2. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*增强学习效果的方法100%参与
勇于分享与表达
注重伙伴关系
写笔记与行动承诺
做活动时全神贯注
3. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人的12项修炼12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 二十一世纪的竞争是人才的竞争
国际级的企业纷纷建立自己的企业大学
什么样的人,才算得上人才?
什么样的人,才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才?
答案——经理人,特别是职业经理人。
4. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS拟订计划制定决策解决问题思维技能
5. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS团队建设领导力培育部属组织技能
6. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS制定标准成果管制绩效考核绩效管理
7. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS主持会议沟通表达个人管理专业风采
8. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*思维能力是首要的能力DO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.——杜拉克 (要做对的事,再把事情做对。)
思维能力最重要、最抽象、最难培养。
9. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人的素养职业经理人是什么样的人?
——识途老马?
——领导班子?
——知名人士?
——个人英雄?
担任管理职务为职业的人才;
10. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人的素养(续)职业经理人是以专业管理能力,协助企业拥有者进行经营管理职责的人,其对于现代企业的运作能力,必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。
11. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人
的基本素养外文方面数字方面经营方面阅读理解
方面专业方面话题方面健康方面兴趣方面仪表方面表现力方面
13. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人所需要的职业化能力KASK——专业知识(商业、法律、产品、科技、管理等)
A——敬业的态度(积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属)
S——纯熟的技能(思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采)
14. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属;
——结果:杂务过多,被工作追得团团转;
2、以自己的方法来处理事情;
——结果:无法标准化、定型化,效果不佳;
3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者;
——结果:本人不在时部属一筹莫展,无法进行工作;
4、身为管理者却不知要做什么工作;
——结果:无法具体地理解人、物、钱方面的管理,漏洞百出;
5、认为接受权限后就不须要报告,因此从不报告及联络;
——结果:直属上司无法得知工作结果,心生不安不敢再委以重任;
6、认为待在公司便是在工作,认为活动四肢便是在工作;
——结果:一天到晚尽做些与业绩无关的工作,企业的业绩始终无法提升;
7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令,只要不拂逆上司,不被上司斥责,就尽到管理者的责任;
——结果:变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者;
15. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*如何培养职业经理人第一:是来自内心深处的决心与承诺(公司与个人都需要);
第二:是对管理有高度的兴趣与学习热情;
第三:接受先进的系统化培训;
第四:建立支持系统(图书、研讨会等);
第五:实际操作,透过实践深入了解所学,透过实践修正升华学习的理论。
16. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*市场经济的特性供需法则
需求:客户
供给:公司与竞争者
自由竟争
比对手更有效果与效率
提供更有价值的产品与服务
17. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*现今企业面临的挑战变化增快
竞争激烈
需求更多
成本提高
18. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*二十一世纪企业竞争的十大趋势快速反应能力学习型组织权利结构特征跨文化管理四满意目标创新知识全球战略没有管理的管理弹性系统将人力化为
企业团队企业决战
成败的关键企业最
重要的资源未来管理
的主旋律管理文化的升华
19. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*企业环境发展
的十大趋势模块化虚拟化知识化网络化反中介化集中化创新化产销
一体化协调化全球化整合
20. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*知识经济划一条线
就值一万美金?苹果?
知识?知识的边际
收益递增?
21. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*企业成功要诀开发客户保住客户外部效能内部效能
22. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*高层主管的任务建立愿景
制定战略
分配资源管理工作理念战略一般管理
业一般管理 战略理念
23. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*中层主管的任务制定标准实施管理建立程序
24. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*企业愿景与文化战略与组织团队、管理、领导产 销 人 发 财个人态度与技能何去何从?高阶主管攻、守、规模?初阶主管中阶主管所有职员企业架构员工素质平台员工管理平台IT平台
25. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人的基本素质KHSAM强烈的动机专业知识良好习惯积极态度纯熟技能
26. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS* 职业经理人应有的动机(M)生活质量自我实现事业成就部属支持上司认同
27. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人应有的知识(K)法律公司行业产品政策
28. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人应有的态度(A)主动负责忠诚肯干以身作则追求卓越乐观积极
29. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人应有的习惯(H)善用时间掌握信息保持健康自我反省终生学习
30. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人应有的习惯(H)个人成功公众成功互赖(我们)独立(我)依赖(你)1、主动积极2、以终为始7、不断更新5、知彼解己6、统合综效3、要事第一4、双赢思维
31. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人应有的习惯(H)3、要事第一
个人管理的习惯6、统合综效
创意合作的习惯1、积极主动
个人愿景的习惯4、双赢思维
人际关系领导的习惯5、知彼解己
同理心沟通的习惯2、以终为始
个人领导的习惯7、不断更新
持续更新的习惯
32. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*管理的定义通过别人使活动完成得更有效的过程。
运用各项技术;
使用各种资源;
达成组织目标。
33. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*管理对象(资源)人、时、物、钱、
客户、信息、技术
34. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*设定目标组织资源激励与沟通评估绩效培养人才
(含自己)职业经理人
的工作?
35. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*企业内三种性质的工作策略性
工作
管理性
工作
专业性工作
事物性工作策略性
工作
管理性工作
专业性、事物性工作昨天今天电脑化,部属有更多时间
思考工作,要求更有
意义的工作市场环境变化,客户
更成熟,产品更新快
经理人更多的关心
策略性工作
36. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*评价管理者的新标准工作是什么?
工作是对他人产生价值的一种活动;
价值是什么?
价值是对他人产生的一种贡献。效率提升
生产力提升客户满意度
竞争优势赢取管理者贡献
的关键点管理者贡献
的关键点过去现在
39. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*管理循环PDCA计划执行修正检查
40. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*PDCA循环的特点周而复始;
大环带小环;
阶梯式上升;
统计的工具;ACDP
41. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*统计的工具PDCA典型的模式称为:
“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”
四个阶段——PDCA;
八个步骤:
1、分析现状,发现问题;(排列图、直方图、控制图)
2、分析质量问题中各种影响因素;(因果图)
3、分析影响质量问题的主要原因;(排列图、相关图)
4、针对主要原因,采取解决的措施;(5W 1H)
42. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*回答“5W 1H”WHY——为什么要制定这个措施?
WHAT——达到什么目标?
WHERE——在何处执行?
WHO——由谁负责完成?
WHEN——什么时间完成?
HOW——怎样执行?
43. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*八个步骤(续)5、执行,按措施计划的要求去做;
6、检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比;(排列图、直方图、控制图)
7、标准化,把成功的经验总结出来,制定相应的标准;(制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度)
8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决;
44. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*七种工具1、直方图;
2、控制图;
3、因果图(鱼骨图);
4、排列图;
5、相关图;
6、分层法;
7、统计分析表;
45. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*计划的重要性重要性预见性掌握度集中性
46. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*计划的定义设定目标
指明路线
资源预计
“计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”计划的
三个特性前瞻性决策性目标导向性
47. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*计划的要素清晰的目标
明确的方法与步骤
必要的资源
可能的问题与成功关键
48. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*不同阶层主管负责计划的内容中阶主管
制定计划
的目的计划要能配合实现上级主管
的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及
评价部属工作成果的重要基准
49. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*拟订计划经理人的首要任务便是能制定计划
——长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等;
关键技巧
——分辨三种不同类型的计划
有特定目标非例行性的——项目管理计划
例行工作的——日常管理计划
处理——问题的处置计划
50. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*拟订计划的工具目标树、SMART法则、
先后顺序排列法、心理图象法、
甘特图、PERT(计划评审法)图等;
51. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*计划的种类目标型例行型问题型
52. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*制定计划的起点上级的需求(目标、要求、战略、策略);
部门的需求(职责、工作重点、我该贡献什么?);
例行工作的需求(需要改进的工作、需要加强的工作);
应对未来的需要(人才培养、技术开发)。
53. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标
54. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*描绘结果清楚生动描绘期望结果
使用视觉、听觉、想象
可用图片、模型、图表
55. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*任务展开心理图象法
目标树
——列出所需任务
——展开到能掌握为止
56. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*任务展开心理图象法任务何时什么谁为何资源创新竞争力业绩产品产量生产主管营销主管三月完成一月完成人员资金
57. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*统计资源列出所需资源
分成必要、必须
统计与评估
掌握关键资源
58. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*统计资源
59. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*物与设备
60. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*预算
61. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*排列进度依照顺序排列
使用PERT 或甘特图
评估与修正
62. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*安排进度已实施;未实施;
63. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*重点管理成功关键(找出1、2个关键要素)
待解决问题
里程碑(起点、分叉、结合点)
64. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*目标计划举例(业务增加50%)步骤:
背景分析
业务检讨
明年环境展望
业务目标
战略
需要多少资源
完成时间表
65. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*基本原则描述越清楚,差错越小。
先做定性、再做定量。
列出所需做的事(任务)。
看经验值、风险大的作细一点。
统计资源。
——列出所需资源
——分析必要、充要条件
——统计与评估
66. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*举例明年要在服务上下大力度;
大幅度提高员工的满意度;
(何时、衡量?)
明年底业绩增长30%;
(可以,只要有办法)
六月底前产品合格率提高为98%;
(不错,如果做得到)
67. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*制定目标的评估标准SMART法则
S——具有吸引力的;(明确的)
M——具体的、可衡量的(数字化);
A——合理可行的;(可达成的)
R——便于记忆的;
T——有时间限制的;
“用十年时间送一人登上月球并安全返回”个别性可衡量性明确性实际性目标
的4特性伸展性可衡量性可行性记录时间限制
68. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标
69. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*小组研讨如何制定计划谈谈你的感受?
对你的工作有何帮助?
70. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*第二项修炼—制定决策决策的重要性
决策的风格
决策的误区
决策的程序
决策工具
优秀决策者的特质
71. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*制定决策经理人的职责便是制定决策与领导执行决策;
制定正确的决策是重要的能力;
英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明,只不过在激烈的竞争中,比对手做出更多正确的决策”
72. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*决策的技能前提假设
推论能力
信息搜集整理分析归纳的能力
逻辑判断、搏奕竟局理论
面对压力的心理素质
如何避开心智模式
73. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*决策的工具矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演
加权指数、逻辑原理、潜意识原理
系统模型
74. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*决策的重要性(DECISIONS)重要性成败的起点行动的依据效果的保证
75. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*决策的风格公牛型猎犬型老鹰型蜜蜂型独裁专制型协商型群体决策型弗鲁姆的
三种决策类型
76. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*有意识无意识知识观察老鹰公牛猎犬蜜蜂决策的风格
77. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*公牛风格运用思考
动作快、事必躬亲
攻击力强、控制欲强
不用讨论、直接指派
78. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*老鹰的风格靠直觉
看机会、不看问题
行动力强、虎头蛇尾
喜欢讨论、激发热情
79. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*猎犬的风格喜欢思考
分析
冷静
踩刹车
80. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*蜜蜂的风格凭直觉
讨论、可否决
以和为贵
谨慎保守
81. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*九柱图人格类型理论9和平追求者8、领导者1、改革者2、助人者3地位寻求者4艺术型人物5思考型人物6忠诚型人物7丰富型人物情感组型关系组型行动组型
82. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*九种类型的行为特征情感组:
2、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景;
3、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意;
4、具创造力、直观、内向、忧郁;
行动组:
5、感受力强、善分析、有怪癖、妄想;
6、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向;
7、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁;
关系组:
8、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性;
9、平静详和、另人安心、被动、漠然;
1、有原则、守秩序、求完美、好惩戒;
83. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*三个组型的辨证结构关系组情感组行动组9、远离关系7、行动发展过度4、情感发展不足8、关系发展过度1、关系发展不足6、远离行动3、远离情感2、情感发展过度5、行动发展不足两面人不动人依赖人
84. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*我是什么类型?
85. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*决策的误区匆忙的:急就章(三个能不能)
逃避的:慢郎中
瞎眼的:误判信息
假设错误
目标错误(发臭的池子)
跳跃推理(加班与增加人员)
固有偏见
86. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*决策的工具丢铜板
检查表
比较法
十等级法
富兰克林法
计分法
加权指数法
矩阵法赞成反对所有
的担心所有
的好处
87. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*加权法
每项10分,明年最重要的是效果、成本,都加权,如时间因素重要也可加权。
88. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*决策树决策树是以树型图表示可行方案,以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能,用分枝和剪修进行决策的方法。
决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。
决策点—— 、方案分枝—— 自然状态
点—— 概率分枝—— 由自然状态点引出的分枝直线,每一条直线表示一种可能性。
89. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*决策树图123建新网点改造老网点销售好销售差销售差销售好-100-3080%20%80%20%5年
90. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*决策的分类按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策;
按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策;
按决策问题所处的条件不同,可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策;
按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决策;
91. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*决策性质与决策者地位之间的关系管理决策战略决策业务决策管理决策高层决策中层决策基层决策
92. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*决策的程序重大影响问题或机会有原则可循?依照原则或
改变原则无伤大雅会再度发生?订立原则做或不做专案研究没有解答多重选择期望答案类型YNYNYN
93. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*决策的五个要素确定性质
是否常态?找出边界条件
目标、最低目标达成目标的
正确途径:正确的折衷同时考虑如何
执行,谁来执行执行中收集反馈
以便修正(总会有错)
94. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*重视贡献是一项组织原则重视贡献总是这么忙?
这么乱?什么是对的?
什么是错的?管理者的基本问题
95. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*优秀决策者的特质包容能力
轻重缓急
倾听
达成共识
避免先入为主
保持弹性
吸收各方意见
成本和困难度
避开地雷(8大误区)
目标清晰
96. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*海上遇险
97. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*海上遇险++-
98. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*影响集体决策质量的心理因素群体压力意气之争个人控制从众心理一团和气
99. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*集体决策中领导者的责任1、创造宽松的气氛;
——使每个成员都能积极参与意见;
——鼓励沉默的人发表意见;
——领导要与大家平等;
——领导不要过早地发表带倾向性的意见;
——领导者四忌:
说得太早
说得太多
过早地评论、评价
诱导
100. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*集体决策中领导者的责任2、控制决策过程;(使讨论深化)
3、创造性利用不同点;(创造不同意见)
4、善于捕捉“闪光点”;
5、善于提炼、归纳、总结;
101. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*经验性决策这项决策必须
由我来作吗?我将怎么作?这项决策值
得我作吗?这项决策必须在
什么时候作?已掌握了作决策
的必要事实吗?
102. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*群体决策的有效性分析考虑周密、
减少盲点集体参与、
人人负有责任感集思广益、
提高决策质量有利于对
决策的理解利
103. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*群体决策的有效性分析群体压力
易随意附和威望高的人易
左右整个群体重大决策因怕
担责任而随大流
使决策更具风险性意见被否定感到
丢了面子,变是非之争
为意气之争弊
104. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*第三项修炼——问题处置问题的类型
问题解决程序
问题解决工具
105. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*解决问题“困难只是在印证一个人伟大的程度”
——拿破仑
“所谓成功便是肩负更大的重任,去面对更辣手的问题”
——邱吉尔
106. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*解决问题的技能界定问题、搜集资料
分析问题、找出问题根源
找出解决方案
107. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*问题的类型显现型潜在型改善型
108. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*解决问题的工具心理图象法
问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律
U型回路、K J法
脑力激荡法、创意思维法
109. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*鱼骨图人员原料设备其他主题置于箭头
一次展开
二次展开
直到可掌握
110. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*问题解决程序问题现象问题分类查找原因排列顺序行动方案修正评估测试假设方案错的方向
111. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*收集点子想到就写法
BRAIN
WRITING脑力激荡法分类图法
AFFINITY
DIAGRAM达飞法
THE DELPHI
METHOD
112. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*脑力激荡法先决定你要讨论的主题是什么;
轮流提出点子;
在海报纸或黑板上记录所有的点子,让每个人都看得到;
在大家的点子都提完后,才加以评论;
要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡;
一次只能提出一个点子;
轮到某个人时,如果没有点子可贡献,可以放弃;
直到每个人都说“放弃”或时间到了;
113. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*想到就写法把一张有21个方格的纸(见图)发给每个人;
每个人写下3个点子,然后把表格放在中间;
要求每个人从中拿一张,然后在上面再加上3个点子,你的点子可以是全新的,也可以是表中别人的点子的发展;
交换表格,直到每人手上的表格填满为止;
要团队成员一一念出表上的点子(重复的就删除);
(结果会收集很多点子,下边需要分类、选优,见分类图法和优先顺序法)
114. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*想到就写法表格
115. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*分类图法(点子分类)掌握所有的想法。先说明主题,然后每个人在不同的纸上写下自己的想法;
把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑板上,大家慢慢移动纸片,把类似的想法归在一起;
找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起;
116. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*达飞法每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议;
把所有的想法集合起来,重新整理,然后分发给每个人进行思考;
每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见;
究竟哪个方案对整体有利,大家集体达成共识;
117. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*排定优先次序法多层次投票
MUTIVOTING名目团体法
NOMINAL GROUP
TECHNICQUE NCT
118. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*多层次投票法每个人都可以选择自己喜欢的点子,选几个都可以;
把票数最多的点子圈起来;
把点子尽可能合并;
每个人都再次投票,但是这次圈选的点子数目只是上次的一半;
继续进行多次投票,直到单子上只剩下3—5个选择;
119. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*名目团体法团体成员写下问题,并把问题记在大纸上,让每个人都看见;
把类似的问题都合并在一起;
每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母;
然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的数字,依次降低;如:
A.顾客抱怨 2
B.沟通不良 1
C.软体速度太慢 3
D.没有政策 4
120. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*名目团体法(续)将每人每行的分数加起来,分数最多的项目就是对团队而言,最重要的项目;
如:A. 2、3、2、4、1=12
B. 1、4、2、3、1=11
C. 3、1、3、3、4、=14
E. 4、2、4、1、2、=13
C 是最重要的项目,总分14分;
依最优项目为先,开始讨论;
122. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*发展(选择)
可能的解决方案矩阵法成本效益分析
123. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*矩阵法一旦确定了最重要的问题,脑力激荡出了几个可能的解决方案,就可以发展出一个矩阵来回答几个关键问题,这几个问题是好的决策必备的条件。(见表)
124. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*解决方案矩阵123
125. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*成本效益分析让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个解决方案可能达到的效益,做一个成本效益分析。成本效益
126. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*小组研讨如何掌握上述
几种方法?
127. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*第四项修炼——团队建设团队的特征
团队三要素
团队形成过程
128. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*团队三要素寻找、传达愿景
建立共识
正面思考建立规范
整合新人
创新方法建立关系
促进团结
调和差异团队领导力关系建立方法统一
129. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*团队建设的技能建立共同远景与目标的能力
调和与应用成员差异的能力
制定共同规范
整合新进人员
从经验学习、引导团队找寻正面方向
促进建设性的冲突
130. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*团队建设的工具深度汇谈
探询与辩护
团队动力
问卷调查
内部营销
131. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*有效团队的特征团队成员相互认同;
团队成员具有共同的目标;
团队成员接受共同的领导;
团队成员成败与共;
团队成员通力合作;
团队成员各司其责;
团队进行有效的决策;
团队由多种类型的人员组成。
132. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*GROUP与TEAM分享价值观的程度
相互依赖的程度
表达感情的程度
信守承诺的能力
处理人际关系的技巧
一致性
紧密的程度
信赖感
解决纷争的能力
倾听
共识
合作
对团体工作进展的专注程度渐强渐弱TEAMGROUP
133. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*着眼于贡献团队合作自我发展培养他人意见沟通有效人际关系的四项基本条件
134. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*出红还是
出黑? 1、目标:争取最大盈利;
2、规则:全体一致同意;
3、红——红=—3;
黑——黑=+3;
红——黑=红=+5、黑=—5;
135. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*贡献 关系 沟通有效贡献
促成有效的
人际关系有效的沟通意见沟通
团队合作
自我发展
培育他人一种感知
一种期望
造成需求
136. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*建设性的人际关系管理者即使是具有待人的才能,也不一定能有良好的人际关系;
但是,在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献,他便能有良好的人际关系;
唯有能着眼于贡献,他的人际关系才具有生产性;(这是人际关系的本质所在)
137. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*团队形成过程形成期凝聚期成熟期
138. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*强调控制、不宜过度授权
远见、能力、
清晰的目标、支持、共享、信赖、感情、
尊重个人(交浅不言深)
清楚的规范、严谨的纪律
形成期领导力关系方法
139. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*凝聚期领导力关系方法增加自由、坦诚、弹性
按构想行事
鼓励、支持、建设性歧见
鼓励创新、容许失败
140. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*成熟期领导力关系方法激发活力、承担风险
定期评量、用人之长协作、认同目标、
追求绩效肯定、接受赞许、
自动自发、寻求新目标
141. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*真难办?
142. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*伤脑筋?
143. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*怎么才能搞定?
144. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*贝尔滨先生:看看
我是什么类型?
145. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*第五项修炼——领导技能领导效能想法失败成功无效有效
146. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*领导力影响一个群体
实现目标的能力管理主要
处理复杂问题领导主要
处理变化的问题要达到最佳效果,
管理和领导同等重要大部分组织
领导不足管理过度领导力=尊重X信任
147. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*效能与效率 外部营销
管理的效能=————————
内部营销
有效行动
管理的效率=————————
耗费心力
148. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*个人效能=意愿能力意愿=吸引力+专注度+兴奋度
能力=知识+经验+技巧
个人效能=(吸引力+专注度+兴奋度)(知识+经验+技能)
149. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*领导力能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能使大众信服且能够产生正面结果的人才;
——如何促使部属从表面服从到真心奉献;
——如何使士气低落的人重振士气;
——如何使成功的人不志得意满而停滞不前;
——如何使粗心的人不致酿成大祸;
——如何使利益不同的人相互支持;
150. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*领导技能分辨部属的技能与现状;
选择适当的领导风格;
情绪的认知、控制与调节;
关系行为;
指示行为;
EQ调节、压力缓解;
信念重朔等;
151. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*领导者的行为关系行为
关心、支持
赞美、鼓励
倾听、接触
指示行为
告知、命令
明确的指示
5W2H (WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE
HOW 、HOW MUCH/HOW MANY)
152. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*领导者的行为低指示高指示高关系低关系参与式教导式授权式指挥式
153. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*部属的准备度指挥式教导式参与式授权式有能力没能力没意愿没信心有意愿有信心
154. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*采用什么方式?
授权?控制?
155. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*领导理论泰勒
科学管理梅奥
人际关系韦伯
组织理论法约尔
一般管理勒温
领导风格类型马斯洛
需要层次斯金纳
强化理论菲德勒
权变管理布莱克
管理方格亚当斯
公平理论坦南鲍姆
领导行为连续体
156. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*领导理论麦克利兰
成就动机理论赫茨伯格
双因素理论弗鲁姆
期望理论杜拉克
有效的管理者威廉.大内
Z理论圣吉
学习型组织
157. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*泰勒的科学管理理论(1903)“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失,而补救低效率的办法不在于寻求某些出众或非凡的人,而在于科学的管理”
——泰勒
物质方面的直接浪费,人们是可以看到和感觉到的,但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费,人们即看不到,由摸不到。
158. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*泰勒的科学管理理论(续)泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。其手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
1、对工人提出科学的操作方法,以便有效利用工时,提高工效;
2、对工人进行科学的选择、培训和晋升;
3、制定科学的工艺规程,使工具、机器、材料标准化,并对作业环境标准化,用文件形式固定下来;
4、实行具有激励性的记件工资报酬制度;
5、管理和劳动分离。
159. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*韦伯的组织理论韦伯1911年提出理想组织结构的特征:
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权;
2、组织的结构是一层层控制的体系;
3、人与工作的关系(人员配置);
4、成员的选用与保障;
5、专业分工与技术训练;
6、成员的工资与升迁;
160. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*法约尔的一般管理理论(1916)五大管理职能十四项管理原则:
管理职能分为:计划、组织、指挥、协调、控制;
一般管理原则:劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从组织利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神;
161. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*梅奥的人际关系理论(1933)霍桑试验(人际关系理论的诞生);
1、影响生产效率的根本因素不是工作条件,而是工人自身;
2、在决定工人工作效率因素中,工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用;
162. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*勒温的领导风格类型理论(1939)中等因素强领导
163. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*马斯洛的需要层次论自我实现
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要成长的需要
相互关系和谐的需要
生存的需要奥尔德弗需要论
ERG(EXISTENCE、
RELATEDNESS、
GROWTH)
165. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*布莱克的管理方格理论(1964)贫乏式管理理想型管理俱乐部式管理任务式管理对人的关心程度1199对生产的关心程度中间式管理
166. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*亚当斯的公平理论(1965) OP / IP = OC / IC
OP——自己对所获报酬的感觉;
OC——自己对他人所获报酬的感觉;
IP——自己对个人所作投入的感觉;
IC——自己对他人所作投入的感觉;
“影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,
还有报酬的相对值。”
167. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*菲德勒的权变管理理论1965
任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于所处的环境是否适合。
影响有效性的三种环境因素:
1、领导者——成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任,是否能吸引并使下级愿意追随他。
2、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分,在上级和整个组织中所得到的支持是否有利,对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。
3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确,有无含糊不清之处,其规范和程序化程度如何。
——领导风格LPC调查问卷(最不喜欢同事调查问卷法);
——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此,提高领导者的有效性实际上只有两条途径:
1、你可以替换领导者以适应环境。
2、改变情境以适应领导者。
168. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*领导风格判定(LPC调查问卷)问卷由16组对应形容词构成,先回想一下自己共过事的所有同事,并找出一个最不喜欢的同事在16组形容词中按1——8等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢的同事(PLC得分高),则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系,即为关系取向型。相反,如果对最不喜欢同事看法很消极,则说明作答者可能更关注生产,称为任务取向型。
菲德勒模型指出,当个体的PLC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时,则会达到最佳的领导效果。
170. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*菲德勒的权变理论(1965)绩效差好有利的情境中等的情境不利的情境关系取向任务取向领导—成员关系任务结构职位权力
171. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*赫茨伯格的双因素理论(1966)使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;
使员工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的。
前者叫激励因素,后者叫保健因素。
要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才录用、各得其所,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。
172. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*麦克利兰的成就动机理论成就需要(Need for achievement)争取成功希望做得最好的需要;
权力需要(Need for power)影响或控制他人且不受他人控制的需要;
亲和需要(Need for affiliation)建立友好亲密的人际关系的需要。
具有强烈成就需要的人,追求的是在成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣,并不看重成功所带来的物质奖励。
小企业的经理人和独立负责一个部门的管理者中,高成就需要者往往会取得成功。
大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者,原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣,并不关心如何影响别人去作好工作。
最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。
173. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*弗鲁姆的期望理论(1969)某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
M=V. E
M——激励力量;
V——目标价值;
E——期望值;
激励时要处理好三方面的关系:
关系1 关系2 关系3
个人努力 取得绩效 组织奖励 满足个人需要程度
174. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*杜拉克的有效的管理者研究管理自己的时间;
着眼于明日;
着眼于贡献;
用人之长;
作有效的决策;
175. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*圣吉的学习型组织理论(1990)组织成员拥有一个共同的愿景;
组织由多个创造性个体组成;
善于不断学习;
“地方为主”的扁平式结构;(GE由9-4)
组织的边界将被重新界定;
员工家庭与事业的平衡;
领导者的新角色;
“终生学习一度是少数人的奢侈品,现今已成为不断成功的绝对必要条件”
177. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*第六项修炼——培育部属培育的重要性
培育的含义
培育的两难
“管理者是否称职,可依据部属的工作成果来评定。”
178. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*培育部属“未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者”——未来学家约翰.奈斯比
179. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*培育部署的技能评鉴培训需求
制定培训目标
编写培训教材
各种培训方法
应用教学工具
评鉴培训成果
180. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*培育部属的工具目标树
心理图象法
教学技法
教学器材
破冰技巧
181. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*培育的含义对部属素质的提高
一是意愿的提高
二是能力的提高
182. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*培育部属的重要性人材变人才降低风险分担任务提高士气提高成效
183. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*培育的两难深度与广度数量与质量稳定与变动成本与效益任务与培训
184. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*系统思考培训能力绩效稳定
185. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*培育的时机上岗前
接受新任务
犯错时
遇到特殊的情况
定期培训
186. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*培育的时机工作检讨
授权之前
升迁之前
情况复杂
部属请教
187. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*培育的方法OJT培育法(职场指导法)
能力启发法(意愿、思维、综合能力)
系统栽培法
188. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*培育的需求期望的状况及绩效目前的状况及绩效培育需求
189. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*OJT传授法步骤说明
示范
操作
边做边说
定期检查
190. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*部属OJT的需求检查表(一般员工)态度知识技巧
191. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*启发法步骤挑选情况正确发问仔细聆听回馈指导总结确认
192. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*系统栽培法确认对象设定目标安排课题实施培育检查修正
193. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*第七项修炼——制定标准制定标准的技能
制定标准的工具
制定标准的程序
制定标准的方法
194. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*制定标准的
重要性考核的依据执行的依据
提高效能
降低损耗明确目的
与目标
195. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*制定标准企业中事情的分类:
——例常性、周期性的问题;
——特殊性、非例常性的问题;
196. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*制定标准的具体技能判别需要标准化的项目;
工作分析、作业研究;
评估与制定合理标准、形成书面材料;
培训
197. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*制定标准的工具流程图
管制图
检查表
分类法
动作研究
198. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*国际标准化组织ISOISO成立于1947年,由90多个国家级标准团体参加的国际组织,也是世界上最大的具有民间性质的标准化机构。
1987年ISO正式发布了ISO9000、9001、9002、9003、9004等国际标准。
ISO9000与通常的工程标准,如:计量、试验方法、产品规格等技术标准有很大不同,它是一种管理工作的普遍特征,ISO9000的发布使质量管理和质量保证的概念、原则和方法统一在国际标准的基础上,它标志着质量管理和质量保证工作的规范化、程序化和国际化。
199. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*ISO9000系列国际标准内容概要它包括ISO9001——9004、以及8402等一系列质量管理的指导性文件。
该系列里对有关术语作了定义,如“产品”:
PRODUCT——活动或过程的结果;
——产品包括硬件、流程型材料、软件和服务;
——产品包括有形产品和无形产品(情报或概念);
——产品包括有意识的产品(向顾客提供的)和无意识的产品(污染或副作用);
服务——为满足顾客需要,在供方和顾客之间交接时开展活动的结果以及供方内部活动的结果。
200. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*ISO9000系列的构成ISO9000由5个标准构成:
——ISO9001、9002、9003、9004、8402;
ISO9000-0标准是采用和选择ISO9000系列标准的总指南,也就是该标准的指导性文件。
ISO9000-0指导两种条件或环境下的质量体系运行,即外部质量保证和内部质量保证。
在外部质量保证条件下,该系列提供了三种质量保证模式,即9001、9002、9003,它代表三种不同技术和管理能力的要求;
在内部质量管理条件下,ISO9004指导企业建立健全有效的质量体系
201. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*ISO9000系列的构成图标准的选择和使用方法设计 ——售后服务外部质量保证生产、安装最终检验、试验管理和体系要素的指南内部质量管理9000-质量管理和质量保证
标准的选择和指南9001-设计/开发、生产
安装和服务的质量保证模式9002-生产和安装
的质量保证模式9003-最终检验和
试验的质量保证模式质量的术语8402质量术语9004-
质量管理
和质量
体系要素
的指南
202. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*外部质量保证条件下三种模式的关系 ——ISO9001、9002、9003ISO9001ISO9002ISO9003
203. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*ISO9000系列的内容该内容的基本要求是以ISO9004的17个要素为基础的。如:
——管理职责、质量体系原则、质量体系审核(内部质量审核)、经济性(质量成本的考虑)、营销质量、采购质量、生产质量、售后服务、质量文件和记录(文件控制)、人员培训等等。
204. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*ISO9001、2、3、的关系9001包括20项要素事项;
9002包括18项要素事项;
9003包括12项要素事项;
其中,经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、教育训练、统计技术等12项是相同的;
如:教育训练——培训是否重要(ISO9001第4章第18节要求)
——职工需要接受适当的训练,以使他们能随质量体系的要求去发展业务。
——企业应确定哪种工序需要特殊技术,并提供培训。在适当时,以受训的员工应该给予考试以决定其是否胜任。此考试由企业内部或认可的外部机构提供。训练的档案及成绩要予以保存。
205. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*ISO9000系列的实施组织策划总体设计体系建立编制文件实施运行实施步骤
206. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*编制公司质量文件(举某公司例)其中编制标准工作程序:
文件管理程序;
投标报价程序;
合约管理程序;
物质采购工作程序;
施工管理、检验和测试工作程序;
设计管理工作程序;
维修保养工作程序;
检验、测量和试验设备使用和管理工作程序;
内部审核工作程序;
培训工作程序;
207. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*制定标准的程序选定项目工作分析设定目标制定标准通知培训
208. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*工作分析工作分析——即确定工作的任务和任职资格;
——了解工作的特点;
——了解胜任工作的人的特点;
——工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础;
——工作说明书即工作内容;
——工作规范即任职者特点;
209. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*工作分析需要收集的一般信息工作活动;
工作中人的行为;
工作中使用的工具;
工作的绩效标准(工作的质量和数量等);
工作背景(物理环境、工作时间);
工作对人的要求(KAS,含教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等)。
210. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS* 工作分析的作用工作分析工作说明书与工作规范招聘甄选绩效考核薪资报酬员工培训落实职责
211. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*工作分析的步骤确定工作分析
信息的用途收集工作分析的信息选择有代表性的
工作进行分析收集与工作有关
的背景信息同任职者共同审查
所收集的工作信息编写工作说明书
和工作规范
212. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*收集工作分析信息的方法访谈法问卷法观察法日志法关键事件法
213. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*访谈提纲你所做的是一种什么样的工作?
你所在职位的主要职责是什么?你又是如何做的?
你的工作环境与别人的有什么不同?
做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的?它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证?
你都参与些什么活动?
这种工作的职责和任务是什么?
你所从事的工作的基本职责是什么?说明你工作绩效的标准有哪些?
214. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*访谈提纲(续)你真正参与的活动都包括哪些?
你的责任是什么?你的工作环境和工作条件是怎样的?
工作对身体的要求是怎样的?工作对情绪和脑力的要求又是怎样的?
工作对安全和健康的影响如何?
在工作中你有可能会受到身体伤害吗?你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗?
——访谈的基本原则是:问题要和分析目的有关。
218. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*如何编写工作说明书和工作规范职位名称: 部门: 直接上级职位:
职位目标:
职责:
1、
2、
3、
4、
5、
219. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*该职位在组织中的位置:
内部联系:
外部联系:
素质要求:
技能和能力:
220. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*
221. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*学历要求:
培训要求:
工作经验要求:
年龄要求:
222. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*
223. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*
规章同谁有关打钩;
标准适用的部门画圈;
通知有关部门开会,参加培训;
224. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*制定标准注意事项考虑要周详
不一定完美
相关人员参与
考虑合理性
简单易懂
225. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*推行标准的要领主管重视
建立共识
充分理解
奖惩配合
贯彻到底
226. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*第八项修炼——成果管制管制的含义
管制的原因
管制的两难
管制的方法
管制的时机
227. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*管制(检查)的含义提早发现差异
确保目标的达成
侦察错误
防止舞弊
228. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*管制(检查)的原因执行的人员不同
环境变动
资源变动
229. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*成果管制(检查)分辨该管与不该管的事
将事后处置提前为事前管理与事中管理;
230. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*成果管制的工具QC七大手法(全面质量控制TQC)
新QC七大手法
任务交叉法
看板管理等
231. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*关于TQC众所周知,日本的经济振兴就是从抓质量开始的。50年代,日本从美国引进了质量管理(QUALITI CONTROL),1951年设立了戴明奖,1960年开展“质量月”活动。日本“清出于蓝而胜于蓝”,后来超过了美国,创建了日本式的全面质量管理(TOTAL QUALITY CONTROL),简称TQC,TQC成为日本企业制胜的法宝。
美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说:
“日本的经济振兴,是一次成功的质量革命。”
232. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*TQC的基本要素产品质量(产品的适用性);
交货质量(时间、数量);
成本质量(价格);
售后服务质量;
这四个要素是构成商品竞争力的基础,也是经营管理中的重要目标。
所以日本强调TQC的整体性、全面性,而不把TQC看作一种专业管理,看作紧密围绕经营目标,即质量、利润、产量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。
233. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*TQC的真正目的TQC是由企业全体员工参加的,用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理活动。
养成善于发现问题的素质;
养成重视计划的素质;
养成重视过程的素质;
养成善于抓重点的素质;
养成全员作系统思考的素质。
234. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*管制(检查)的两难检查不足检查过度
235. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*管制(检查)过度创意受阻士气受挫时间延长成本上升被动消极
236. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*管制(检查)不足问题增多质量下降时间延长成本上升推委责任
237. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*管制的方法现场观察法问卷调查法记录分析法人员访谈法
238. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*管制(检查)的时机定期检查
不定期
特殊时间
239. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*新QC七大手法关连图法;
K J法;
系统图法;
矩阵图法;
矩阵数据解析法;
PDPC法;
箭头图法;
240. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*关连图法ABDECFG
241. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*K J法把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中,依据相互之间的亲和性,明确应解决的问题的方法.
K J法是川喜田二郎先生开发出来的.这种方法重视实地调查,重视以事实为根据的思考方法.
242. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*系统图法系统地寻求达到目的的最佳手段的方法.目的手段目的手段目的手段目的手段
243. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*矩阵图法从当作问题的事项中,找到成对的因素,在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。
244. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*波士顿矩阵法(BOSTON MATRIX)公司多项业务中,有“昨日黄花”,也有“明日之星”。公司要适应市场的变化,必须合理地在各项业务之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业务有前途,而应根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定,波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。
245. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*波士顿矩阵法(boston matrix)波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处市场地位的一种方法。这种方法是美国波士顿咨询公司(BOSTON COSULTING GROUP)1970 年首创。
其基本思想是以相对市场占有率为横坐标,以销售增长率为纵坐标建立矩阵,然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率,据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置,在定位之后再按每年产品销售金额的多少,绘制成大小不等的圆圈,最后拒不同产品在矩阵中的不同位置,分别进行分析,采取不同的决策。
246. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*某企业经营指标统计表
1、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率;
2、产品定位;
3、分析和决策;
247. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率市场占有率——在一定市场范围和一定时期内,产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。
相对市场占有率——企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大于1,说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接近于1,则其与最大的竞争者相近,竞争激烈。
销售增长率——单位时间内所增加的销售额。
产品定位
将指标值绘入矩阵。(见矩阵图)
248. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*分析和决策矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的,称为“明星”产品。销售量增长快、采用发展策略、多投资。但是,产品周期理论分析,这种产品最终将减慢速度,转为金牛产品。
相对市场占有率高但销售增长率低的产品,称为“金牛”产品。这类产品由于相对市场占有率高,销售量大,加速了企业的资金周转,为企业其他产品的发展提供了资金,应引起企业足够的重视。
——如经过改进,能促使产品销售额有更大的发展,则可以采用发展策略,如无发展或企业资金有限,则应采取维持策略。
249. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*分析和决策(续)相对市场占有率低但销售增长率高的产品,称为“问题”产品或“问题小孩”。
——这类产品虽然销售增长率高,但由于市场占有率较低,销售量不高,企业应根据各种产品的具体情况,采取不同的策略。
——有发展前途的,可通过各种促销措施,扩大市场面,提高竞争力。促使其向“明星”转化。
——对产品设计有缺陷难以改进,不适销对路的产品,或虽可改进但所需资金超过了企业的支付能力的产品则可采取紧缩策略,使其自然地转化为“瘦狗”。
250. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*分析和决策(续)相对市场占有率和销售增长率均低的产品称为“瘦狗”。
——这类产品处于寿命的衰退期,是亏本或只能保本的产品,根据产品的销售量的高低和盈利状况采取不同的策略。
——对销售量高的产品,如完全停产会影响企业的销售收入,则应采用维持策略;
——对销售量低又亏本的产品应采取放弃策略;
——对有些产品虽销售量不高,但生产能力很大,立即完全停产使能力大量闲置,可采用紧缩策略,逐步减产。
251. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*波士顿矩阵图2018161412864201084160.5高低KABCDEFGIH相对市场
占有率销售
增长率%明星瘦狗金牛问题
252. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*矩阵图说明图中的圆圈代表公司的业务单位;
它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低;
面积的大小表示各业务的销售额大小。
253. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*如何鉴别公司业务组合是否合理如果一个公司没有现金牛业务,说明它当前的发展中缺乏现金来源;
如果没有明星业务,说明在未来的发展中缺乏希望;
一个公司的业务投资组合必须是合理的,否则必须加以调整。
254. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*业务定位后的战略目标发展战略
——继续大量投资,扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的“问题”业务和“明星”业务中的恒星业务。
维持战略
——投资维持现状,保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大的现金牛业务。
收获战略(既榨取)
——在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务。
放弃战略
——目标在于出售和清理某些业务,将资源转移到更有利的领域。使用于无利可图的“瘦狗”和“问题”业务。
255. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*矩阵数据解析法在矩阵图中各因素间的关系当能用定量表达时(在交点上可以得到数值资料时),通过计算就可以一目了然地整理这些数据的一种方法。
256. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*PDPC法把运筹学中所使用的过程决策程序图应用于质量管理的方法。
(PROCESS DECISION PROGRAM CHART)
257. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*箭头图法在计划评审法及关键路线法中使用的日程计划网络图。结合点生产
258. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*网络计划技术关键路线法(CRITICAL PATH METHOD)——CPM
——1957年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹建工作中提出了“关键线路法”。
计划评审法——1958年美国海军武器规划局提出“计划评审法”。
(PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIGUE)
——PERT,应用于发展北极星导弹、核潜艇计划获得巨大成功,使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两年完成。
259. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*CPM与PERT的区别CPM——中各项作业具有确定的时间,因此适用于有经验数据或工时定额的工程项目。
PERT——中各项工作的时间是不确定的,缺乏经验资料,只能用概率估计的办法确定。
有人把CPM称为肯定型网络法,把PERT称为非肯定型网络法。
260. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*网络图网络图的组成
——由圆圈和箭头组成。圆圈是箭线之间的交结点,称为结点。箭线表示活动,圆圈表示事项(或事件)。
活动(或作业、工序)
——活动是指一项需要消耗人力、物力、财力,经过一定时间才能完成的具体工作。箭线上的数字表示活动所需的作业时间,箭线的长短与活动所需的时间无关。
——虚线表示一种虚活动,即作业时间为零。虚线不消耗资源,作用是把前后活动连接起来。
261. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*网络图事项(事件)
——指活动开工或完工的时刻。
——事项由结点表示,网络图中必定有一个起点和一个终点。
路线
——又一个事项开始到另一个事项结束的沿箭头方向的一个连续的事项和活动序列叫做一条路线,它表示一个工作流程。一般一个图中有多条路线。(如图)
——图中总开工事项通往总完工事项的时间最长的路线叫“关键路线”,它决定着完成图上所有工作所需的时间,即工程项目的总工期。
262. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*网络图由圆圈和箭线组成,圆圈是箭线的交结点,箭线表示活动,圆圈表示事项(或事件)。124357612383510拆卸机件检查电器检修零件加工组装试车零件修理
263. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*网络图的绘制规则箭线一般均指向右边,图中不许出现回路;
任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号,编号不重复;
两个结点之间只能有一条箭线,如有两项活动平行作业,应用虚箭线;
一个网络图只应有一个起始结点和一个终止结点;
264. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*绘制网络图的方法前进法——从网络图的起点开始,为每一项活动确定其紧后活动,直到终止结点;
后退法——从网络图的终止结点开始,为每一项活动确定其紧前活动直到起始结点为止。
265. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*紧后活动1532476891011ABCDEFGHIJKL65400
266. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*看板管理看板管理是控制生产和库存的管理信息系统。
看板这个日语名词是表示一种挂在装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片。
看板也是揭示牌,并且可以作为交流厂内生产管理信息的手段。
267. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*检查结果记录工具折线图
条状图
鱼骨图
帕累托图
流程图
甘特图(主要用于排列时间)
日检查表
268. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*折线图
269. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*条状图
270. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*散布图
271. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*控制图UCL(上控制线)LCL(下控制线)CL(中心线)
272. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*排列图(PARETO柏拉图)100%ABCDEF产品不良数25200巴雷特曲线意大利
经济学家
巴雷特发现
“关键的少数
和次要的多数”
规律并绘制成图
。后来美国质量
管理专家朱兰
将图应用于
质量管理
273. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*帕雷多图(Pareto)找出关键因素(%比之后的去掉)
274. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*直方图(质量分布图)
275. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*鱼骨图分析原因之用
276. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*流程图一项任务可选任务决策YN开始/终止
277. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*公司策略及目标
(长期、中期、短期)人力需求及分析净需求
增加、减少、持平人力资源内部
人力盘点环境分析内部异
动若干?
需求技能?
晋升?
调职?
考绩?
训练?外聘若干?
期限?
方式?
标准?
流程?人力规划 流程图
278. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*
279. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*
280. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*检查表范例
281. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*第九项修炼——绩效考核为何需要考核
绩效考核的程序
考核项目
考核的时机和考核注意的事项
282. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*绩效考核绩效考核与企业文化
——要奖励哪种类型的人?
——组织形态如何?
——生产业?服务业?创新型?成本型?
——组织的能力如何?(管理成熟度、财务能力、股东支持?)
——员工的需求层次?
283. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*绩效考核的技能找出关键绩效指标
将绩效指标转换成员工行为标准
制定绩效标准
评价成果的面谈、沟通技巧
绩效检讨与指导修正的能力
不同类型员工的激励策略
284. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*绩效考核的工具平衡考核办法
加权指数法
倾听技巧
观察法
咨询技巧
285. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*为何要考核确保成果
激励士气
提高实力
强化公司竞争力
286. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*考核目的人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工
发展计划组织发展
的依据
287. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*360度绩效考核制度360度
绩效考核自我评估项目主管部属客户直属主管同事其他主管
288. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*绩效考核的向度根据工作的性质而定;
依公司的策略目的而定;
依行业别的性质而定;
工作性质——投入(INPUT)、过程(PROCESS)、产出(UOTPUT);——三个向度。
INPUT——KAS;
PROCESS——行为、态度;
OUTPUT——业绩、管理绩效;
策略目的——如考核以产出(销售量)为主,业务员就不愿意推销新产品;
行业别——行业不同,考核的要素往往不同;(见下页)