现代物流与配送 (2)
- 1. * 现代物流与配送 ——全国高校物流管理专业与课程建设培训班朱道立 教授中国物流学会副会长 复旦大学管理学院管理科学系系主任，博导 复旦大学现代物流管理研究中心主任
- 2. * 1 物流的基本概念 物流是指商品在空间上和时间上的位移，它分为社会物流和企业物流两大类 社会物流即社会再生产各过程之间、国民经济各部门之间以及国与国之间的实物流通，社会物流直接影响到国民经济的效益 企业物流则包括以下几种：供应物流；生产物流；销售物流；回收物流和废弃物流等。企业物流直接影响到整个企业的经营业绩和经济效益
- 3. *现代物流 所谓现代物流，是指对商品的生产时间、地点、库存量、库存地点、存储方式、运输时间、运输地点、运输方式，进行科学合理的规划、组织、协调和控制的过程，旨在实现在准确的时间，以准确的价格和准确的交付条件在准确的地点向准确的货主交付准确的货物，以最低的成本达到用户满意。
- 4. * 现代物流管理系统
- 5. *供 应 系 统 运 营 系 统 配 送 系 统工厂1工厂2工厂3仓库/ 配送中心仓库/ 配送中心仓库/ 配送中心顾客ABC原料供应 物料管理成品配送 营销物流原材料供应商搬运/运输 搬运/运输制造成品存储/配送市场 供 应 链 系 统批发/ 零售商批发/ 零售商批发/ 零售商顾客顾客 配送/运输现代物流系统示意图
- 6. *2.1 配送的定义 在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行挑选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。2 配送的基本介绍
- 7. *2.2 配送的内涵从资源配置的角度 “配送是以现代送货方式实现资源配置的经济活动。” 从事物运动状态的角度 按用户订货的要求，在配送中心或物流节点进行货物配备，并以最合理的方式送交用户的经济活动。
- 8. *2.3 配送的功能使物流运动实现合理化，维持合理的物流结构 有利于合理配置资源 有利于开发和应用新技术，促进科学技术进步 降低物流成本，促进生产快速发展 充分发挥专业流通组织的综合优势
- 9. *企业配送管理系统基本功能图降低物流成本提高配送水平库存控制辅助功能核心功能需求预测采购销售 辅助决策成本核算
- 10. *2.4 配送管理的基本目标 把货物从生产商转移到顾客那里要满足以下几个目标: 1) 效用最大化 a) 时间价值 b) 空间价值 c) 组织形态价值 2) 效率最大化 - 为了尽可能低的成本
- 11. *2.5 配送的发展阶段配送的萌芽阶段（20世纪60年代初） 初期的配送只是一种粗放型、单一性的活动，其活动范围小，规模不大，企业开展配送的目的只是为了促进产品销售和提高市场占有率。 配送的发育阶段（20世纪60年代中期—80年代） 欧美一些国家相继组建和设立了配送中心，普遍开展了货物装配、配载及送货上门活动。 配送的成熟阶段（20世纪80年代以后） 这一时期的具体表现有：配送区域的进一步扩大；劳动手段日益先进，技术不断更新；配送的集约化程度明显提高；配送方式的多样化，如“共同配送”、“及时配送”、“交货代理配送”等
- 12. *2.6 配送的分类按配送组织者分类： 商店配送 配送中心配送 仓库配送 生产企业配送
- 13. *配送的分类按经营形式分类： 销售配送 供应配送 销售——供应一体化配送 代存代供配送
- 14. *配送的分类按配送专业化程度分类： 综合配送 专业配送
- 15. *2.7 配送的工作步骤拟定配送计划 制定配送计划的主要依据有：订货合同；配送各种货物的性能、运输要求；分日、分时的运力配置情况；交通条件；各配送点所存货物品种、规格、数量等情况 下达配送计划 将配送计划下达有关执行部门，同时将到货时间、品种、规格、数量通知用户和配送点 配送发运 在配送的现货部门进行分货、配货后，将详细表明用户名称、地址、配送时间的货物明细表交司机或随车送货人员 送达 由用户在回执上签字，返回后通知财务部门结算
- 16. *3 配送中心 配送中心是指位于物流节点上、专门从事货物配送活动的经营组织。其实质是集货中心、分货中心和流通加工中心为一体的现代化的物流基地。供应商收货储存拣选收货按需求分拣配送顾客公司配送中心
- 17. *3.1 配送中心业务流程分 拣加 工备货入库送达服务运 输储 存配 货配 装
- 18. *3.2 配送中心的职能 备货入库 储存 分拣及配货 配装 配送运输 送达服务 配送加工 信息集成
- 19. *3.3 配送中心选址依据 供应商和连锁店位置 交通位置 基础设施 土地和土地使用 安全状况 法律法规制度 作业量及费用因素
- 20. *3.4 配送中心布局形式：辐射型配送中心连锁店这种类型的配送中心适应以下条件：1、配送中心附近连锁店相对集中；2、配送中心靠近主要交通运输干线
- 21. *配送中心布局形式：扇型 商品有一定的流向，配送中心位于主要运输干线的中途或末端，配送中心的商品配送方向与干线运输方向一致或在运输干线侧面配送中心连锁店
- 22. *配送中心布局形式：双向辐射型 连锁店集中在配送中心的两侧，商品从配送中心向两个相反的方向配送，配送中心靠近主要运输干线 ，形成双向辐射型配送中心连锁店
- 23. *3.5 配送中心的运作模式 连锁企业自有的配送中心 社会化的配送中心（第三方配送中心） 半社会化的配送中心
- 24. *3.5.1 连锁企业自有的配送中心 这类配送中心主要是为公司内部的门店提供配送服务，其统一配送率一般在60——70%，有的达到90% 例：上海华联把采购的商品分为三类： A类：占采购量20%的批量较大的商品。华联安排由区域配送中心进货、配货 B类：占采购量60%的品种多数量少的商品。由总部配送中心选货、拆零、配货并运输到地区区域中心，再与A类一齐配送到门店。 C类：占采购量20%的批量小且运输困难的商品，则由供应商直接配送到门店
- 25. *供应商 供应商供应商供应商中心配送中心地区配送中心地区配送中心超市 门店超市 门店超市 门店超市 门店 实物流信息流 自有配送中心的运作流程图
- 26. *3.5.2 社会化的配送中心 （第三方配送中心） 这类配送中心服务的对象面向社会。有的社会配送中心不负责订货，自己不拥有商品，只提供物流和配送服务；有的配送中心则自己订货并负责销售，直接参与商品的流通。在我国，后一种配送中心较多。 例：上海招新物流配送中心
- 27. *客户客户 客户 第三方 配送中心商品目的地 商品目的地商品目的地 第三方配送中心运作流程图
- 28. *3.5.3 半社会化的配送中心 这类配送中心由企业成立一个独立的物流子公司，要求该子公司为母公司的主业提供物流配送服务，而富余部分则自行对外开放服务。 例：海尔物流配送中心 海尔物流配送中心已经建立起了一个完善的配送网络，在保证自己服务的同时，已经成为日本美宝的物流总代理，与ABB、雀巢等国际大公司的业务也发展的非常顺利。
- 29. *商品 目的地供应商 供应商 客户 半社会化 配送中心商品 目的地 超市 门店 半社会化配送中心运作流程图客户 超市 门店 地区 配送中心地区 配送中心 地区 配送中心 超市 门店 超市 门店
- 30. *4. 连锁经营 连锁经营，是一种商业组织形式和经营制度，是指若干个分散的、经营同类商品和服务的店铺或分支企业，在同一经营核心企业（连锁总部）的统一领导下，以经济利益为纽带，构成的联合体所进行的统一采购、分散经营、规范管理的商业经营活动。 4.1 连锁经营介绍
- 31. *连锁经营主要特征 连锁经营特征主要总部负责采购、配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对的简单化，从而实现规模效益
- 32. *连锁经营企业业务流程 供 应 商营运部职能采购部职能配送中心职能财务部职能分 店电 脑 部商品专业技术培训商品 动态 信息商品 信息 交流商品货款结算业务 指导 管理商品 配送商品 咨询退货 流向POS 系统 商品 物流数据 处理订单洽谈 业务商品 送货商品 索赔 退货进货、验货、校定 POS系统商品销售信息
- 33. *连锁经营的运营模式 统一采购。各连锁店根据销售情况，向总部提出要货计划，由总部集中采购 统一配送。配送中心承担成员店铺储存、配送、送货以及包装、加工等物流功能 统一企业形象。各成员店铺都以同一名称命名；各店铺的外部色彩、风格、内部装潢、商品陈列、货架放置以及营业人员服饰等都统一 统一营销策略。服务方式、推销技巧都按总部的统一营销策略运行 统一定价。由总部集中采购、供应的商品，由总部统一定价， 统一核算。各成员店铺采取报账制的办法，由总部财务直接与指定银行发生信贷业务
- 34. *4.2 连锁经营物流配送系统 消 费 者连锁分店其他店铺连锁总部物流配送中心区域配送中心供应 商信息中心供应商信息中心VANPOS后台 FAX等 EOS订单 POS机 EOS EOS订单 物流 信息流
- 35. *菱食物流配送系统示意 消 费 者厂 商FDCFDCRDC连锁分店超 市其 他情 报 中 心物流信息流FDC 连锁店区域配送中心RDC 后方总支援配送中心
- 36. *沃尔玛的全球战略单位沃尔玛开设超大型店平方米30,000中央化配送%100%物流业务外包%0 - 100%交接运输有/没有有 – 程度高入境管理有/没有有与供应商合作有/没有有消费者有效反映有/没有有国际采购%<10%自由品牌%5 – 30%
- 37. *沃尔玛的配送中心管理沃尔玛（Wal-Mart）公司采用先进的通讯网络对各城市的连锁点进行配送。 各配送中心内部建立起良好的信息处理系统和传输系统。配送中心与客户（零售店）和供货商之间实现了电脑联网，进行网上B2B电子商务业务。配送中心供货商各零售店网上订货了解库存状态及时供货补货Internet、EDIInternet、EDI
- 38. *联华准备以高效的物流配送管理应对WarMart竞争
- 39. *联华物流配送服务商品结构和库存 配送过程的商品保质 门店紧急追加或减货的弹性 根据实际情况确定 配送时间安排 缺品率控制退货问题 流通加工中的拆零问题 配送中心的服务半径问题 废弃物的处理和回收 建立客户服务窗口
- 40. *4.3 捷强公司案例 ——订货配送流程的再设计公司简介 捷强烟草糖酒(有限)公司负责批发销售烟酒糖果等副食品. 绝大部分产品由总公司采购并存入总公司仓库; 其它产品由连锁公司采购并存入连锁公司仓库, 两仓库紧邻并统一管理.
- 41. *原有配送流程——节点图连锁公司业务部总公司业务部总公司仓库连锁公司仓库配送平台连锁门店传真订货分拣及运输传真运单发货单发货单捷强公司案例——订货配送流程的再设计
- 42. *原有配送流程——甘特图捷强公司案例——订货配送流程的再设计
- 43. *改进后的配送流程——甘特图捷强公司案例——订货配送流程的再设计
- 44. *解决办法 并行工作替代串行工作 活动拆分和并行工作结合 增加配送平台 缩短等待时间实施效果 改进方案比现行方案的提前期缩短15个小时捷强公司案例——订货配送流程的再设计
- 45. *4.4 水果蔬菜物流配送 美国新鲜水果蔬菜供应链进口商批发商农场主批发市场出口商经纪人整合批发 零售商餐饮业超市消费者农场或 批发市场
- 46. *美国水果蔬菜生产销售冷链系统冷库冷藏车运输采后预冷批发站冷库超市冷柜消费者冰箱我国目前还没有建立这样一条完整的冷链系统生产销售冷链系统：
- 47. *中国水果蔬菜流通特点 目前中国水果蔬菜流通链依然是冗长和复杂 传统的低效率 生产者、零售业者分散 产品质量差异化大，批发商难以规模发展 基础设施较差(主要指冷冻设施）
- 48. *中国新鲜水果蔬菜供应链产地 批发运输销地 批发餐饮超市水果摊点生 产 者消 费 者进口 批发
- 49. *保鲜水果蔬菜冷藏链生 产 者包装 储藏配送中心 批发商销 售顾 客运输运输运输冷 藏
- 50. *目前水果蔬菜供应链中的问题流通渠道问题：单一 物流成本问题：偏高 冷藏技术问题：较少应用 物流技术问题：传统 投资结构问题：不合理 美国：生产环节，30%；产后环节：70% 我国：生产环节占50%以上
- 51. *建立水果蔬菜物流配送中心集中统一采购（包括进出口） 集中商品储存 统一组织配送 统一信息反馈 这是我国规模发展水果蔬菜物流业的有效途径
- 52. *零售商制造商制造商制造商顾客/工业用户工业用户顾客批发商代理人行业配送商批发商代理人代理人代理人代理人代理人代理人零售商零售商零售商行业配送商消费品工业品服务5 加工制造业的物流配送5.1 分销渠道
- 53. *消费品分销渠道结构零售商零级渠道 (M-C)零售商二级批发商批发商批发商零售商一级渠道 (M-R-C)两级渠道 (M-W-R-C)三级渠道 (M-W-J-R-C)最终顾客制 造 商
- 54. *工业品营销渠道最终客户行业发行商厂商代表厂商销售部门制造商
- 55. *5.2 和路雪冰激凌的冷冻链生产车间 -10℃冷库 -28℃冷库出货区 -10℃一级运输车辆 -22℃二级运输车辆 -20℃火车 -18℃直销车辆 -18℃第三方冷库 -22℃批发商冷库 -20℃批发商 -18℃超市 -18℃零售冰柜 -18℃生产运输中间冷库零售
- 56. *和路雪冰激凌的物流网络
- 57. *和路雪全国配送优化系统复旦大学物流研究中心 联合利华和路雪有限公司
- 58. *汽车产品供应链示意图广州北京零售商灯具供应商供应商上海汽车零售商动力零售商零部件马达4个星期15 个星期4 个星期2 个星期1天物流配送库存增值点供应商5.3 汽车业的物流配送
- 59. *汽车供应链和整合配送物流模型上海GM公司供应链跨越4大洲和7个国家， 涵盖了供应链的全过程原料供应商进厂配送物流制造库存配置出厂配送物流客户集成信息系统
- 60. *6. 电子商务与物流配送电子商务需要物流配送 物流配送需要电子商务
- 61. *网上购物出现的问题网上购物高昂的送货成本往往会吓跑消费者。 1.传统的仓库和发货中心不适于电子商务的运作， 2.如果要很好地执行电子订单，需要全新的送货系统 据美国一家调查公司BCG集团一项有关网上购物的抽样调查表明：有28%的消费者网上购物行为失败，失败主要原因如下： 所需商品短缺：32% 送货时间太长：25% 所订商品从未送到过：14% 送来的商品有误，又无法退换：10%
- 62. *INTERNET下的供应链管理INTRANETINTRANET 生产计划 生 产 储 存 加工包装 顾客服务财务与金融 市 场运输配送 客 顾10.32
- 63. *最初的交易盈利模式 联合交易/广告 定购 盈利模式传统的 供应商/制造商 戴尔电脑传统的 供应商/制造商 书籍传统的 供应商/制造商 联合航线传统的市场分销商传统的市场分销商市场集成商 书籍市场集成商 乘客信息集成零售部门最终顾客最终顾客最终顾客直销定价间接定价传统分销渠道
- 64. *网络分销渠道最初的交易盈利模式 联合交易/ 广告 定购 盈利模式传统的 供应商/制造商 戴尔电脑传统的 供应商/制造商 书籍传统的 供应商/制造商 联合航线传统的市场分销商传统的市场分销商因特网市场集成商 书籍 – Amazon.com因特网市场集成商 旅游网集成搜索 Yahoo.com最 终 顾 客最 终 顾 客最 终 顾 客直销间接定价
- 65. *正广和饮用水配送过程 城市网络 81858饮水厂 地区 配送中心技术中心和客户服务中心
- 66. *亚马逊的配送管理系统有“电子商务之王”美誉的亚马逊是全球最大的网络书店，成立于1995年。目前客户总数已超过2000万人。 亚马逊的货物基本实行零库存运转。亚马逊公司库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎畅销书。一般情况下，顾客买书下订单后，亚马逊才从出版商那里进货。 亚马逊快速的送货时间，是其受好评的重要原因。 亚马逊书店对于订货到达的时间有一恒等式： 找到订货商品＋配送时间＝所需的送货时间 这样，购物者可以预期在网络上下了定单后的4到8天，就可以看到货品了。
- 67. *电子商务配送全程的服务质量
- 68. *7.1 供应链和配送管理信息系统 Logistic系统是用于供应链（Supply Chain)管理的应用软件，是一套成熟的商业解决方案 。 Logistic适用于大型批发企业或连锁商业企业的总部和配送中心管理。实现以统一管理、统一采购、统一配送和统一核算的标志的真正连锁，实现通过规模经营创造更高效益的目标。7 配送的信息技术
- 69. *Logistic的主要功能 1、支持连锁经营管理 2、商品及价格管理 3、采购管理（Purchase Order Management) 4、批发处理（Sales Order Processing） 5、运输管理 6、仓库/配送中心管理 7、库存控制（Advanced Stock Management） 8、直接交付（Direct Deliveries） 9、需求分析预测与自动补货（Distribution Requirements Planning） 10、财务系统 11、系统控制（System Control）
- 70. *路线选择7.2 地理信息系统GIS技术客户位置与服务点区位选择
- 71. *7.3 车辆跟踪监控GPS系统介绍本系统有三种工作模式，可切换运行。 跟踪模式：通过接收设备在基站接收远程车辆的GPS定位等信息在屏幕上动态跟踪显示，实现对远程车辆的监控和实时报警等功能。 直接GPS模式：在车上直接接收GPS定位信息并在地图上定位，可用于数据采集和其他用途。 系统维护模式：用于地图库、文字、照片库的建立修改、数据备份及GPS跟踪信息回放。
- 72. *7.4 WAP技术 WAP（无线应用协议）是在数字移动电话、因特网或其他个人数字助理机（PDA）、计算机应用之间进行通讯的开放全球标准。 通过这种技术，无论你在何地、何时只要你需要信息，你就可以打开 你的WAP手机，享受无穷无尽的网上信息或者网上资源。电子商务、网上银行已逐一实现。。
- 73. *微晟WAP 物流管理系统 由上海微晟科技有限公司设计开发，面向物流中心、配货中心以及超市、仓储中心等的无线应用系统。该系统建立在WAP技术上，集成了供求系统、管理系统、数据综合分析查询系统、在线销售以及在线统查询系统等等。同时还提供分类登录系统，区域管理系统等。
- 74. *WAP 物流管理系统 广州市玄武资讯科技有限公司 1、物品跟踪 2、价格查询 3、费用估价 4、网上议价 5、下单委托 6、取消委托 7、单证管理 8、索赔
- 75. *8 物流配送网络设计和决策物流网络设计 最优采购、生产与配送计划 最优路线设计 最优运输计划
- 76. *物流网络设计 网络设计的目的是保持服务水平与以下几方面之间的协调和平衡 生产采购成本, 库存存本 设施成本 仓库 搬运成本 固定成本 运输成本
- 77. *车辆调度车辆调度所需数据: 车辆数, 顾客需求 仓库数目.车辆调度的限制条件: 到达每一个需求地点满足每一个地点的需求车辆运货能力 距离限制. 时间限制条件: 最早装运时间 服务时间 最晚装运时间
- 78. *9 配送需求计划(DRP) DRP是不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心在将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划。
- 79. *供应链流程计划图顾客配送最终产品制造半成品制造原料供应预测 计划预测 计划预测 计划预测 计划DRPDRPDRPDRPMPSMRPMPSMRPMPSMRPMPSMRP
- 80. *配送需求计划基本理念: 分阶段订购计划 (TPOP) 基本目标: 建立一个基于某一特定阶段的商品配送计划，在保证需求和满足安全库存的基础上尽可能降低库存水平 进行DPR所需的数据: 当前库存水平 (BOH) 目标安全库存 分配的库存空间 补货时间 预测该时期的市场需求
- 81. *DPR 的预测DPR预测方法 定性的方法—适用于缺少历史数据和专家预测 时间序列法—利用历史数据和可能的变化趋势，运用移动平均、指数平滑等时间预测方法来进行预测 因果预测方法—当需求环境因素变化较大时应用这种方法。 模拟方法—例如，在综合利用时间序列和因果预测方法时，可以利用模拟预测方法 DPR预测的性质 预测的完全正确率很低 预测时间越长，正确率越低 集中预测比分散预测的正确率要高
- 82. *分阶段 DRP预测表某种商品的在上海地区的需求计划 当前库存=5,925Q =3,700SS =2,335LT =2周1234567预测值1,4601,4601,8602,4002,4003,0003,000消费量0当前库存计划定购量实际定购量01) BOHt = BOHt-1 + SRt - Ft给定实际消费量SRt和预测量Ft, ，计算 t时期的当期库存和计划订货量, 公式如下：
- 83. *DRP的例子ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。 配送中心往第一个仓库送货的LT=1周，Q=50单位，SS=10单位 配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，Q=60单位，SS=15单位 组装产品并将其送到配送中心的LT=1周，生产批量Q=200单位，SS=40单位
- 84. *
- 85. *配送 “树”各地区配送中心广州上海北京相对每一个 SKU的DRP 表 “树根”: 中央配送加总各区的需求形成总需求，从而形成商品总的需求进度表
- 86. *用 DRP整合需求和供应信息利用DRP图表进行配送 配送中心业务 运输装载量计划 利用DRP图表进行进度计划 运输进度表 生产计划
- 87. *DRP的好处 DRP的最大好处在于集成整合分析各种数据和信息 DRP 汇总和集成从各个方面总结分析各种需求信息来制定配送和生产计划 改善服务水平，保证了准时配送和顾客抱怨
- 88. *DRP的好处（在营销方面） 改善服务水平，保证了准时配送和顾客抱怨 更有效的改善了促销计划和新产品引入计划 提高了预计短缺的能力，使营销不会花在低储备的产品上 改善了与其他企业功能的协调，因为DRP有助于共用一套计划数字 提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力
- 89. *DRP的好处（在物流方面）由于协调装运，降低了配送中心的运输费用 因为DRP能够准确确定何时需要何种产品，降低了库存水平 存货减少，仓库空间需求也减少 延交订货现象减少，从而降低了顾客的运输成本 改善了物流和制造之间的存货可视性和协调能力 DRP能够多目标远景下有效的模拟存货和运输，需求提高了预算水平
- 90. *10 案例研究
- 91. *Merloni 案例（哈佛案例，编号9690003)现有系统(17个地区仓库)取消地区库存 只用中心仓库利弊：运输的经济性； 反应速度； 顾客服务； 整合顾客订货； 要求较少信息； 调度容易节省仓库成本； 降低库存用CDC代替RDC
- 92. *中转站虚拟仓库消除了地区库存。用中心仓库来满足客户的订货。 采用交接站台后，不仅不用存储，而且运货也可用大型卡车运到交接站台，再由小型卡车转运，以到达运输的经济性。
- 93. *Merloni 中转站的需求集成功功能CDCRDCRDCRDCRDC制造商TL 运输TL 运输零售商LTL 运输
- 94. * 当前 采用中转站 ------------------------------------------------------------------- 运营成本 3605 721 库存成本 1035 0 短途货运成本 4300 4300 -------------------------------------------------------------- 小计 8940 5021 长途货运成本 3167 3535 ------------------------------------------------------------- 总成本 12107 8556 ___________________________________________ 每月每单位节约 : 3551 里拉 比当前节约 : 29% 中转站建议的成本分析 （只有RDC）
- 95. *采用中转站 : 前面分析表明运营成本是现在的20% : 3605*20%=721. 因为当前系统有 17 个地区配送中心, 新库存成本为 CDC= 1035/4.1=251 (4.1 为 17的开平方)中转站建议的成本分析(对 RDC 和 CDC库存)
- 96. * 现在 采用中转站 ------------------------------------------------------------------- 运营成本 3605 721 库存成本 1035 251 短途运输成本 4300 4300 -------------------------------------------------------------- 小计 8940 5272 长途运输成本 3167 3535 ------------------------------------------------------------- 总计 12107 8807 ___________________________________________ 每月每单位节约 : 3300 里拉 比当前成本节约 : 27% 中转站建议的成本分析(对 RDC 和 CDC库存)
- 97. *Merloni Elettrodomestici服务保证: 24 hours 地区配送中心库存策略 A 类商品: 2 周 B类商品: 4 周 C 类商品: 没有库存 卡车载重量 大卡车: 120 单位 小卡车: 45 单位
- 98. *Merloni Elettrodomestici
- 99. *Merloni Elettrodomestici (Roma RDC, 24 小时运送)运营成本 现在: 每月每单位3,605 里拉 采用中转站:每月每单位721里拉 {占现在成本的 20%} 库存成本 现在:每月每单位1,035里拉 采用中转站: 0 {没有库存} 短途货运成本 现在:每月每单位4,300 里拉 Transit Point:每月每单位4,300 里拉{没有变化}
- 100. *Merloni Elettrodomestici (Roma RDC, 24 小时运送)长途货运成本 现在:每月每单位3,167里拉 RDC 距离Roma 175 公里. 大卡车的运货成本为 380,000 里拉 所以每月每单位为 380,000/120 = 3,167 里拉 采用中转站:每月每单位3,806里拉 24小时运货，每天需要1辆大卡车和一辆小卡车 ，则每月的成本为 380,000 + 210,000 = 590,000 里拉 ，所以每月每单位成本为590,000/155 = 3,806 里拉 Roma RDC 的总成本(24 小时运送) 现在:每月每单位12,107 里拉 采用中转站:每月每单位8,827 里拉
- 101. *Merloni Elettrodomestici (Roma RDC, 48小时运货)长途货运成本 现在:每月每单位3,167里拉 RDC 距离Roma 175 公里. 大卡车的运货成本为 380,000 里拉 所以每月每单位为 380,000/120 = 3,167 里拉 Transit Point: 3,677里拉 24小时运货，每两天需要3辆大卡车，则平均每月的成本为 380,000 + 190,000 = 570,000里拉 ，所以每月每单位成本为570,000/155 = 3,677里拉 Roma RDC 的总成本(24 小时运送) 现在:每月每单位12,107 里拉 采用中转站:每月每单位8,698 里拉
- 102. *Merloni Elettrodomestici (Catanzaro RDC)运营成本 现在: 每月每单位3,324 里拉 采用中转站:每月每单位665 里拉 {占现在成本20%} 库存成本 现在:每月每单位1,721 里拉 采用中转站: 0 {没有库存} 短途货运成本 现在:每月每单位4,700 里拉 采用中转站:每月每单位4,700 里拉 {没有变化}
- 103. *Merloni Elettrodomestici (Catanzaro RDC)长途货运成本 现在: 每月每单位7,500 里拉 采用中转站:每月每单位9,199 里拉 5天需要3辆大卡车 ，平均每月成本为540,000 里拉 或者每月每单位成本为540,000/58.7 = 9,199 里拉 Catanzaro RDC的总成本 现在:每月每单位17,245 里拉 采用中转站:每月每单位14,981 里拉
- 104. *从案例到直接转运技术 （Cross-Docking） 在直接转运系统中，仓库是库存的协调点而不是存储点 在典型的直接转运系统中，商品从制造商到达仓库，然后转移到服务于零售商的车辆上，然后尽可能快地运送到零售商 商品在仓库中停留的时间很短——通常不超过12小时 这种系统通过缩短存储时间而降低了库存成本以及缩短了提前期
- 105. *直接转运（Cross-Docking）配送中心、零售商和供应商之间构建完善高效的信息平台建立快速反应的运输系统，实现无缝连接实现信息共享，提高预测的效果保证到达直接转运机构的商品能够以整车数量立即运输到零售商店直接转运战略成功的关键因子
- 106. *直接转运（Cross-Docking）沃尔玛利用直接转运技术运送约85%的商品案例——沃尔玛的直接转运战略沃尔玛利用一个私有卫星通信系统实施直接转运战略，该系统向沃尔玛的供应商发送销售点数据（POS）沃尔玛拥有2000辆卡车的车队，商店平均每周进行两次商品补充直接转运使沃尔玛通过整车采购获得了规模经济，沃尔玛的安全库存相对行业平均水平降低了3%的销售成本
- 107. *Westminster案例 ： “Logistic Management—The Integrated Supply Chain Process”, Donald J Bowersox and David J Closs, McGraw-Hill, Inc， 1998, P581密歇根酒类控制委员会案例： “Logistic Management—The Integrated Supply Chain Process”, Donald J Bowersox and David J Closs, McGraw-Hill, Inc， 1998, P587
