内外环境分析
- 1. 第二讲之一：市场分析
- 2. 第二讲：市场分析内容： 外部环境分析、内部环境分析、消费者市场分析、 生产者市场分析、市场调研 重点： 分析的方法与思路 如何做好市调 贯穿性的思考点： 收集什么信息？ 怎样收集信息？ 如何分析信息？
- 3. 关于收集什么信息的思考： 耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。” 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。 耗子再问：我该怎么走？ 属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。 属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去。
- 4. 关于如何分析信息的思考： 女儿问妈妈：“我该穿什么鞋去见男朋友？” 外部学派的妈：你为什么不先考虑鞋配不配衣服。 内部学派的妈：你应试试鞋合不合脚。
- 5. 关于怎么收集信息的思考： 老师问学生：“你们怎样才能知道老师会出什么题？” 属学院派的学生甲：把书从头看几遍。 属实践派的学生乙：我会到老师家里去，和老师喝酒聊天。
- 6. 外部环境分析与内部环境分析 通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么； 通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。
- 7. 分析目的包括： 公司决定提供的产品；目标客户； 决定涉足的行业细分；决定进军的市场位置。 为了使分析有清晰的方向，还须不断地思考： 不仅有提供产品的特性，而且更重要的是有不提供产品的特性； 不仅有重点客户的类型，而且更重要的是有非重点客户的类型； 不仅有涉足的行业细分，而且更重要的是有不涉足的行业细分； 不仅有进军的地理区域，而且更重要的是有不进军的地理区域； 通过以上框架可以：一、明确如何重新分配资源；二、明确如何选择机会。
- 8. 示例：《华为基本法》 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
- 9. 市场分析——外部环境分析企业的外部环境分析，主要包括 宏观环境分析； 产业环境分析； 竞争环境分析。 宏观环境主要有四个要素的内容，尤其要注意掌握构成经济环境的关键战略要素。
- 10. 外部环境分析——宏观环境分析PEST㈠政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 ㈡经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
- 11. ㈢社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 ㈣技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
- 12. 外部环境分析——产业环境分析
- 13. ㈠潜在进入者的威胁（如果多，就构成威胁） 1． 进入壁垒（一般一个产业的进入壁垒较高，对现有企业的威胁就越小） ⑴规模经济 ⑵产品差异优势 ⑶资本需求 ⑷转换成本 ⑸销售渠道 ⑹与规模经济无关的成本优势 2． 现有企业的反应（反应敏感，威胁小） 在以下几种情况下，现有企业对新进入者的反应程度比较强烈： ⑴具有强烈的报复历史； ⑵具有相当充足的资源条件，有能力把“报复”进行到底； ⑶现有企业所处的产业退出壁垒较高； ⑷产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限。
- 14. ㈡现有企业之间的竞争（现有企业势均力敌，竞争必然激烈；成半垄断状态，竞争较缓和） 现有企业之间竞争激烈的主要特征：价格战、广告战。 ⑴竞争者的多寡及力量对比 ⑵市场增长率 ⑶固定成本和库存成本 ⑷产品差异性及转换成本 ⑸产业生产能力的增加幅度 ⑹产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小 ⑺退出壁垒
- 15. 退出壁垒 进入壁垒高低高高利润高风险 稳定的高利润低低利润低风险 稳定的低利润【注意】退出壁垒与进入壁垒的区别以及对产业获利能力的影响
- 16. ㈢替代品的压力（替代品的竞争压力越大，对现有企业的威胁就越大） ⑴替代品的盈利能力 ⑵替代品生产企业的经营策略 ⑶购买者的转换成本
- 17. ㈣供方的讨价还价能力（供方的讨价还价能力越强，现有企业的盈利空间就相对缩小） ⑴供方产业的集中度 ⑵交易量的大小 ⑶产品差异化程度 ⑷转换供方成本的大小 ⑸前向一体化的可能性 ⑹信息的掌握程度
- 18. ㈤买方的讨价还价能力（压低价格） ⑴买方的集中度 ⑵买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重 ⑶买方从产业购买产品的标准化程度 ⑷转换成本 ⑸买方的盈利能力 ⑹买方后向一体化的可能性 ⑺买方信息的掌握程度
- 19. ㈥利益相关者的影响 政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有直接的影响。 政府对竞争的影响： ⑴政府可能设立行业进入壁垒 ⑵政府可作为买方或供方 ⑶政府制定法律法规 ⑷政府提高一些政策影响产业相当于替代品的处境
- 20. 外部环境分析——竞争对手分析 市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置组织以及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。 比较重要的市场信号形式 1． 事前预告 2． 事后宣告 3． 竞争对手对产业的公开讨论 4． 竞争对手对自己行动的讨论和解释 5． 比较竞争对手采用的竞争方式
- 21. 网络、行业杂志（项目） 购买竞品废料（力帆） 以伪装者身份进行工厂参观（黄埔、润丰） 蹲在厂门口 分析招聘广告、雇工合同 向用户和采购者探听消息 利用用户进行虚假投标（和府） 向竞争者前雇员探听，雇佣竞争公司的员工 以假招聘方式诱使竞争者雇员透露情况 派员参加商品交易会 向咨询人员询问 如何获取有价值的信息
- 22. 通过外部环境分析构建外部因素评价矩阵EFE
- 23. 市场分析——内部环境分析 第一部分 内部环境分析，包括经营资源分析、战略能力分析、核心能力分析 第二部分 内外环境分析技术，包括战略要素评价矩阵法，SWOT分析法
- 24. 一、经营资源分析㈠经营资源的含义与分类 1．含义 经营资源是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见、摸不着的无形资源。
- 25. 2．分类 经营资源有形资源人力资源财务资源物质资源组织资源无形资源技术资源商誉
- 26. ㈡经营资源分析的常用工具――波特的价值链分析 1． 什么是价值链 所谓价值链，是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 2． 价值链分析的重点――价值活动分析 价值活动 内 容 基本活动 进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务 辅助活动 采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构
- 27. 3． 整个行业的价值链体系 一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本。即价值链内在的联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。 供应商的价值链有着重要的意义，那是因为供应商在创造和供应公司所购买的用于自己的价值链之中的生产投入时既要开展一定的活动还要承担成本，这些生产投入的成本和质量影响公司自己的成本或差异化能力。公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将其自己的竞争力――这是公司要同供应商紧密合作或结成伙伴关系的强大理由。 前向渠道的价值链之所以重要，是因为：⑴下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分；⑵前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度。这也说明公司必须同前向渠道联盟进行面前合作，改造或者重新设计它们的价值链，以提高它们的共同竞争力。
- 28. ㈢资源审核 资源审核要解决的主要问题：分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。
- 29. 二、战略能力分析 ㈠财务能力分析 1．收益性指标――考察收益及获利能力 A 资产报酬率 B 所有者权益报酬率 C 销售利税率 D 毛利率 E 净利润率 F 成本费用利润率 2．安全性指标――考察企业的偿债能力 ⑴流动比率：2：1比较合适 ⑵速动比率：1：1比较合适 ⑶资产负债率：低于50％比较好 ⑷所有者（股东）权益比率：比率大，财务风险小 3．流动性指标――考察资金周转状况 ⑴总资产周转率 ⑵固定资产周转率 ⑶流动资产周转率 ⑷应收账款周转率 ⑸存货周转率
- 30. 4．成长性指标 ⑴销售收入增长率 ⑵税前利润增长率 ⑶固定资产增长率 ⑷人员增长率 ⑸产品成本降低率 5．生产性指标 ⑴人均销售收入 ⑵人均净利润 ⑶人均资产总额 ⑷人均工资 通过绘制雷达图，可以清楚、直观地看出企业财务及经营状况的优劣势。
- 31. 安全性收益性成长性生产性流动性总资产 报酬率所有者 权益报酬率销售利锐率净利润率成本费用利润率销售收入增长率税前利润增工率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率人均销售收入人均净利润人均资产总额人人均工资存款周转率流动资产周转率固定资产周转率应收帐款周转率总资产周转率流动比率速动比率负债比率权益乘数负债与股东权益比率企业经济效益雷达图
- 32. ㈡营销能力分析 1． 产品竞争能力 2． 销售活动能力 3． 新产品开发能力 4． 市场决策能力
- 33. ㈢组织效能分析 1． 良好组织的四项基本原则 ⑴有效性原则 ⑵统一指挥原则 ⑶合理管理层次和幅度原则 ⑷责权对等原则 2． 组织效能分析的主要问题 ⑴管理层次和幅度的合理性问题 ⑵职责和职权的对等性问题
- 34. ㈣企业文化、业绩与问题分析 1． 企业文化分析 企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。 当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的巨大优势。但不适应时，则成为严重劣势。 对企业文化分析，应注意： ⑴文化特征 ⑵文化建设过程 ⑶文化与目标、战略的一致性 ⑷文化的环境适应性 2． 企业业绩分析 ：目标的完成情况、战略的执行情况、成绩与经验、失败与教训 3． 企业现存问题分析 ：现存问题的内容，现存问题的重要程度，解决问题的可能性
- 35. 三、核心能力分析 ㈠核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争一时的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。 ㈡核心能力的确认 1． 市场和事业的开拓能力 2． 对消费者福利贡献的能力 3． 阻挡竞争者模仿的能力 ㈢核心能力的评价标准：占用性 耐久性 转移性 复制性
- 36. 内部环境分析——SWOTSWOT分析法是将企业内部环境的优势与劣势，外部环境的机会与威胁，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。 优势Strength 劣势Weakness 机会Opportunity 威胁Threat 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
- 37. 1.1 SWOT分析的原理 SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
- 38. SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
- 39. 1.2 SWOT分析的过程 好的SWOT分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。而评价某种因素优劣与否，该因素又预示着机会或威胁，取决于企业的生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。 行业背景主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市场表现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时间内，行业环境中存在的、或可能出现的，将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱。因此，一个从企业生存环境出发来考察企业竞争实力的SWOT分析步骤可以用图1来表示。
- 40. (本页无文本内容)
- 41. 1、将识别出的所有优势分为两组； 2、将识别出的所有劣势分为两组； 3、构建SWOT分析表格； 4、将公司优势和劣势分别填写表格；外部因素内部因素
- 42. 利用改进监视消除外部因素内部因素优势劣势机会威胁
- 43. 机会 威胁优势 弱势 最佳状态机不可失果断迎战调养生息
- 44. 微观分析：SWOT 机会 威胁优势 弱势 最佳状态机不可失果断迎战调养生息
- 45. SWOT第二种理解任何一项决策都有四个“影子”相伴： 优势-机会 优势-威胁 劣势-机会 劣势-威胁
- 46. SWOT意义全面分析 不要过分乐观 不要过分悲观 不要以喜排忧 不要以忧排喜
- 47. 可以进行拓展
- 48. 我们可以构建内部因素评价矩阵IFE
- 49. 微观分析——波士顿矩阵 多数公司同时经营多项业务，其中有“昨日黄花”，也有"明日之星"。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。
- 50. 明星业务 STAR问题业务 QUESTION现金牛业务 CASHCOW瘦狗业务 DOG相对市场份额20%图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。需注意的是，这些数字范围可能在 运用中根据实际情况的不同进行修改。 矩阵图中的八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
- 51. 波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。 在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。方法应用
- 52. 微观分析：波士顿矩阵SWOT：通用和抽象（主体和客体） 波士顿矩阵：比较具体的 波士顿人认为： 企业的利润来源于拳头产品 多品种是一种很好的分散风险的策略 交替地支撑着企业的发展 其间也隐藏着机密
- 53. 静态波士顿矩阵 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务
- 54. 动态：波士顿矩阵：理想环 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金流业务问题业务瘦狗业务 资金 地位
- 55. 动态：波士顿矩阵：失败环 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务 资金 地位
- 56. 用波士顿矩阵“算命”西北大吉 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务
- 57. 用波士顿矩阵“算命”月牙布阵法 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务
- 58. 企业产品布局月牙布阵 分工： 谁是炮座、谁是炮弹？ 谁是后勤、谁是先锋？ （口里、手里、心里、锅里、地里）
- 59. 案例1：XXX药业公司内外环境分析
- 60. 举例:某公司内外分析——定位过程 行业环境 处于正在成熟的行业 -更加重视流程革新 -加强对成本降低的重视 -以便宜的价格购买竞争 厂商 -建立新的或更加灵活的 能力 公司形势 积极的挑战者 -空缺市场点战略 -专业战略 -“我们的比他们的强”的战略 -通过购并达到成长的战略 -特异形象战略市场份额和投资选择 成长与建立 -使公司的成长速度快 于整个行业的增长速 度,从而提高公司的市 场份额 -投入大量的资本给予 成长的潜力战略选择 聚焦差别化战略
