• 1. 目标管理 张 洲 2003.4MBO
    • 2. 绩效管理的定义 实行目标管理的好处 如何进行目标管理 总结 提问与回答内容:
    • 3. 绩效管理 绩效管理是使企业, 团队和个人取得更好成绩的手段. 它是通过一个一致认同的计划目标,目的和标准的框架对企业对业绩进行理解和管理来实现的.
    • 4. 目标管理的好处明确公司, 团队及个人的发展方向 增加下属对决策的参与 改善沟通,增加凝聚力 提升个人能力,发挥积极性和创造力 改善绩效 改善时间管理 有效的管理工具
    • 5. 目标管理的过程三步骤: 1。设定目标和制订计划 2。跟进和观察目标完成进展情况 3。对工作绩效的正式评估和反馈
    • 6. 目标定义什么是目标? 目标是对要实现的结果的说明, 在期望工作层次上定义具体的结果并达成协议步骤一: 设定目标和制订计划
    • 7. 目标信息的来源公司战略规划 顾客意见 — 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手步骤一: 设定目标和制订计划
    • 8. 目标的分解董事会的期望部门目标公司目标个人目标步骤一: 设定目标和制订计划
    • 9. 目标的特性 目标的范围 目标的数量步骤一: 设定目标和制订计划目标设定要素:
    • 10. Specific 具体的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可实现的 Realistic 现实有意义的 Time-based 有时间限制的目标的特性-- SMART原则:步骤一: 设定目标和制订计划
    • 11. 目标设定举例:好的例子 差的例子步骤一: 设定目标和制订计划
    • 12. 好的例子目标内容完成时间完成第一季度销售额200万2003年3月31日 完成一月份招聘计划, 招聘到20个合适人选2003年1月31日步骤一: 设定目标和制订计划
    • 13. 差的例子进一步提高第一季度的销售额 满足公司发展所需的人力, 加快招聘速度目标内容完成时间2003年2003年步骤一: 设定目标和制订计划
    • 14. 顾客 财务 管理 人力资源目标的范围:步骤一: 设定目标和制订计划市场/销售 生产 研究开发 其他
    • 15. 目标的数量:专业人员: 6-10个 管理人员: 6-12个 不宜过多或过少 步骤一: 设定目标和制订计划
    • 16. 目标设定总目标, 总任务找出关键指标(KPI)设定优先级和理由目标描述(具体的目标)所需资源了解目标并使之量化行动计划, 工作程序, 作业指导时间表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW步骤一: 设定目标和制订计划计划制定
    • 17. 目标设定的具体操作上级目标与方针,应明示部属 部属可质疑目标,彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化步骤一: 设定目标和制订计划
    • 18. 主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性 设定目标应有上下级人员共同作出决定。要站在友善的立场,保持正确的心态,尊重部属的意见,多次沟通、讨论,共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 步骤一: 设定目标和制订计划
    • 19. 主管如何沟通、协调部属的目标不受干扰 激励部属 说出面谈的目的 让部属先发言、让部属思考 切忌争论 做好记录 步骤一: 设定目标和制订计划二、会谈沟通的心理运用技巧
    • 20. 协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属 部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通,提出修正意见与部属沟通协调 主管与部属进行公开讨论,横向协调,必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕 修改后定稿,建立目标体系图步骤一: 设定目标和制订计划
    • 21. 步骤二: 跟进和观察目标完成 进展情况检查点 计划回顾会议 对影响计划实施的问题作专题讨论 对目标的修改应有记录, 以便考核和评估
    • 22. 步骤三: 对工作绩效的正式评 估和反馈评估前的准备 评估注意的要点 面谈的技巧
    • 23. 哪些问题会影响目标管理的有效性对组织内实行目标管理没有在管理理念上得到支持 在设立目标时没有让下属充分的参与 对目标的实施没有进行足够的回顾和评估 没有与薪酬奖惩结合
    • 24. 提问与回答