现代物流采购与仓储管理
- 1. 现代物流采购与仓储管理
- 2. 现代物流采购与仓储管理1、参考教材：《现代物流采购管理》、《物流企业仓储管理与实务》 2、参考书：企业物流管理（机械工业出版社）、第三方物流管理（中国社会科学院出版社）、供应链管理（机械工业出版社） 3、参考杂志： 《国际商业技术》、《物流技术与应用》、《仓储管理与技术》、《物流科技》、《物流技术与设备》 4、相关网站：www. 56zg.com;www. 56.com.cn
- 3. 我们要学习什么？采购与物流 选择与评估供应商 采购数量控制 采购合同管理 采购质量控制 采购成本控制
- 4. 现代物流概述1、物流概念的产生与发展 物流：P.D.（Physical Distribution）; Logistics; Business Logistics; Supply Chain Management （1）产生： 1）1915年，阿奇·萧，《市场流通中的若干问题》；
- 5. 现代物流概述2）1935年，美国销售协会：物流（P.D.）是包含于销售中的物质资料和服务于从生产地到消费地点流动过程中伴随的种种活动。 3）二战期间：创举（OR；Logistics） （2）发展： Logistics Engineering、 Logistics Management、Logistics of Distribution、Business Logistics 50-70年代：P.D.，与销售有关 定义：包括原材料的流通、产品分配、运输、购买与库存控制、储存、用户服务等业务活动。
- 6. 现代物流概述1986年：美国物流管理协会改名：N.C.P.D.M——C.L.M 美国物流管理协会对物流的定义：物流是为满足消费者需要，在使原材料、半成品、成品和相关信息在原产地和消费地之间实现高效且经济的运输和储存过程中必须从事的计划、实施和控制等全部活动。 Logistics is the process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost-effective flow and storage of raw materials, in-process inventory, finished goods and related information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements.
- 7. 现代物流概述美国物流管理协会修正了对物流的定义： Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective flow and storage of goods, serves, and related information from the point of origin to point of consumption in order to meet customers requirements. 定义明确了物流只是供应链的一个组成部分。
- 8. 现代物流概述
- 9. 现代物流概述（3） Supply Chain Management 80、90年代，企业开始把着眼点放开至物流活动的整个过程，包括原材料的供应商和制成品的分销商。 物流：组织内部对“流”的优化；供应链：外部整合 供应商生产厂家批发商零售商顾客信息流产品流现金流
- 10. 第一讲 采购与物流一、采购与物流 1、采购 采购的基本含义： ——采：选择，购：购买， ——采购：在一定的时间、地点条件下通过交易手段，实现从多个备选对象中，选择购买能够满足自身需求的物品的企业活动过程。 ——特点：是一种交易行为；实现必须具备一定的条件；是一个选择的过程；目的是满足自身需求；是商流、物流、信息流的有机统一。
- 11. 第一讲 采购与物流供应商工厂企业流通中心顾客采购物流生产物流销售物流回收物流生产企业物流构成二、采购物流在企业物流构成中的地位
- 12. 第一讲 采购与物流生产商经销商经销商流通中心顾客采购物流销售物流回收物流流通企业物流构成
- 13. 第一讲 采购与物流三、采购方式 1、从执行采购职能的形式分： （1）集中化采购 优点：降低采购费用；实现批量采购，获得供应商的价格折扣；有利于采购作业标准化；有利于对采购工作的有效控制；降低库存 缺点：采购过程复杂，时效性差；非共用性物资采购，难以获得价格折扣；采购与使用分离。 如：连锁商业企业的采购。
- 14. 第一讲 采购与物流（2）分散化采购 优点：针对性强；决策效率高。 缺：可能加大采购成本。 例：大型生产企业或大型商业企业，实行事业部制的。 （3）混合化采购 优点：方法灵活，有针对性地采购部分商品。 缺点：如管理不当，会造成各自为政。 如：量大价高的，集中采购；量小价低的临时性需要，分散采购，但要向总公司反映采购信息。
- 15. 第一讲 采购与物流2、从采购价格确定的方式分 （1）议价采购 特点：向固定的供应商直接采购 优点：节省采购费用和时间；可根据需要对采购数量、价格临时调整；有利于和供应商建立互惠关系，稳定供需关系。 缺点：可能价格较高；缺乏公开性，信息不对称。
- 16. 第一讲 采购与物流（2）比价采购 特点：选定两家以上的供应商，比较价格后采购。 优点：节省采购时间和费用；公开性和透明性较高；采购规范。 缺点：供应商可能轮流坐庄；供应商可能恶性抢标；供应品种规格上的差异可能加大消耗，影响生产效率。 （3）招标采购（open tender） 优点：有利于采购工作的“公开、公平、公正”；有利于形成符合市场的真实价格；有利于提高采购物品的质量；有
- 17. 第一讲 采购与物流利于采购方扩大选择范围；有利于降低采购成本。 缺点：采购费用较高；容易出现供应商合谋或者“抢标”；采购程序复杂。 适合：需求量大且标准化的产品，或者高技术产品（计算机、通讯工程等） 3、按采购成交的时间分 （1）现卖现买（商业企业） 优点：可以节省库存支出。 缺点：如果不能及时补充到商品，就会延误商机。
- 18. 第一讲 采购与物流（2）投机采购 优点：投机成功，可获得高额利润，短期回报明显。 缺点：具有相当的风险性。 （3）预算采购（常用） 优点：比较稳健，既能避免现卖现买采购可能出现临时货源不足的情况，又能避免投机采购的风险性。 缺点：缺乏灵活性。
- 19. 第一讲 采购与物流四、采购管理的目标 ——合适的供应商（right vendor） ——适当的质量(right quality) ——适当的时间(right time) ——适当的数量(right quantity) ——适当的价格(right price)
- 20. 五、采购程序采购管理组织选择供应商制定订货策略制定进货策略商务谈判签订订货合同进货实施验收入库支付、善后处理采购评价制定订货计划实施订货计划需求分析资源市场分析采购监控
- 21. 第一讲 采购与物流六、采购发展趋势 1、跨国采购中心 两种模式： 模式一：跨国企业在某一国家的某一经济中心设立采购中心，采购企业经营所需商品。 如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海。
- 22. 第一讲 采购与物流模式二：由一个国家的某一中心城市建立相对固定的，为全球跨国企业提供采购服务的场所。 如：上海计划建立“全球采购中心”，规划：2003年底跨国公司通过上海在长江三角洲的采购达到80亿美元，占上海出口比重由4%提高到23%；2005年，180亿，52%；2010年，500亿，使上海真正成为“全球采购中心”。 2、电子化采购 例1：中国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如一笔6亿多元的网上采购，仅用7个小时完成，节约资金1.2亿元。
- 23. 第一讲 采购与物流例2：世界上最大的零售商美国沃尔玛连锁公司正在尝试用电子邮件、视频会议来精简采购程序,缩短采购大会的会期,不见面做生意。 例3：非典期间，提供网络视频等产品的神州网讯日子特别舒心,以前是自己到处求人,推销产品,还没有多少人愿意过问,而在非常时期,每天都有客户主动找上门,要求进行网上会议、采购等商务活动。 这一时期，为了避免人员的流通,通过电邮定货、利用视频看货,以及通过网络招标成为政府和企业的最佳选择。河北、广州、青岛等地网上招商会,成为采购和投资业务洽谈的主渠道。中国石化网、中国国际招标网等从事采购的网络平台,在此期间收入都所有增长。
- 24. 第二讲 选择与评估供应商一、选择供应商的实施步骤 1、环境分析 分析内容：分析市场竞争环境以及企业自身特点，分析总结企业存在的问题，明确供应商选择的重要性。 2、明确供应商选择的目标和标准 如：降低成本。 例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。
- 25. 第二讲 选择与评估供应商3、建立供应商选择和实施的团队组织 4、市场调研和数据采集 5、在现有的供应商和潜在的供应商中选择 对供应商的选择标准： 生产提前期与按时运送 ——供应商能提供的生产提前期是多少？ ——供应商有什么确保按时运送的程序？ ——供应商有什么证明和纠正运送问题的程序？
- 26. 第二讲 选择与评估供应商质量与数量保证 ——供应商用什么程序进行质量控制和质量保证？ ——质量问题及纠正措施有文件证明吗？ ——为判断和改正货物不符的原因做过调查工作吗？ 柔性 ——供应商面临数量、交付时间与产品改变时，灵活性有多大？ 位置、价格 ——供应商就在附近吗？
- 27. 第二讲 选择与评估供应商——供应商对既定商品组合报的价合理吗？ ——供应商愿意协商价格吗？ ——供应商愿意联合起来共同降低成本吗？ 信誉与财务状况稳定 ——供应商信誉如何？ ——供应商财务状况如何？ 其他 ——供应商是否严重依赖其他买主，使需方承担有限满足其他买主的风险？
- 28. 第二讲 选择与评估供应商选择供应商的方法：定性，定量，定性与定量结合 常用方法： 直观判断法 线性权重法（常用：基本原理是为每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重的乘积的和） 层次分析法（AHP） 6、建立供应链合作关系
- 29. 第三层： 子准则层第四层：方案层选址经济区位条件交通区位条件与港口距离附近公路网条件与机场距离与火车站距离劳动力成本政策 环境地质条件第一层：总目标第二层： 准则层方案一方案n……基础设施条件土地租金成本用水条件用电条件土地扩展性
- 30. 第二讲 选择与评估供应商二、对供应商的评估 1、Dickson的供应商选择准则 排序 准则 均值 评价 1 质量 3.51 极端重要 2 交货 3.42 相当重要 3 历史效益 3.00 相当重要 4 保证 2.84 相当重要 5 生产设施/能力 2.76 相当重要 6 价格 2.76 相当重要 7 技术能力 2.55 相当重要 8 财务状况 2.51 相当重要
- 31. 第二讲 选择与评估供应商其他：一般重要：遵循报价程序、沟通系统、美誉度、管理与组织、维修服务、态度、形象等； 稍微重要：往来安排 三、对供应商的管理 1、供应商审核（持续监督）与认证 2、建立与供应商的战略伙伴关系 优点：有利于企业提高生产效率；有利于提高经济效益；有利于降低交易成本 缺点：产生机会行为；容易产生道德风险
- 32. 第二讲 选择与评估供应商
- 33. 第二讲 选择与评估供应商案例1：克莱斯勒善待供应商 克莱斯勒汽车零部件供应商：1140个，品种：6万多种 措施： 1、让供应商尽早参与新型汽车的设计——尽早发现新材料、新技术和新部件 2、实施供应商成本降低计划：不是挤占供应商利润，而是与供应商一起研究如何降低零部件的成本 3、与供应商更密切的合作：如指定某供应商为组长 “……最终驱动力是情感，我们十分关注别人对公司的感受”
- 34. 第二讲 选择与评估供应商案例2：通用电器公司的采购模式 采购模式：全球化采购 采购程序：建立明确的货币需求 供应商的选择和认可 网上竞标 进行采购。 对供应商的选择依据：把各种信息（供应商的能力、发展趋势、合作倾向）进行打分，客观的来评断供应商是否适合作为GE长期发展的供应商。 基本要求： ——价格（1、GE的全球采购保证了价格较低 2、和GE合作开始之后， GE要求供应商第二年、第三年，每年都
- 35. 第二讲 选择与评估供应商要往下降5－10％的价格，这就要求供应商改革自己的采购程序、改革自己的供应效应、改革自己的成本等等，那么如果供应商连续三年不怎么降低价格，那么GE就要考虑选择新的供应商。在这一过程当中，GE公司会派人去与供应商合作，帮助供应商的供应水平提高，以保证GE以后最有效的价位。） ——质量（要求：质量保持稳定） ——交货（准时） ——诚信（对GE的人行贿受贿） 节约采购成本的方法：网上竞标、电子商务
- 36. 第二讲 选择与评估供应商案例3：沃尔玛采购的策略 1、“永远不要买得太多”：减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。 2、沃尔玛入场的“门槛”不高。沃尔玛的高层领导曾表示，“羊毛出在羊身上”，如果收取高额进场费和保证金等费用的话，肯定会影响沃尔玛始终坚持的低价策略。 3、靠优化供应链赚钱。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。
- 37. 第二讲 选择与评估供应商靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则是目前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。 它花费4亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率。
- 38. 第二讲 选择与评估供应商据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，从而成为消费者的最佳选择。 4、“在其他的地方买不到”。直接向供货商提出生产要求，并给产品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品20％—25％。 5、2001年12月，沃尔玛全球采购中心落户深圳。将以此为基地，再向世界延伸２０个采购据点。一、两年内，沃尔玛集团将停止采购外包，并将年销售额１９００亿美元的商品全部交给深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。
- 39. 第二讲 选择与评估供应商5、对供应商的选择： 最看重：质量和价格 其他：不允许雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工、 供应商不能向采购人员提供免费商品、运动和娱乐券等形式的礼品或馈赠，“哪怕是送一支笔，请喝杯茶，一旦查实，供应商就将可能失去与沃尔玛合作的机会。” 新闻：沃尔玛残酷廉价--100美元衬衫出厂价不到1美元 在洪都拉斯，这种低价压力已经将经理们推到了崩溃的边缘。工人上一只袖子15秒，一小时才挣几美分。为了降低成本，洪都拉斯的工厂都在想方设法提高效率，用得最多的办法是裁员。目前全国的生产量与3年前一样，但工人的数量减少了20%。
- 40. 第三讲 采购商品需要量的确定 一、物资消耗定额 物资消耗定额，是指在一定生产技术条件下，制造单位产品或完成单位生产任务所必须消耗的物料数量标准。 1、物资消耗定额的构成（以主要原材料为例） （1）构成产品（零件）净重的消耗——物料的有效消耗 （2）工艺性消耗——由工艺技术水平决定 （3）非工艺性消耗——力求避免和减少
- 41. 第三讲 采购商品需要量的确定例：某齿轮净重0.9公斤，工艺性损耗0.1公斤，非工艺性损耗0.05公斤，则： 工艺定额=0.9+0.1=1公斤 供应定额=1+0.05=1.05公斤 2、制定物资消耗定额的基本方法 （1）技术分析法：准确，但工作量大； （2）统计分析法：注意统计的时间和内容； （3）实际测定法：真实，可靠 （4）经验估计法：简单、快速，但科学性不足，准确性差 3、确定物资的需要量
- 42. 第三讲 采购商品需要量的确定物资需要量=生产耗用量+运输损耗量+保管损耗量-利用废料量 其中：生产耗用量=工艺定额*产量 生产耗用量+运输损耗量+保管损耗量=供应定额*产量 二、物料储备定额（经常储备定额、保险储备定额、季节性储备定额） 作用： 企业编制物资采购计划的重要依据之一； 企业审核库存动态，使库存保持在合理水平的必要工具；
- 43. 第三讲 采购商品需要量的确定确定物资库存面积、所需设备及定员的依据； 企业核定流动资金的重要依据 最低储备保险储备经常储备最 高 储 备供应间隔期供应间隔期
- 44. 第三讲 采购商品需要量的确定1、经常储备（周转储备） （1）以期定量法 经常储备定额=平均每日需用量*（物资供应间隔天数+检验天数+使用前准备天数） 其中： 供应间隔天数=∑（某批物资入库量*该批物资供应间隔天数）/ ∑每次入库量
- 45. 第三讲 采购商品需要量的确定例：物资供应间隔天数的计算
- 46. 第三讲 采购商品需要量的确定（2）经济订购批量法 订货费用储备费用 EOQ订购批量费用库存总费用购入费用
- 47. 第三讲 采购商品需要量的确定 年总成本 =购入成本＋订购成本十储存成本 式中： R——年需求量，以单位计 P——单位物品的购入成本，元/个 C——每次订货的订购成本，元/次 H=PF——每单位物品每年的储存成本，元/年 Q——批量或订货量，以单位计 F——以单位成本系数表示的年储存成本
- 48. 第三讲 采购商品需要量的确定经济订购批量Q0：即：
- 49. 第三讲 采购商品需要量的确定例：某企业全年需A零件4000件，每件每年储存成本为10元，每次订货成本为50元。供应商规定，每次订货量达到或超过500件时，可获得5%的价格优惠，不是500件时单价为100元。试分析该企业订货批量多大时在经济上比较合算。 解： （1）不接受数量折扣时 经济订购批量=（2*4000*50/10）1/2=200件 年存货总成本=100*4000+（4000/200）*50+（200/2）*10=402000元
- 50. 第三讲 采购商品需要量的确定（2）接受数量折扣时 TC=100*4000*（1-0.05）+（4000/500）*50+（500/2）*10 *（1-0.05） =382775元<402000元 2、保险储备定额 保险储备定额=平均每日需要量*保险储备天数 其中： 保险储备天数=平均误期天数=∑（某批物资（误期）入库量*该批物资误期天数）/ ∑每批误期物资入库量
- 51. 第三讲 采购商品需要量的确定例：按下表计算平均误期天数=（24*8+16*5+24*4+20*2）/（24+16+24+20）=5天
- 52. 第三讲 采购商品需要量的确定3、季节性储备定额 季节性储备定额=平均每日需用量*季节性储备天数 例：某企业所需要的某种物资，是由水上航运到厂的，每年12月15日停航，到来年3月15日开航，每日用料800公斤，每月按30天计算，则： 季节性储备定额=800*30*3=72000（公斤）
- 53. 第三讲 采购商品需要量的确定4、储备定额之间的关系 最高储备量=经常储备定额+保险储备定额 最低储备量=保险储备定额 平均储备量=经常储备定额/2+保险储备定额 最低储备保险储备经常储备最 高 储 备供应间隔期供应间隔期
- 54. 第三讲 采购商品需要量的确定三、确定物资的采购量 1、期末储备量的计算（保证下一期的生产） 一般指物料储备定额（即经常储备量+保险储备量） 实际工作中通常采用50%—75%的经常储备量加保险储备量作为期末库存量。 2、期初库存量的计算 编制计划的时间在计划期开始以后：用根据实际盘点数确定 编制计划的时间在计划期开始之前，则：
- 55. 第三讲 采购商品需要量的确定 计划期期初库存量=前期期初实际库存量+前期预计收入量-前期预计需要量 例：假设编制计划的时间是10月，则1-9月的收入和需用量可查，10-12月的收入和需用量得进行雨季，计算结果如下表，得到的期末雨季库存量就是计划期期初的库存量。
- 56. 第三讲 采购商品需要量的确定3、采购（申请）量的确定 采购量=该种物资的需要量+计划期末库存数量-计划期初库存量-企业内部可利用资源
- 57. 第四讲 采购合同管理一、采购合同的概念与性质 1、采购合同 物资流通企业根据市场需要，向物资的生产企业或其他物资流通企业购买某种物资而签定的协议。 2、性质：具有权利义务内容的经济合同。 （1）合法有效的合同具有法律约束力 ——具有法律约束力，可强制执行 ——不能擅自变更或解除 （2）订立合同的双方当事人法律地位平等
- 58. 第四讲 采购合同管理——订立合同的双方意思表示真实 ——法律地位平等 ——平等地享受权利义务 3、物流采购合同的特征 ——是典型的双务有偿合同 ——是诺成性合同 二、物流采购合同的内容 1、采购的物资 ——物资种类
- 59. 第四讲 采购合同管理——物资的规格、型号、等级、花色 ——物资的技术标准（要包括提出质量异议的条件与时间） ——物资的数量和计量单位（包括总量、分批交货的量；易损耗物资的合理增减数量） ——物资的包装标准和包装的供应 2、交接条件 ——交货时间 ——交货地点 ——交货方式：送货、自提、代运
- 60. 第四讲 采购合同管理——交货单位（交货人）名称、姓名和收货单位（收货人）名称 ——物资的验收（质量、数量的查验方法、验收地点方法、标准） 3、货款结算 ——物资的单价与总价（国际贸易中必须表明四项内容：计量单位、单位价格金额、计价货币、贸易术语。如：出口价格每箱30英镑CIF伦敦。 ） ——结算方式、开户银行、帐号与帐户名称
- 61. 第四讲 采购合同管理4、履行合同的经济责任（定金、违约金） 5、货物的检验 买卖双方主要就验货权的规定、商检或复验的时间、地点、检验机构、检验项目和检验证书等进行磋商。 6、索赔 卖方的违约行为主要表现为：所交货物的品质、数量、包装和合同不符；未按期交货；其他违反合同或法定义务的行为。 买方的违约行为主要表现为：未按期付款；未及时办理运输手续；未及时开立信用证；其他违反合同或法定义务的行为。
- 62. 第四讲 采购合同管理条款的内容包括： ①明确一方如违反合同，另一方有权提出索赔。 ②索赔依据，规定索赔时需提供的证件以及检验出证的机构。 ③索赔期限，包括索赔有效期和品质保证期（或称质量保证期）。 ④赔偿损失的估损办法和金额等。例如规定所有退货或索赔所引起的一切费用（包括检验费）及损失均由卖方负担等
- 63. 第四讲 采购合同管理7、不可抗力 一般应在合同中规定：不可抗力事件的范围、对不可抗力事件的处理原则和方法、不可抗力发生后通知对方的期限和方法、证明文件的出具机构以及不可抗力事件的后果等。 不可抗力条款的三种方式： ——概括式：即对不可抗力事件作笼统的提示，如“由于不可抗力的原因，而不能履行合同或延迟履行合同的一方可不负有违约责任。但应立即以电传或传真通知对方，并在XX天内以航空挂号信向对方提供XX出具的证明书”。
- 64. 第四讲 采购合同管理——列举式：即逐一订明不可抗力事件的种类。如“由于战争、地震、水灾、火灾、暴风雪的原因而不能履行合同或延迟履行合同的一方不负有违约责任......” 。 ——综合式：即将概括式和列举式合并在一起，如“由于战争、地震、水灾、火灾、暴风雪或其他不可抗力原因而不能履行合同的一方不负有违约责任......”。综合式是最为常用的一种方式。 8、合同的变更或解除 ——当事人双方经协商同意 ——由于不可抗力使得采购合同的全部义务不能履行
- 65. 第四讲 采购合同管理——由于一方在合同约定的期限内没有履行合同 因变更或解除采购合同使一方遭受损失的，除依法可以免除责任的以外，应由责任方负责赔偿。 9、合同的附则及其他条款（如争议解决办法、合同变更或解除的办法等） 例：步拉克斯公司与瑞迪特公司的合同争议 服务期限的规定“本协议自签订之日起，并在其后五年的时间段内生效，除非有任何一方当事人在协议中止之日前60天以书面形式通知对方，则协议终止。”
- 66. 第五讲 采购质量与成本一、质量的含义 1、质量的重要性： ——调查显示，50%的质量问题是由供应商提供的产品和服务造成的 ——许多新的管理工具，如JIT等要求供应商提供的产品符合规格 2、质量的含义 （1）性能——产品或服务的主要功能 （2）特征——附加到产品或服务上的各种感知特征
- 67. 第五讲 采购质量与成本（3）可靠性——在一定时期内失灵的概率 （4）耐久性——预期寿命 （5）合格性——满足规格 （6）服务性——维护性和容易安装 （7）美学性——外观、气味、感觉和声音 （8）印象质量——顾客眼中的形象 （9）可采购性——在合理价位上的可获得性和产品不断改进的能力
- 68. 第五讲 采购质量与成本二、采购质量管理的原则 1、以需定进 （1）供不应求的重要物资：开拓资源，力争多进 （2）货源充足的物资：保持正常采购水平 （3）专用、贵重物资：按需采购 （4）季节性强的物资：季前购齐，季中补充，季末禁购 （5）供过于求的物资：严格控制 （6）新产品：注意少购，积极试销
- 69. 第五讲 采购质量与成本2、择优选购 功能 价值= 成本（费用） 三、质量——成本的关系 1、传统意义上的质量——成本平衡曲线缺陷率%成本 高预防成本 高检验成本 低矫正成本 高矫正成本 低检验成本 低预防成本最佳质量
- 70. 第五讲 采购质量与成本2、当前意义上的质量——成本平衡曲线 关键：质量的重点是第一次就准确生产，而不是通过检验使其合格 成本缺陷率%高矫正成本基本的预防和鉴定成本质量
- 71. 第五讲 采购质量与成本对采购的挑战：怎样将质量原理应用在采购部门自身的运作中？怎样与供应商合作改进质量、降低成本？ 案例1：某大型国有企业对采购成本的管理 一、背景 曾经的辉煌：为全国制造汽轮发电机和大中型直流电机的重点骨干企业，产品主要用于电站、冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂矿企业，为国民经济各行各业服务。
- 72. 案例1：某大型国有企业对采购成本的管理目前的困境：产品价格一般要高于竞争对手15%~25%，造成巨大损失。 二、现状分析 目前年产值约10亿元人民币，采购资金大约占50%，既5亿元。如果可以在原材料采购上将成本压缩10%的话，既5000万元人民币，相当于再增加10亿元产值。
- 73. 案例1：某大型国有企业对采购成本的管理三、控制措施 1、通过不同部门之间的相互监督来控制采购人员的行为。 厂部决定给财务部配备专业的核价人员。专业的核价人员不断的学习和掌握市场动态，通过信息网络以最快的速度了解最新的市场价格，再根据所掌握的信息对供应商的合同进行严格而规范的核价，凡高于市场平均价的10%的原材料，必须查明原因，经过公司成立的价格审核小组确认，存在特殊原因的，才可以购进。 核价员一旦发现价格问题，当即上报厂部领导，并将供货合同退回采购部门。而采购员如果发现有不合格供应商的给付款，则一同追究核价人员和财务部主管的责任，严重者令其下岗。这样一来，可以使采购部与财务部相互牵制，相互监督。
- 74. 案例1：某大型国有企业对采购成本的管理2、不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。 如，不允许技术人员在产品设计过程中对零部件供应商进行指定。该厂曾经的一个最大的冷却器供应商，产品价格要高出其它同类产品的20%左右。属于客户直接指定的供货商，该厂要收其货款10%的配套费。 3、与竞争对手不断联系以监督供货商。 在该行业中，不同的厂家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供应商经常同时是好几家电机制造厂的供应商。因此，要在同行业中经常联系以了解和监督相同的供应商的行为，如果发现在同样的付款方式，相同原材料和零部件的同一供应商，销售给其他厂的价
- 75. 案例1：某大型国有企业对采购成本的管理格低于其销售给本厂的，将拒付货款，并不再与其在今后发生业务往来。近期专门组织一些主要原材料和零部件的供应商认真学习和执行这一制度。 4、与一些强大而重要的供应商建立战略联盟。 该厂制造中使用的硅钢片在国内基本上来自武钢、宝钢、太钢，而这些硅钢板供货商的产品在市场上销路很好，供不应求。 针对这一情况，厂部决定，电机厂哪怕再缺乏资金、再困难都不能拖欠这些供应商的货款。另外，武钢、宝钢、太钢近年来都在上马大的工程项目，在这些项目中，电机设备是必不可少的。该厂每次在这些项目招标中都以最优价格积极投标，并且在项目执行当中，都严格保质
- 76. 案例1：某大型国有企业对采购成本的管理保量，按时交货，而且承诺在设备的安装调试和以后的售后服务中均积极主动。 5、对于外协的一些零部件，要指定供应商。
- 77. 案例2：精益生产方式对供应商质量与成本的控制只对第一层次的外协厂的生产、质量、产品开发进行指导，通过相互参股，形成利益共同体 在质量问题上，外协厂对它加工的零部件质量负责，总装厂不再进厂检验 对同一零部件绝不设两个外协厂进行生产，但相同类型的零部件可设多个厂进行竞争 通过协力会（协作学会）组织进行对外协厂的管理，参加协力会的外协厂定期组织活动，推广QC成果、价值分析、新技术、新工艺，组织联合车队，统一产品流转箱 从外部采购到内部生产全过程的全面质量管理
- 78. 案例3：供应链管理方法QR/ECR——商业零售业中需求与供应的匹配1、QR的产生 背景：20世纪80年代初期，进口服装占美国服装行业总销售量的40%，不断上升 美国纺织服装业的对策：倡导用国货为荣；委托零售咨询公司Salmon从事提高竞争力的调查，调查结论：纺织业供应链总体效率不高。 2、QR的含义：在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及
- 79. 案例3：供应链管理方法QR/ECR订货补充等经营信息的交换。用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。 要求：合作替代竞争 共同目标：提高顾客服务水平；降低供应链的总成本和总库存
- 80. 案例3：供应链管理方法QR/ECR3、QR的优点 （1）对厂商：更好的顾客服务；降低流通费用；降低管理费用；更好的生产计划 （2）对零售商： 提高了销售额 ——准确地跟踪存货情况，在库存真正降低时才订货； ——降低订货周期 ——实施自动补货系统
- 81. 案例3：供应链管理方法QR/ECR减少削价损失（美国全行业损失减少了50亿美元） ； 降低采购成本； 降低流通费用； 加快库存周转（美国全行业库存成本降低13亿美元） ； 降低管理成本 4、QR成功的条件 （1）改变传统的经营方式，改革经营意识 改变只依靠独自的力量提高经营效率的意识
- 82. 案例3：供应链管理方法QR/ECR零售商在QR中起主导作用 通过POS等数据的公开会提高各个企业的经营效率 （2）开发和应用现代信息处理技术：条形码技术、POS数据读取技术，EOS系统，EDI，电子支付系统EFT，VMI，CRP （3）必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系 （4）改变传统的对企业商业信息保密的做法 （5）供应方必须缩短生产周期和商品库存
- 83. 案例3：供应链管理方法QR/ECR5、ECR（有效的用户响应）的产生 20世纪70-80年代日杂百货行业的增长率放慢； 厂商和零售商之间的权利转移； 敌对关系的产生； 经营成本增加； 美国食品市场营销协会联合16家企业与咨询公司 对食品的供应链进行调查报告，报告中系统提出了ECR的概念和体系。 6、ECR的含义：将不同的公司联合起来，更好、更快、更便宜地、共同地达到用户的要求。
- 84. 案例3：供应链管理方法QR/ECR7、QR/ECR的比较 （1）差异： QR的主要实施对象：普通商品（单品数量多、产品生命周期短、库存周转慢、削价幅度大、毛利高）； ECR的主要实施对象：干货食品 QR的重点：补货和订货的速度； ECR的重点：效率和成本。 （2）共性：共同的起源；共同的战略
- 85. 案例3：供应链管理方法QR/ECR8、QR/ECR的实施重点 （1）供给面——物流配销方式的改进 如：自动补货CRP、越库物流CD、供应商管理库存VMI （2）需求面——品类管理 品类管理以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益最大化。既企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定或评价每一个类别商品的功能、作用、收益性、成长性等指标，在此基础
- 86. 案例3：供应链管理方法QR/ECR上，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平 （3）工具面——技术 如：POS；EFT；EDI；ABC；商品识别与数据库维护 条形码和POS扫描带来的收益： ——消除店铺的帐簿 ——降低甚至消除促销商品的标签费用
- 87. 案例3：供应链管理方法QR/ECR——降低配送中心的标签费用 ——通过更准确的定价减少削价损失 ——提高店铺付款台的工作效率 EDI带来的收益： ——零售商和制造商通过EDI，可以使零售商小批量频繁地订货，同时大大地减少另外文档工作和订单错误。 —— 这项技术每年可为美国全行业节约2.6亿美元，初期投资是0.21亿美元。
- 88. 案例3：供应链管理方法QR/ECR—— EDI节约成本的原因是它减少了以下事项： *订单处理时间； *店员工作量和文档工作； *输入数据量 *例外业务处理
- 89. 案例3：供应链管理方法QR/ECR9、供应链的需求与供应的匹配创新性产品高效的供应链实用性产品快速反应的供应链不匹配不匹配匹配匹配
- 90. 案例3：供应链管理方法QR/ECR10、高效供应链的例子：COMPELL公司与零售商合作，在1991年制定了“自动补货”计划，零售商每天将商品销售量、库存报告给COMPELL公司，又COMPELL公司做出预测，决定补充哪种货物，第二天补充存货。通过这一计划，零售商的库存时间由四周下降到两周，所需的库存资金减少了25%，成本下降了1%，由于零售商毛利率为2%，表示利润上升了50%。
- 91. 案例3：供应链管理方法QR/ECR11、快速反应供应链的例子：日本的NATIONAL BICYCLE公司在80年代遇到了很大困难，由于劳动力成本高，而遇到了国外产品的挑战，新总裁首先将目光放在赛车上，其次开发了一种“全面订做”模式，该公司的1500家零售商处消费者可通过对车型、颜色等的组合获得300万种自行车，从1986到1991年该公司市场占有率从5%上升到29%，供货期为两周。
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