演示文稿
- 1. 内部资料XXX热动力(中国)的供应链管理规划 企业物流体系再造部分演讲人: PennQuXXX (Shanghai) Company, Ltd.Reengineering of Business Logistics System Based on SCM Environment ——Project on the reengineering of logistics system of xxx Ltd.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 2. *目 录第一部分 : 公司简介第二部分 : 所处行业情况简介第三部分 : 项目简介第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析第五部分 : 企业供应链管理解决方案第六部分 : 项目总结XXX (Shanghai) Company, Ltd.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 3. *XXX (Shanghai) Company, Ltd.第一部分 : 公司简介1.1 公司历史和发展 (略) 工厂生产制造工业用热交换设备（散热器、中冷器和油冷器）。这些产品用于专业或重载设备，如起重机、采矿设备、特制卡车、前端装载机、推土机、反铲挖土机、各种车辆和铁路机车发动机等。我们还加工制造用来保护散热器芯体免受灰尘、沙砾等冲蚀的防砂网。服务、定制设计、优越的工艺和高质量是我们的销售原则。
- 4. *第一部分 : 公司简介1.1 公司历史和发展公司在美国、德国、中国、加拿大、印度、日本等国都设有全资子公司或合资公司.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 5. *第一部分 : 公司简介1.1 公司历史和发展XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 6. *第一部分 : 公司简介1.2 公司组织结构总经理财务部物控部工程部销售部技术部设备工艺部总经理助理人事行政部采购部仓 库XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 7. *第一部分 : 公司简介1.3 公司产品图片展示XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 8. *第二部分 : 所处行业情况简介2.1 行业总体情况概述 通观此行业，发现产品的盈利能力都很强。产品的变化比较多，但基本设计并不困难，所以很多厂家从事此类生产,以为各种车辆提供发动机散热设备的企业规模较大,其余的较小。北方除了郑州一厂家外，基本没有能够和XXX在散热器设备产品上竞争的对手。而在中部地区，在重庆有力帆集团。在南方，有4家较有实力的企业。基本所有的产品类别,国内都有企业涉足,竞争日趋激烈。 该行业的产品已经高度细分，基本可分为元件生产、工程机械散热器、军用设备散热设备、航空用散热设备、机车散热设备和车辆用散热设备等几类。机车散热设备生产，属XXX最有实力。但市场在逐渐萎缩。 产品生命周期特征中，成长期很短。而其它各期都比较长。如果能拿下订单，基本就能快速进入成熟期。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 9. *第二部分 : 所处行业情况简介2.1 行业总体情况概述 和XXX竞争的主要有德国贝洱，主要竞争目标是XX的机车散热设备，但其在中国暂时没有大的生产工厂。 对于XXXXX厂，XXX基本是惟一供应商。 和XXX和XXX的合作中，主要为其提供工程机械的散热设备，而其安装在轿车上的散热设备主要采自别处。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 10. *第三部分 : 项目简介3.1 项目背景概述XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 11. *第三部分 : 项目简介3.1 项目背景概述 面对日趋激烈的市场竞争，以前那种以单个企业资源利用为中心，结构大而全的“纵向一体化”企业管理模式已不能适应响应快速、服务客户化、产品多样化、成本最小化的市场要求，由于“纵向一体化”企业管理模式的种种弊端，企业管理逐渐向能有效利用外部资源快速响应市场需求、有利于提高企业核心竞争力的“横向一体化”模式转化，并在此过程中逐渐形成一条从供应商到制造商再到分销商的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应关系，将其连接起来就形成了供应链，再向复杂方向发展就形成了供应链网络。以最好的方式协调供应链网络上的各个节点企业并使之受益是在供应链管理环境下企业管理的最重要任务之一，供应链是物流、资金流、信息流三流的统一，由于物流运转不畅而导致的供应链高成本运作则是影响价值链增值的主要原因，因此要保证企业物流管理能够适应供应链管理环境并高效运转，物流体系就显的格外重要，据统计76%以上成功的企业供应链管理案例在很大程度上得益于其优秀的物流体系。XXX(中国)有限公司在刚进入中国市场时不可避免的带上了浓厚的中国典型中小企业的特征，但是其后，在ERP系统的辅助下，XXX(中国)有限公司开始认识到需要认真规划其供应链管理.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 12. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.1 企业经营管理差距分析4.2 企业供应链管理需求分析4.1.2 企业原有供应链管理模式简介(以企业物流管理为核心)4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心)XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 13. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.1 企业经营管理差距分析生产能力差距分析 产品质量差距分析 生产成本差距分析 生产周期差距分析 服务水平差距分析 …XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 14. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.1 企业经营管理差距分析生产能力问题设备利用率低人工利用率低设备闲置建设初期对需求估计过于乐观经验不足技术工艺要求高物料问题计划不准确物料供应不及时资金流不能及时跟进计划和预测不足物料交货期长供应件质量不高缺乏和供应商的沟通供应商重视不足没有有效的供应商评价方法前工段操作量过大自制件多XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 15. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.1 企业经营管理差距分析产品质量问题部分产品不成熟产品设计不足供应件质量不高供应商重视不足没能和供应商进行有效的技术沟通人工利用率低经验不足技术工艺要求高前工段操作量过大自制件多XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 16. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.1 企业经营管理差距分析生产成本问题管理成本过高手工操作过多供应件质量不高缺乏有效的物流预测计划不周管理流程存在问题缺乏有效的管理信息系统缺乏技术手段市场不确定因素多缺乏技术手段认识不足非消耗品增长管理不严XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 17. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.1 企业经营管理差距分析生产周期问题生产计划粗产品工艺问题处理缓慢生产准备计划粗物料供应周期长经验不足技术工艺要求高物料问题计划不准确物料供应不及时资金流不能及时跟进计划和预测不足物料交货期长供应件质量不高缺乏和供应商的沟通供应商重视不足没有有效的供应商评价方法XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 18. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.1 企业经营管理差距分析服务水平问题服务水平定义不清楚缺乏和用户的沟通缺乏相关意识和知识缺少相关的信息系统支持准时交货率低生产周期过长部分产品需求不确定供应链追踪反馈机制不完善XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 19. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.2 企业原有供应链管理模式简介(以企业物流管理为核心) 公司原企业物流管理的核心职能由物控部负责（库存、仓储和采购），所以物流管理以物控部为主，而市场部（包括合并过的客服部门）、财务部、工程部也都涉及物流管理的其它职能，如计划、预测、盘点等工作由工程、财务、市场和物控部共同完成。运输、采购、仓管基本由物控部管理，同时物控部接受总经理的直接领导，许多单据和申请需要财务总监甚至总经理直接审查和批示。原物控部门的组织结构图如下：总经理物控部采购部仓 库XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 20. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.2 企业原有供应链管理模式简介(以企业物流管理为核心) 原物流管理模式下的XX库和XX库都储存有物料和产品，XX库不仅担负向俄罗斯、韩国、日本、美国的出口任务，还负责向国内的襄樊、长沙、广州等地的产品运输，以及提供运往XX库产品的货物暂存，运输方式以公路运输为主。而XX库则储存有少量物料和部分销往上海、新德里（印度）、广州的产品，当XX库库存不能满足订单时，会由XX库负责补充余额。由于产品采用了大量通用件设计，仅在散热量和部分零件规格上有差异，所以当发生不能满足某个订单的情况下，可以在短时间内对其同系列产品进行零件更换，并同同一订单的货物一起运输。物料采购和运输都外包给第三方物流完成，但第三方物流并不承担相关订单单据的填写和转移工作，需要由公司的代理商或办事处自行完成。 虽然公司的业绩表现优秀，但是其原有物流管理模式存在有许多问题，这些问题已经严重影响了企业的正常运营，甚至阻碍了企业的进一步成长，导致企业产品赢利能力下降，市场动摇。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 21. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心)1. 产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀产品 编号排序季度库存量（个/季）各季度库存利用率平均季度库存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的计算中，以每季度月初的盘存为基数，季度划分向前推移一个月 季度库存利用率中，0表示本季度没有出库量，1表示曾经发生缺货（因为即使该产品所有库存都被利用也未能完全满足订单） 季度库存利用率=本季销售出库量/本季库存量 XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 22. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心)1. 产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀产品 编号排序季度销售出库量（个/季）各季度库存周转率平均季度库存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周转率的计算中，以每季度月初的盘存为基数，季度划分向前推移一个月 季度库存周转率=本季销售出库量/平均季库存量 XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 23. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心)1. 产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 24. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心)1. 产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 25. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心)1. 产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀 公司的产品库存自2000年起就持续偏高，占用了大量的流动资金，但是其产品库存在某些时段上又表现出不均匀状态，即在某些时段偏高而某些时段上则缺货，制造成本持续上升。 可以明显看出即使是编号为2002和1502的两种主打产品的平均库存利用率也未能达到95%，而余下的六种市场导入型产品却表现出更低的库存利用率，甚至发生缺货现象，缺货对于处于市场导入期的产品而言是非常危险的，A类产品存货可得率只有0.75（该公司将存货可得率定为客户服务水平），B类为0.63，C类为0.93，而ABC三类产品的客户服务水平只有0.44（0.44=0.75×0.63×0.93），远低于0.95的自定标准。8种统计样本的库存利用率普遍偏低，XX库的库存负荷增大，加上企业多层负债关系，导致整个供应链内的资金流动缓慢，变现率极低。 通过研究发现造成上述问题的主要原因是由于没有很好的对需求稳定型（成熟型）产品和市场导入型产品在库存计划上进行区别对待，两个仓库之间没有有效规划、协调和互补，缺少有效的计划和预测手段，信息相对闭塞等原因引起的。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 26. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心)2. 物料供应不及时，供应件质量不高 物料跟进不及时、供应件质量没保证、信息反馈迟钝等问题极大的影响着企业的正常运作。由于供应件质量问题导致产品质量的西格玛评价很低，同时，ABC三类物料的可得率分别为0.41、0.63和0.98，关键的A类物料的可得率非常低，而且一旦物料检验不合格就需要重新下订单并退货，这些原因都导致物料的供应不及时并影响到周生产计划的完成。据统计，周生产计划的平均完成率只有88%，远低于98%的集团标准。 导致上述问题的主要原因是和供应商缺乏有效的信息沟通，导致相互不了解库存情况，进而无法及时制订生产和配送计划，同时，和供应商缺乏沟通也导致在供应件质量标准上存在分歧，影响了供应件质量。而由于物料和相关单据并非同时到达，所以采购员需要在物料和单椐同时到达后才能从车站或码头领回物料。因为第三方物流服务商并不将物料直接送到仓库，所以还需要采购人员在相关地点办理交接手续后再领回仓库，程序繁琐，流程流转时间长。此外，由于在确定采购时机时过于主观，没有和供应商生产和配送活动保持一致也是引起物料供应不及时的一大原因。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 27. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心)3. 物流活动成本过高，流程流转时间长 企业整体物流活动成本过高，相关补贴抵减了很多利润，而且流程流转时间过长，导致工作积压和订单配送时间过长。引起上述问题的主要原因是物流职能部门没有有效的进行统一管理，物流活动涉及部门过多，间接增加了物流活动成本。而且运输路线重复，跨多省运输仍然采用公路运输方式，高运输成本也直接增加了物流活动成本。而由于流程复杂和流程分支过多，再加上没有信息系统的帮助，导致纵横两向都无法实现信息的有效流动，主管掌握着大量信息，而下级人员由于信息缺乏而无法做出决策，致使主管不得不承担大量工作，流程活动过多，效率很低。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 28. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.1 关于存在的问题4.1.3 问题举例(以企业物流管理为核心)4. 市场价格混乱，供应链“长鞭”效应明显 由于产品销路很好并有高利润回报，所以众多代理公司纷纷经营其产品代理权，导致多级代理现象的发生，甚至在某一市场出现公司办事处、代理商还有总公司销售人员相互竞争的场面，以至于到达一级客户手中的产品价格参差不齐，作为全美著名的跨国公司，却表现出了典型中国民营中小企业的缺点。而且其所在供应链内的“长鞭”效应明显，导致企业物流预测平均高于实际市场需求18个百分点，供应链内的物流、资金流和信息流不能协同运作，物流和资金流运作脱节问题严重，导致公司在财务信用的评估中处于不利地位，直接影响到银行贷款的发放。 引起上述问题的主要原因是企业原供应链网络太复杂，严重制约了物流活动，其问题主要集中在分销端，分销网络相当混乱，产品代理过多，市场运作规则未能有效执行，同时网络层次的复杂也导致需求被歪曲放大，导致明显的“长鞭”效应。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 29. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.2 企业供应链管理需求分析客户服务中的重要性不能接受较差尚可好优秀合计订单便捷性02.1317.0244.6836.17100产品缺货通知027.6634.0423.4014.90100商业化支持8.5119.1548.9419.154.25100订单配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100库存最小化能力040.8118.9213.2427.03100订单配送准确性024.2637.6620.4217.66100计划送货日期0019.1540.4340.42100计划送货时间2.1310.6446.8117.0223.4010024小时产品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100紧急送货能力02.2754.5515.9127.27100固定承运商服务水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客户评价（%） XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 30. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.2 企业供应链管理需求分析 由于企业物流管理是供应链管理的核心,而原有物流管理模式下并没有产生一个完整和科学的物流体系，所以需要根据供应链管理思想的要求和实际情况再造一套新的企业物流体系，其再造的企业物流体系将需要实现供应链同步效应，让其同上下游企业共同受益。 结合客户评价，发现客户对库存最小化能力、产品缺货通知和24小时产品可得率的评价最低，尤其是库存最小化能力，而针对前文所述的原企业物流管理模式下出现的问题来看，客户评价是符合企业原有物流管理模式状况的。因此，将所有问题综合考虑，为了实现供应链上下游企业共同受益，新的企业物流体系应该把重点放在库存的降低和物料供应上，并以供应链同步为实现前提。而实现供应链同步就需要对供应链网络进行清理，在相关流程上进行整合和提升，对相关机构进行调整和岗位设置，实现信息共享。企业物流体系的关键是物流流程，因为供应链管理要求流程创造价值，流程的设置也会影响岗位和机构的设置，而流程同步又是实现供应链同步的关键，所以企业物流体系再造的重点将放在流程优化方面。流程优化需要将预测、计划和采购流程更紧密的联系在一起，将仓储和配送联系在一起，添加信息反馈和逆向物流流程，并有通道连接它们进行控制，实现流程一体化效果。同时，也需要在流程的指导下对物流管理的职能机构进行重新规划，并和流程相辅相成。将物流管理设计成不同小组分配不同职能，建设一体化机构，并在相关机构统一规划下对物流活动进行管理。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 31. *第四部分 : 基于企业诊断的供应链管理需求分析简述4.2 企业供应链管理需求分析 根据目前情况判断,企业的供应链管理首要进行的工作是对企业物流体系进行再造,提升企业物流管理水平.因此，新物流体系建设的基本思路中将以流程为根本、库存为核心、基础架构为支撑的基本方针为指导进行工作。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 32. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.1 总体解决方案 XXX公司有必要对自己在整个产业链上所处地位和供应链网络内所处位置进行分析.类似的分析有利于从战略上进行调整,并且对市场需求做出判断. 按照XXX公司已有战略,即转向和跨国公司巨头合作,并通过开发新产品满足客户对产品更新的要求.将产品线划分为机车类、工程类、代理类三大块。 在机车类设备用产品这块，主要还是和XXXX系统合作，并提供部分产品给XX。 在工程类设备用产品这块，主要是和XX、XXX、英国某公司等合作。将成为今后的主要产品线。 在代理类这块，主要是代理德国分公司产品（主要是些换热元件而非整体散热设备），并主动融入集团全球分销网络中。5.1.1 供应链战略XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 33. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.1 总体解决方案 在工程类设备用产品这块，主要是和xx、xxx、英国某公司等合作。将成为今后的主要产品线。最终客户xx卡车制造xxxxxxxxxxxXX车桥公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...5.1.1 供应链战略XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 34. *协 调第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.1 总体解决方案企业物流管理体系基础架构流 程供应链网络物流中心虚拟职能部门物流预测/计划/采购仓储/物流配送反馈/逆向物流其他相关流程控制回路5.1.2 企业物流管理体系设计支 撑XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 35. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.1 基础架构部分详细解决方案 供应链网络的优化是基础架构部分的重点。根据减少供应链网络层次、减少分销端代理、重新筛选供应商等要求，需要对供应链网络进行改造，改造的主要目的是保证其和整个企业体系的适应性，保证市场稳定，并减少网络内库存和“长鞭”效应的影响。 （1） 供应链网络优化XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 36. *采购/运输生产/加工分销/运输xxxxxxx地区仓库 (1) 分公司 (3)地区代理商 (3)一级客户 (6)一级供应商 (10)………二级供应商二级供应商一级客户 (X)最终客户……一级客户 (X)最终客户……物流资金流信息流XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 37. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.1 基础架构部分详细解决方案 由于库存控制和运输控制在整个供应链网络中的重要地位，根据供应链整体控制与协作的要求，在优化供应链网络时需要对仓库级别和容量，以及运输路线和方式进行重新规划：首先，考虑到南方市场占有国内市场70%的份额，因此需要将仓库级别有所调整，将xx生产基地仓库设计成为物料存放和市场导入型产品仓库，以及对沈阳、基辅（俄罗斯）、福冈（日本）、哈尔滨、釜山（韩国）的产品周转库和给xx库补货的需求稳定型产品暂存库。同时，将xx库改为专为襄樊、长沙、广州、新德里（印度）、上海客户提供货物的产品周转库，这样有利于将物料放在xx库统一管理和国内订单的库存调配。然后，考虑到配合库存调整和降低运费的要求，取消了从xx到襄樊、长沙、广州的运输路线，改为由xx库先通过铁路运输向xx库补货（跨省运输中，铁路运输比公路运输更经济,即使其运输时间波动很大,仍然是一种很好的选择），然后再由xx库通过公路向南方客户运输，而且由于企业产品零件通用性极强，可以迅速更换产品部件，而且临时调整库存并不会影响客户订单配送。再次，取消了从xx向xxxx（美国）的海运路线，改向日本增加供货物的批量（为xx公司生产），然后由日本分公司进行进一步加工，并和日本分公司的产品一起通过海运到美国市场。（1） 供应链网络优化XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 38. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.1 基础架构部分详细解决方案 重新设计后的效果非常明显，以在途库存的时间变化统计为例，如果按照新确定的模式,产品在途库存总时间将从重新设计前的554~755天/年减少到目前设计完成后的340~610天/年(保守估计)，在途库存时间上的缩短不仅提高了服务质量、降低了运费，也方便了库存控制，是新物流体系绩效表现的重要方面。而后面将提到的相关流程优化也配合了运输模式、频率、批量的变化。 根据后来统计的资料,xxx的确采纳了规划中关于分销网络的清理建议,并付之实施.由于网络层次的减少,尤其是分销网络的清理,使得企业对某系列四种主导产品的组合季度预测标准差由220降低到33，效果非常明显，在渠道库存的降低上也同样取得了出色的成绩。而且压缩供应链也有利于供应链同步，使上下游企业共同受益（以渠道库存的减少最为突出）。（1） 供应链网络优化XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 39. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.1 基础架构部分详细解决方案 建设物流中心的主要思路是根据供应链管理环境下的要求，按照一体化物流组织模式要求通过统一管理物流活动，克服过去各地仓库和办事处分散物流管理力量的现象。物流中心的设置数量为一个，定期派出代表对各地客户、供应商和分公司进行走访，保持和各地仓库以及分公司的充分沟通。物流中心的主要工作是进行供应链内的物流活动管理，物流中心的管理受总经理直接领导，其组织级别和财务部平齐，中心经理是中国区副总经理级别，这样才能保证授权的充分和沟通的及时性，但物流中心还是以公司的一个下属部门存在的。其职能被分为核心职能和边缘职能，划分标准是根据职能为是否需要物流中心和两个以上部门协作，如不是则为核心职能，否则为边缘职能。但职能划分并不绝对，只是项目设计时的参考。核心职能举例：运输、库存、仓库选址、订单配送等，边缘职能举例：销售预测、制订物料需求计划、采购定价等。（2） 物流中心建设规划XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 40. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.1 基础架构部分详细解决方案总经理物流中心采购管理小组仓储与库存管理小组订单配送管理小组控制与协调小组决策小组（2） 物流中心建设规划XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 41. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.1 基础架构部分详细解决方案 物流中心的组织结构和流程相对应，由不同小组负责不同职能，结构紧凑便于控制。同时，在建设物流中心时还对其人力资源、业务外包、管理模式都进行了详细的设计和规划，保证了在对未来战略的适应性。其中，采购管理小组需要管理全公司上下的国内采购任务，配合全球采购组进行海外采购，并根据整个供应链内库存和生产需要等信息安排采购工作。仓储与库存管理小组需要对整个公司各地和生产基地的收发货、盘点、安排、计划等做出统一决策。订单配送管理小组主要对各种订单完成结果进行配送和运输安排等，同时要对物流在整个供应链渠道中的情况进行监控，包括采购订单在供应商处的履行情况，并且要和第三方物流服务商进行联系和沟通。而控制协调小组则需要对各个小组之间、物流中心和其它部门协作的情况进行协调和控制。决策小组则是由部分高层组成，主要负责整个企业的供应链战略分析，对供应商关系和协作工作进行管理，并为总经理提供决策服务。（2） 物流中心建设规划XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 42. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.1 基础架构部分详细解决方案 对于岗位设置，采购管理小组由采购经理、采购计划员、采购员和采购技术专员组成。采购经理的主要职责是负责审核采购申请、领导采购管理小组、负责协调采购业务和其它业务的协作等，采购计划员的职责是需要根据各种信息安排采购计划并及时通知各个部门，采购员的职责是负责采购材料、负责和供应商的沟通、搜集市场信息、为上游供应商提供咨询等，采购技术专员是从研发人员中调用的，其主要职责是与供应商就技术问题进行沟通，并合力开发新标准，共同提出新规格。仓储与库存管理小组由仓管员、库存计划员组成，仓管员的职责是进行库存物资清理、盘点、入库、出库、报表等职责，而库存计划员要对ABC三类的产品和物料库存量进行安排，并协调大连库和苏州库的库存。订单配送管理小组由协作员组成，其主要职责是负责产品配送工作和与第三方物流服务商的沟通。控制与协调小组负责物料和产品在途库存的监视情况、负责各个业务活动的协调。 （2） 物流中心建设规划XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 43. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案 (略)（1）流程存在的问题举例简析（采购流程为例）XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 44. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案 (略)（1）流程存在的问题举例简析（收货与出入库流程为例）XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 45. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案a. 配合ERP项目进行BPI,而非BPR.充分利用管理信息系统优势构建流程企业.充分共享信息资源,实现决策权利位于决策点,实现分散决策,并保持集中效应.b. 以流程定岗位,而非以岗位定流程.c. 设立特别流程,处理特别订单、采购或退货.d. 流程单点接触顾客和供应商,指明岗位责任.e. 提高流程利用效率,尽可能一次性获取相关信息.在处理过程中处理信息.f. 联系流程产出,而非任务.依照扁平化组织模式构建.g. 让需要得到流程产出的人执行流程.……（2）本项目流程管理的几个原则XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 46. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案a. 采用合适的计算方法配合预测和计划流程.b. 对产品和物料均进行多类别的ABC分类.c. 对产品和物料均进行标准编码,并重新设计BOM.e. 进行培训,明确流程同步的概念和重要性.f. 发放调查问卷.......d. 做好基础资料的保存工作,并养成良好的分析习惯.（3）基础工作部分XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 47. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案a.采用合适的计算方法配合预测和计划流程.(举例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基础工作部分XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 48. *综合生产计划MPSMRPCRP实施能力计划完成物料计划可行否?YN不满足能力计划未完成计划调整能力调整需求调整综合生产计划调整主生产计划XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 49. *Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合计：91104305723421819预测：14//////7764.51.199240趋势模型为：Tt=8282.5-37t，趋势线为下降态势指数平滑法 回归分析法(考虑季节和趋势) 加权平均法 … 无论使用何种方法,都需要参考ABC分类,并且结合主观判断和信息进行确认. 建议,几种方法联合使用,并加权平均. XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 50. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案 将每年3~5月定为第1季度，6~8月为第2季度，9~11月为第3季度，12~2月为第4季度，因为第4季度基本是海内外市场的淡季（因为各国节日），所以并非按自然季节划分。2003年第2季度的季节指数是通过对2000年、2001年、2002年三年同时期季节指数进行加权平均以后得到的（2000年到2002年的权重为分别1/6、2/6、3/6，加权平均为：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而各年同时期季节指数均值为1.18，所以2003年第2季度人为取值为1.19，这样做的目的主要是在未知季节指数的情况下以最合适的季度数据为参考）。通过对趋势值的把握，得出趋势模型Tt=8282.5-37t，呈现出下降趋势，这和目前国内外市场的实际状况比较吻合（今年第1、2季度销量都不如去年）。通过预测发现30系列的三个产品在第2季度的销售预测值是9240件，而实际观测值为9267件，相差27件，此模型比较可靠，但绝对不能直接作为计划量，需要结合市场情况再定。还可以使用的模型有考虑趋势和季节因素的平滑指数模型，但经典时间序列分解模型更适合样本空间偏小的情况。（3）基础工作部分a.采用合适的计算方法配合预测和计划流程.(举例)XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 51. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案 在获得的可靠预测数据后,XXX公司可以在其供应链管理中对产品同时应用两种不同的库存控制办法:拉动式和推动式.这是在先前的管理模式下没有的. 对于可以获得可靠预测数据,且产品需求稳定的产品,可以采用推动的办法,合理安排生产计划,并逐一分配产品库存到XX和XX仓库.此方法被证明比较可靠,可以积极采纳.但要注意矫正误差. 对于需求不稳定的产品,预测比较困难,就需要生产上能够更好的配合能力计划和物料需求计划.能够更柔性的进行生产.需要和供应商更加密切协同,尽可能地压缩供应链时间.在此方面的工作会更困难.因此协同就变的非常重要.（3）基础工作部分a.采用合适的计算方法配合预测和计划流程.(举例)XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 52. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案再订购点(数量)=安全库存量+采购提前期*日均消耗量一般是不随意改变,因此是决定库存量和再订购点数量的关键（3）基础工作部分a.采用合适的计算方法配合预测和计划流程.(举例)XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 53. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案再订购点(数量)=安全库存量+采购提前期*日均消耗量（3）基础工作部分a.采用合适的计算方法配合预测和计划流程.(举例)XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 54. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案（3）基础工作部分a.采用合适的计算方法配合预测和计划流程.(关于计划的方式) 在获得的可靠预测数据后,可以做周滚动计划.比如每次做8周的计划,首先要对这8周中前4周做细化到产品型号的计划.后4周则可以做的粗一些,以备调整.而后4周中的前2周可以做的较后2周更细。 比如在第5周末通知供应商备货800套,分别在后面4周到达,并且按照到达批量付款.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 55. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案 对产品进行ABC分类的好处是可以更好的从战略规划高度进行分类管理,而且也有利于从财务上更精确的计算.从操作层面上看,进行ABC分类也方便了计算工作,明确了不同产品和物料的管理应用方法. 就目前来看,很多企业对ABC分类认识不足,虽然ERP系统能够提供比较科学的ABC分类模式,但是仍旧需要企业管理者自己根据实际情况进行多样类别的ABC分类.（3）基础工作部分b.对产品和物料均进行多类别的ABC分类.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 56. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案 对产品进行ABC分类,可以从很多角度考虑,从供应链管理的角度考虑,最关注的就是库存管理. 为了方便库存管理,大类建议XXX公司分推动和拉动式.但要从估计平均库存投资的角度,就需要通过对数据的分析进行分类.基于80-20原则的ABC分类可以作为很好的选择.通过累计销售比例和累计产品比例,以及得出的待定系数,就可以比较准确对对平均库存投资额进行估算了. 而且根据产品的特性也可以划分成为工程散热设备、机车散热设备、军用装备散热设备和其他类别,并配合确定的产品线或业务群进行工作.（3）基础工作部分b.对产品和物料均进行多类别的ABC分类.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 57. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案 对物料进行ABC分类,最主要的就是方便制定MRP并配合能力需求计划,制定外协方案. 对物料进行ABC分类,对于XXX公司而言,其产品的BOM结构简单,主要的可以从紧缺、一般、暂缓等需求急迫感考虑.从技术上可以考虑成为辅料、消耗件、包装类.同时,也可以对物料按照BOM扩展后的工艺段划分,如前工段、后工段等工艺装配顺序划分. 值得注意的是,在该项目中,采购件、自制件和委外件的划分不纳入ABC分类,主要是考虑ERP系统内已有相关设置.（3）基础工作部分b.对产品和物料均进行多类别的ABC分类.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 58. *1449282411803611444464528316186473508799需求累计需求累计需求占整个需求的百分比（%）产品累计数产品累积比例（%）449284492843.82112.50411808610840.16225.006114922225.96337.504464966864.35480.002831995172.76562.5018641013811.82675.007991021800.78787.53501025300.348100.00XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 59. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案 对物料进行编码是企业供应链管理或企业物流管理,以及企业ERP的基本要求,要求是一件一码,一人一码,以及客户和供应商都对应唯一编码. 编码的方法可以直接参考相关资料,只需要按照顺序编制即可.（3）基础工作部分c.对产品和物料均进行标准编码,并重新设计BOM.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 60. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案 考虑到企业核心技术、工艺路线、库存管理、采购限制和外协能力，以及本企业的能力需求。建议将部分产品的BOM进行改造，对BOM的改造也触发了对工艺路线、设计方案、采购计划和供应商级别的改变。同时增加了对外协能力的需求，而且应加强和供应商的合作和技术工艺指导。（3）基础工作部分c.对产品和物料均进行标准编码,并重新设计BOM.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 61. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案AA1A2A21A22A23A321A322A323AA1A2A21A22转化为委外件改造前改造后（3）基础工作部分c.对产品和物料均进行标准编码,并重新设计BOM.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 62. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案 提升了供应商级别，不仅成为底层物料的供应商，同时也是委外加工考虑的协作商。减少了采购物料的质检工作. 配合了供应链网络中对供应商的筛选和清理。 方便了采购计划，不需要过多地考虑底层物料采购。使该产品基本实现了配件采购。有效的转移了部分库存压力. 方便了MRP计划的制订，减少了对底层物料的计算量。 改变了生产工艺顺序，工人更多的集中于胀接工艺技术(后工段)，而把消耗在自制件上的时间大大减少。同时也提高了人工利用率和操作准确性. … （3）基础工作部分c.对产品和物料均进行标准编码,并重新设计BOM.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 63. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案d. 进行培训,明确流程同步的概念和重要性.e. 发放调查问卷. … 按照要求对供应商关系、客户关系、第三方物流关系、内部各种关系、竞争对手情况的相关资料进行清理。而完善原始数据则是要求重要对生产计划、市场计划、财务计划、MRP的方式进行清理，并绘制相关的流程图。并且，需要补全原物控部忽略的历史数据，因为历史数据是企业管理的宝贵财富，物流管理的许多方法是基于历史数据进行的，具体需要得到：平均库存量（月度、季度、年度）、库存周转率（月度、季度、年度）、具体库存量和销售量（月度、季度、年度）、每次采购量和采购频率统计（月度、季度、年度）、生产提前量和采购提前量统计（月度、季度、年度）、采购订单下达时与收到货物的时间间隔、再订货点、缺物料统计（月度、季度、年度）、订单履行率、计划完成率（月度、季度、年度）、存货可得率等数据统计，具体明细需要根据具体情况再制订。（3）基础工作部分d.做好基础资料的保存工作,并养成良好的分析习惯.XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 64. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案5.2.2 流程部分详细解决方案流程参与方原流程顺序改进后流程顺序印度供应商发货确认分 货XXX公司全球采购组XX地收货发货确认XX集团入关运输XX地收货并入关运输XXX公司（中国）分 货//XXX公司（中国）大连库大连库收货大连库收货 其后，他们更利用了XX地保税区的优势,及时进行了全球供应链系统内物资的调配和分拣.简单的顺序调整也可能带来非常好的结果.（3）基础工作部分XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 65. *第五部分 : 企业供应链管理解决方案5.2 详细解决方案 2. 加强供应商拜访和技术支持.由于对部分产品的BOM做了改变,需要XXX的技术人员和财务人员给予供应商更多的技术协助,比如确定标准、确定物料用量、确定成本限制、确定成本分摊方法等等。 3. 加强供应商、代理商的评价管理，确立切实可行的评价体系和标准。严厉处罚，违反公司规定的价格竞争现象。保持和以撤消的供应点联系。 4. 加强与客户的联系，加强联系，并争取和XX签订协议价格，重点完成XX对XX型产品的联合设计任务。 1. 配合集团全球供应链管理.强化中国区作为全球供应链的采购重点区域,加派人手参与集团全球供应链建设,尤其是加强和全球采购组的配合.争取将大部分AB类物料实现集团化全球采购,合并采购批量,实现经济批量采购.承担部分货物的分销工作。5.2.2 其它工作和规划简述XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 66. *第六部分 : 项目总结6.1 项目执行效果(到目前为止)6.1.1 项目计划完成情况(到目前为止) 1. BOM改造完成，实现了基本的委外采购方案，其他的工艺流程等已相应作出调整。完成了和重点供应商的协调工作.重新签订了合作合同。 2. 部分运输路线已合并，基本实现了计划中要求的两个仓库的转化。完成了库存分类，并已开始应用两种不同的库存管理模式。供应商筛选已有进展，仍在进行中。对分销网络的清理已基本完成。 3. 基础工作，如编号、分类等已全部完成。对于预测和计划流程，已在合理的计算方式辅助下实现优化，并且确立部分的特别流程和处理逆向物流的流程。 4. 已开始融入集团全球供应链网络，并开始承担部分德国分公司产品的分销任务。已开始充分利用保税区优势实现流程顺序调整并实现中转功能。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 67. *第六部分 : 项目总结6.1 项目执行效果(到目前为止)6.1.2 项目计划完成效果简述(到目前为止)（1）部分产品库存和物料库存明显降低，计划可信度提高，并且均衡了库存情况 以xx和xx两种物料为例子,xx2002年的第4和第1季度的库存量分别是12010只和8533只.xx是9677只和6122只,存量降低非常明显. 并且产成品库存投资节约额在第4和第1季度的总数达到了300多万.预计,随着不断的改进将会有更大提高.而且库存状况在趋向均衡。 由于改进了计划,使综合生产计划到主生产计划，到能力需求计划到物料需求计划都有一定程度改善，准确度和可信度都有所提高。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 68. *第六部分 : 项目总结6.1 项目执行效果(到目前为止)6.1.2 项目计划完成效果简述(到目前为止)（2）生产能力使用效率提高,减少了出错率 因为做了多方面的改善，所以在生产能力使用效率方面有所提高。尤其是因为BOM结构的变化,导致工艺路线发生改变,并且后工段的工作中心的操作重点集中在了胀接技术上.而且由于质量问题而导致的时间损失减少和物料供给保证也帮助提高了生产能力使用效率，减少了出错率。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 69. *第六部分 : 项目总结6.1 项目执行效果(到目前为止)6.1.2 项目计划完成效果简述(到目前为止)（3）供应件质量上升,物料供给不足问题有明显改善 而且，由于减少了供应商数量，同时减少了物料需求计划的计算量和难度，增加了定点采购额，所以在物料供给方面也做出了很大改善。 同时，加强了和供应商的协作，共同制定标准。由于对外协能力需求增强，公司定期派技术员和熟练工人协助供应商工作，供应件质量上升明显。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 70. *第六部分 : 项目总结6.1 项目执行效果(到目前为止)6.1.2 项目计划完成效果简述(到目前为止)（4）存货可得率上升 由于做了滚动计划，计划的可行性和柔性都有提高。通过对产品进行重新分类，进行区别对待，也保障了重点产品的存货可得性。虽然，部分产品库存在某些时段的储备上升，但是总体来看，随着产品被市场接受，这样的库存方式还是可行的。A类产品的存货可得率基本可以提升到0.83。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 71. *第六部分 : 项目总结6.1 项目执行效果(到目前为止)6.1.2 项目计划完成效果简述(到目前为止)（5）人员素质有所提高,对先进管理思想有一定了解 通过周末讲座，和工作中会谈的方式，让公司管理层人员对先进管理模式和方法有了更深刻认识。同时，也认识到自学的重要性。总经理自费为下属员工购买相关书籍进行阅读，并组织到工业园内的XXXX等公司参观学习。促进了大家对提高企业管理的了解，增加了他们的信心。大家也认识到管理技能和以数据为基础的管理模式的重要性。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 72. *第六部分 : 项目总结6.2 项目中出现的问题和困难总结6.2.1 三流脱节运作严重影响了正常运营6.2.2 缺乏历史数据，难以有足够的样本空间和趋势分析6.2.3 部分人员有抵触情绪6.2.4 工作量大，手工计算出错率高6.2.5 部分供应商表示不理解6.2.6 建立模型难6.2.7 关联问题过多，区分问题、现象、根源非常困难6.2.8 管理人员基础差，对统计等技术性强的工作难以胜任XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 73. *第六部分 : 项目总结6.3 我对国内企业物流管理和供应链管理的认识6.3.1 从战略角度审视整个供应链网络，并充分融入供应链同步思想 在进行流程设置时，需要充分考虑同步问题，将物流流程深入上下游企业内部，并且尽量压缩流转时间，减少中间环节。将预测、计划和采购集成起来，通过信息共享和VMI加强和上游企业的联系，实现需求和采购同时进行等，这些都是供应链同步思想的精髓，而中国本土企业恰恰缺乏在此方面的运作经验和管理意识，常常在企业经营中出现如拖欠货款、与供方相互拆台等短期行为。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 74. *第六部分 : 项目总结6.3 我对国内企业物流管理和供应链管理的认识6.3.2 以流程为根本、基础架构为支撑、库存为核心 中小企业物流体系建设以流程为根本，并以基础架构作支撑，通过流程设置来实现岗位和职能设置。同时，以库存为核心（包括渠道库存），将库存作为考核体系绩效的基本指标之一。围绕库存这个核心，充分重视流程和上下游企业的衔接和集成，降低全供应链系统内库存，非常符合供应链同步的要求。根据Little法则：流程流转率（R）×流程流转时间（T）=库存（I），流程是决定库存大小的重要因素，在体系再造时能很好组合库存与流程是非常难得的。中国本土企业容易忽视流程和库存的关系，认为库存是由市场需求控制，殊不知流程也是决定库存的重要因素，在处理库存问题时往往只停留于表面，没有能够从总体把握，并以系统的观念看待问题，导致出现疲于应付的现象。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 75. *第六部分 : 项目总结6.3 我对国内企业物流管理和供应链管理的认识6.3.3 重视信息技术的应用 ERP系统的作用不仅表现在将优秀流程进行了执行上的硬性规定，而且从组织结构、供应链网络、战略合作伙伴关系、管理权利和决策等方面进行了有效的优化和提升。可以说如果没有ERP系统或其他管理信息系统的帮助，就不能实现横向决策网络化和决策权利下放，也就没有流程提升的可能。中国市场中ERP项目实施的失败率高达85%，其原因可归结为企业物流管理基础薄弱、项目授权与重视不足、实施顾问水平有限等，并且中国本土企业只是将管理信息系统作为无纸化操作和经营维系工具，而没有认为管理信息系统也能创造价值。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 76. *第六部分 : 项目总结6.3 我对国内企业物流管理和供应链管理的认识6.3.4 目标定位和切入点准确，大胆创新；充分的事先计划、事中控制和事后改善 在进行重构项目之前，需要进行仔细分析，并确定在企业经营目标和战略的指导下进行重构项目，以企业现有问题为基础，充分进行体制创新。在整个项目过程中充分计划、及时矫正错误，并且不能因为达到了项目预期目标就停止工作，而是开始了“永无止境”的改善。而中国本土企业急功近利，很难真正将一个项目进行到底，事先没有充分计划、事中不能严格控制、事后不进行持续改善，导致短期行为充满经营过程。XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 77. *第六部分 : 项目总结6.3 我对国内企业物流管理和供应链管理的认识6.3.5 按照平衡型供应链组织形式进行设计 (略)XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 78. *第六部分 : 项目总结6.3 我对国内企业物流管理和供应链管理的认识6.3.6 有产业集群性质的供应链群落开始出现在中国市场 (略)XXX (Shanghai) Company, Ltd.
- 79. 200x年X月X日感谢xxxxxxxx有限公司提供给我的机会!演讲人: PennQu感谢各位领导和专家的关注!XXXXXX: THE LEADER IN THE CONSULTING ARENAXXXXXX: THE LEADER IN THE CONSULTING ARENA
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