xx房地产事业部项目宣讲稿
- 1. 建立科学管控模式，优化核心管理流程 咨询项目演示报告
- 2. 目 录一、公司介绍及相关项目经验二、对xx房地产事业部咨询需求的理解五、我们的观点和咨询工具示例四、项目实施计划三、项目的思路六、项目费用
- 3. 一、公司简介及相关项目经验
- 4. 明天策略集团-TOMORROW 集团是以中国企业发展规划院、深圳市明天创业投资管理有限公司、深圳市创道企业管理顾问有限公司、深圳市明天形象策划有限公司、深圳市明天信息技术有限公司等为主体，联盟国内外百余专家和专业机构组成的知识产业团队。 明天策略集团自1993 年5月成立以来，秉承“与中国企业一起成长”理念，致力于企业战略规划、决策咨询、管理顾问、运营流程设计、品牌与形象设计、营销推广等核心业务，为国内外200余家企业提供了卓越的服务。先后获得“全国十佳策划公司”、“深圳市最佳策划单位”、“广东省报业经营先进集体”、 “中国企业咨询信誉单位” 、“中国策划界十大新闻获奖单位” 荣誉。公司介绍
- 5. 创道管理顾问机构-Innovation Consulting 作为明天策略集团成员机构之一的创道管理顾问成立于2003年，是在明天策略集团咨询事业部基础上成立的，服务的客户遍及房地产、汽车零部件、工程机械、医药保健、建材涂料、化工、家电、家具等行业，以“深度参与、合作共赢”的宗旨，通过创造性解决问题提升客户自身管理能力，获得了客户的一致好评。 公司建立了一支具备丰富的为中国优秀企业提供咨询服务经验的工作团队。团队成员拥有为万科集团、金地集团、彰泰地产、中体奥林匹克花园集团等优秀地产企业服务或工作的经验。 创道顾问擅长大中型企业的战略规划和运营流程体系构建，精于管理咨询项目导入和培训实施。公司介绍
- 6. 相关项目经验 大型国有企业集团 房地产企业服务经验 管理体系板块服务经验
- 7. 【客户】 深圳市盐田港集团有限公司 [Client] Shenzhen Yantian Port Group Co., Ltd. 【时间】 2000年 [Time] 2000 【主题】 发展战略咨询 [Subject] Development strategy consultation 【成效】 [Performance] 通过战略咨询，我们帮助盐田港集团明晰了企业战略方向，完成了企业业务模式梳理和发展路径选择，从而挖掘出新的战略利润区。 盐田港集团现已发展成为以港航为主业，涉及物流、高速公路和隧道营运、地产等业务领域，属下拥有十多个控参股公司的大型国有上市企业集团。案例选介
- 8. 【客户】广西玉柴集团 [Client] Guangxi Yulin Diesel Engine Group 【时间】 2001年 [Time] 2001 【主题】 品牌与战略规划 [Subject] Brand and strategy planning 【成效】 [Performance] 通过品牌与战略规划咨询项目，我们帮助具有五十多年历史的“老”企业恢复了生机和活力，从“中国最大的内燃机生产基地”成长为跨地区、跨行业、多品种、多元化经营的企业集团。 2004年，玉柴集团拥有总资产70多亿元，销售收入超过107亿元，居全国同行业之首；2005年，中国大企业集团500强排行榜第188位，中国企业信息化500强排行榜第100位，中国机械工业企业500强排行榜第37位，动力设备制造业第一名。 案例选介
- 9. 【客户名称】金地集团 【项目背景】 金地集团经过十年的发展，已经由一家区域性的公司发展成为全国性的知名 的地产公司，并在北京、上海、武汉成立了分公司，在广州、东莞、天津成 立了城市公司。随着公司的发展，如何处理集团公司与分支机构的关系，集 团公司如何对分公司进行监控，并保持分公司业务的灵活性和高效运作成为 金地面对的新的课题。 【项目内容】 我们为金地集团进行了流程优化的改善项目。项目的运作得到了金地公司的 全面配合。 【项目效果】 改善后的流程，得以顺利推进，效率提升明显。金地-科学筑家案例选介
- 10. 万科-建筑无限生活【客户名称】万科集团 【项目背景】 万科从多元化经营的企业，发展成为一个专业化的地产公司，领跑中国房地产业界。在公司成立20周年之际，为了公司的长期稳定的发展，而进行的公司未来5-10的发展战略规划。 【项目内容】 万科2005-2014发展战略规划 评定公司前20年形成的核心价值观和企业文化对未来企业发展的影响 对公司业务层面战略规划 公司核心竞争要素的提炼和培育机制的建立和未来发展的建议 公司竞争战略的规划 【项目效果】 客户十分满意，并举行盛大的万科战略发布会，研究成果在全集团公司进行巡回宣讲。案例选介
- 11. 案例选介【客户名称】中体奥林匹克花园管理集团 【项目背景】中体奥林匹克花园管理集团是中国体育产业第一家上市公司中体产 业集团股份公司属下连锁地产公司，从运作住宅地产项目广州奥林匹克花园开始， 把“体育+地产”的复合概念以品牌输出方式复制到全国各地。但由于连锁运营模式 不成熟，品牌输出变成“贴标签”式的名称输出，造成项目质量参差不齐；同时，各 连锁项目管理涣散，无法形成统一管理、统一宣传的连锁规模优势。 【项目内容】通过对企业进行内部诊断、运营模式梳理和品牌发展规划，借鉴国 际优秀商业连锁企业连锁运营模式和房地产界标杆企业项目管理模式，中体奥林匹 克花园建立起科学、合理的连锁加盟模式和项目管理体系。 【项目效果】通过建立连锁开发与加盟管理规范，短短的3年时间，奥林匹克花园 已覆盖到14个省、4个直辖市，涉足了28个城市，全国拥有在建和已建奥林匹克花 园社区36个，品牌扩张速度全国首屈一指。 2002-2004年，连续三年成为中国住交会“CIHAF中国名企”； 2004-2005年，中体奥林匹克花园连续两年入选“中国蓝筹地产”。中体奥林匹克花园-科学运动、健康生活
- 12. 案例选介【客户名称】世界第三大商用车生产企业集团转向传动公司 湖北·江苏 【项目背景】 该公司是专门生产商用车传动轴、动力转向器、离合器的大型汽车零部件企 业，30多年来跟随着集团的发展稳步成长；96年开始面向社会配套（除集团公司外的整车生产 企业）及维修市场。2002年，给集团配套占总销售额的90%，社会销售10%。 2003年，集团与日本某汽车集团全面合资，集团所属零部件事业部全部进入合资体系。QCD 成为新集团零部件采购的首要战略，并将范围扩展到全球。 2002年以前，品牌和质量是该公司主要的竞争优势，价格一般高于市场通行价格20%；但随 着大量民营资本的进入，竞争者增多，竞争加速了质量的迅速提高和市场价格的下降和技术进 步，该企业几乎丧失了竞争优势，客户抱怨严重。2003年在社会销售总量没有增加的前提下， 社会配套由占社会销售的70%下降到30%。业务状况不容乐观，应收帐款占全年销售额的50%左 右；没有对整体市场进行规划和策略制定，凭经验和惯性销售。 【项目内容】 2003年6月，创道与该公司就“构建营销核心竞争力，建立以客户为中心的营销营运系统，规 范经销商管理、大客户管理和品牌营销”进行合作；2003年9月，在项目组的精密策划下，该公 司营销分公司成立。 项目组对营销分公司进行了5年战略规划和部署，确立了核心竞争力；建立了以客户为中心 的组织营运模式，遵循“有效、高效”的原则重新设计了业务作业流程和保证新流程实施的管理 制度，设计了新的绩效管理与薪酬体系；设计了科学的经销商和大客户管理体系。 【项目效果】 目前该公司营销分公司运做良好，管理水平得到了全面的提升，客户满意度提高，销售目 标顺利实现。
- 13. 与创道管理顾问公司的合作超出了我们的期望。 在经历了由国有企业转制为股份制企业后，我们面临着转制企业发展中的普遍问题：观念转变滞后与体制的转变，新体制不能转化为竞争优势；现有人才结构无法支撑企业新的发展目标；上下级观念冲突，凝聚力下降；管理太过粗放，管不到位；由于利润率下降而尝试多元化而不知如何发展的问题；团队执行力弱等等， 经过公司高层会议多次讨论，决定聘请咨询公司为我们系统地解决以上问题。 但为选择合适的咨询公司我们费了不少周折，有的咨询公司偏重解决大型企业集团战略方面的问题；有的咨询公司偏重于单一的咨询范围，不具备系统解决问题的能力和经验；有的咨询公司偏重于理论指导；有的咨询公司项目团队经验不足。直到我们与创道进行了接触。初步与创道公司接触，我们的高层团队一致认为创道是一家注重实战的公司，而且在服务成长型企业有着丰富的经验，并一致同意先邀请创道做为期两天的访问诊断。经过访问诊断，创道分析了我们存在的问题，找出了我们的问题根源，并提出了项目运作的具体建议。在随后的几天里，我们考查了创道正在服务的客户，客户的评价更加坚定了我们与创道的信心和决心。 与创道公司的合作为一年时间。前四个月为项目式的合作，后八个月为顾问式的合作。项目式的四个月系统地修订了战略、人力资源、营销、运营管理的文件，后八个月扩展了服务范围，包括企业文化建设、人员招聘和培训、一线市场指导、月度计划执行跟踪指导等等。项目组人员均表现了高度的职业风范和专业水准，我们一起加班、 24 小时保持沟通，在合作过程中建立起超乎工作的友谊，项目结束时，项目成员被我们公司授予荣誉员工称号。 经过一年的合作，我们公司的业绩实现了突破性进展。我们明晰了企业可持续发展之路，建立了科学的管理体系，员工的积极性主动性提高，团队的职业化、专业化水平提高、凝聚力和执行力增强，整个企业的变化很大，为我们企业的进一步发展奠定了较为坚实的基础。 目前，我们仍然利用创道顾问网的客户服务通道保持着适时的沟通 。国内最大工程机械制造集团某二级企业 总经理 姜胜武 客户评价
- 14. 二、对广铁房地产事业部需求的理解企业状况 行业背景 需求分析
- 15. xx总公司地产事业部基本情况xx总公司是广州市政府属下的大型国有企业，成立于1992年12月28日，注册资金62.8 亿元，现拥有资产128亿元。公司负责建设及运营管理广州市快速轨道交通系统，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。 地产事业部是隶属于地铁总公司的一个事业部，负责地铁沿线地产资源相关资源的深度开发。事业部成立于2004年8月，自成立以来，先后以独资和合作的形式进行多处居民住宅和商业住宅的开发。同时加强地铁沿线、特别是地下商业资源的再开发，取得了良好的经济效益和社会效益。 随着2010年xx建设工程的结束，地产业务将成为xx总公司的主要利润来源，并将承担部分转岗员工的再就业工程，成为集团事业健康发展的保障。企业状况
- 16. xx总公司地产事业部的经营困惑俗话说，隔行如隔山。作为广州市地下铁道总公司下属的房地产经营业务，与主营地铁开发业务的运作模式、管理方式、决策机制相距甚远，由地铁总公司直接经营地产业务，很容易受到地铁开发业务经营思路的影响，不利于地产业务快速稳步的发展。 房地产行业的发展，以及广州地产市场的激烈竞争，要求地产从业者的必须具有快速的决策机制和快速应变能力。 地铁地产事业部经过1年多的发展，通过多次的项目开发，积累了大量的地产开发、运作的经验，成立独立的企业实体的时机已经成熟。但由于机制的问题，目前还是以事业部的形式运作。企业状况
- 17. 据我们对地产业的认识，我国房地产业正处于高速成长期引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长衰退销售额低顶峰衰退每个客户的成本 高一般低产品线很短增长缩减平均利润率负增加可以很高竞争对手很少增加减少典型定价方式成本加成价格渗透减价进入障碍技术竞争对手竞争对手衰减产量过盛更多但稳定多样化低上升水平竞争价格行业背景
- 18. 同时，房地产经营环境变化促使行业内进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰。土地的公开招标政策的实施，导致开发商土地成本的上升和资金需求的增加 央行房地产贷款政策趋向严格，导致企业融资困难和资金链的紧张 市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要求提高开发企业的专业能力，专业的房地产企业纷纷形成，更加加剧行业的竞争土地供给项目融资产品营销市场环境对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势行业背景
- 19. 竞争的加剧、客户的成熟、经营环境的变化，要求地产企业快速、准确的经营决策能力竞争激烈：全国综合实力前6强的地产企业中，有5强在广州安营扎寨，其中更有合生、恒大和富力更是将广州市场作为自己的大本营。 客户成熟：广州人均储蓄居全国首位，有30%的客户进入二次置业，10%的客户开始第三次置业。人们对地产市场的认识比较成熟，客户需求的多样化开始呈现。 环境变化：随着行业的不断规范，国家对地产市场的监管的加强，以及更多有实力的企业涉足地产业务，地产市场暗流涌动，变化多多。行业背景地产企业必须两手抓，两手都要硬。 对外，地产企业首先必须具有快速的决策能力，以识别并抓住机遇； 对内，必须具有良好的经营管理能力，才能将发展机遇转换为企业的利润
- 20. xx地产业务未来生存发展的基础：一手抓企业的管理水平，一手抓业务经营能力。行业的了解逐渐加深、对行业机会的把握能力增强业务流程建立、优化，提高业务运作能力 企业管理水平的提高 业务经营能力的提高 建立高效的激励机制 建立科学的管理体系、决策机制需求分析
- 21. 我们对xx地产事业部咨询需求的理解需求分析 借鉴多元化的集团企业（含地产业务）的管控模式，设计xx总公司对地产事业部的管控体系，以适应市场环境对xx地产业务的经营决策能力和管理水平的需求。 结合xx地产业务独立成公司运作的需求，设计地产公司的法人治理结构、组织架构和内部业务运作模式。 以提高xx地产事业部市场竞争优势为导向，建立并优化公司的主要业务流程。 建立并完善企业的管理制度，优化企业的主要管理流程。 对地产公司的职务说明体系、绩效管理体系和薪酬体系提出优化建议。
- 22. 三、工作内容及思路：项目模块设计
- 23. 为实现三个转变并提升管理水平，本咨询将围绕地产事业部未来发展需要解决的五个关键议题而展开1、战略明晰2、管理模式5、考核薪酬4、制度流程3、组织结构公司的战略发展目标体系是什么？为达到战略目标，各现有业务应该如何调整和整合？公司业务战略的核心竞争力是什么？公司创造核心竞争力的关键措施是什么？在新战略方案下，公司应当建立什么样的集团管理模式和监管模式？如何建立实现总部监控有效、业务单元积极负责的业务管控模式？在新战略方案下，如何建立适应公司未来发展需要、符合公司管理模式要求、科学高效的组织结构？如何重构或优化企业的核心管理和业务流程，提高公司的管理水平？公司的人力资源体系是否完善？如何为公司建立一套完整、高效的人力资源管理体系？项目思路
- 24. 在项目结构设计上，针对行业情况和xx地产事业部现状，我们将从五个模块展开咨询工作模块设计企业内部管理诊断企业战略明晰管控模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系项目启动 管理诊断战略明晰定方向地铁集团对地产业务的管控模式设计 地产公司对业务管控模式设计 地产公司组织结构设计地产公司管理制度设计 地产公司主要管理流程优化设计 地产公司主要业务运作流程优化设计地产事业部人力资源管理现状审视 地产公司人力资源管理系统优化建议（绩效管理、薪酬体系、岗位职责系统）
- 25. 四、项目实施计划项目进程 项目组织安排 项目工作方式 项目收益
- 26. 项目进程：项目整体进程为配合本项目进展需求，将此项目分为五个阶段执行。在每个阶段开始前将制定并提交详细的工作计划。企业内部管理诊断企业战略明晰管控模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系时间安排1.5个礼拜1个礼拜3个礼拜6个礼拜1.5个礼拜实施整体项目时间为12个礼拜，其中部份模块时间重叠进行。遇节假日，时间顺延。
- 27. 项目进程1项目进程1企业内部管理诊断企业战略明晰管控模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系主要工作主要的最终成果主要的研讨会下阶段的准备 拟定下阶段工作计划 就项目进展情况向总经理汇报 与地产事业部项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录 资料收集与分析 内部访谈 共同制定调查问卷 并参与调查 访谈整理、问卷分析，并形成诊断报告 项目启动研讨会 对象：主要中高层经理 内容：行业特点 管理诊断结论研讨会 对象：主要中高层经理 内容：地铁集团管控模式；地产事业部内部管理的挑战 地铁集团管理模式扫描 地产事业部内部管理诊断报告
- 28. 项目进程2项目进程2企业内部管理诊断企业战略明晰管控模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系主要工作主要的最终成果主要的研讨会下阶段的准备 拟定下阶段工作计划 就项目进展情况向总经理汇报 与地产事业部项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录 资料收集与分析 高层访谈 访谈整理、资料分析，并形成地产事业部发展战略纲要 战略规划研讨会 对象：主要中高层经理 内容：企业战略规划方法 地产事业部发展战略纲要
- 29. 项目进程3项目进程3企业内部管理诊断企业战略明晰管控模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系主要工作主要的最终成果主要的研讨会下阶段的准备 拟定下阶段工作计划 就项目进展情况向总经理汇报 与地产事业部项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录 集团企业管控模式研究 标杆企业研究 xx集团管理模式研究 管控模式设计、业务模式设计、组织结构设计 集团管控模式研讨会 对象：主要中高层经理 内容：多元化发展的集团管控模式 地产企业业务模式研讨 对象：主要中高层经理 内容：地产企业业务模式研讨以及企业组织结构研讨xx对地产业务管控模式报告 xx地产公司法人治理结构设计 地产公司业务模式设计 地产公司组织架构设计 部门岗位责任书
- 30. 项目进程4项目进程4企业内部管理诊断企业战略明晰管控模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系主要工作主要的最终成果主要的研讨会下阶段的准备 拟定下阶段工作计划 就项目进展情况向总经理汇报 与地产事业部项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录 整理现有的流程和制度清单 构建、分析、优化现有的核心管理流程 构建、分析、优化现有的核心业务流程 根据新的组合结构，完善管理制度 流程研讨会 对象：主要中高层经理 内容：流程设计和优化技巧 核心管理/业务流程研讨会 对象：主要中高层经理 内容：对设计/优化后的管理/业务流程研讨 核心管理流程实施指引 核心业务流程实施指引 管理制度完善建议
- 31. 流程作为企业战略的承载者，流程管理作为现代企业的重要管理手段，发挥越来越大的作用。打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程 在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应 优化信息通路并建立适当的监控机制 结合公司组织结构和人力资源现状 关键运营活动每一步有章可循，责权清晰流程设计的基本原则如下：
- 32. 地产开发项目业务关键流程框架（举例） 客户接待流程 预定流程 退定流程 认购流程 签约流程 换房流程 退房流程 按客户需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程重大设备、材料采购流程 项目整体验收流程 项目部专业人员调配流程 竣工销售 客户服务竣工验收售房物业服务方案设计规划方案设计初步设计 扩初设计施工图设计确定营 销方案施工、监 理招标项目资金 预算项目决策开发项目确定项目核心 人员任免项目实施洽商 变更进度 控制资金 控制质量 控制一级流程二级关键流程部分三级流程
- 33. 地产开发项目资金预算确定流程（举例）流程设计原则：在原有估算基础上进行调整，作为公司资金控制的基础 流程控制重点：项目部组织各个相关部门的参与，与财务部紧密配合制定出 项目资金运作方案 流程总负责人：公司总经理 流程输入输出信息： 项目投 资预算扩初设计方案项目预算方案
- 34. 地产开发项目资金预算确定流程（举例）工程技术部责任人备注3流程开发项目投资收益预算流程流程文件编号：流程协调控制部门：项目部总责任人：总经理本流程共1 页之第1 页流程制订人：审核:签署:生效日期:总经理办公会12项目部总经理开发项 目确定市场营销部不通过项目概算财务测算工程预算销售费用 及收入预测与整体经营计 划对比分析财务部组织各部门 调整项目概算评审通过工程、监 理招标2相关部门总经理财务部经理总经理经营管理部资金配合 计划制定项目总监项目总监项目预算 项目估算1扩初设计方案确定总经理3扩初设计 方案
- 35. 针对xx地产事业部的管理现状，我们将通过五个步骤搭建、分析、优化相关流程：
- 36. 1.0 优先顺序 2.0 特征3.0 评价4.0 优化5.0 实施1.1 流程管理的团队 1.2 确定影响商业利益的核心流程 1.3 确立流程使命 1.4 流程图 1.5 有效的客户声音2.1 流程中应有适当的测量指标 2.2 资料数据的收集与有效性3.1 评价流程的测量指标 3.2 分析流程的测量指标 3.3 选择流程的测量指标 3.4 评价现有绩效的差距4.1 优化流程控制系统 4.2 制定管理流程图 4.3 优化流程项目关键活动提交新的管理流程图 寻找核心与商业策略相统一现有差距，以便达到企业目标 建议改进的机会，并进行排序，制定工作计划 项目预期成果
- 37. 流程优化后，在地产公司在经营管理过程中将达到下列目标：各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作 充分考虑公司信息化的接口 在业务开发全程贯穿客户的需求 强化职能部门在前期决策的作用 有效衔接规划设计和施工图设计 建立动态监控、调整经营计划与计划预算的体制 有效的管理监理、销售等外包环节 强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程
- 38. 项目进程5项目进程5企业内部管理诊断企业战略明晰管控模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系主要工作主要的最终成果主要的研讨会下阶段的准备与地铁地产事业部一起拟定项目实施工作计划 就项目进展情况向总经理汇报 与地产事业部项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录 做项目最终报告准备 现行的人力资源管理资料收集与分析 适当的内部调研 提出人力资源优化建议草案 战略人力资源系统研讨 对象：主要中高层经理 内容：人力资源体系研讨 绩效管理研讨 对象：主要中高层经理 内容：绩效管理 地产事业部优化人力资源管理效率的建议（含岗位职责、绩效管理和薪酬福利三个模块）
- 39. 项目后续：实施阶段后续服务创道顾问负责内容地铁地产事业部负责内容A. 问题解答在收到地铁地产事业部电话或邮件请求后，及时安排专家响应（电话半小时内、电邮12小时内） 安排专人收集问题，发出请求B. 现场指导对有必要到现场指导的，安排专家前往（3个工作日内） 安排专人收集问题，发出请求C. 疑难研讨针对项目相关的困难问题安排专家与地铁地产事业部相关人员进行深入研讨 发起并组织D. 集中培训针对项目相关的普遍问题安排集中培训发起并组织 实施阶段
- 40. 项目小组人员构成项目总监项目经理项目成员支持人员按项目要求配置**创道管理顾问机构xx地产事业部待定待定待定待定注： **支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在深圳项目组织安排
- 41. 项目人员职责总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通 至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件访谈安排 根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目总监项目组织安排
- 42. 项目配合为了委托方、受托方之间的紧密合作，创道提供以下配合建议： 创道在xx地产事业部所在地工作期间，希望地产事业部能提供办公条件（电话、网线、办公空间） 地铁地产事业部应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程 项目执行期间，创道将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合 项目工作方式
- 43. 人力资源管理体系优化建议内部管理诊断战略明晰管控模式和组织架构设计核心流程的优化设计主导性和参与度高低地铁的参与度创道的参与度项目中合作双方的主导性和参与度变化项目主导性与参与度此阶段需要客户方对创道中期汇报的建议案进行充分的质疑、解释、彻底消化与调整认可此阶段需要客户方对改革下定决心以及做好实施前的准备项目工作方式
- 44. 项目收益：通过本次咨询，显著提升企业经营管理能力，为未来业务开发和高速成长打下坚实基础短期目的为事业部找出影响企业运作和发展的核心问题与关键环节，进行全面分析研究，提供系统建议和解决方案。 帮助事业部明晰未来战略发展目标，并建立科学的战略规划体系。 对事业部进行全面的管理提升，提供包括集团对地产业务的管理模式、地产公司的业务管理模式、组织结构优化、管理/业务流程优化、绩效管理、考核薪酬、人力资源管理等内容的管理提升解决方案，促进企业健康快速发展。 长远目的立足更广阔市场成长，提高核心业务竞争能力 在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展，逐步成为领先广州市场、国内一流的大型房地产公司 通过参与项目培养内部管理人才，帮助公司的各级管理人员获得现代经营管理知识，提高经营管理技能。 我们期望通过该咨询项目达到如下目的：项目收益
- 45. 五、我们的观点和咨询工具示例
- 46. 功能定位机构设置工作规则约束激励董事会高级管理层职能部门及下属控股子公司高级管理岗位设置、职责分工； 对董事会的汇报、沟通机制； 经营决策机制； ……部门设置； 流程配合； 资源配置； ……战略决策层战略支持及执行层经营执行层控股企业重点需要解决法人治理结构的问题：董事会如何定位？如何对经理层有效激励和约束？我们的观点
- 47. 控制力度紧松业务关联度高度相关不相关直接经营战略制定战略导向财务管控集团企业的管控模式：主要取决于各业务模块与主营业务之间的相关性我们的观点
- 48. 中海、招商、中远对其房地产业务的管控模式值得xx集团借鉴：中海集团绝对控股上市中国海外发展有限公司中国海外兴业有限公司中海地产股份（上市）100%绝对控股79%绝对控股招商集团相对控股上市招商集团招商蛇口工业有限公司招商地产股份（上市）100%绝对控股46.2%相对控股中远合资非上市企业中远集团中化公司（500强）中远地产有限股份50%50%我们的观点
- 49. 标杆企业的研究目的是研究并学习“神”，而非“形”以中远地产股份为例，根据本次项目的需要，标杆企业的研究主要集中在以下几个方面 中远地产股份公司的发展历程和对地产事业部的借鉴意义 中远集团对下属企业的管控模式研究以及对地铁总公司的借鉴意义 中远地产股份公司法人治理结构和组织结构研究 中远地产股份公司的业务模式研究以及对地铁公司地产事业部的借鉴意义 该部分内容将在研究的基础上，与地铁地产事业部中、高层进行研讨，学习别人成功背后的原因。我们的观点
- 50. 不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系我们的观点
- 51. 组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的，可以衍生出多种格局动态网络式组织区域式 组织流程式组织职能式组织蜂窝式组织事业部式组织矩阵式组织我们的观点
- 52. 总部功能： 战略发展 业务协调管理 业务孵化、培育（创新管理）、产权管理 公司整体人员发展、业务协调 财务控制、监督对条件成熟的业务设立子公司管理： 延伸业务形成独立子公司 部分业务专业化发展、清晰划分成本中心、费用中心及利润中心。通过总部间内部市场化机制实现管理、协调；公司建立全面预算管理体系； 建立公司投资、成本控制系统；市场化专业子公司集团总部公司二级部门职能部室未来企业集团架构－示意图集团将可独立运作的业务专业化，调整总部定位，加强业务协调、培育、投资、控股管理的职能我们的观点
- 53. 特别对于房地产业务，将根据行业特征、发展阶段和其他重要因素，确定未来房地产业务开发模式发展阶段针对不同业务经营单元建立相应的管理模式，并界定业务单元的具体运作职能，以形成互动式的管理。战略导向的公司业务拓展互动式管理行业特征房地产业务经营单元未来公司总部项目部管理模式独资公司管理模式合作公司管理模式其他特点总部直接管理模式在确定公司房地产业业务开发管理模式时，将广泛研究并借鉴国内业界的最佳管理经验，为构建适合公司的房地产业经营模式提供有效的管理保证。我们的观点
- 54. 办公室项目策划信息中心财务中心企业发展项目部1项目部2控股公司2参股公司控股公司1某房地产集团通过对中海、招商、万科、中远地产企业的组织结构的研究，它们基本都采取这种矩阵式的业务运作模式，集团总部主要提供决策、指导、控制与辅助功能，业务主要依靠下面的公司（项目部）去推动，这种结构是与目前中国地产行业的发展水平相适应的。 未来的地铁房地产公司应借鉴这种模式，并结合地铁房地产事业部实际情况，调整组织结构，以适应公司未来业务发展的需要。参照标杆房地产企业组织结构，将对地产事业部组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构我们的观点
- 55. 成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念功能驱动运营第一阶段第三阶段关键流程驱动运营电力工程建设采购设备维护客户采购申请到付款资产管理电力项目管理传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导电力工程建设采购设备维护第二阶段从功能到流程的转化观点我们的观点
- 56. 流程优化的常用技巧重排环节 增加环节 流程任务自动化 脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析 企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节 减少重复、提升效率的环节调整 缩短时间、降低成本的环节调整消除非增值活动 任务整合 简化活动 过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工 同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合 过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式 以低廉方式进行分包的非核心工作 重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存 我们的观点
- 57. 人力资源管理是个有机的整体，各模块是相互关联和支持的，服从企业的经营目标企业战略目标人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标 管理工作分析我们的观点
- 58. 公司治理结构（举例）该部分内容将从以下几个方面阐述： xx地产公司的法人治理结构设计的影响因素 xx地产公司的法人治理结构设计 董事会、监事会及关键人员的权责 董事会对总经理及高管授权 董事会下属专业委员会权责 附件：董事会与经理层角色定位我们的观点战略发展纲要（举例）该部分内容将从以下几个方面阐述： xx地产公司3-5年的战略目标 xx地产公司的业务战略 xx地产公司的竞争战略 支撑地铁地产业务发展的资源规划（人力、财力） 核心竞争力元素的培育计划
- 59. 核心 流程 清单管理流程业务流程战略 经营调控 投资发展 资本运营项目开发 方案设计 项目实施 销售服务公司战略拟定流程 年度经营计划拟定流程 投资研究分析流程 开发项目监控流程 经营投资决策流程 成本控制 资金管理 公司经营计划与预算调整流程 投资项目跟踪流程 董办事务处理流程 战略伙伴选择、引进流程 …………开发项目确定流程 项目核心人员任免流程 设计方案确定流程 规划设计确定流程 项目资金预算流程 选择工程监理流程 选择施工单位流程 重大设备、材料采购流程 施工质量控制流程 供应商管理流程 项目整体验收流程 施工资金管理流程 单项工程结算流程 营销计划制定流程 售房流程 签约流程 退换房流程 按客户需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程 物业公司管理流程 …………房地产企业核心流程文件清单（举例）我们的观点
- 60. 核心 制度 清单某企业人力资源管理制度 某企业审计工作制度 某企业品牌管理制度 某企业战略规划管理制度 某企业融资管理制度 某企业投资管理制度 某企业经营计划和预算管理制度 某企业责任中心业绩评价标准 某企业股权管理准则 某企业董事考核管理制度 某企业技术研发项目管理制度 某企业薪酬管理制度 …………房地产企业制度文件清单（举例）我们的观点
- 61. 六、项目费用
- 62. 谢谢！ 明天策略集团 创道管理顾问机构 2005年10月
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