汇仁关键流程ly0311
- 1. *序号流程种类流程名称 序号流程种类流程名称 1一级业务流程制药业务总体流程17工艺文件制作流程2医药流通业务总体流程18质量检验流程3制药与药批销售整合流程19市场营销流程销售计划及合同管理流程4基础建设项目总体流程20广告制作发布流程5一级管理流程决策流程21分销商认定流程6计划制定流程22新产品研发流程7部门设置或精简流程23项目管理流程8管理干部任免流程24内部审计流程9采购管理流程生产性物资采购流程2510基建物资采购流程2611办公用品采购流程2712采购商认定流程13采购计划与合同管理流程14生产制造流程生产制造总体流程15生产计划及合同管理流程16产品入库、仓储和发运流程
- 2. *汇仁流程设计的考虑年度规划 年度经营预算 重大决策 新产品、新技术 基建项目 资本运营 重大危机事件处理流程 费用审批、报销流程
- 3. *年度规划管理流程准备工作确定年度总体目标制定总年度规划草案审批与发布制定部门年度规划草案审批执行控制年终总结主要活动对企业内外部环境与经营状况进行分析 搜集基础资料 企业发展战略重新审视制定主要目标，如销售额，利润率、市场占有率等上级部门对下辖部门实施控制管理 集团监察检审部负责总规划审计主要产出上年度经营分析报告 外部环境分析报告集团公司年度方针目标集团公司年度规划草案集团公司年度规划各部门年度规划草案 各部门年度规划集团公司规划实施季度报告 各部门规划实施月度报告年终总结报告董事会批复批复总裁审定审定批复协调审定决策委员会讨论讨论讨论讨论总裁内部助理汇总提出议案制订协调汇总、检查协调汇总集团公司各管理部提供资料接受制订执行执行执行集团公司各事业部提供资料接受制定执行执行执行
- 4. *年度经营预算管理流程确定年度经营目标 责任分解 各部门编制预算 汇总平衡 审批 执行 控制 考核分析 主要活动根据年度规划，确定年度经营目标 确定责任中心（投资中心、利润中心和成本中心） 分解经营目标 根据经营分解目标，制定本部门预算方案各部门自己依据预算报告控制经营活动 财务部和检审部负责各部门的控制 总裁对财务部和检审部进行控制 主要产出集团公司年度目标 各部门年度目标 预算方案草案 各部门预算方案 集团公司预算方案 集团公司预算季报 各部门预算月报年度预算执行情况考核报告 董事会 批复 批复总裁 审定 批复 指导指导批复协调指导审定决策委员会 讨论讨论讨论协调讨论财务管理部 参与制定制定制定制定执行执行参与监察审计部 参与制定制定制定配合执行执行参与其它部门 参与制定制定制定配合执行参与
- 5. *项目决策管理流程需求确认立项申请初步论证可行性研究审批组织实施主要活动新产品、新项目的开发，新型业务开发，创立基建项目，属于本流程范围。 明确选择新项目的背景、目的、意义。对项目的技术经济效益、技术路线、投资预算等综合论述对项目的可行性进行初步预审，选择预期较好的项目对项目进行深入调查、必要的外部调研确定项目立项落实项目负责人和实施计划主要产出项目立项意向书项目立项建议书项目可行性研究报告项目开题报告和开题合同董事会审批总裁协调指导决策委员会执行参与集团公司各管理部协调参与协调参与协调集团公司各事业部协调参与协调参与协调研发部门或相关部门执行执行参与执行参与执行
- 6. *重大危机事件管理流程属性确认成立危机处理专业小组制定对策问题解决过程跟踪效果评估主要活动确定危机事件的性质、影响程度，以确定是否进入本流程根据事件责任范围和属性，成立专业处理小组调查事件的起因和过程，制定对策协同公司内外的相关单位，积极稳妥解决问题对类似事件、隐患、本事件的相关问题、可能的复发或后续问题进行调研，并积极采取防范措施总结事件处理的经验与体会，效果评估，并进行相关奖惩处理主要产出事件通报专业组成立文件事件处理办法过程动态报告过程动态报告 事件处理总结报告董事会总裁指导指导指导审定决策委员会指导讨论集团公司各管理部参与协调协调协调协调协调集团公司各事业部参与协调协调协调协调协调相关部门执行参与参与参与参与参与危机处理专业小组执行执行执行执行
- 7. *费用审批、报销管理流程确定需求确定审批范围办理手续主要活动主要产出董事会总裁财务管理部部门领导部门主管当事人
- 8. *企业管理流程的理论与务实流程：是什么？ 流程：为什么要流程？ 流程：与制度、部门职能、岗位职责的区别、联系、共同作用 流程的服务对象：个人与组织 流程的背后——管理思想的提炼 企业流程的主要类别与清单 如何针对企业实际情况进行流程设计 流程的管理：跟踪、调整、优化
- 9. *有关问题按照这样的特点，把各种活动一直细分下去，到什么程度才停止呢？ 比如，门卫拿出钥匙，把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？ 按照流程的定义，企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程，是不是“流程管理”就等于管理的全部了？怎么理解“流程管理”？ 在流程管理中，可能会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循？ 除了“流程管理”还有其他的管理层面，那么，在应用“流程管理”的这些思想原则的时候，与从其他层面切入的管理体系是不是有可能冲突呢，比如说，建立起的一个流程，会不会和质量体系如ISO9000的要求相悖呢？ 流程管理关注流程的“增值”，怎么理解“增值”？ 风靡一时的“业务流程重组”是怎么提出的？ “业务流程重组”的定义中强调“彻底再设计”，有一种很激进的情绪在里面，是这样吗 据说，业务流程重组在国外曾经流行，而现在已经过时了，是这样吗 业务流程重组遭到一些抵制，是否因为强调一定要天翻地覆的变化？ 有没有比较温和的方式，也能实现流程增值呢 这样看来，无论是“流程重组”还是“流程改进”，变革的方向都是要成为一个流程顺畅、高效增值的企业，那么，在变革之前，如果一个企业流程很不顺畅，是怎样的一种管理方式呢？也就是说，“流程管理”的对立面是什么呢？
- 10. *“科层制管理”是否一无是处？ 流程与IT是什么关系呢？ 要实现流程管理，是不是只关注流程，把流程的事情管好就行了 这么多的工作形式，有没有一种大家都遵守的方法论？ 另外，开展这些工作时，用到哪些实用的管理技术，能不能做一个详细的介绍？ 流程管理的工作启动以后，要进行流程的描述，是否就是“画流程图”？ 上面介绍的“方法与工具”中，有一些是用来识别关键流程，那么，找到关键流程以后，怎样使流程运作或者优化的方案有可操作性，行之有效？ 流程管理的设计方案形成以后，是不是就大功告成了？ 为什么流程管理还需要“持续改进”？ 既然流程与IT的关系这样密切，了解了流程，是不是对IT应用系统的选择很有好处？ 流程管理和ERP的实施是不是结合的特别紧密？ERP实施之前是否一定要进行流程的建立与设计？ 什么样的企业最需要考虑开展流程管理？ 流程管理的项目管理，应该注意哪些事项？ 都说管理变革关键是观念变革，那么，对“流程管理”是不是也存在这样或那样的误解，是不是也需要强调扭转观念？ 在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力，企业都有常见弊病呢？ 在开展流程管理的过程中，可能有哪些风险，又如何进行防范呢？
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