高级资讯系统及电子商务策略
- 1. 高级资讯系统 及 电子商务策略
- 2. 单元一 策略计划和资讯技术 Strategic Planning&Information Technology （一）导论 信息系统策略及管理：是一种信息技术管理的取向，该取向应用了相互联系和协调的过程，用以发挥蕴藏在信息系统内的策略潜力。 策略信息系统（strategic information system)：能使公司通过运用信息技术来加强本身的竞争策略，以取得商业竞争上的优势。 例：美国航空公司采用在线订票系统直接与旅游公司联系，以增加其市场占有率。Delta航空公司就是因未能预见到信息技术的策略应用，而损失了8670万美元。
- 3. （二）商业职能和过程 商业公司的日常运作通常由许多职能部门，如管理、人力资源、财务、管理信息系统、生产、市场营销及采购等方面组成。 信息系统策略计划就是依据公司的职能，分析公司的活动，以确定公司对信息的需求，并仔细设计公司的运作程序，使商业活动的过程更加顺利。 人力资源——员工的招聘、挑选、培训、评估 与提升、工资福利管理。 行政管理——包括所有的后勤支持服务（秘书、 打字、接待、保安、运输、通 讯系统、文件管理、维修等）
- 4. 财务——包括公司内所有的财务功能（财务会计、 管理会计、融资与投资） 管理信息系统（MIS)——开发维修和操作电脑系 统,运用信息技术帮助 公司达到预期目标。 市场营销——确定顾客所需要的产品和服务。 生产——按照制定的质量标准生产产品或提供服 务，并保证产品的质量。 采购——按照生产计划，为达到已确定的成本、 质量及库存方案的要求而进行的各种必 要的活动。 1、各个职能的整合 资讯科技正从以下四个方面把职能部门之间的障碍移去，促进商业功能的整合。
- 5. （1）在价值链之内 公司或企业通过一系列相关的活动，提供产品及服务，这一连串的活动形成一条价值链。 一条典型的价值链包括以下主要活动：入货、生产制造、市场营销、运输及产品的售后服务，这些活动均受企业的结构、人力资源管理、信息科技发展等支援性活动所影响。 信息科技可以大大提高价值链的有效性。 例：某公司利用局域网，将设计、工程、制造的员工联系起来，成立一个小组，共同负责某一产品的开发研制工作。这样的小组可以以更好的创造性及工作热情来完成所分配的任务。 （2）组织之间的价值首尾相连
- 6. 利用电子网络，供应商与购买商连接起来，销售人员与顾客连接起来，这种电子整合是一种加速组织间货物流通的有效方式。即电子及时供应系统或电子数据交换系统。 （3）组织间以承包方式合作 当某个组织将其价值链中某一阶段的工作，以承包方式转让给另一个组织去承担，如某一公司要其供应商为其产品设计某个部份，便必需有信息技术的支持才有可能实现之。 （4）电子市场 如旅行社现能通过电子网络查询全球所有航空公司的票价，从而为顾客预定最便宜的机票。
- 7. 要完成以上4种职能整合，一个组织必须先具备起码的基础设施。如通讯设备、完善的数据库、应用软件以及受过良好训练的公司员工等。 2、业务过程 组织中最普遍的业务过程：计划（pianning)、组织（organizing)、领导（directing)及控制（controlling)。 下面讨论信息技术与这4个业务过程的关系 计划：确定什么人在什么时间要做什么事 组织：评估在什么时间要达到什么目标，将大目 标分拆成较小的目标与任务，将它们分配 给下属来完成，并且制定完成的限期，然 后再协调与控制整个计划，使其按时完成。
- 8. 领导：就是执行一个计划的过程。通过指导、 激励、分派、协调来完成任务。 控制：制定出一个标准，量度实际的表现，分析 实际与标准之间的差异，采取调整及补救 方法，以达到目标。 3、信息技术对业务过程的影响 整合业务过程与信息系统，是信息系统策略计划的一个重要过程。很多时候，要有效地把信息科技应用到新的任务上需要一种新的管理控制过程来配合。 在计划实施信息系统之前，一定要完全明白和理解企业的业务过程。
- 9. 系统的开发通常建立于系统分析员和主要用户共同理解的业务模型上，这个业务模型是综合业务过程的一个逻缉性的表述。 在计划、分析和设计MIS时，重新检讨和评价组织的目标、职能、过程及程序是必要的。 利用现代通讯网络和数据库技术建立起来的信息基础设施，能建立和加深组织中跨职能部门之间的联系，打破原来存在的各部门之间的障碍。 （三）计划、策略和策略计划 1、计划 就是有系统地把公司的各个主要任务组织起来，以使公司在现在的商业活动中保持有效率的运作，带领公司迈向更美好的未来。
- 10. 对前景的评估，制定要达到的目标和为达到这些目标可采用的可行方案，并在这些行动方案中选择出一个最佳方案。 2、策略 就是确定公司的长期目标，以及为了达到这些长期目标而采取的行动方案及所需的资源分配。 注意：策略与政策之间的区别 策略—主要关注的是组织在外界环境的压力 和机会下如何应变。 政策—对策略的详尽陈述，以便有效地利用 组织内部的资源来达到策略所定的目 标。
- 11. 政策是行动的指导。 策略则是行动本身。 策略一般有三种层次 企业策略：关注一家企业或公司应否进行及 进行什么商业项目。 商业策略：关注一个企业如何达至某特定商 业项目的目标。 职能策略：涉及企业经营的主要方面。 3、策略计划 是计划公司未来策略的过程，将之变得更清晰。它包括策略目标、目的和政策，并辅以短期行动计划，以保证整体方案得以成功。
- 12. 4、策略计划的需要 策略计划对公司利润及服务质量有所贡献，是由于它有以下的优点： （1）加强组织内部的协调 （2）激励管理阶层的工作 （3）帮助组织作出更佳的决策 （4）提供一个“控制”商业活动的方法 5、商业策略计划 所有公司都会有各自的策略，有的是明策略（即用文字形式表达出来），有的是隐藏策略（按事先约定的策略实行）。
- 13. 6、策略计划方案 策略方案就是策略计划制定过程的结果。 一个策略方案应该包括以下四个组成部分： （1）定义公司将来的规模，包括具体描述 其经营方式及该公司的类型。 （2）指出公司在竞争中所处的优势，与竞 争对手对比其所处位置及在市场上的 期望位置。 （3）公司的使命、目标以及衡量其成效的 方法。 （4）描述在实施及执行策略方案时如何分 配所需要的资源。
- 14. 7、静态计划与策略思考 策略制定是一个持续的动态过程，而不是用短期、中期和长期计划方式来制定的静态策略。 管理人员真正的需要是学会策略性的思考，而不是简单的策略计划。 8、信息技术策略和信息技术的基础设施的需要 信息技术策略计划必须与公司的策略思考、计划或前景一致。 IT经理要负起建立长期的策略计划责任，以发展公司的信息技术的基础设施。 基础设施特点： （1）资本密集：投资较大，需多年才能完成。 （2）一体性：基础设施所支持的不仅是单个
- 15. 职能部门，而且提供了一个共享平台来支持整个企业的开发。 （3）综合角色：基础设施可以加强各职能部门的协调和综合，为职能部门之间提供具体的或电子化的联系。 （4）生产支援：基础设施对生产和企业总体的分布功能提供直接或间接的支援。 一个计划好的基础设施会为投资带来更大的利益。 IT经理需要订立一套适当的标准及建立共享系统，应用这种共享的基础设施系统，将更容易进行升级、维修及与其它应用系统综合。
- 16. （四）策略计划的过程及工具 制定一个有效的策略，可达到下列目的： （1）认识自身的独特竞争优势。 （2）在组织环境中找到适当的位置。 （3）在公司的独特竞争优势及可供选择的适 当位置间寻求最佳搭档。 目前可供选择的商业计划工具有定量和定性工具两种： ◆定量工具：预测方法、金融分析、风险分析、 优化及模拟等。 ◆定性分析工具：SWOT分析、竞争基准、波士
- 17. 顿矩阵法（市场增长—占有率矩阵）、行业吸引力—业务实力（竞争地位）矩阵、波特五种竞争力策略模型及场景分析。 ★SWOT分析 策略四因素（优势strength、弱势weakness、机会opportunity、威胁threat)分析包括以下四个步骤： 第一步：建立一个策略目标，在制定策略之前，你必须对公司目前及未来的商业地位按以下两个方面作一个全面分析 ● 不可控因素：与外界环境息息相关，并确定整个行业发展趋势及市场机会。
- 18. ●公司内部的竞争优势：相对竞争对手而言，确定公司独特的潜在竞争优势，以确立本身的优势地位。 第二步：环境分析，包括对外部环境进行调查与 分析，以界定公司的威胁与机会。 ●威胁—指新的替代产品、新的竞争对手、市场占有率降低、进口产品增加、消费需求变化、恶意的公司收购、政府新政策等。 ●机会—开发新市场、推出新产品。 第三步：对组织本身进行分析，使计划者更了解 公司的优势和弱势所在。
- 19. ●优势—指公司能有效地运用资源或能力来达到 预定目标。 ●弱势—指公司本身的一种限制、缺点或不足之 处。 第四步：制定商业策略，其中应考虑到外部环境 的威胁和机会，以及组织内的优势与弱 势，再把各个因素进行配套分析。 场景规划能够帮助管理人员选择最 佳的策略方案，完成策略方案制定后， 还要做以下几步： （1）合理分配资源，并制定评估标准，以进 行管理控制。
- 20. （2）为所定策略及有关经营运作做好预算。 ★竞争基准（用于SWOT分析时第三步组织分析 时用） 竞争基准方法是不断将自己的产品、服务、实际运作与最强劲的竞争对手或者行内公认的领导者进行比较、衡量的持续过程。 它可以运用于任何组织职能：如制造、市场、人力资源及财务等。 它有三类：策略、操作、管理。 ●策略基准：对不同商业策略作比较，从 而确定一个成功策略的关键 因素。
- 21. ●操作基准：着眼于相对成本位置来增加产品的 独特性，可能涉及不同职能领域。 例：要衡量产品设计的效率，就要分析工程设 计职能。 ●管理基准：分析的对象是支援职能。 例：人力资源管理、后勤及订单。 竞争基准方法包括五个基本步骤： （1）决定哪项职能需要进行基准比较 （2）选择经营业绩最佳的公司（竞争或竞争对 手） （3）收集及分析数据，确定出公司的经营业绩、 过程及实际操作与基准指标的差距。
- 22. （4）建立公司的经营目标，以赶上或超过基准 指标。 （5）落实计划以补足差距并监控成效。 例：施乐公司分析竞争对手数据，发现对手的销售价才等于自己的成本。通过对价值链重新计划，降低了50%的成本，开发周期缩短25%，又重新赢回市场。 ●注意：此方法的前提是应有对方的数据，这恐怕是比较困难的，特别应用于服务行业比用于产品制造业更难。 ★波士顿顾问团矩阵（用于SWOT分析时第二步 环境分析中用） 通过一个矩阵来描述公司各种产品不同的优势。
- 23. （1）它可帮助一些公司确定哪些商业项目应该 继续发展，哪些项目应该抽出投资。 （2）它较适用于公司的策略决策中，这种矩阵 也能帮助公司决定在一个特定的商业领域 中是否需要不同的产品。 （3）它也被生产多种产品的公司用来作产品组 合分析。 高低高低市场增长率市场占有率明星问题金牛瘦狗
- 24. 例如：甲公司生产A、B、C、D四种产品，A、B、C、D产品市场增长率分别为本11%、12%、6%、3%。而甲公司这四种产品的年销售额分别为10、20、15、5，乙公司这四种产品的年销售额分别为5、30、5、10（百万元）。 依上述资料，根据BCG方法我们得到甲公司A、B、C、D四种产品的业务组合如下： 市场增长率市场占有率明星 A问题 B金牛 C瘦狗 D10%1高高低低市场增长率 市场占有率 11%>10% 高 10/5=2>1 高 12%>10% 高 20/30=0.67<1 低 6%<10% 低 15/5=3>1 高 3%<10% 低 5/10=0.5<1 低
- 25. 一个公司若拥有较多“金牛”及“明星”类产品，只有一些“问题”（新产品）类及少数不可避免的“瘦狗”（稀微）类产品，这种产品结构即是具有较强竞争力的产品组合。 市场增长率＝（今年整体市场—去年整体市 场）/去年整体市场 相对市场占有率＝销售收入 /竞争对手的销 售收入 ★行业吸引力—业务实力矩阵（用于SWOT分析 中第二步环境分析时用） 整个行业的吸引力由一组重要的外在因素来确定，如市场规模、市场增长率、竞争结构、
- 26. 行业利润率、技术、通货膨胀、规章制度、社会因素、环境因素、政治因素和法律因素等，先确定这些因素，然后分为5个等级： 1=非常不具吸引力 2=不大具吸引力 3=中等 4=较具吸引力 5=非常有吸引力 这些因素之评分的加权平均数将等同行业的吸引力。 整体业务实力是由一系列内部关键因素来确定，如市场占有率、销售人员、市场营销、顾客服务、研究与开发、形象、质量及可信赖程度等。
- 27. 这些因素也可分为5个等级： 1=很大的竞争弱势 2=较大的竞争弱势 3=相等的竞争地位 4=较大的竞争优势 5=很大的竞争优势 这些因素之评分的加权平均数将视同整体业务实力。 经过对行业吸引力及业务实力的整体评估后，较容易在矩阵中确定业务的目前位置。这个位置是将企业或企业部门确定于矩阵的九个空格中其中一个，即对角线上的左上方三个空格内业务应大力发展，对角线上三个空格內业务保留，对角线下的三个空格内的业务剔除。
- 28. 整体业务实力行业吸引力高中低高中低
- 29. 波特竞争策略的五力量模型供货方购货方行业竞争对手 现存公司间的竞争替代产品潜在的进入者购货方的讨价还价能力来自于替代产品或服务的威胁供货方的讨价还价能力来自于新参与竞争者的威胁
- 30. 波特的五力模型对于分析一个行业或一个企业所处内外环境及竞争态势是很有效的。 波特在他的模型中指出三种赢得竞争的一般策略： （1）成本领先 （2）差异化 （3）集中化 后来又补充下列五种策略： （4）增长 （5）创新 （6）策略联盟 （7）提高内部效率 （8）顾客导向
- 31. ★ 场景计划(用于SWOT分析中第四步制定商业 策略时用) 指在一些假设和理论模型的基础上,对组织或集团未来可能的发展作定性和量化的描述。 场景计划就是模拟外界各种压力，如在经济、社会、政治等方面。是一种评价策略计划及政策的风险的工具。 注意：预测与场景的区别 预测—描述最可能发生的情况 场景—指出未来可能引起较大影响的结 果。
- 32. （五）信息系统和信息技术（information system and information technology) 信息系统：为一套收集、处理、储存、查询和 传递信息的由人和计算机所组成的 系统。 信息技术：包括电脑硬件、软件、远程通讯网 络、工作站及智能芯片。 信息系统是一个“应用系统”，它用于支持商业 活动过程。 信息技术则是使这些应用系统的各种功能得以实现所需的技术。
- 33. 例如：远程通讯技术可使电脑能与相隔很远的 终端机进行交流和沟通。 信息系统是目的，信息技术是手段。 1、信息系统与信息技术策略 信息系统策略—应该应用技术做些什么？ 信息技术策略—应该如何做？ 信息系统策略的最基本的目的—是将信息系统的开发与商业需求结合起来一并考虑，从而在其中寻求策略优势。 信息技术策略考虑的基础—是技术政策和解决技术架构上的问题。 信息技术架构提供了整个组织可以选择的技术范围，于是，它也间接地确定了商业范围的
- 34. 选择。它包括运用软件和硬件去管理信息及通讯，运用工具去获得、包装及传递信息，提供标准、模型和控制架构等。 （六）信息技术对机构的影响 IT对组织的影响，将体在下列诸方面： （1）IT将导致工作方式的改变 （2）IT能集成组织内部或组织之间各层次的 商业职能 （3）IT造成许多行业竞争气候的变化 （4）IT能给公司带来策略性发展机会 （5）IT的应用需要管理和组织结构相应的变化 （6）组织通过调适，在全球竞争环境下能繁荣 发展。
- 35. 1、IT对工作的影响 （1）IT对生产工作的影响十分巨大，体现在下 列几个方面： ●实际生产：受自动化机器、过程控制仪器 及具有人工智能的传感器等影 响 ●信息生产：受职员工作程序与任务电脑化 的影响,如应收帐款、发票等的 电脑化。 ●知识生产：受CAD/CAM工具的影响。
- 36. （2）IT对协调过程的功能具有很大的影响，主 要在下述3个领域： ●通过电子沟通交流渠道，缩减沟通的障碍 ●时间差异大大减少，如网上商店。 ●通过数据库，组织内信息能更好地保存，并 且供多个用户共享。 （3）IT对管理的影响（尤其在领导和控制方面） ●领导方面：通过信息系统，使公司对外界环 境变化有更敏锐的感觉与反应。 ●控制方面：IT帮助记录组织的实际表现，然 后对照计划与原先制定标准，找 出其中的差异再加以控制。
- 37. 2、IT对商业职能的影响 ●不同部门的人员可通过本地和全球的网络连 接，而以一个小组形式工作，以便集中完成 一项工作。 ●组织之间的联结链。 ●电子联盟。 ●形成电子市场。 3、IT对行业竞争的影响 ●促进组织间的竞争和协作。 ●支持组织既有的标准或建立新的标准，超前 竞争对手。
- 38. 4、IT对组织策略的影响 IT与组织策略之间存在三种形式的关系： ●第一类型：组织有一个独立的信息系统来帮 助公司实施组织策略以提高运作 的效率。 ●第二类型：系统帮助制定一个计划及辅助决 策。 ●第三类型：系统帮助开发新产品、新市场。
- 39. （七）信息系统的演变过程 60年代初期出现信息系统，历经30年，大致分为方便用户个阶段： （1）数据处理阶段（60年代以后）：处理商业 业务。 （2）管理信息系统阶段（70年代以后）：为用 户提供查询与分析功能。 （3）策略信息系统阶段（80年代以后）：支持 组织的竞争策略。 （4）网络计算阶段（90年代以后）：具有改变 行业结构和创立新产品和新行业的潜力。
- 40. 下面就上述个阶段作一简述： ●数据处理阶段：处理一些事先定义好的商业交易，以产生固定格式的报表和报告。其主要目的是将组织的基本商业处理过程自动化。例如：工资记录、客户定单和购货订单等。 ●管理信息系统阶段：提供灵活的数据库以满足用户对信息查询的要求；提供灵活的处理程序，考察预测计划实施后果。 用于支持特定决策的系统称为决策支持系统。 用于支持管理层而设计的系统称为行政人员 信息系统。 现在总的趋势是将决策支持系统、行政人员信息系统和管理信息系统结合起来，形成的系统称为管理支持系统。
- 41. ●策略信息系统阶段：SIS是用以支持组织的竞争策略的系统，它的目标赢得或保持其竞争优势或削弱竞争对手的优势。 一个策略信息系统有3个特征： A、它能使商业业绩产生巨大的变化。 B、它能帮助达到策略目标。 C、它根本地改变公司经营的方式，即改变与客 户和供应商沟通的方式。 策略信息系统与其它系统的区别： 第一：该系统不能按照传统的系统生命周期的方法来开发，它得先设计出一个原型，在小范围的客户中测试，然后才反复延伸及开发至较大的范围。
- 42. 第二：将使用者（或有关部门的管理层）包括在系统开发过程之中，因系统改变了公司的商业运作方式。 一个系统是否是SIS，取决于它是否直接支持组织的竞争策略。 SIS将信息系统开发的着重点，从其功能转变到应用。即应用信息技术来支持策略，而非支持处理交易或查询、分析等功能。 上述4个阶段是依据信息系统的使用情况来划分，若按信息技术的管理架构形式来分，也可分为如下半时个阶段： 第一阶段：50~70年代初，节制性垄断。数据处理经理紧握所有机构内的数据处理和信息
- 43. 项目开发的权力。 第二阶段：70~80年代，“自由市场”式的管理架构。随着电脑的快速发展，各级员工在这个管理架构之下，可以扮演一个决策者角色，自行购买价廉物美的微机来开发自己的应用信息系统。 第三阶段：80~90年代，上面两个阶段的综合。“节制性自由市场”。 第四阶段：90年代以后，“信息无界限”年代，由于互联网发展，用户可以即时获取全球任何角落的资讯和知识。
- 44. （八）信息技术作为一种策略资源 信息技术新角色的出现是因为同时存在的两种力量—技术推动力和竞争拉力作用的结果。 技术推动力 信息技术作为 竞争拉力 ● 成本降低 一种策略资源 ● 革新的 ● 连接性能 信息技 力提高 术运用 加强了 竞争力
- 45. 1、信息技术和竞争策略 了解自身竞争策略，并用信息技术支持之。 2、竞争优势和竞争必需 信息技术已经在很多行业中成为竞争的基础。如：银行、证券、保险、航空、酒店等。 3、信息强度 产品的信息强度是指公司或业务单位通过运用信息技术，使其产品在市场上较其竞争对手优胜的程度，以及信息在产品所起作用的程度。 过程的信息强度是指在公司运作的价值链的过程中，信息在减少成本、时间和差错的程度。
- 46. 下面6点是形成较大信息强度的因素： （1）复杂的业务关系 （2）困难的销售过程 （3）生产线的复杂性 （4）产品的复杂性 （5）制造过程的复杂性 （6）预测的复杂性 4、对策略信息系统兴趣不断增强的原因 下面诸因素使SIS备受关注： （1）IT日益普及、成本下降、风险越来越低 （2）充分利用信息来赢取竞争优势 （3）竞争的全球化需要信息系统的支撑
- 47. （4）信息系统能帮助企业提供优质产品和服务，以赢得竞争优势 5、香港公司运用信息技术赢得竞争优势 HONG KONG 只有少数公司运用信息技术来争取竞争优势，这些公司的高级管理层已经主动地将信息技术与公司的策略目标联系起来。 6、运用信息技术的策略风险 策略风险主要有如下几个方面： （1）项目在成本预算内达不到客户的真正需求。 （2）项目缺乏保护性：容易被竞争者模仿；没 有继续发展的空间；系统的使用很难。
- 48. （3）项目可能引起同业竞争威胁。 （4）项目可能引起诉讼或受法规制约。 （5）项目可能因客户或公司文化不相容而不被 接受。 （九）信息技术的策略运用带来的机会 公司需要建立一些分析架构，以判定信息技术应用的价值，下面介绍4种最常用的模型： 1、策略矩阵 为确定信息技术在一个组织中的角色，麦法伦及麦景尼建立了一个“策略矩阵”的模型。它有助于组织确定自身的位置，在这个模型中，机构可以根据其现存和开发中的信息系统的策
- 49. 略影响，分为四大类，并用下列策略矩阵来说明其关系。开发中的信息系统的策略影响现在信息系统的策略影响高低高低工厂型支持型策略型转型型
- 50. 策略型 在这类机构中,信息技术在其机构策略和日常运作中构成不可或缺的一部分。 转型型 在这类机构中,现有信息技术应用部分支持日常运作，但正在开发中信息技术应用对机构有重要策略影响。 工厂型 在这类机构中,信息技术在其机构的运作构成不可或缺的一部分。 支持型 在这类机构中,信息技术的应用无论是现有或 开发中，其策略性都很低。
- 51. 2、竞争力分析 随着IT成本的降低及性能的提高，IT已由辅助角色变为夺取竞争优势的必要条件。由于IT渗入到制定企业策略的核心，对管理工作的挑战性和复杂性显著增加。管理人员需要一个全面的模型从策略的角度来分析IT的运用。波特的竞争策略模型已被证明为达到此目的有效方式。 3、价值链分析 从企业这个整体来看，不容易看出竞争优势来，你必须从公司的具体过程或活动中来分析竞争优势。如：设计、制造、市场营销、运
- 52. 输或售后服务等方面。因此，你需要有一种系统性的方法来帮助分析和评估生产这些产品和服务的过程。这个过程称为价值链。它是一个分析业务经营活动的通用模型。 一个公司常见的价值链如下： 公司基础设施财务会计人力资源管理研究与开发采购接收和存 储原材料生产产品外发后勤（包装、库存、运输）营销与 行销 售后服务支 援 活 动基本活动
- 53. 在价值链分析中，我们可以从四个方面利用IT： （1）把IT应用在价值活动本身的运作上， 如将生产线上的工序或生产机械电脑 化，以增加效率及降低成本。 （2）把IT应用在价值活动之间的联系。如 利用远程通讯技术来联系生产点和分 销中心。 （3）利用IT来支持和管理各种价值活动。 （4）利用IT来整合供方和买方的价值链。
- 54. 4、策略方案产生器 该产生器是一种用来确定策略信息系统发展机会的工具，该方案产生器帮助对准三个策略目标（供货方、顾客和竞争对手），然后利用策略导向（独特性、成本、创新、增长、联盟）击中目标。 如：采用“低成本”策略来对付竞争对手 采用“独特性”策略来吸引顾客 采用“联盟”策略来与供货方建立共赢机 制
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