20 业务流程设计与改善
- 1. 业务流程设计与改善
- 2. 有这样一则寓言 有一天，一只猫来到森林里，看见了百兽之王老虎，发号施令，分发食物，小动物们见了老虎毕恭毕敬，非常羡慕老虎的气派。当猫偶尔来到河边，发现自己在水中的影像酷似老虎时，便想效仿老虎。于是，猫趁老虎外出觅食时，在森林里四处招摇，号称自己是兽王。令猫得意的是，自己的身后也有了一些追随者：松鼠、鹳、果子狸、土拨鼠、。猫率领着这些小动物到处游逛，吆五喝六，发号施令，俨然成了兽中之王。突然，有一只狼扑向了猫，吓得猫弓起了腰，毛发尽竖，只会“喵喵”乱叫；此时，老虎咆哮一声冲了过来，狼夹着尾巴，灰溜溜地逃走了。老虎拍拍猫的头说：“小样，你看你脑袋上有‘王’字吗？猫就是猫，不是声称自己是老虎就会成为老虎的。我们老虎从前都是猫，但后来我们经过一代又一代的拼搏，才成了百兽之王”。 这则寓言告诉我们，任何一件事情都是做出来而不是喊出来的。
- 3. 业务流程设计与改善培训的目的掌握业务流程设计和改善的基本原则和步骤掌握业务流程设计和改善的基本技术和方法 掌握业务流程的一般概念清楚业务流程的目标是什么能够设计和改善业务流程清楚业务流程的重要性
- 4. 问题的提出：一、为什么要学习流程设计与改善这门课？
- 5. 流程设计是高层管理人员必备的能力。 从内部控制角度来说,流程是内部控制的基本内容, 是内部控制的手段。（管理是指：计划、组织、监督、领导、控制） 评价流程的需要。 综合绩效管理的需要。 满足消费者的需要。
- 6. 1、目前存在的问题 普遍存在工作效率低，工作标准不统一， 职责不明，权限不清晰 总公司、生产公司架构建立后，相应的流程没有 建立 从产品供应链的角度看过多的关注渠道，忽略了 消费者的需求 多层架构带来决策不灵活 总公司各部门不能对区域形成有效的支持二、业务流程的重要性
- 7. 2、面临的内外部环境消费者对啤酒更挑剔，有更多的选择市场竞争更加激烈业务环境变化快，但业务流程很少变化， 使业务流程没有效率 有些部门没有规范的业务流程内部官僚使业务流程行同虚设
- 8. 出现这些问题的根本原因是： 我们的业务流程没有随着业务变化而变化，一些业务流程已不适应实际工作情况。
- 9. 业务环境的复杂 业务环境的复杂 业务流程很少变化业务环境的复杂、变化快业务流程很少变化化快What next?
- 10. 公司业务流程的发展历史： 公司成立的最初，设立了一些业务流程，随着企业整合、并购开始，业务流程被遗忘和忽略。我们没有对业务流程进行及时的改善以适应新的业务环境，没有人花时间来重新审视和改进业务流程。随着组织的扩张，这些流程的责任在许多部门间进行分配，一个人签字被两个三个甚至四个人所代替。结果是：我们的业务流程变得无效，落后，过于复杂，以致于让我们的管理者和员工感到扯皮；没有人关心消费者在想什么，是否得到满足；无效，落后，过于复杂的业务流程越来越严重的损害着我们的竞争力，侵蚀着我们的利润。
- 11. 我们常常看到每个工作项目其执行结果，往往会因人、因时、因地而不同，时而理想，时而令人失望，我分析其原因，主要是没有为工作设定合理流程。流程的起点，目标，要达成的结果不清楚。我们大部分的工作无疾而终就是没有想清楚并确定下来，我们想要什么？导致一个项目发动后，干什么，怎么干，各自角色和分工是什么？第一步干什么？阶段性的结果是什么？等等都不清楚。
- 12. 业务流程就是解决上述问题 的工具！我们 需要业务 流程
- 13. 业务流程的设计
- 14. 办理审批 采购 入库 出库发货 发货清单 入库单等 备案 需求 计划 审批 审核 审批 审批 报知 发月对帐单 报关核销手续 税务 退税 核算 采购、发货清单 某物资采购流程 生产公司 生产公司总经理 总公司 采购部 生产、设备、财务部门 财务部 生产中心 执行总经理 财务总监 总公司 总经理 公司仓储部 出口物资 承运方 办理审批 采购 入库 出库发货 发货清单 入库单等 备案 需求 计划 审批 审核 审批 审批 报知 发月对帐单 报关核销手续 税务 退税 核算 采购、发货清单
- 15. 一、业务流程的基本概念1、业务流程的定义： 业务流程是业务活动开展（做事）的顺序，是具有逻辑 性的业务步骤。业务流程是以满足消费者需求为出发点， 穿越组织结构，消耗一定资源，取得增值的过程。 （业务流程可以理解为：要完成一项业务各岗位之间必须建立的工作关系） 业务活动（工作程序、工作过程）：一项工作在某岗位 的操作步骤； 流程回答“什么”的问题，强调目标和结果； 程序回答“如何”的问题，强调行为和手段。
- 16. 业务流程的目标、业务步骤、业务活动、授权、职责、相关表格、业务流程图、业务活动的周期时间和评价等。2、业务流程的内容包括： 岗位职责实质上是业务流程中的节点，或者是完成一个 工作过程的纪律和义务。 不同岗位相互协作的业务活动（程序） 相加等于一项业务流程。
- 17. 3、业务流程的特点：1）业务流程关注的是系统，而不是局部。 2）强调的是系统最优，而不是局部最优。 3）关注业务活动的顺畅，关注团队的协调配合。 4）以满足客户需求为最终目标，关注目标的一致性。 5）保证业务活动以最小的成本完成。 6）保证业务活动以最快的速度用最少的资源完成。
- 18. 4、业务流程的范围： 指业务流程跨越的经营部门或经营步骤。确定业务流程的范围，有利于识别业务流程接口，发现瓶颈，优化流程。 业务流程接口：在业务流程中，经营步骤与经营步骤之间，业务部门与业务部门之间的连接点，有可能成为流程的瓶颈。如集团与总公司，总公司与工厂，部门与部门之间。
- 19. 图例1：A原料采购 B生产制造C成品储运 D 市场与销售流程穿过多少个部门流程包括多少个步骤E售后服务一个典型的生产型企业“经营流程”
- 20. 总 经 理B部门C部门D部门A部门E部门组织机构与业务流程的关系
- 21. 总经理指令D部门E部门 总 经 理A部门B部门 业 务 流 程C部门组织机构与业务流程的关系
- 22. 业务流程是不断循环改进的，通过不断的设计、执行和改善使企业的业务流程良性循环，螺旋上升，提高企业的竞争力，实现战略目标。5、业务流程的动态性：三个阶段：1、设计 2、执行 3、改善
- 23. 二、业务流程设计的方法步骤
- 24. 1、什么样的业务应设计业务流程 凡是一项工作完成需要二人以上、二个部门以上或二个工厂以上参与的，应设计制定业务流程。
- 25. 2、业务流程的命名1) 为什么要命名 通过命名确定业务流程的起止边界、范围、长短。一个企业由一系列错综复杂，相互联系、相互作用的业务流程构成。确定业务联系的边界，就是把这些错综复杂，相互联系、相互作用的业务流程分解为符合逻辑的、可管理的若干个流程。一般来说业务流程的范围、长短没有明确的规定，实际工作中可根据具体情况确定。
- 26. 2）如何命名 反映业务流程过程、体现动态，从头到尾。如：资本性支出申报 评价 审批 实施 验收评估流程。
- 27. 明确工作目标。 确定业务步骤。 确定业务活动。 确定控制点。 确定授权和职责。 确定业务流程的周期时间。 制定相应的标准和工具。 按工作顺序，用文件、表格将控制点连接。 对业务流程进行初始评价。 绘制流程图。3、业务流程设计的步骤和方法：
- 28. 三、明确工作目标1）什么是目标？ 目标是业务流程的起点，也是业务流程的终点和结果，目标贯穿始终，决定我们的工作方向。目标是团队存在的基础，目标的一致性，是团队沟通的前提。 业务流程的目标就是满足顾客和消费者的需要。。。有了消费者，产品才能实现销售，取得销售收入，这是企业一切工作的目标。
- 29. 大家都知道企业的经营是分前区和后区的，前区通常是指市场销售部门，后区是指采购、生产、管理部门。前区是后区的顾客，后区的目标就是满足前区的需要。实现内部顾客满意是达到外部顾客 消费者满意的基础和保证，只有消费者满意，我们的产品才有市场，我们的业务流程才能实现增值。2）识别目标的工具
- 30. 3）目标是分层次的 不同层次有不同的目标，大目标是满足消费者的需要，到具体业务活动，就是满足内部顾客的需要，满足下一道工序的需要。4）目标是跨系统的 目标穿越不同的部门、系统但始终保持一致，如采购部门的目标是满足生产部门的需要，目标都是生产出消费者满意的产品。
- 31. 我们的工作主线很明确：即所有工作、流程的起点都是消费者，通过向消费者提供产品、品牌，才能实现股东利益、员工价值。永远把握住主线，那么就可以找到更多的工作方法。
- 32. 讨论题： 请大家思考一下，在日常工作中： 你的目标是否清楚？ 你的内部顾客是谁？ 你的消费者在哪里？ 你提供的产品、服务能否满足消费者或内部顾客的需要？ 你凭什么让消费者买你的产品？记住你的产品？
- 33. 四、 确定业务步骤 1）确定业务步骤的意义： 有了目标，我们就要知道完成目标需要先做什么，后做什么，要有顺序。即业务步骤。
- 34. 对业务步骤细分来确定业务活动，有了业务活动才能明确哪些业务是支持性的，哪些业务是经济性的，哪些业务是效率性的，哪些业务是目标性的。怎么管才能最好。有了业务活动，我们就可以知道哪些是主要控制点，知道了控制点，就要选择合适的人，合适的团队控制和管理。
- 35. 2）确定业务步骤的原则： 有效性：保证业务活动的完成，信息沟通顺畅。 目标性：目标贯穿始终，保证目标的实现。 经济性：以最小的投入，换取最大的收益。 效率性：以最少的时间，最少的资源完成业务。 逻辑性：业务步骤一环扣一环， 有逻辑性。 简洁性：线路流畅，步骤简要。
- 36. 正向识别：按工作顺序确定业务步骤。 逆向识别：从终点开始逐个步骤从后向前推，倒推出业务步骤。 3）确定业务步骤的方法： 哪个帽子是唯一的
- 37. 资本性支出业务步骤：申报实施验收 评估审批评价
- 38. 五、确定业务活动 业务步骤解决了顺序问题，还要对它进一步细分，确定业务活动，即明确每一个业务步骤中包含多少个业务活动，让我们知道具体要管的和控制的业务活动有哪些。哪些业务活动是经济性的；哪些业务活动是效率性的；怎么管才能最好？
- 39. 举例：资本性支出申报步骤包含的业务活动申报提出需求提出方案评价方案审核上报确定标准提出二个以上方案提出具体项目提供相关信息明确收入和支出填报表格
- 40. 1） 识别控制点： 六、确定控制点 运用价值链的方法分析业务活动，确定哪些是增值活动，哪些是非增值活动，哪些是无效活动。对这些活动进行清除简化整合，重新组合业务活动，在此基础上确定控制点。
- 41. 2）确定控制点的原则 目标性原则：保证战略目标和经营目标的实现 有效性原则：确保业务活动的完成 标准性原则：明确各类标准，包括业务标准，工作 和工具的标准 经济性原则：以最小的成本完成工作 效率性原则：以最快的速度完成工作
- 42. 凡是对消费者满意和企业绩效有影响的点，都是我们的控制点。
- 43. 七、确定授权和职责 知道了控制点，就要确定相应的授权去控制和管理。
- 44. 确定管理控制团队的原则 对业务熟，技能好的人和部门授权 用最快的时间完成业务 用最小的成本完成业务 体现制约、监督 变局部最优为系统最优 使组织结构由层次化向扁平化转变 取消重复职能 要具备沟通，协调，配合能力 职责明确，授权清晰 引入绩效评价机制
- 45. 八、确定业务流程的周期业务流程的周期是指完成整个业务流程所需的时间，包括处理工作的时间，包括传递、等待、复核返工的时间。确定业务流程的周期时间对于绩效考核，提高效率有重要作用。
- 46. 通常计算效率有一个公式：效率 = 增值活动时间/整个流程时间
- 47. 一天采购部向供应商发出定单四天19分钟合计：5分钟采购部审查采购申请单一天申请单送采购部3分钟财务部记帐并签署申请单一天送申请单到财务部1分钟上级经理签字一天申请单送上级经理签字10分钟填写采购申请单传递/等待时间活动时间活 动举例：购货申请流通效率=19分钟/4×8×60（每天8小时）=1%结论：购货申请在系统中停留期间有99%的时间没有对它进行处理，即没有增值。
- 48. 九、确定标准，工具，职责标准： 是我们工作的依据和基础。如资本性支出业务的标准包括：质量评估改进意见、区域三年整体技术规划TMP、设备配置标准等。每一个部门都要建立并不断完善标准，以指导我们的工作。
- 49. 工具： 是我们工作的手段，我们要建立评价模型工具，使之标准化，让我们所使用的工具统一，使沟通的语言一致。如资本性支出业务的财务评价工具有：贴现法、比较法、投资回报法等。
- 50. 职责： 职责就是纪律义务，每一个控制点要明确干什么，怎么干，干到什么程度。明确职责为引入绩效考核奠定基础。分工要体现授权，以提高效率。
- 51. 结合你的实际工作，选一个你接触到的业务流程谈一谈应建立什么样的标准、工具、职责，这方面你的体会是什么？
- 52. 九、按工作顺序，用文件、表格 将控制点连接 通过用文件，表格将各控制点连接，保证业务流程的轨迹清楚。在文件、表格传递过程中要注意数据的收集，收集那些领导关注的，对改善流程，提高效率、效益有作用的数据。保证数据的准确性、时效性、唯一性。文件、表格的传递要经过有关领导的批准。
- 53. 十、对业务流程进行初始评价。 重点评价有效性，是否符合业务流程设计的原则。（有一个指标评价表，在流程改善部分介绍）
- 54. 十一、对业务流程进行试验 这是在批准实施之前必须要经过的一个环节，不可直接应用。选择１－２个业务，用新设计的业务流程进行处理，以便发现问题进行改进．
- 55. 十二、批准实施！
- 56. 十三、对业务流程进行维护 业务流程设计完成后，并不意味着业务流程工作的结束，相反一切刚刚开始。我们要建立流程维护制度，对业务流程进行不断的维护和改善，以保证我们业务工作的顺利完成，关于业务流程的维护和管理我们将在业务流程改善中详细说明。
- 57. 十四、业务流程的描述——流程图 流程图是业务流程的表现形式，绘制流程图是在明确了业务流程基础上进行的，绘制流程图不是最终目的，重要的是通过绘制流程图明确工作顺序、职责和工作标准。
- 58. 绘制流程图的技术要点：1) 确定业务步骤 熟悉每一个业务步骤的内容与处理程序，及其与前后步骤的关系，有关文件凭单的填制，传递和处理，初步写下业务处理步骤的草稿。 一般以每个业务步骤为一单元，划分若干栏，标明业务经办部门或人员。
- 59. 2）明确职责分工 职责分工是业务流程的基础，在流程图中必须标明各项业务处理的分工，以便检查分析业务的授权、批准、执行，记录等控制措施是否合理有效。3）注明文件凭单的出处与去向 各业务步骤的文件凭单来自或流向三个方向：企业外部、不同业务步骤、本步骤涉及的有关部门，这些要在流程图中加以描绘，保证轨迹清楚。
- 60. 4）明确业务活动的时间 具体规范出每一个业务活动所需要的时间，使我们能够容易发现效率低的环节。5）运用特定符号和线条连接各业务环节 在设计流程图时预先要规定每一个符号，每一条线所代表的意义，流程线始于左上角，从上至下，从左至右，尽量不用交叉线。
- 61. 简单的流程图符号：1）3）4）2）椭圆型代表开始/终止长方型代表任务菱形代表决策点直线代表方向
- 62. 也可以采用MICROSOFT VISIO绘图软件中的流程图工具来绘制 不论采用何种符号和图示，一个流程图必须满足以下要求： 明确的业务活动。 涉及到的部门和岗位。 明确的工作步骤和顺序。 业务活动之间的主要信息联系。
- 63. 图例： XINJIANG BREWERIES CO.,LTD 新疆啤酒产业总公司 合计 3.5天 9天需求部门总经理人力资源部工作时间周期时间提出需求计划1天 2天0.5天 2天 批准制定招聘计划0.5天 2天0.5天 1天面试、考核 下调令 接收0.5天 1天0.5天 1天人员需求招聘流程
- 64. 总结1) 业务流程设计的原则 有效性: 确保业务活动的完成,满足消费者的需要。 目标性: 保证战略目标和经营目标的实现。 效率性：以最快的速度完成工作。 效益性；以最小的成本完成工作。 简洁性：线路流畅，轨迹清楚。 制约性：体现制约，防范风险。 标准性：明确各类标准，包括业务标准，工作和工具的标准。 规范性：职责明确，干什么要清楚。 有检讨、考核、改进的环节、应急功能。
- 65. 2）一个完整、有效的业务流程 应该包括的主要内容 业务流程的目标 业务步骤 业务活动 授权 职责 相关表格 相关信息记录，传递的规范 业务流程图 业务活动的周期时间
- 66. 作业题： 结合你的工作实际，简单设计一个业务流程，包括：业务流程的目标、业务步骤、业务活动、授权、职责、相关表格、业务流程图、业务活动的周期时间等。
- 67. 业务流程的改善Our future direction will be . . . 我们的方向是 . . .
- 68. 一、业务流程改善的原则 有效性: 确保业务活动的完成,满足消费者的需要。 适应性：满足消费者不断变化的需求。 目标性: 保证战略目标和经营目标的实现。 效率性：以最快的速度完成工作。 效益性；以最小的成本完成工作，实现价值增值。 简洁性：线路流畅，轨迹清楚。 制约性：体现制约，防范风险。 标准性：明确各类标准，包括业务标准、工作标准、工具的标准化。 规范性：包括标准的制定、流程图的绘制、每一个控制点的职责明确等。
- 69. 二、业务流程改善的方法与技术（一）业务流程改善的方法1、系统化改造法： 分析现有流程,确认问题出现在什么要素上, 对其进行清除、简化、整合,在现有流程的基础上设计出新的业务流程.
- 70. 优点： 流程改变可以逐渐地积累实现， 能够迅速取得收效，风险较低， 对正常运营干扰小。缺点： 仍然以现有流程为基础，创新程 度不大。
- 71. 2、全新设计法： 抛开现有流程，重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。
- 72. 优点：提供了绩效飞跃的可能，使得 绩效成倍地增加。缺点：风险高，组织经历的痛苦大，对 正常运行干扰大，员工难以适应，可能拒绝使用新方法。
- 73. 如何选择：考虑的因素 面临的经济环境是否稳定 业内竞争的激烈程度 股东的公司高层的态度 内部员工接受的程度
- 74. 业务流程改善的技术，有很多，在不同的阶段有不同的技术，这些技术在实际工作当中不是都能应用。在MBA核心教材《业务流程》的第129页中有详细的介绍。
- 75. 1、价值链技术： 分析企业的活动或业务流程对顾 客价值贡献的大小。2、设立标杆： 选择优秀的同类业务流程进行对比分析，找出差距，进行改进。3、流程优先矩阵。
- 76. 三、改善业务流程的团队 制造危机 审视我们的经营环境，找出危机所在，建立危机感，向员工传达这种危机感，使危机感的存在成为整个公司的共识，找出解决的办法。 获得高层领导的支持 业务流程设计与改善，是一项涉及面广，复杂的工作，只有取得高层领导的支持，才有可能获得成功。
- 77. 任命流程改善负责人 挑选流程负责人的标准：挑选合适的流程改善负责人是业务流程设计与改善成功的关键，流程负责人负责业务流程改善工作的组织、推动和指导。负责人应有激情，有勇气，在单位内处于足够高的位置，具有领导团队的能力，对流程知识有很好的了解。 成立流程改善小组 小组由流程穿越组织架构中优秀和富有 创新精神的人参与，他们应十分熟悉企业的业务流程，知道原有流程的弊端所在，具有良好的沟通，协调能力，在工作中保持目标的一致性，一般由5—10人组成。
- 78. 流程改善小组的职责是： 解决流程存在的问题 处理流程改善中引发的冲突 评价改善后流程的绩效75 提供培训
- 79. 改善小组成立后，要向他们提供业务流程改善方法的培训，为今后工作的顺利开展奠定基础。
- 80. 消费者投诉多 内部顾客投诉多 循环时间长，效率低下的业务流程 成本高的业务流程 出现新的技术和方法 重要性高的业务流程四、确定需要改善的业务流程
- 81. 流程绩效——重要性矩阵高需要改进保持目前状况不重要技能过度 低绩效高重要性
- 82. 五、业务流程改善的策略1、策略选择 业务流程改善的策略就是选择业务流程改善的环节和方式
- 83. 业务流程的要素： 目标 业务活动 活动的关系 活动的承担者 活动的实现形式
- 84. 业务流程改善的环节选择就是选择对流程有重要影响的流程要素。方式的选择，活动主要是整合、消除等；活动的关系主要是并行还是串行；活动的承担者主要是授权；活动的实现形式主要是指IT技术来实现流程效率的提高。
- 85. 2、具体方法与技术 运用80/20原则，确定改善的业务流程。 明确对需要改善的业务流程采用系统化改造还是 全新设计。 运用价值链方法确定业务流程要素中哪些是增值 的，哪些是不增值的； 运用前、后区的方法，明确工作目标，满足顾客 需要。 清除、简化、整合、自动化。
- 86. 六、企业的业务活动的分类：企业的业务活动按照是否给企业创造价值可分为三类： 增值活动 非增值活动 无效活动
- 87. 业务流程在运作过程中集中体现在业务活动上，我们重点分析如何改善业务活动。改善业务活动？
- 88. 七、业务流程改善的具体方法1、清除：对企业现有流程内无效活动和多余的非增值活动予以清除。采取以下方法： ① 压缩传递和等待的时间。 ② 优化审批点。 ③ 减少返工。 ④ 优化客户接触点。
- 89. ①压缩传递和等待的时间将串行活动变成并行活动 合并内部环节 规定每个环节的活动时间 调整各环节的地理位置
- 90. ②优化审批点 取消重复审批，明确审批的目的、内容标准 和责任人。 将串行审批，变为并行审批。 选择合适的审批人，让最明白的人，最有权。
- 91. ③减少返工
- 92. ④ 优化客户接触点 企业应避免太多的人与客户接触 ， 明确统一对客户接触的人，减少转手。 整合客户接触点，尽量将需要客户参与 的流程活动整合在一起，避免客户多次 介入而感到不便。
- 93. 进行清除时考虑以下问题： 这个环节为何要存在？ 它的存在直接或间接产生了什么结果？ 这个环节所产出的结果是整个流程完成的必要 条件吗？ 清除它会产生什么样的问题？ 清除它可行吗？ 即要清除非增值活动，同时又不给流程带来负面 影响。
- 94. 2、简化： 表格： 许多表格在流程的运转中没有 实际作用，内容重复。重新设计 表格可以减少工作量和工作环节。 沟通： 简化沟通，避免沟通的复杂性。
- 95. 3、整合： 授权：授权一个人完成一系列简单活动，从 而减少发错率和缩短工作处理时间。 形成团队：改善同一流程上工作的人与人的关 系。 顾客（分销商）：面向顾客，完善顾客和自身 的关系。 供应商：消除企业和供应商之间不必要的手续， 建立信任合作伙伴关系。
- 96. 实施ECR（快速消费者反应）优化了生产商、零售商和消费者之间的价值链零售商和供应商合作，共同将供应链中无附加值的操作和不必要的成本去除，从而向消费者提供更好的服务和更高的价值。
- 97. 4、自动化： 对数据的采集与传输：减少反复的数据采集，并降低采集的时间。 对数据的分析：通过分析软件，对数据进行收集、整理与分析。
- 98. 5、规范业务流程周期时间： 业务流程的周期时间是指完成整个业务流程所需的时间，包括处理工作的时间，也包括花费在传递、等待、复核、返工上的时间。确定业务流程的周期时间对于绩效考核，提高效率有重要作用。
- 99. 八、业务流程改善的五个阶段准备阶段了解阶段改善阶段持续改善阶段测评控制阶段
- 100. 1、准备阶段 制造危机 获得高层领导的支持 任命流程改善负责人 成立流程改善小组 提供培训
- 101. 2、了解阶段 有哪些流程需要再造。 流程的目标是什么。 流程的边界是什么。 绘制流程图。 进行流程穿越测试。 这些流程中涉及到哪些部门,哪些岗位, 做了哪 些工作,工作间的关系是什么。
- 102. 这些工作是否在制度中有明确的规定。 流程中有没有考核点，谁来考核，怎么考核。 有没有相关的报表，谁来提交，提交给谁，报表 的内容是什么，接受者能采取哪些措施来保证流 程运营正常。 这些活动是靠手工完成还是IT支持。 相关领导希望做到怎样，具体执行人员能做到怎 样。要达到标准，有哪些条件难以达到，那些难 以落实，哪些观念需要改变可能会引发哪些问题。 确定业务流程改善的策略。
- 103. 班组车间科室部门业务主管中层领导总经理3、改善阶段 确定业务流程改善的策略 清除消除官僚作风 消除非增值作业，实现流程的增值 简化简化流程 减少流程时间
- 104. 整合 自动化 重新确定业务流程周期时间 遵循业务流程改善的原则 最重要的实是求事原则，从公司实际出 发，避免教条主义 根据存在的问题和控制点，对原有流程 进行改善，绘制新的流程图。明确流程 对岗位、部门、制度、职责、标准、绩 效考核、报表、IT提出的要求
- 105. 对岗位的要求：流程顺利运转，对岗位，知识、 能力，态度提出什么新的要求。 对部门的要求：需要进行哪些部门职能（职责） 的调整。 对制度的要求：需要制定哪些制度，在现有的 制度基础上做哪些修订，如何审批，对谁有约 束力。
- 106. 对绩效的要求：需要关注哪些绩效指标， 计算公式是什么，指标可能异常的原因。 谁来监控指标，监控者能采取哪些措施。 对报表的要求：有必要建立哪些报表， 内容是什么，谁提交，交给谁（报告路线 和批准路线）。 对IT的要求：需要哪些信息系统的哪些 功能，哪些部门用到这些功能，需要哪些 基础数据，谁对这些基础数据负责。
- 107. 1）评估指标4、控制测评阶段
- 108. 指标 现状 改善后结果 变化一、有效性 1、面向消费者 2、满足消费者需求 3、内部顾客满意 4、市场份额提升二、效率性 1、流程循环时间 2、减少延缓 3、剔除错误 4、简化 5、流通效率 6、资源最大化三、效益性 1、成本下降 2、收入提升 3、现金流增加 4、业务增值四、适应性 1、适应消费者变化 2、有面向消费者的目标和评价指标 3、有反馈系统 4、容易使用 5、命名五、团队建设 1、授权清晰 2、职责明确 3、有责任人 4、培训 5、自我评价 6、监督反馈六、评价工具 1、标准 2、工具 3、评价小组 4、负责人
- 109. 2）建立业务流程反馈制度 反馈的目的是为了评价，一项工作如果不能评价，就不能控制，如果不能控制就不能管理，如果不能管理就不能改进。如果说评价是一把锁，反馈则是钥匙，他们之间相互作用，打开改进的大门。
- 110. 5、持续改善阶段 业务流程改善是一场没有终点的比赛，流程必须持续改善。因为：消费者的需求在不断发生变化，新技术、新方法、新项目、新设备不断出现。只有不断的改善，才能不断的进步，最终实现我们的目标。
- 111. 九、业务流程的实施1、试点 组建试点团队。 确定参加试点的各环节。 对相关人员进行培训。 启动，对试点监督并提供支持。 听取反馈意见，评价。
- 112. 2、切换 经各部门反复讨论确定。 申报，报总经理批准。 形成正式文件。 对有关人员进行培训。 执行。
- 113. 十、业务流程的维护和管理1、 建立业务流程管理制度 业务流程维护就是通过对业务流程不断进行评价、反馈和监控，不断对业务流程进行适应性的调整。流程设计改善结束后，并不意味着流程管理结束，相反一切刚刚开始。我们还要建立流程管理制度，使业务流程的设计、改善及管理规范化。
- 114. 业务流程管理制度的内容 应包括如下几个方面：1） 设计改善业务流程的组织 2） 业务流程的制定 3） 业务流程的提报 4） 业务流程的审核 5） 业务流程的审批 6） 业务流程的评价 7） 业务流程的反馈 8） 业务流程的改善 9） 业务流程的备案 10）业务流程的发布 11）业务流程的培训等
- 115. 业务流程与策略、综合绩效管理的关系：综合绩效管理 明确目标 如何实现目标正确的做事情 去实现目标目标是否实现 评价考核策略业务流程
- 116. 业务流程是一项重要的管理工具，是综合绩效管理的一个重要考核指标，通过流程的不断完善，提高我们的管理能力，满足消费者（客户）的需求，最终在财务指标上体现出来。
- 117. 如何与现有的管理工作结合起来： 转变观念，由“管理规定”转变为流程导向。 修订现有规定，将业务流程的思想观念融入其中。 需要几个部门协作完成的工作，先制定业务流程。 定期对业务流程进行评价，改善，维护。 ISO9000与业务流程管理是互相促进的。
- 118. 作业题： 结合你所在的部门，选择一个需要改善的业务流程，进行分析和改善。作业的内容包括：原来的流程是什么样，存在哪些问题，你是如何改善的？ 改善后的流程是什么样，并写明改善后流程的目标、步骤、活动、职责、授权、表格、周期时间和流程图。
- 119. 业务流程的改善，从表面上看是业务活动的优化，实质是改善组织结构，授权和职责的进一步明确，也就是说改善的是人。目的是如何让业务流程有效果、有效率、有效益，这是业务流程改善最难解决的问题，成败在此。正如管理大师哈默博士所说的那样：如果业务流程的改善最终没有使组织结构和人得到改善，那么我们所做的工作不过是在无效，烦琐的业务流程外部加了一层遮羞布。 认真做事只是把事情做对 用心做事才能把事情做好 结束语
- 120. 书籍推荐： 《业务流程改进》 全面质量管理、生产力和竞争力的突破性战略 作者：詹姆斯 哈林顿 中国财政经济出版社
- 121. 的时间 关注 兴趣 参与 谢 谢 大 家！
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