综合办根据奖金(基本奖和超额奖)计算原则核算每个部门的奖金额度由经理室发放至每个部门经理手上部门内的调配由部门经理决定每个部门根据自己的情况决定奖金发放原则部门之间存在较大的差别经理室部分对奖金发放进行干预容易出现“平均主义”等不公平现象个人的业绩由部经理决定，缺乏统一的考核指标Back-up
74. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业公司员工少有职业发展机会，提升没有成为有效的激励工具整个公司提升机会少，主要原因是中层经理能上不能下管理部门员工提升机会比业务部门难得多部门经理等中低层人员对自己手下员工的提升意见不被公司重视公司级别复杂，引不起员工对提升的兴趣Back-up
75. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT目前东方创业尚未建立起完善的考评系统考核形式不正规没有明确的考核指标总经理不能考核副总经理人事部考核其它部门经理的制度不合理对普通员工考核重视程度不够考核结果不能及时反馈给员工，不能与奖惩联系起来Back-up
76. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT公司人力资源部功能不够完善，制度不健全培训和部分福利没有划归人力资源部管理员工关系和员工沟通没有清楚的政策公司招聘没有正规制度，程序不科学，择优录取、公平竞争制度没有建立起来没有采用先进的人事管理软件，特别对业绩考核进行记录、跟踪、分析和辅助决策的管理软件Back-up
77. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT目前的绩效考评制度与个人业绩的联系不是很紧密绩效考评制度 [您认为公司目前的绩效考评制度与下述原则的符合程度如何？]Back-up绩效考评的结果与个人发展紧密联系绩效考评的过程和结果公正、公开关键业绩指标的设置与岗位的职责和权力相一致设立有定期考核制度和反馈机制关键业绩指标的设置与公司战略目标相一致以清晰、量化的关键业绩指标作为考核依据符合程度资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰•贝格分析
78. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT薪酬的“平均主义”是主要的问题所在薪酬体系 [您认为公司目前薪酬体系与下述原则的符合程度如何？]Back-up薪酬的差异能够充分体现业绩的好坏业绩工资的比重及计算方法与岗位性质相匹配薪酬与员工绩效考评结果紧密联系设立有明确的业绩工资(年终奖金)计算方法业绩工资计算方法相对稳定，政策的随意性小符合程度资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰•贝格分析
79. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业目前有很好的福利待遇和工作环境，但职工的工作积极性并不是很高非财务激励手段 [您认为公司目前的非财务激励手段和工作环境与下述描述的符合程度如何？]Back-up个人意见能够得到倾听和尊重个人发展环境宽松，公司关心员工职业目标的实现工作业绩能够及时得到上司的反馈、认可和褒奖工作职位受人尊敬公司提供足够培训帮助员工培养和提高工作能力工作团队内氛围融洽、团结、目标一致公司发展前景良好，在社会上具有较好的形象福利待遇完善适宜的工作条件和办公设施符合程度资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰•贝格分析工作内容设置不单调乏味，具有一定挑战性，但又在能力范围之内
80. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT对公司的满意度一般员工满意程度 [您对于公司的现状满意程度如何？]Back-up非常满意满意一般不满意非常不满意没有回答
81. SHA-4309-05496-12-32-x.PPTE. 未来组织结构设计中需要解决的关键问题
82. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT为了实现未来的发展战略目标，东方创业的组织结构和激励机制必须做根本性的变革组织结构的总体评价差好12345评价标准与未来发展战略的匹配程度效率灵活性以客户为导向激励员工的潜力/培养企业家精神职能界定清晰程度有助于经验/知识的积累和交流战略规划和实施能力：现状：目标目标
83. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT目前，东方创业内部存在着许多亟待解决的问题最严重的十大问题 [您认为目前制约公司发展的主要内部因素有哪些？][样本=310]Back-up资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰•贝格分析机构臃肿，冗员太多流程太复杂，效率低下薪酬制度不公平成本太高人浮于事，责任心差公司内部缺乏良好的沟通机制战略目标不明确绩效考核不公平责权利不对等组织向心力不强认为问题存在者占样本总数的比例
84. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业需要从多方面着手进行组织重整最重要的十大改善目标Back-up明确公司总体发展目标提高管理人员的素质提高业务人员的素质大幅度降低公司的管理和经营成本严格奖惩制度，薪酬反映业绩水平科学、公平的绩效考评提高公司在质量控制方面的能力责权利对等精简组织机构增强公司在面辅料采购方面的能力重要程度资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰•贝格分析
85. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT获得战略性客户改善基本竞争力培育新的竞争力系统的建设提高组织有效性关键措施录用优秀人才设立有效的客户获得系统/流程更加灵活管理配额提高营销力度采用鼓励措施来获得客户设立面/辅料采购标准及流程雇佣质控专家设立工厂采购管理团队提高出口单证的效率 (如EDI)设立打样中心，培育服装产品系列的设计能力培育在价值链上“产品设计”环节的服务能力（如：提供设计的建议）发展区域性工厂采购的能力设立客户信息数据库设立供应商和面/辅料采购数据库设立定单跟踪系统，提高透明度提高Intranet的效率人员结构的调整，提高人员素质新的激励机制合理的职权设置收购区域性中间商另外，为了实现未来发展成为“提供高附加值服务的区域性中间商”的战略目标，东方创业必须采取许多重要的战略性举措，这些举措将会直接影响未来组织结构的设计123456战略性举措1）1）详细的内容见《发展战略规划最终报告》
86. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（1）战略性举措和组织结构设计战略性举措1：获得战略性客户相应的组织结构设计思路1建立有效的客户获得系统和流程选择和录用优秀的人才加强营销应用新的激励机制鼓励战略客户开发把新开发的客户服务好更加灵活的配额使用成立”战略客户开发小组“负责战略客户开发的流程和标准制定选拔或者重新录用优秀的人才充实”战略客户开发小组“ 设立商务部建立客户管理体系，负责客户信用调查和商情分析，支持”战略客户开发小组“的客户开发有主要业务部门的骨干成立”配额管理小组“，在配额的使用上向战略性客户倾斜为了把战略性客户服务好，业务系统必须实现”以客户为导向“的原则，实施关键客户管理（KAM）的方法，一个大型客户由一个客户经理领导的团队提供服务，小型的客户组合起来，由一个客户经理领导一个团队提供服务战略转型需要整个公司的配合，因此，需要提供一些激励措施使得业务骨干能够参与到战略性客户的开发中来
87. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（2）战略性举措和组织结构设计战略性举措2：改善基本竞争力相应的组织结构设计思路2增强面辅料采购的能力增强工厂sourcing的能力增强质量控制的能力提高在物流/单证处理方面的效率设立“面辅料采购部”来增强面辅料采购的能力，支持业务的运作，主要工作：与业务部门一起建立面辅料供应商评价指标体系与业务部门一起规范面辅料采购的流程建立并不断更新面辅料采购的数据库着手建立面辅料样卡和展示厅不断地积累面辅料的知识，成为面辅料的专家在主要的面料集散地（如：香港）设立分支机构设立“供应基础管理部”，加强服装加工厂的选择和管理，支持业务的运作，主要的工作：与业务部门一起建立服装加工厂的评价指标体系与业务部门一起规范服装加工厂评价、选择的流程建立并不断更新服装加工厂的数据库聘任新的质量控制的专家充实各个业务科的队伍在物流和单证处理上与业务的结合更为紧密，由各个业务团队独立完成
88. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（3）战略性举措和组织结构设计战略性举措3：培育新的竞争力相应的组织结构设计思路3建立打样中心，培育产品系列设计能力培育新的在产品设计上的服务能力建立区域性工厂采购能力把现有的“品牌设计中心”改变成“设计打样中心”，主要从事为业务服务的打样，同时与业务一起设计“自有”的服装样式系列（own collection)，支持业务进行客户开发在核心市场设立销售代表处，派驻业务骨干支持客户开发，并掌握市场需求动态，雇佣当地的人员作为市场调研员，逐步建立起对具体市场消费者对服装产品需求特点，在零售商客户进行产品设计时提供建立，成为另外一项增值服务在亚洲主要服装加工国家设立服装采购分支机构，逐步增强“区域性”工厂评估和选择的能力
89. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（4）战略性举措和组织结构设计战略性举措4：系统的建设相应的组织结构设计思路4建立客户信息系统建立供应商数据库建立定单跟踪系统提高Intranet的效率设立商务部着手建立客户信息系统，统一管理客户的代码，进行客户信用调查，丰富客户数据库，支持业务的操作商务部同时承担合同管理的职责，每个月通过合同的执行情况分析提交给高层领导作决策依据成立“面辅料采购部”和“供应基础管理部”进行供应商数据库的建立和管理投资建立公司统一的信息平台，业务的操作基于共同的平台，以保证数据的准确性，并提高业务的运作效率
90. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（5）战略性举措和组织结构设计战略性举措5：提高组织有效性相应的组织结构设计思路5人员调整，提高人员素质建立新的激励机制合理的职权设置删减“冗员” 增加培训，提高人员的素质，聘用新的业务骨干充实公司的队伍建立“以业绩为导向”的激励机制改变现有业务系统中“以外销员为中心”，部长没有实质职责的运作模式业务部的部长主要的任务是客户的开发，对于日常的业务不进行深入的干预客户的服务主要由客户经理带领的团队来完成，各个团队享有较大的决策权，每个客户经理带领的团队服务所负责客户全球的业务，不受地区限制在客户经理所带领的团队中，业务员的最重要职能是跟单操作，与加工厂紧密合作，根据客户的需求完成每一个定单面料员在选择面料厂时享有相对的自由度，面料员可以从公司的数据库中选择面料厂，也可以推荐新的面料厂，并同面辅料采购部一起进行评估认证业务员在选择工厂时也享有相对的自由度，主要从公司的数据库中选择，也可以推荐新的工厂，但在经过评估认证后方能采用
91. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合（6）战略性举措和组织结构设计战略性举措6：并购区域性中间商相应的组织结构设计思路6并购一个区域性中间商来获得/增强在价值链各个环节上的竞争力获得客户资源设立的“面辅料采购部”、“供应基础管理部”和商务部是将来如果并购一个区域性中间商后首先整合的重要环节，通过这三个部门的设立，可以建立与“提供高附加值服务的区域性中间商”相适应的Sourcing的能力和系统，为未来进行整合提供良好的基础现有业务系统调整成为“以客户为导向”的模式，有利于未来并购一个区域性中间商后业务系统的整合
92. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT除了与战略转型相关的组织措施之外，根据东方创业现有组织结构中存在的问题，东方创业必须通过组织结构的调整加强战略实施的能力（1）组织结构设计的其它关键措施现有组织结构存在的问题相应的解决办法管理控制系统薄弱 “财务管理型”的业务计划制定模式建立起公司健全的业务计划和预算系统，使得以后的业务操作与战略的转型能够实现配套，并增强公司的管理和控制力度商务部承担公司业务分析的重要职能，监控业务进行的实施情况信息系统薄弱，信息的准确性差投资建立公司统一的信息平台支持业务的操作，改变现在财务、人事、统计、业务四个系统相互割裂的状况建立起公司统一的会计科目体系和核算原则规范合同管理制度，销售合同和两个采购合同能够相对应，并作为付款、财务分析的主要依据（商务部进行合同管理）“冗员”情况突出，严重影响业务的操作和公司的文化现有的公司文化不适合转型根据新的组织岗位设置删除“冗员”，采取多种方式相配合的方法处理“冗员”，以提高业务的运作效率和改善公司的企业文化加强公司的企业文化建设，培育“富有企业家精神”的企业文化精简职能部门，许多非关键职能实行外包，以精简人员撤销物业管理中心，成立物业管理公司，独立核算
93. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT除了与战略转型相关的组织措施之外，根据东方创业现有组织结构中存在的问题，东方创业必须通过组织结构的调整加强战略实施的能力（2）组织结构设计的其它关键措施现有组织结构存在的问题相应的解决办法现有的激励机制不能实现“激励”的目的建立起”以业绩为导向“的激励机制，重新设计人力资源体系拉开工资差距奖金和业绩紧密挂钩，实施360度评估和强制排名，重新设计职业发展系统简化福利，推行”总薪酬“的概念健全和完善人力资源系统的功能公司法人治理结构不健全，东方创业同时扮演三种不同的角色，直接影响未来战略实施的效果东方创业的战略实施需要良好的外部环境政企分开集团可以考虑实施”战略管理“的模式，通过董事会实现其战略目标现有子公司的管理模式单一，效果不理想区分”战略性投资子公司“和”财务性投资子公司“，对这两类子公司采取不同的管理和控制方式把投资列入战略规划中去，避免随意性的投资
94. SHA-4309-05496-12-32-x.PPT除了与战略转型相关的组织措施之外，根据东方创业现有组织结构中存在的问题，东方创业必须通过组织结构的调整加强战略实施的能力（3）组织结构设计的其它关键措施现有组织结构存在的问题相应的解决办法业务流程繁杂，效率低下（影响流程速度的因素主要在于东方创业在面辅料采购和工厂采购上能力低下导致，另外，繁杂的定单处理，如：合同评审，对于东方创业的流程效率产生很大的影响）设立“面辅料采购部”和“供应基础管理部”来增强在面辅料采购和工厂采购方面的能力简化定单处理的方式，减少审批（签字）过程，通过客户信用调查和合同管理来降低风险在物流安排上给业务系统以更大的自主权，但对于量大的主要航线，公司可以通过与大的货代公司的“框架协议”（1年以上）来保证简化或者取消“九联单” 撤销单证储运部，减少不必要的流程现有的组织结构中业务系统和未来的战略方向存在很大的差距，很少的客户可以成为战略性的客户在转型的过渡期，建议东方创业采取两个存在本质差异的业务系统并存的方式进行首先识别现有客户结构中的战略性客户，在新的系统下成立以客户为导向的业务系统，提高服务质量对于非战略性客户，保持原有的组织方式新开发成功的战略性客户放在新的系统中

下载需要 2 积分 [ 获取积分 ]

服务器/托管费、人工审核、技术维护等都需要很多费用，请您支持香当网的发展

该用户的其他文档

相关文档