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    长城电工解决方案1207

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    • 1. 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新解决方案 （初 稿） 北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年11月 北京
    • 2. Page*报告目录前 言 第一章 报告结论和研究思路 第一节 报告结论 第二节 研究思路 第二章 管理创新初步方案 第一节 长城电工典型问题回顾 第二节 创新内容 第三节 创新方案 方案一 方案二 方案三 第四节 方案对比和选择 第三章 管理体制创新实施方案 第一节 法人治理结构 第二节 三分开 第三节 产权多元 第四节 国际合作第四章 管理机制创新 第一节 股份公司组织结构调整和功能分布 第二节 股份公司高层人员分布、分工和职责 第三节 股份公司部门职能、操作和运作流程 部门1 部门2 …… 第四节 股份公司部门间的运作流程 第五节 组织结构调整运作保障 第六节 子公司管理调整 全资子公司管理调整 控股子公司管理调整 第五章 观念和文化创新 第一节 观念创新 第二节 文化创新
    • 3. Page*报告目录第六章 管理创新方案的实施 第一节 环境分析 第二节 实施步骤 第三节 阻力与风险分析 第七章 典型集团管理模式研究 第一节 跨国公司管理模式研究 第二节 国内公司管理模式研究 第八章 国际合作研究 第一节 合作领域研究 第二节 合作方式和途径研究 第三节 合作风险规避 后 记
    • 4. Page*第一章 报告结论和研究思路第一节 报告结论 第二节 研究思路 第三节 研究原则
    • 5. Page*报告结论长城电工的管理模式创新是一个系统工程，需要在体制、机制和企业文化上进行整体创新 管理创新不仅需要高层领导在思想上高度重视并以极大的勇气推动变革，而且需要中层，包括各部门的部长、子公司的经理等在具体操作中坚定地推进变革 任何变革都存在风险和阻力，总体上看，长城电工变革风险不大，但变革的阻力会比较大 长城电工要在理顺管理模式后，进一步明确企业的发展战略、薪酬和绩效考评，使企业利益和员工个人利益紧密相关
    • 6. Page*第一章 报告结论和研究思路第一节 报告结论 第二节 研究思路 第三节 研究原则
    • 7. Page*研究思路：遵循企业价值链理论进行管理创新研究企业为追求利润而开展的经营活动都是创造价值的经济活动。企业在向顾客提供产品或服务的过程中包括了一系列相互关联的活动（如设计、生产、物流、营销和售后服务等），这些互不相同但又相互关联的活动便构成企业创造价值的一个动态过程，亦即称为企业的“价值链” 从战略意义上讲，企业经济活动可归结为两类：第一，基本活动，即企业的采购、生产、销售、售后服务等直接创造价值的经济活动；第二，支持活动，即为上述基本活动提供支持服务的、间接创造价值的经济活动 根据企业发展战略和其所处行业特点的不同，企业价值链中的基本活动和支持活动的侧重点也会有所不同，并且可以进一步细分为若干项具有特色的活动。企业需要分析自身具备的内部条件，并判断由此产生的竞争优势，寻找和确定企业自己固有的价值链，依据价值链的规律来实施企业的经营管理 按照企业价值链各项活动应发挥效能的要求，进行企业组织结构设计、业务流程设定、管理制度制定，将利于提高企业经营管理效率、利于企业的长远发展
    • 8. Page*股份公司总部支持活动法人治理发展战略企业文化法律审计预算决算分析控制监督规划聘用培训考核激励信息获取分析立项开发成果转化可行性研究评审实施监控调整采购生产销售运输售后服务子公司基本活动综合管理财务管理人力资源研究开发投资决策边 际润 利子公司1子公司2子公司3子公司4… …企业管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。长城电工股份公司总部的管理活动和存在价值集中体现于各项支持活动 通过完善股份公司总部对子公司的支持活动，能有效提高子公司基本活动的整体运作效果研究思路：长城电工的完整企业价值链构成
    • 9. Page*长城电工总部 支持活动指导活动控制活动1、战略规划 2、市场研究 3、政策分析 4、技术研发 5、经营风险 6、公共关系 7、资源整合 8、人力资源 9、企业文化1、法人治理 2、人事任免 3、投资决策 4、产权管理 5、财务预算 6、财务审计 7、收益分配各 子 公 司 基 本 活 动研究思路：长城电工总部对子公司支持活动的核心在于“指导”和“控制”
    • 10. Page*股份公司 支持活动股份公司 组织架构经 理 层部门1部门2部门3活动1活动2活动3活动4活动5活动6活动7活动8活动9部门职责 岗位设置 人员要求 运作流程 制度体系 综合反馈 结果评价子公司经营运作功 能 覆 盖运作到位子 公 司 基本活动研究思路：通过组织架构调整与职能的规范，使长城电工总部对子公司的指导与控制功能到位，进而使长城电工成为一个完整的经济体
    • 11. Page*第一章 报告结论和研究思路第一节 报告结论 第二节 研究思路 第三节 研究原则
    • 12. Page*长城电工管理创新研究的原则正视问题与挑战 南洋林德管理诊断认为：长城电工是在特定历史条件下形成的国企捆绑式上市公司，其现行管理模式依然不可避免地带有浓厚的行政色彩，还没有达到现代企业制度条件下规范化股份制公司的企业化运作要求，股份公司未真正发挥出整体优势 确定企业创新方向 研究借鉴国内外成功企业母子公司制管理运营模式，结合分析研究长城电工发展历程和管理运营现状，在明确长城电工总部作为资本运营中心、战略决策中心功能定位的前提下，制定符合现代企业制度的母子公司制下的管理模式，真正实现长城电工本部的企业化运作，逐步实现企业的产品结构调整、产业结构调整，资源的优化配置，提高长城电工核心竞争力的目的 从实际出发，朝既定方向，逐步设施变革 长城电工的管理模式创新，应遵循“尊重历史，放眼未来，尽快着手、分期推进、重点突破、扬弃结合”的方针实施
    • 13. Page*以股份公司的战略定位为基础 以积蓄股份公司的核心竞争能力为目的 以理顺产权关系、提高组织效率为核心 以尊重管理现状、稳健过渡、逐步完善为原则长城电工管理创新研究的指导思想
    • 14. Page*第二章 管理创新初步方案 第一节 长城电工典型问题回顾 第二节 创新内容 第三节 创新方案 第四节 方案的对比与确定
    • 15. Page*长城电工典型问题回顾经过南洋林德项目组项目实施第一阶段对长城电工股份公司现行管理的诊断，长城电工现行管理主要存在以下问题 通过股份公司法人治理结构有待完善 股份公司总部现行组织架构存在功能与运作三个层面缺陷 指导活动不尽到位 控制活动不尽得力 职能部门不尽专业 战略目标不明确，影响整体优势发挥，公司持续发展后劲不足 资金单向流动，不能形成良性循环，最终将会导致源头枯竭 子公司各自为战，不能形成股份公司整体核心竞争能力 总体上缺乏科学的激励与约束机制，极易出现人才危机 长城电工总部与子公司（“四厂一所”）之间存在严重的思想观念分歧 长城电工在企业文化整合过程中存在冲突
    • 16. Page*第二章 管理创新初步方案 第一节 长城电工典型问题回顾 第二节 创新内容 第三节 创新方案 第四节 方案的对比与确定
    • 17. Page*管理创新内容针对长城电工总部现行管理运营存在的问题，南洋林德建议长城电工应从以下三个方面进行变革与创新 体制创新 规范母子公司法人治理结构；采取“现易后难，分步实施”原则，逐步解决“四厂一所”的“三分开”问题；采取多种措施，实现产权多元化 管理机制创新 调整总部现行组织结构；明确部门职责分工；加强管理制度建设；规范业务流程，发挥总部指导和控制功能 观念与文化创新 树立整体观念、变革观念和发展观念；强化团队建设；制度规范；提升企业形象股份公司管理创新体制创新机制创新观念与文化创新法人治理 三 分 开 产权多元组织结构 职能分工 管理制度 业务流程观念创新 团队建设 制度规范 提升形象核心内容
    • 18. Page*第二章 管理创新初步方案 第一节 长城电工典型问题回顾 第二节 创新内容 第三节 创新方案 第四节 方案的对比与确定
    • 19. Page*创新方案总体思路长城电工目前管理模式类似于控股公司常采用的松散的H型管理模式 继续采用这种松散的管理模式，将难以有效实施股份公司整体的发展战略，难以发挥长城电工整体的协同效应 长城电工应通过强化控制手段，把现行松散的H型管理模式向适度集权的M型管理模式转变 南洋林德针对长城电工总部的不同功能定位，设计了管理模式创新的三个方案，三个方案均在不同程度上强化了总部对子公司的战略指导功能和控制功能，对现有资源进行了部分整合，以期达到激励、协调各子公司在符合长城电工整体发展战略前提下各自独立发展的同时，实现长城电工整体统一协调发展的目的
    • 20. Page*创新方案一：总体思路进一步完善长城电工法人治理结构 优化董事会成员构成，增加法律、经济、财务专家型独立董事 在董事会下设立专家委员会，为董事会决策起到参谋和专家指导作用 组织结构调整 现行组织结构不变，重点在于进一步明确和规范各职能部门的职责 理顺业务流程，使股份公司运作更加规范 强化技术开发研究院的作用，将其挂靠在专家委员会下面 强化制度建设，发挥总部以下职能 投资决策和投资管理 发展战略规划 人力资源管理 建设企业文化 子公司运营监控 收益分配 观念创新和文化创新
    • 21. Page*创新方案一：长城电工功能定位：战略决策中心、资本运营中心 股份公司总部 子 公 司 核心功能基本功能战略决策中心 资本运营中心法人治理、战略规划 财务管理、人力资源 行政管理、企业文化 公共关系、市场投展 产品研发、财务管理 人力资源、行政管理 企业文化、公共关系功能定位利润中心 战略决策 投资决策与管理生产经营、成本控制
    • 22. Page*创新方案一：股份公司总部的组织结构发展规划部市场开发部财务部证券部综合管理部审计部董事会监事会股东大会总经理委员会 现行组织结构不变
    • 23. Page*创新方案一：总部各部门的主要职能规划发展部市场开发部财务部证券部综合管理部审计部产业研究 行业研究 产业规律研究 竞争对手研究 各子公司战略目标研究 资源分析 战略规划 制定中长期发展规划 战略规划调整 研究制定产品结构调整 研究组织结构调整 技术引进与对外交流 投资管理 研究投资方向 确定投资方案 其他行政管理 人力资源管理 总体规划 总体培训 总部人事劳资管理 子公司高层人事管理 薪酬制定与绩效考评 企业文化建设 其他市场研究 市场信息监测 总体市场规划 市场费用指导 子公司市场运作指导 新产品市场预测 市场推广 企业形象 品牌建设 其他财务管理 财务预算 财务核算 财务结算 总部财务支持 财务计划 财务风险分析 合并报表 利润分配方案 资金运作管理 筹集资金 资产管理 其他 信息披露 证券研究 其他 内部审计 预算审计 经营审计 财务审计 其他
    • 24. Page*创新方案二：总体思路进一步完善长城电工法人治理结构 优化董事会成员构成，增加法律、经济、财务专家型独立董事 在董事会下设立专家委员会，为董事会决策起到参谋和专家指导作用 “四厂一所”中未实施公司制改造的进行公司制改造，成立董事会，长城电工以所有者身份向“四厂一所”派出专职董事、专职监事 长城电工向天水“三厂一所”派出出资者代表，强化对异地企业的经营决策的监督 组织结构调整 增加人力资源部、投资部，撤消市场发展部，并进一步明确和规范各职能部门的职责。凸出规划发展部、投资部、人事资源部和财务部的重要地位 强化财务管理，把财务部作为外派财务总监储水池，同时向“四厂一所”委派财务总监 指导“四厂”分别成立销售公司，实现产销分离，强化成本控制和应收帐款管理 强化技术开发研究院的作用，将其挂靠在专家委员会下面 理顺业务流程，使股份公司运作更加规范 强化制度建设，发挥总部以下职能 投资决策和投资管理 发展战略规划 人力资源管理 建设企业文化 子公司运营监控，特别是财务监控 收益分配
    • 25. Page*创新方案二：长城电工功能定位：战略决策中心、资本运营中心、财务决策中心 股份公司总部 子 公 司 核心功能基本功能战略决策中心 资本运营中心 财务决策中心法人治理、人力资源 行政管理、企业文化 公共关系 产品研发、人力资源 行政管理、企业文化 公共关系功能定位利润中心 战略决策 投资决策与管理 财务管理生产经营、成本控制
    • 26. Page*创新方案二：股份公司总部的组织结构人力资源部原综合管理部分拆为办公室和人力资源部 增设投资部，重点为十五家新设控股公司提供管理咨询和管理指导 撤消市场开发部发展规划部办 公 室财务部证券部投资部审计部董事会监事会股东大会总经理委员会
    • 27. Page*创新方案二：各职能部门的主要功能投资部规划发展部审计部财务部证券部办公室人力资源部总部行政 公共关系 横向协作 制度制订 公司内部交流 企业文化 其他财务管理 财务预算 财务核算 财务结算 总部财务支持 财务风险分析 合并报表 利润分配方案 资金运作管理 筹集资金 资产管理 外派财务总监 储备 其它 信息披露 证券研究 其他投资管理 投资方向 投资可行性 投资谈判 项目前期运作 投资效果评估 新投资运营管理 销售指导 财务指导 基础管理指导 外部问题协调 进一步发展指导 外派高层人员储备 其他人力资源规划 人力资源培训 总部人事管理 子公司高层人事管理 薪酬制定与绩效考评 其他人力资源部、投资部、规划发展部、财务部为重点发展部门内部审计 预算审计 经营审计 财务审计 其他产业研究 行业研究 产业规律研究 竞争对手研究 各子公司战略 目标研究 资源分析 战略规划 制定中长期发展规划 战略规划调整 研究制定产品结构调整 研究组织结构调整 技术引进与对外交流 发展指标制定 外派高层人员储备 其他规划发展部财务部证券部办公室审计部人力资源部投资部
    • 28. Page*创新方案三：总体思路进一步完善长城电工法人治理结构 优化董事会成员构成，增加法律、经济、财务专家型独立董事 在董事会下设立专家委员会，为董事会决策起到参谋和专家指导作用 取消“四厂一所”法人资格，将“四厂一所”作为长城电工成本中心 组织结构调整 增加人力资源部、投资部，撤消市场部并进一步明确和规范各职能部门的职责 成立财务结算中心 成为长城电工核心企业唯一收入与支付中心 统一管理股份公司贷款及其他融资 负责整体资金运作 成立供应中心，专门负责销售“四厂一所”的原材料的供应与采购 成立销售中心，专门负责销售“四厂一所”的所有产品 技术研发中心，专门负责新产品的研究与开发 理顺业务流程，使股份公司运作更加规范 强化制度建设，发挥总部以下职能 投资决策和投资管理 发展战略规划 人力资源管理 建设企业文化 整合资源
    • 29. Page*创新方案三：长城电工功能定位：战略决策中心、资本运营中心、利润中心 股份公司总部 子 公 司 核心功能基本功能战略决策中心 资本运营中心 利润中心法人治理、人力资源 行政管理、企业文化 公共关系 人力资源、行政管理 企业文化功能定位成本中心 战略决策 投资决策与管理 财务管理、产品销售 供应管理、产品研发 成本控制
    • 30. Page*创新方案三：股份公司总部的组织结构财务结算中心原综合管理部分拆为办公室和人力资源部、 增设投资部，重点为十五家新设控股公司提供管理咨询和管理指导 将财务部改建为财务结算中心，实现长城电工财务结算统一管理 将市场开发部改建为销售中心，负责“四厂一所”的销售 设立供应中心，负责“四厂一所”原材料供应与采购 设立技术研发中心，专门负责新产品的研究与开发人力资源部发展规划部办公室证券部投资部审计部董事会监事会股东大会总经理销售中心供应中心研发中心委员会
    • 31. Page*创新方案三：各职能部门的主要功能市场开发 市场研究 市场推广 市场信息提供 产品采购 物流管理 产品销售 售后服务 销售中心财务结算中心财务管理 财务预算 财务核算 财务结算 总部财务支持 财务风险分析 合并报表 利润分配方案 资金运作管理 筹集资金 资产管理 其它 总部的投资部、人力资源部、规划发展部、办公室、证券部、审计部的部门职能与方案二相同供应中心研发中心原材料采购 市场研究 需求分析 信息提供 原材料供应 物流管理 售后服务 市场需求分析 新材料研究 新技术研究 新产品开发 技术支持
    • 32. Page*第二章 管理创新初步方案 第一节 长城电工典型问题回顾 第二节 创新内容 第三节 创新方案 第四节 方案的对比与确定
    • 33. Page*三种方案强化长城电工管理程度对比备选方案 评价指标方案一方案二方案三可否强化强化程度可否强化强化程度可否强化强化程度指导活动战略规划☆★☆ ★ ★☆★ ★ ★市场研究☆★☆★☆★ ★技术开发☆★经营风险☆★☆★ ★☆★ ★ ★公共关系☆★☆★☆★ ★资源整合☆★☆★ ★生产管理☆★ 企业文化☆★☆★☆★ ★控制活动法人治理☆★ ☆★ ★ ☆★ ★ 人力资源☆★☆★ ★☆★ 投资决策☆★☆★ ★☆★ ★ ★产权管理☆★☆★☆★ ★财务预算☆★ ☆★ ★☆★ ★ ★财务审计☆★☆★☆★销售管理☆★ ☆★ ★ ★收益分配☆★☆★ ★☆★ ★ ★强化程度：一星为一般，二星为中等，三星为最佳
    • 34. Page*三种方案实施阻力比较来自观念上的阻力 在目前还未真正实现“干部能上能下，工作能高能低，人员能进能出”的情况下，长城电工管理模式创新，必将在不同程度上导致组织机构调整，人员工作岗位变动，难免会对个人权利与利益、小团体的利益产生改变。因而，在变革前和变革中，处于个人利益和对变革理解程度的不同，人们从观念上自然会对变革产生抵触。在三个方案中，由于变革程度的不同，受到人们观念上的阻力大小也大不相同，方案三无疑受到来自观念上的阻力最大，方案一的阻力最小，方案二居于两者之间 来自现行管理惯性的阻力 方案一的变革重点在规范现行管理体制和管理机制上，而方案二则是在规范现行管理体制和管理机制的同时，为提高长城电工整体运营水平，对现行管理和控制的重点工作进行了改进与创新；方案三则彻底打破了现行管理格局，并通过创新，重新设计和形成新的管理格局，因而，方案三受到现行管理习惯与管理惰性的阻力最大，方案一受到的阻力最小，方案二居于两者之间 来自人员素质和技能方面的阻力 不同的管理模式对企业的经营管理者的决策能力、组织能力、控制能力、协调能力、以及专业知识技能等方面的要求也不同。从三个方案来看，方案三的变革程度最大，对长城电工现有经营管理者素质和技能方面的要求最高，挑战也最大。而方案一由于变革程度最小，对现有经营管理者素质和技能方面的要求虽有提高，但是挑战性不大，方案二则居于两者之间 结论：方案三的实施阻力最大，方案一的实施阻力最下，方案二居于两者之间
    • 35. Page*三种方案实施风险比较实施难度 在三个方案中，方案三变革的涉及范围最广，法人治理结构、管理体制变革程度最大、方案的实施难度也明显高于方案一和方案二；而方案二的变革程度和实施难度要高于方案一；方案一实施难度最小 实施成本 在三个方案中，由于方案三变革程度大，实施成本和代价明显大于其他两个方案；方案二是在方案一变革基础上的进行了进一步的延伸，因而，方案二的实施成本要高于方案一 实施效果预期 在三个方案中，由于方案三变革程度大，实施成本高，实施效果预期也相应要高于其他两个方案；同样，方案二的变革程度、实施成本高于方案一，因而实施效果预期也高于方案一，而方案一的变革程度低，实施效果预期则也相应最低 结论：方案三的实施风险最高，方案一的实施风险最低，方案二居于两者之间
    • 36. Page*方案的选择与确定三个管理模式创新方案的推行与实施，均能在不同程度上强化长城电工在现代企业制度下母子公司的有效管理与运营 三个方案在强化长城电工运营管理、运营控制程度上存在差异，方案三的强化程度最大，方案一的强化程度最小，方案二居于两者之间，但是方案三对长城电工总部的现有功能定位改变最大，并且导致总部的高度集权，管理与协调难度较大 从长城电工发展历史、公司现行管理模式、人员素质与技能，人员观念等方面对管理变革产生的阻力，以及从方案的实施成本、实施效果预期、实施难度等方面产生的实施风险进行综合分析，可以看出方案三的风险与阻力最大，方案一风险与阻力最小，方案二居于两者之间 遵循““尊重历史，放眼未来，尽快着手、分期推进、重点突破、扬弃结合”的创新方针，采用方案三显然步子迈的过大，不利于维系长城电工目前的正常运营，长城电工目前也不具备方案三的实施条件，因此建议放弃方案三；采用方案一虽然实施的风险阻力小，相对而言也最稳妥，但是达到的创新效果有一定局限性；而方案二虽然实施的风险与阻力要强过方案一，但是由于它不仅涵概了方案一的全部变革措施，而且在对提升长城电工整体管理水平、提高整体资源优化配置方面进行了初步的突破与探索，更加符合对长城电工现阶段管理提升分步实施的要求。因而，南洋林德认为，方案二应是目前长城电工管理模式创新选择的理想方案
    • 37. Page*第三章 体制创新实施方案 第一节 法人治理结构 第二节 三分开 第三节 产权多元
    • 38. Page*完善长城电工法人治理结构：权利分工完善法人治理结构，就是合理划分各自权力、有效制约相互权力，建立一种权力制衡机制 股东大会，是企业最高权力机构，决定董事会、监事会成员构成，并委托董事会进行公司经营，委托监事会对董事会、经营层进行监督 董事会，是决策机构，决定公司的重大经营决策，选聘经营层进行公司日常经营活动，并对股东大会负责 经营层，是执行机构，代理董事会进行公司的日常经营活动，并对董事会负责 监事会，向股东大会汇报监督工作，负责监督董事会与经营层的经营活动，不干涉经营活动 专家委员会，以专家的角度为董事会的重大经营决策提供专业咨询与参谋服务，不参与决策股东大会董事会监事会经营层权力机构执行机构决策机构监督机构专家委员会参谋机构
    • 39. Page*加强董事会功能建设，不断提高董事会决策水平按国际惯例，调整董事会人员构成，聘请企业以外具备专业技术、财务、金融和管理等专业知识或具有多年管理经验的人员担任外部独立董事，以期达到董事会成员整体素质高、知识结构多元化，提高董事会经营决策水平的目的。外部董事应占到董事会成员的三分之一以上 在董事会下设立专家委员会，针对长城电工发展战略制定、项目投资决策、预算决策和内部审计提供专家咨询与参谋建议，为董事会科学决策提供依据。专家委员会构成人员为长城电工内部技术专家、资深管理专家和外部有关经济学家、管理专家等 从基础工作入手，强化董事会对企业发展和重大经营决策的职能 规范决策行为，制定董事会职责、董事会议事规则、董事会议事程序、董事会例会等相关制度 建立分层决策体系，减少董事会与经理班子交叉任职，强化监督与制衡作用 加强培训与交流，努力提高董事会成员自身素质
    • 40. Page*按《公司法》要求，规范监事会运作调整监事会人员构成，除股东监事、职工监事等内部监事外，增设外部监事。选聘具有多年财务或管理经验的人员担任长城电工外部监事，提高监事工作的科学性和客观性 依照《公司法》规定，强化监事会监督职能，促进公司运营和管理水平的提升 完善监督体系，将事后监督向过程监督发展 建立监事会网络 长城电工、各子公司的监事会，虽不是完全的垂直领导关系，但是监事会的职能是相同的、目标是一致的，因而，在长城电工监事会牵头下，可形成监事会网络，通过组织专题座谈会、研讨会、经验交流会等形式，使各层面的监事会工作更加充实规范，发挥有效监督作用 增设专职监事 保证监事会职能到位，改变目前监事会人员均为兼职，难以兼顾正常业务与履行监事职责两全的现状，提高监事会的监督功能 完善相关制度，制定监事会职责、监事会会议事程序、监事会例会等相关制度
    • 41. Page*加强经理层的约束与激励调整经理层人员构成，提高管理水平 长城电工应在内部选拔、培养优秀人才担任经理层的同时，大胆引进各专业的外部管理经营人才，提高经理层整体人员素质和管理水平 明确经理层职责与权利，激励经理层管理创新 董事会在强化重大经营决策权的同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和权限下的决策权，并制定有效的激励制度，促使经理层更加注重加强企业管理，探索日常控制活动控制的各种新形式，实现体制和机制创新 经理层要摆正位置，尊重董事会、监事会，自觉接收监督 经理层作为代理董事会进行公司日常经营的执行机构，在执行董事会提出的经营目标、重大方针、经营管理原则时，为维护股东利益，保证企业持续健康发展，应该自觉接收董事会和监事会的检查与监督
    • 42. Page*完善全资子公司法人治理结构实施公司制改造，建立法人治理机构 在长城电工全资子公司中，除兰州电机、213电器外，其他企业还应该进行公司制改造，尽快完善起法人治理结构，以利于长城电工的长远发展 经国资局授权，长城电工作为全资子公司的唯一出资人，“四厂一所”的董事会、监事会人员由长城电工董事会委派或推荐，并按法定程序产生 为强化子公司的监督与控制，南洋林德建议全资子公司董事长或副董事长由长城电工经理层兼任，长城电工规划发展部、投资部经理、副经理兼任全资子公司董事 如长城电工经理层兼任全资子公司董事长，则董事长与总经理要分设；如长城电工经理层兼任全资子公司副董事长，则董事长与总经理可不分设 如长城电工总部中高层不能兼任全资子公司董事，则长城电工可向全资子公司（“四厂一所”）委派一至两名出资者代表，行使股东大会权力，对全资子公司董事会决策实施一票否决权，出资者代表可由长城电工副董事长兼任 长城电工董事会、监事会可依照自身结构特点，为全资子公司选聘外部董事、监事，设立专职董事、监事 每个全资子公司董事会、监事会成员数量均控制在五人 完善相关管理制度：出资者代表管理制度、董事会、监事会管理制度、全资子公司董事会、监事会向长城电工董事会、监事会报审报告制度
    • 43. Page*完善控股子公司法人治理结构控股子公司都是长城电工与其他企业合作建立的有限责任公司，均按照现代企业制度，建立了法人治理结构。但是，由于公司成立时间短，其法人治理结构还有待进一步完善 长城电工按照产权比例向控股子公司委派董事、监事 由于控股子公司均处于起步期，需要长城电工通过股东身份，通过法人治理结构强化对其的监督与指导，南洋林德建议控股子公司董事长或副董事长由长城电工经理层或规划发展部、投资部经理、副经理兼任，每人兼任应限制在二至五家 委派规划发展部、投资部工作人员出任控股子公司董事，但每各工作人员兼任董事应限制在二至五家 根据控股子公司的各自情况，长城电工董事会、监事会可依照自身结构特点，为全资子公司选聘外部董事、监事 规划发展部、投资部作为培养中高层管理者的储水池，在条件具备的情况下可从中选拔合适人员出任控股子公司的总经理或副总经理
    • 44. Page*通过法人治理结构强化长城电工对子公司的控制股东大会董事会经理层监事会出资者代表经理层监事会全资、控股子公司母 公 司子 公 司专家委员会长城电工董事会、监事会依出资比例向子公司董事会、监事会选派董事、监事 长城电工董事会向全资子公司选派行使股东大会职能的出资者代表 长城电工董事会向全资、控股子公司提出董事长、副董事长人选，长城电工监事向全资子公司、控股子公司（由我方出任的）提出监事会主席人选 长城电工董事会向全资子公司、控股子公司（由我方出任的）提出总经理人选董事会
    • 45. Page*第三章 体制创新实施方案 第一节 法人治理结构 第二节 三分开 第三节 产权多元
    • 46. Page*“四厂一所”的“三分开”现状为捆绑包装上市，将“四厂一所”原有的部分非经营性资产进行剥离（非入组部分），剥离资产必将影响到相关工作人员的生活和工作问题，由于顾及社会稳定，长期以来，长城电工“四厂一所”的“三分开”仅仅反映在纸面上，即人员名册、资产明细、财务帐簿实现了“三分开”，而实际上，各企业在人员、资产和帐务上与上市前没有太大变化 人员混用。由于剥离部分长期由“四厂一所”托管，企业一套领导班子依然负责全面的经营与管理。各企业入组和非入组两部分依然在一起共同生产与经营，而且根据生产需要，相关人员在两者之间还可进行流动 资产未分开。由于生产经营未分开，在资产使用上也未分开，只是在资产清单明细上区分了所有者名称 财务上共收共支。入组、非入组部分虽然单独核算成本与利润，帐簿分立，但是非入组部分未有独立帐户，实际上入组与飞入组部分在财务上共收共支
    • 47. Page* 实施“三分开”的迫切性根据证监会1998年10月6日发布的证监发字[1998]259号文件《关于对拟发行上市企业改制情况进行调查的通知》中对上市公司实施“三分开”的要求 特别是2001年证监会在对长城电工进行例行检查后，要求长城电工限期解决落实“三分开”问题 以及长城电工由于“三分开”问题的存在，众多的社会负担、经济负担严重影响着长城电工经济效益的提升，和整体运营能力的发挥。从有利于长城电工长期、健康发展的角度考虑，“三分开”问题的解决已是迫在眉睫 长城电工总部应立即成立“三分开”领导小组，由总经理牵头，规划发展部、人力资源部和财务部有关人员参与，全面领导并协调“四厂一所”的“三分开”工作。“四厂一所”相应成立“三分开”工作小组，由一把手牵头，负责各单位“三分开”工作的实施
    • 48. Page*实施“三分开”的工作原则 国有资产安全原则 非入组部分资产的所有权属于国家，在剥离和处置过程中，要注意防止国有资产的任何流失 保持社会稳定原则 稳定是改革的前提与基础，非入组部分的非经营性资产的处置，必然会涉及到与这些资产相联系的职工的安排问题，安排不好则会影响社会的稳定，因此，要妥善安排好有关职工的工作与生活，尽可能避免由此带来的社会问题 区别对待原则 对非入组部分的资产处置要根据其自身的特点、所处的社会环境、独立运营能力、盈利能力等众多因素，综合考虑区别对待 先易后难、逐步实施原则 针对不同全资子公司非入组部分的情况，经过相关因素的分析，找出容易解决的部分，先行解决，如已经具备“三分开”条件的天传所的非入组部分可先行进行剥离，采取先易后难、逐步实施的原则加以解决
    • 49. Page*“三分开”的实施策略对“四厂一所”入组部分提供支持服务的经营性资产，如非入组生产车间，可通过借鉴市场相关产品或服务的价格，通过签订合作协议，将其服务规范为市场交易行为。并将非入组生产车间通过改组或改制，经工商机关注册，成为独立核算，自负盈亏的实体 对应逐步转化为个人资产由个人来投资的非经营性资产，如住房等，可以采用适当的和合理价格出售给职工 对可以改造成经营性资产的非经营性资产，如招待所、商店、劳动服务公司等，可以通过股份制改造等灵活多样的方式使之成为能够独立的实体，实行独立核算，自负盈亏，充分发挥这部分资产的效用 对不能以盈利为目的，而是以社会公益为目的非经营性资产，如学校、医院图书馆等，应考虑其不同情况分别处理。如地理位置较偏，暂时无法与市区的社会服务体系相联系，或者政府有关部门立即接管有困难的，那么对这些资产的处置与管理最好采用具有过渡性的管理模式，如移交给长城电工集团暂时管理；如果地处社区附近，政府有关部门愿意也有能力接管这部分资产，那么应尽量采取较为理想的政府接管方式
    • 50. Page*第三章 体制创新实施方案 第一节 法人治理结构 第二节 三分开 第三节 产权多元
    • 51. Page*产权多元：现状长城电工股份公司： 国有法人股一股独大，占到总股本的66％，流通股分散，前十位股东股本之和不足总股本的1％ 长城电工全资子公司：长城电工是唯一的股东 作为长城电工的全资子公司， 长城电工控股子公司：引入了职工股概念
    • 52. Page*产权多元化的意义体现在体制上 通过推动产权多样化，达到优化股权结构、产权结构，强化法人治理结构，发挥制衡机制作用的目的 体现在管理机制上 促进企业的规范化运营 促进管理体系的不断完善 激发员工工作热情和创造力 体现在生产经营上 通过管理、技术的引进，可提高企业的产品研发能力、产品技术含量和市场竞争力 通过管理、经营渠道的进入与提升，可强化企业的市场开拓能力 通过资金的引入，可充实企业的运营资金，扩大生产能力
    • 53. Page*产权多元化途经与策略实现长城电工产权多元化主要途经：内部产权多元化和外部产权多元化 通过股份制改造，实施内部产权多元化 在长城电工股份公司内部，选择发展前景好、独立运营能力强、资产量适中的企业、生产车间或生产线，制定利于激活企业和激发人的创造力的改制、改组方案，通过从业人员资金入股、经营管理者以管理入股，技术人员以技术入股等多种方式，设立独立的经营实体，真正实现个人利益与企业利益的高度一致，促进企业经营效益的提升 采取灵活多样的形式，实施外部产权多元化 在原有车间、生产线的基础上，通过引入技术或资金，单独注册成立合资公司 双方通过出生产场地、生产技术、经营资金等方式，共同发起设立新的合资经营实体 通过生产配套产品，发挥生产基地的作用，与外来企业进行生产经营合作，成立经营实体 为建立战略联盟，企业间相互持股，同时实现产权多元化
    • 54. Page*第四章 管理体制创新实施方案第一节 股份公司组织结构调整和功能分布 第二节 股份公司高层人员分工和职责 第三节 股份公司部门职能、操作和运作流程 第四节 子公司管理调整
    • 55. Page*组织结构调整应遵循的原则 长城电工组织结构的调整是一个动态的过程，包含众多的工作内容，在进行结构调整时，首先要遵循一定的指导原则，然后根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才能取得良好地效果，这些原则包括： (一) 目标一致原则 组织结构的调整要为长城电工战略任务和经营目标服务，具体地说就是为长城电工实现真正的企业化运作，理顺母子公司关系服务 (二) 精干高效原则 在完成任务目标前提下，组织结构应力求机构最精干、人员最少、管理效率最高，长城电工总部一些职能单一的部门可以与其它功能类似的部门合并，如市场开发部 (三) 专业分工与合作原则 作为一家股份公司，长城电工管理工作量大，专业性强，必须按照专业的不同对管理工作进行分工，如人力资源、战略规划、投资等 在分工的同时，重视部门间的协作配合，加强横向协调，提高管理效率 (四) 统一指挥原则 保证命令和指挥的统一，杜绝多头领导 实行董事会领导下的总经理负责制
    • 56. Page*同一部门中正副职之间的关系是正职领导副职，而不是并列 一级管理一级，一级对一级负责 实行直线职能（参谋）制 (五) 有效管理跨度原则 由于受到精力、知识、经验等条件的限制，领导所能有效管理的下级人数（管理跨度）是有限的 (六) 集权与分权相结合原则 集权与分权是辨证的统一，长城电工既要把必要的权利集中起来，如重大经营决策权、收益权等，又要授予子公司必要的权利，如生产经营等 (七) 责、权、利相结合原则 建立岗位责任制 赋予管理人员的责任和权利要相匹配 责任制度的贯彻必须同相应的经济利益结合起来 (八) 稳定性与适应性相结合原则 企业要有相对稳定的组织机构、权责关系和规章制度，以保证企业管理机构能按部就班地正常运转 内外部环境的经常变化，要求长城电工的组织机构必须有一定的适应性 组织的稳定性和适应性是对立统一的，在长城电工进行组织结构调整时应将二者有机地结合起来
    • 57. Page*组织结构调整的总体思路以公司总部的战略定位为基础 以积蓄总部的核心竞争能力为目的 以理顺管理关系、提高组织效率为核心 以尊重管理现状、稳健过渡、逐步完善为原则
    • 58. Page*组织结构的调整董事会经理层监事会市场开发部规划发展部审计部财务部股东大会证券部综合管理部现有组织结构董事会经理层监事会投资部规划发展部审计部财务部股东大会办公室人力资源部调整后组织结构证券部专家委员会
    • 59. Page*组织结构的具体调整方案新增的部门 专家委员会，对公司董事会的重大决议提供全方位的支持 投资部，专门负责公司投资事宜，包括： 股份公司对外新投资项目的筛选、评估和具体实施 股份公司所进行的兼并重组 子公司规定数额之上的对外投资项目的评估和审批 人力资源部，对公司主要人员的选拔聘用、考核激励、薪酬福利等进行管理 办公室，负责公司总部内部管理，同时加强企业文化建设力度 职能需强化的部门 加强规划发展部的公司行业分析、战略制定功能，子公司年度经营指标制定和监督功能 加强财务部的财务预算、核算、监控功能 需撤销的部门 市场开发部（其作用由规划发展部完成） 综合管理部（拆分为人力资源部和办公室） 需撤销的部门职能 规划部的原有的项目审批权，移交给投资部
    • 60. Page*通过组织结构调整，总部应具备的核心功能核心功能投资管理财务管理战略管理产业研究 行业研究 产业规律研究 竞争对手研究 各子公司战略目标研究 资源分析 追踪分析与产业相关的研发技术、专利、专有技术、生产技术、渠道等资源 战略制定 战略期望 战略评价 战略调整通过组织结构调整，总部应成为股份公司的投资管理中心、资本运营中心和财务决策中心，应该建立起以下核心功能：
    • 61. Page*投资管理财务管理战略管理通过组织结构调整，总部应具备的核心功能资本运作 资产置换 资产并购 资产分拆 投资审核 预算审核 经营审核 财务审核 产业整合 资产整合 文化整合 经营整合核心功能
    • 62. Page*投资管理财务管理战略管理通过组织结构调整，总部应具备的核心功能目前的任务是强化基础管理 按照上市报表要求，指导各控股公司统一报表，并合并报表； 构建大预算管理能力；指导各控股公司实施大预算管理； 构建财务分析、经营分析、投资分析、企业价值分析能力；指导各控股公司实施综合财务管理； 实现集团财务由传统会计管理向现代财务管理的过渡 为将来公司内资金统一结算和财务管理内部市场化作准备核心功能
    • 63. Page*目标管理财务监督治理结构通过组织结构调整，总部对下属公司的管理体现对下属公司的管理人力资本实施董事会授权下的总经理经营目标责任制 集团总部董事长、总裁以控股股东的影响力介入各控股公司董事会，以保证整体战略的协调、统一集团总部构建集团内经营、技术、管理人才库 对核心人才进行培训、选拔 通过控股股东权实施核心人力资本的推荐
    • 64. Page*目标管理财务监督治理结构通过组织结构调整，总部对下属公司的管理体现对下属公司的管理人力资本以落实战略实施与战略执行为目标管理重点 无论其职位、身份、所属，按照其目前承担的现实工作、能够承担的工作、集团希望其承担的工作，确定目标责任 以此目标责任为基础，界定权限范围，实施项目管理财务预算 现金流管理 资产管理 财务风险分析 利润分配方案
    • 65. Page*第四章 管理体制创新实施方案第一节 股份公司组织结构调整和功能分布 第二节 股份公司高层人员分工和职责 第三节 股份公司部门职能、操作和运作流程 第四节 子公司管理调整
    • 66. Page*调整后的组织结构董事会总经理监事会股东大会投资部规划发展部财务部审计部证券部办公室人力资源部专家委员会控股子公司1控股子公司14兰 电长 开长 控213天 传 所副总经理副总经理副总经理财务总监法人治理高层管理部门内管理管理对接部门间协作
    • 67. Page*经理层的职责与分工董事会总经理副总经理财务总监执行股东大会决议 决定经营计划和投资方案 聘任或解聘公司总经理、董秘 根据经理提名聘任副总经理、财务总监和其它高管人员 听取总经理工作汇报 制定年度财务预算、决算方案 决定公司内部管理机构的设置 制定公司的基本管理制度 等组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案 主持公司的生产经营管理，向董事会汇报 提请聘任或解聘副总经理、财务总监和其它高管人员 拟定公司内部管理机构的设置 拟定公司的基本管理制度 制定公司的具体规章 等副总经理一：负责规划发展部 副总经理二：负责投资部和证券部 副总经理一：负责人力资源部和办公室 财务总监负责财务部和审计部
    • 68. Page*调整后公司的制度体系（部分）工作指导类直接管理系列 重大决策制度 人事管理工作制度 投资收益分配管理制度 财务预算管理制度 战略规划管理制度 运营监控管理制度 辅助管理系列 公文管理制度 领导活动管理制度 监督检查工作办法 其它 投资审批管理制度 劳动工资管理制度 专业人员管理制度内务管理类工作规范体系内部人事管理系列 总部人事管理制度 总部员工工资福利和待遇制度 行政后勤管理系列 行政事务管理制度 生活后勤管理制度
    • 69. Page*第四章 管理体制创新实施方案第一节 股份公司组织结构调整和功能分布 第二节 股份公司高层人员分工和职责 第三节 股份公司部门职能、操作和运作流程 第四节 子公司管理调整
    • 70. Page*规划发展部 职能、组织结构、操作及管理流程除了四个功能是否需要研究管理中存在的核心问题并提出解决方案，如激励问题，销售渠道整合问题等
    • 71. Page*规划发展部的总体职能形成和实施公司战略控制和管理体系的主体 对电工电器行业进行追踪研究与分析 对控股子公司所处行业和准备进入的新行业进行分析与研究 制定公司中长期发展战略 将公司战略分解为各子公司的年度经营计划 子公司年度经营计划的实施控制与偏差分析
    • 72. Page*规划发展部组织结构图部门经理1人行业研究3人战略制定2人年度计划1人子公司一子公司二子公司N
    • 73. Page*规划发展部工作汇报体系规划发展部各子公司综合 报告财务部各种报表综合 报告专家委员会董事会初审 上报财务分析 控制报告
    • 74. Page*规划发展部的详细职能（一）：行业研究行业研究按照内容分类 对电工电器行业进行追踪研究与分析 电工电器行业相关政策及产生影响研究 电工电器行业总体发展方向研究 全资子公司主导产品技术发展方向研究 入世对电工电器行业的影响研究 对控股子公司所处行业进行分析与研究 行业的总体发展方向、技术发展的研究 政策、入世及其它可能因素对行业的影响研究 行业退出时机与方式研究
    • 75. Page*行业研究的分类（续）行业研究按照操作分类 日常研究 对子公司所处行业建立基本的数据库，进行持续追踪和动态研究 对子公司的行业研究制定研究要求和研究重点，督导子公司进行研究工作 通过与子公司的交互，确定子公司的核心能力和竞争优势 专题研究 为总部对战略制定或欲投资的新行业提供某一方面的专题研究 行业研究的注意要点 行业研究必须具有失效性 行业研究必须着重数据来源的真实性和研究方法的科学性
    • 76. Page*行业研究渠道和情报来源行业协会数据库 行业协会的专业刊物 互联网 各类书报、杂志 调查公司、咨询公司 总部资源库、专家库 竞争对手处情报获取 与下属子公司交互（建立与下属子公司的信息交流平台） 各类专业展览、研讨会、讲座等
    • 77. Page*行业研究数据库的内容（比较法）分类行业环境下属公司的力量市场动向市场的大小（规模及增长速度） 主要市场的大小（规模及增长速度） 细分市场的大小（规模及增长速度） 市场对营销因素的敏感性： 产品（特别是核心产品） 价格 包装 推广（销售渠道极其比重） 定位 变动周期 主要顾客（购买量、购买方式）市场占有率 在主要市场的占有率 各类细分市场的进入程度 年度增长率 在营销策略上的成功和对市场的影响度： 本公司产品销售的领先和落后程度 客户比例、销售渠道分布是否合理 核心产品的竞争力的增长潜力（细分市场的发展和潜在客户发掘）竞争动向竞争对手 垄断程度（市场份额） 竞争形式、竞争点 战略动向 市场占有率的变动 产品功能方面的替代品 行业购并的情况 公司的主要竞争对手 公司与竞争对手比较的优势，劣势及其竞争地位 公司占有率变化中竞争对手所起作用 行业购并对子公司造成的影响 公司的产业一体化程度如何 公司的打入市场、扩大市场或对行业竞争形式变化作出的反应（并购还是自然成长）的方案、步骤
    • 78. Page*行业研究数据库的内容（比较法）分类行业环境下属公司的力量财务研究整个行业的收益性 收益率 附加价值率 规模优势 进入和退出市场的障碍 设备利用率收益实绩 收益率、利润额 附加价值率 竞争有利条件 财务管理对进入、退出市场的影响 设备利用率资源研究技术的成熟程度和进步的可能性 技术的复杂程度、被替代的可能性 专利 人力管理 组织结构 公众形象公司的技术水平 公司有无专利技术或擅长技术 公司适应变化的能力 数据库、人才库、专家库长期建设 公众形象研究外部宏观环境宏观经济环境的好坏 汇率利率 贷款政策 国家对上市公司的法律、法规及调整外围经济环境变化对子公司业务发展影响 汇率、贷款对子公司资本成本和利润影响 法律、法规对子公司带来的机会威胁和应变对策 WTO对子公司行业的影响
    • 79. Page*规划发展部的详细职能（二）：战略制定战略性的思考——回答三个基本问题长城电工希望成为什么样的企业长城电工能够成为什么样的企业长城电工怎样才能成为目标企业长城电工制定发展战略的原则 平稳、快速发展原则：实现平稳发展和快速发展的协调统一 企业价值最大化原则：使股东、员工、客户三者利益融为一体 实事求是原则：尊重历史，审视外部环境和自身能力制定合适的公司战略
    • 80. Page*长城电工制定发展战略的基本思路战略定位战略改进评估和控制总体战略执行内部因素分析外部环境分析产业战略风险评估保障措施主要成功因素SWOT分析
    • 81. Page*市场进入策略市场进入策略应包括行动计划和财务盈亏预算必须运用可行性分析和比较法分析对不同性质的目标，制定灵活地进入战略，以获得最大盈利贡献，其精髓在于灵活和切中要害行动计划渠道模式：购并手段；战略合作联盟；合资经营‘投资新建行动方案明确目标细分市场 切入区域 销售计划（网点设置、代理商、经销商、销售公司 营销计划（产品、定价、促销、通路） 时间、步骤3－5年的财务模型（成本预算、预期盈利）能否细化？
    • 82. Page*发展战略制定流程董事会提出3－5年的远景规划（直觉的）和战略目标（定量的） 规划发展部根据其行业研究及汇总子公司、投资部、财务部提供的各种信息，分析、制定公司整体发展战略草案，提交专家委员会 专家委员会对发展战略草案进行分析与研究，通过后提交董事会 董事会审议通过公司整体发展战略 规划发展部根据公司业务组合及资源分配，分解战略目标至各个子公司 规划发展部指导各子公司提出自己的业务发展战略，汇总后交董事会审议 董事会审议通过各子公司的发展战略
    • 83. Page*发展战略制定流程图规划发展部各子公司财务部专家委员会董事会投资部提供信息给定目标提出战略草案否决战略草案董事会通过战略草案否决战略草案规划发展部形成整体战略指导制定子公司战略提交董事会提交
    • 84. Page*规划发展部的详细职能（三）：经营计划制定子公司年度经营计划的依据 以集团的整体发展战略为基础 以各公司过去的经营业绩为参照 以同业的标杆公司为基准 对下属公司实行目标管理 以落实战略实施与战略执行为目标管理重点 无论其职位、身份、所属，按照其目前承担的现实工作、能够承担的工作、集团希望其承担的工作，确定目标责任 以此目标责任为基础，界定权限范围，实施项目管理
    • 85. Page*下属公司年度经营计划的制定规划发展部将公司整体年度目标分解为各子公司年度目标（分解到主收入部分） 子公司制定年度经营计划 规划发展部审核年度经营计划 规划发展部的修正意见下达给子公司 子公司修改年度经营计划后，再提交规划发展部 规划发展部汇总形成整体年度经营计划，提交董事会 董事会审议通过子公司年度经营计划规划发展部各子公司指标分解规划发展部经营计划修改意见董事会修改意见
    • 86. Page*规划发展部的详细职能（四）：经营控制对子公司完善的战略考察内容，应同时包含对重点财务指标、重点经营指标、重点战略指标、重点整合指标的规划与偏差分析重点财务指标重点经营指标重点战略指标重点整合指标定义:举例:目的:未来三年内必须达到的所有财务数字年度经营计划中体现主要经营活动的产品、业务的数据决定企业竞争优势的核心要素（3－5年）以并购为主手段体现附加价值的企业融合指标销售净收入 净利润 净现金流量 应收帐款 信用额度产品/销售量 产品/销售同期比 产品/市场占有率 资产回报率 税后利益价格成本 质量指数销售额 销售利润 市场占有率了解每一种指标的实现程度、偏差点、偏差程度、偏差原因及对策
    • 87. Page*投资部 职能、组织结构、操作及管理流程投资部门的重点是并购还是投资和对外合作需要仔细研究，依据目前的情况，主要是以投资决策为主，并逐步研究合作的方式/渠道/谈判等
    • 88. Page*投资部的总体职能形成和实施公司对外投资新建、收购兼并和整合的投资管理的主体 公司重大非收购性项目的投资决策 对公司存量资产优化配置 对并购对象的筛选和评估 子公司的并购流程 子公司并购后整合方案的制定与实施
    • 89. Page*投资部组织结构图部门经理1人投资业务1人整合工作2人子公司一子公司二子公司N
    • 90. Page*投资部工作汇报体系投资部各子公司综合 报告财务部综合 报告专家委员会董事会上报财务分析战略部战略指导总经理上报
    • 91. Page*投资部的详细职能（一）：重大非收购项目的投资总部的对外投资 公司董事会将投资意向下达投资部 投资部根据此投资意向制定投资方案，提交规划发展部，考察是否符合公司整体战略 投资部进行可行性论证，评估方案的市场可行性、战略适应性、财务可行性和资源适应性，形成评估报告并提交专家委员会 专家委员会将反馈意见交投资部，投资部修改方案后提交专家委员会 专家委员会通过投资方案，由董事会进行最后审批（总经理权限之内由总经理审批） 投资部根据董事会和总经理决议，实施或放弃投资方案
    • 92. Page*子公司对外投资 根据公司的发展战略，子公司制定投资方案，提交投资部 投资部审核后提交规划发展部，考察是否符合公司整体战略 投资部进行可行性论证，评估方案的市场可行性、战略适应性、财务可行性和资源适应性，形成评估报告并提交专家委员会 专家委员会将反馈意见交子公司，子公司修改后提交投资部，投资部根据专家委员会意见审核后提交专家委员会 专家委员会通过投资方案，由董事会进行最后审批（总经理权限之内由总经理审批） 子公司董事会根据公司决议，授权子公司经理实施或放弃投资方案 投资部监督方案的实施
    • 93. Page*重大非收购项目的投资决策流程子公司专家委员会投资部方案总部投资意向符合公司战略董事会评估报告需要修改决议实施投资或放弃规划发展部投资部不符合公司战略子公司投资部修改专家委员会不需修改子公司投资部投资部监督投资的进程总经理超出权限权限之内
    • 94. Page*可行性报告的内容该项目的一般情况描述 国家有关部门对该投资项目所涉及行业的政策规定 计划投资的公司涉及的行业背景及市场情况 计划投资的公司目前所使用技术的水平，与同行业相比较如何 该项目其他投资者基本情况及投资前后的股本结构 如果该项目投资成功，公司计划派出的董事及管理人员人数 被投资公司收到投资后的资金使用计划 所投资项目的经济学分析及盈利预测
    • 95. Page*投资部的详细职能（二）：存量资产优化配置对子公司存量资产的优化组合，盘活优势资产，提高资产利用效率投资部专家委员会总经理提出计划修改意见审议通过未通过投资部控股子公司全资子公司未通过投资部财务部具体方案资产评估全资子公司实施反馈通过董事会未通过，终止通过、提交总经理权限外
    • 96. Page*投资部的详细职能（三）：并购对象的评估组织管理行业竞争分析市场分析特殊资源财务分析管理层及核心团队的权限、组成运作情况 经营组织结构的管理幅度，管理层次设置的合理性，组织形式的适用性，组织形式的稳定性行业收益是否远高于社会平均 购并是否会受到敌视性报复 行业内常用竞争方式，业内竞争是否有序 退出障碍大小程度 替代品行业不能发展太快或太强 供应商行业竞争越激烈越好 产品市场占有率，产品市场覆盖率 产品质量分析 产品品牌发展战略 销售评价指标分析，销售额增长率 资源供应成本分析融资优势 技术优势（专利性、垄断性、高科技含量） 公共关系财务和资本评估由财务部进行规划发展部的战略评估：战略一致性——并购是否符合子公司战略，被并购企业是否与子公司一致 战略相关性——并购双方在关键资源的相关性为成功并购后的整合打下基础
    • 97. Page*子公司的并购流程子公司的并购决策并购需要的提出对象筛选评估决策子公司 实施 并购 并购后整 合方案制 定与实施 规划 发展部投资部子公司发现并购机会，向投资部建议发现并购机会发现并购机会，向投资部建议联合评估对并购对象筛选和战略评估对并购对象筛选和投资评估董事会建议并参与制定并购方案并购谈判签约牵头组织制定整合方案参与制定整合方案并实施
    • 98. Page*投资部的详细职能（五）：投资/并购后的整合（阶段一）第一阶段的工作重点是明确整合组织的职能和分工整合小组负责人 董事会 投资部 子公司及并购公司 有关行业专家 构成分组职能决策领导小组运作支持小组专题任务组若干咨询论证小组负责整合过程管理 指定专题任务组的工作 重大决策，重要人事任免 战略目标修订 批准、实施有关计划行动负责整合过程中的计划、协调、控制 解决整合过程中的矛盾 对决策领导组、专题任务组的支持 整合小组日常后勤营运负责某一确定的任务范围 为决策领导组准备决策材料为专题任务组提供信息数据的收集、分析 为整合过程的具体操作提供咨询论证
    • 99. Page*投资/并购后的整合（阶段二）第二阶段的工作重点在保证整合方案的质量基础上制定整合方案的过程确定整合原则确定整合领域 和范围确定整合目标确定时间进度法律合理性 政策支持性（国家的产业政策、资本政策对其的支持） 优势互补性 平稳对接性组织人事调整 财务控制 战略整合 业务流程组合 企业文化整合制订量化目标 制订有关流程详细时间进度表
    • 100. Page*投资/并购后的整合（阶段三）第三阶段的工作重点在于整合方案的实施力度 系统地对完成目标领域的整合 立即实施项目结果 对项目执行后结果同目标进行对比 挖掘协同效益，重点放在增强核心能力的竞争优势上 通过整合小组成员的协同努力达到“不可逆转”
    • 101. Page*财务部 职能、组织结构、操作及管理流程
    • 102. Page*财务部的总体职能形成和实施公司财务管理的主体 负责组织制定公司年度预算计划 负责公司现金流量管理 负责资产管理 负责财务监控、核算与财务分析 负责财务决算、利润分配和弥补亏损方案
    • 103. Page*财务部组织结构图部门经理1人预算决算1人出纳1人子公司一财务总监子公司二财务总监子公司N财务总监投资/融资2人损益1人统计核算1人
    • 104. Page*财务部工作汇报体系财务部各子公司综合 报告综合 报告总经理
    • 105. Page*财务部的核心职能（一）：预算管理预算目标确定的依据：公司年度的发展计划、预算单位上年经济运行结果种类目的内容现金预算损益预算权益预算监控预算单位现金流入和流出 防止企业盲目投资 降低负债，优化资本结构监控预算单位生产经营状况 控制预算单位主营利润的比例 事先预测利润结构的合理性保证国有资产增值保值 监控净资产的变动销售货款回笼 库存产品销售 投资项目计划 资金融通计划销售收入预算 成本支出预算 费用开支预算 利润结构预算权益变动 权益变动影响 资产重组影响 权益结构变化
    • 106. Page*预算管理流程规划发展部将公司整体年度目标分解为各子公司年度目标（分解到主收入部分） 子公司在制定年度经营计划的同时制定其年度预算预案，提交财务部审核 财务部将审核预案交董事会，审核意见下达子公司 子公司根据上年财务决算和预算预案的审核意见，制定预算草案，提交财务部 财务部将审核草案报董事会通过，形成子公司年度财务预算 财务部将财务预算下达子公司执行财务部指标 分解预算 预案修改意见董事会修改意见规划发展部子公司子公司年度决算财务部预算草案董事会提交子公司年度预算
    • 107. Page*财务部的核心职能（二）：现金流量管理随着管理提升，长城电工资金由单向流动形成闭环良性循环，总部对子公司的现金流量管理成为必然是子公司公司财 务副总总经理财务部 组织现 金调配否预算内子公司每日现金流量表现金流量分析,现金调整建议不调配同意 调配调配情况反馈财务部财务部子公司 总会预算外不支出支 出无条件有条件
    • 108. Page*子公司贷款管理流程子公司借款自贷自还，不经公司批准不得为其他单位提供借款担保子公司子公司 总会财务部是否需要 公司担保总经理财务部子公司自 贷自还预算内贷款自寻其他单位担保否是同意不同意子公司提出预算外筹资担保否是预算内筹资担保贷款申请预算外贷款总经理同意不同意公司财务部担保
    • 109. Page*财务部的核心职能（三）：财务监控种类目的会计信息财务收支国有资产防止会计信息失真防止财务滥收乱支 防止国有资产流失 财务监控的方法一：健全法人治理结构，加强外部经济监控 建立和完善财务、审计制度，加大股份公司的监控力度 可以采用债转股方式使银行持有公司一部分股权，赋予银行恰当的激励机制，使之成为公司的有效监督者 大力支持以社会管理者身份出现的政府监督，如工商行政监督、税务监督等 保证公司聘请注册会计师审计的独立、客观、公正性，同时加大惩处力度
    • 110. Page*财务监控的方法（二）：财务总监制度对各子公司实施财务总监委派制 制定《委派财务总监管理条例》，明确财务总监在各控股公司的责权范围及推荐、考核程序 对核心控股公司、快速成长的控股公司以及整合期的控股公司，根据需要，可委派专职财务总监 对其他控股公司可委派兼职财务总监 控股公司董事会授权集团总部财务总监对委派财务总监进行管理，接受集团财务总监的考核；同时委派财务总监的薪酬纳入集团总部统一管理； 集团可考虑在总部设立统一的管理基金，用于支付委派总监的薪酬，以及集团内特殊人力资本的薪酬补偿、或特别奖励为公司统一财务管理奠定基础
    • 111. Page*财务监控的方法（三）：预算控制对各子公司实施财务监控需要财务总监制度和预算控制制度相结合事前控制事中控制事后控制实行事前、事中、事后全程管理，提高公司的内部凝聚力及整体优势和综合功能的发挥这种控制主要通过公司内各成员企业编制有关计划和财务预算并上报公司总部决策层审批而实现这种控制主要通过将期中预算与经营业绩进行对比并据此实施例外控制管理而实现这种控制主要通过年度预算与年度经营业绩对比并据此奖优罚劣而实现
    • 112. Page*财务部的核心职能（四）：财务分析财务分析主要是利用财务报表对企业状况进行分析，通过财务分析，可以帮助长城电工管理者考查公司过去的经营业绩，评估当前的经营、财务状况，利用财务分析的有关数据，可以与同行业企业进行比较，发现优势，找出不足，作为规划发展部制定公司战略的依据流动比率活动比率偿债能力盈利能力流动比率 速动比率市况测定应收帐款周转率 平均收款期 存货周转率 营业资产周转率 净运营资本周转率 固定资产周转率债务比率 债务股权比率 长期负债对资本比率 毛利率 边际净利润率 资产收益率 投资收益率 股权收益率 普通每股收益价格收益比率 股息发放率 股息率 普通股帐面价值
    • 113. Page*人力资源部 职能、组织结构、操作及管理流程
    • 114. Page*人力资源部的主要职能形成和实施公司人力资源控制和管理体系的主体 岗位分析和工作设计 制订人力资源总体规划 人力资源的招聘、选拔与录用 人力资源的教育培训 人力资源的工作绩效考核 人力资源的薪酬与激励
    • 115. Page*人力资源管理的对象部门经理1人选拔任用/培训发展1人绩效考核/报酬福利1人股份公司总部全体员工全资子公司经理、副经理、财务总监控股子公司经理、副经理、财务总监
    • 116. Page*人力资源管理的目标（一）——极大地激活人长城电工在长期的企业管理中忽视人力资源管理的重要性，对员工缺乏科学的考核与合理的激励，影响部分员工工作积极性的发挥，因此长城电工人力资源管理的首要目标是激活人，给员工以动力、压力和各种规范，实施考核与激励制度，营造一种所有员工被激活的环境氛围和管理机制 注重实绩的人力资源甄选机制 实施适量淘汰的人力资源竞争机制 以绩效为依据的薪酬分配机制 推行“工作－学习”的创新机制 依靠规范制度的约束机制压力动力激活人规范规范
    • 117. Page*人力资源管理的目标（二）——引导员工将个人目标与公司目标协调一致个人发展设想长城电工的发展A有强烈的个人发展目标,不看重在长城电工的发展，将长城电工作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是长城电工的机会B有个人的发展目标,希望并相信随长城电工业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，与长城电工的需要相符C无个人的发展想法,长城电工很稳定安逸,在长城电工混下去BBBBAAAACCCC长城电工人力资源管理的目标
    • 118. Page*人力资源部的详细职能（一）：总体规划建立一套在电工电器行业和长城电工地域基础上的人力资源规划的管理模型和应用系统，致使公司人力资源规划与总部的战略发展相适应，保障战略的执行进程和执行效果 根据长城电工的发展战略，针对公司总部和子公司高层管理人员，系统地制定人力资源规划，在对未来的人员需要、对未来员工的平衡、对员工招聘、选拔或解聘和对员工的发展等方面上制定出详细的总体规划聘用提拔 / 引进选择 过程系统 一 体化规划质和量两方面 的人力资源规划培训发展潜力 评价培训 计划管理 能力 提高绩效考评和薪酬目标 管理考评 系统薪酬 系统人力资源管理
    • 119. Page*长城电工人力资源的总体规划在保持电工电器产业平稳发展的同时，逐步有序地进入高科技和其它相关产业，搞多元化经营是长城电工一个中长期的发展战略，在战略执行过程中保持对下属子公司的有效控制是公司总部必须要考虑的问题 为了配合公司战略的实施，在组织结构上需要进行一定的调整，这需要公司人力资源部作出一个总体的人力资源规划 调整后的组织可以采取如下的人员配备上： 经理层：总经理、常务副总、副总和财务总监共5人 规划发展部：共7人 投资部：共4人 财务部：共14人（其中7人作为委派财务总监） 人力资源部：共3人 审计部：共3人 证券部：共2人 办公室：共3人
    • 120. Page*人力资源部的详细职能（二）：人员聘用人员聘用的流程聘用提拔 / 引进选择 过程系统 一 体化规划质和量两方面 的人力资源规划培训发展潜力 评价培训 计划管理 能力 提高绩效考评和薪酬目标 管理考评 系统薪酬 系统人力资源管理总体规划岗位分析空缺结束人力资源部无空缺有空缺理想人选描述董事会/总经理选择内部提拔 外部引进任命系统一体化空缺部门上任董事长或 总经理应聘者
    • 121. Page*人员聘用的前提：岗位分析人力资源管理的一切职能，都是以岗位分析为基础的，因此，在人力资源管理实务中首先要强调“以岗位分析为核心的人力资源管理整体解决方案”岗位分析人力资源规划招聘、甄选、录用组织机构设计工作设计与生产力提高人力资源开发与培训绩效评估薪酬设计与激励职业生涯设计与职业管理
    • 122. Page*岗位分析的相关结果职务描述书岗位设置岗位评价方 法及应用主要内容 职务概况 职务职责 任职资格 工作性质和范围（工作关系） 职务目标基本原则 因事设岗原则 规范化原则 整分合原则 最少岗位数原则 人事相宜原则 岗位分类常用指标 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动环境 常用指标的分解 指标的权重及评价岗位部类（岗部）岗位序列（岗序）岗位类别（岗类）岗位系列（岗系）岗位
    • 123. Page*人力资源部的详细职能（三）：培训发展“培训”可以提高员工技能，增强他们应对不断变化的工作环境要求的能力 “发展”可以提高员工现有的业绩，为他们提供个人发展的空间，并为将来管理人员的更替，即管理延续做好准备 长城电工在培训计划方面已经做了很多工作，中高层人员分别进入清华经管院学习，管理者能力得到了提高 但是在潜力评价环节，长城电工还有待进一步加强聘用提拔 / 引进选择 过程系统 一 体化规划质和量两方面 的人力资源规划培训发展潜力 评价培训 计划管理 能力 提高绩效考评和薪酬目标 管理考评 系统薪酬 系统人力资源管理
    • 124. Page*潜力评价潜力评价是培训发展的基础，是制定针对单个员工的培训计划的前提 潜力是人员素质和人员能力的总称人员素质人员能力思想政治素质 知识素质 间接知识——学历 直接知识——资历 智力素质 观察力、记忆力、思考力、想象力 心理素质 追求、意志、感情 身体素质决策能力 抽象思维能力 把握全局能力 人事能力 了解组织和职能、把握人员结构能力 了解、任用、激励和协调人的能力 技术能力 自我发展能力 创新能力
    • 125. Page*人力资源部的详细职能（四）：绩效考评与薪酬绩效考评是对员工的工作绩效进行考核，形成客观公正的人事决策的过程 绩效考评是一种绩效控制的手段，是提高工作效率、改善绩效的措施 绩效考评的结果是薪酬管理的重要工具 绩效考评是员工调迁、升降、淘汰的重要标准 绩效考评对员工的培训和发展有重要意义 绩效考评增进上下级沟通，了解彼此对对方的期望 薪酬的主要职能：补偿职能（劳动者消耗的补偿）、激励职能、调节职能（劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整）聘用提拔 / 引进选择 过程系统 一 体化规划质和量两方面 的人力资源规划培训发展潜力 评价培训 计划管理 能力 提高绩效考评和薪酬目标 管理考评 系统薪酬 系统人力资源管理
    • 126. Page*绩效考评公司的战略目标分解为部门目标\个人责任与目标高层管理者： 面对公司目标 和市场压力中层管理者： 面对部门目标 和客户压力基层员工： 面对任务目标 和业绩压力公司级目标部门级目标分 解 并 推 动个人收益个人业绩个人收益公司业绩个人收益部门业绩决定决定绩效考评通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现
    • 127. Page*绩效考评的分类按照考评对象分类按照考评指标分类组织绩效 针对公司总部各部门和各子公司。组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩 组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照 个人绩效 针对组织中的个体 个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩任务绩效 在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现 周边绩效 指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素 管理绩效 针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素
    • 128. Page*绩效考评方法 考评过程考评标准公司董事会评估经理层评估部门管理人员评估评估经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力经济目标完成情况考评细则。。。。。。考评周期一年半年经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力。。。半年子公司高层管理人员部门下属人员子公司中层管理人员评估下属人员
    • 129. Page*薪酬管理固定薪酬浮动薪酬种类 基本薪金 津贴 福利等 管理体系 年资薪金管理体系 职务薪金管理体系 职能薪金管理体系种类 奖金、佣金 短期激励和长期服务年金 股票期权 长期激励奖金等薪酬的界定
    • 130. Page*薪酬与绩效考评关系部门应得薪酬份额个人薪酬和职位升降可供分配的总薪酬绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现各部门绩效考评员工绩效考评企业总体的绩效考评
    • 131. Page*建立合理绩效考评机制和薪酬结构公司绩效管理所要解决的是公司可持续发展中的一个核心问题—如何实现公司目标和个人发展的平衡 建立合理绩效考评机制和薪酬结构是市场竞争、追求卓越与质量、组织变革的需要
    • 132. Page*第四章 管理体制创新实施方案第一节 股份公司组织结构调整和功能分布 第二节 股份公司高层人员分工和职责 第三节 股份公司部门职能、操作和运作流程 第四节 子公司管理调整
    • 133. Page*全资子公司的管理调整增加企划部或规划发展部，加强战略规划能力 对本行业进行追踪研究与分析，并定期上报公司规划发展部 根据公司整体战略规划制定自身的发展战略 根据公司战略分解制定自身年度经营计划 辅助公司规划发展部对年度经营计划进行控制与偏差分析 对每一个全资子公司由总部委派委派财务总监，子公司在财务、投资等方面接受财务总监的监督、指导 建立人力资源部对子公司人力资源的规划、聘用、培训发展、绩效考评和薪酬激励进行管理 建立具有法人资格的二级销售全资子公司，规范销售活动。要明确观念，销售公司并不是销售部简单的变更，更重要的是思想观念的改变
    • 134. Page*控资子公司的管理调整增加规划部或计划部，加强战略规划能力 对本行业进行追踪研究与分析，并定期上报公司规划发展部 根据公司整体战略规划制定自身的发展战略 根据公司战略分解制定自身年度经营计划 辅助公司规划发展部对年度经营计划进行控制与偏差分析 将控股子公司分为两类，可研型和实体型，分别由总部各委派一名财务总监，控股子公司在财务、投资等方面接受财务总监的监督、指导 建立人力资源部对子公司人力资源的规划、聘用、培训发展、绩效考评和薪酬激励进行管理
    • 135. Page*第五章 观念和文化创新 第一节 观念创新 第二节 文化创新
    • 136. Page*观念创新：整体观念长城电工总部人员必须清醒地认识到：通过“四厂一所”捆绑上市成立的长城电工股份有限公司是一家参与市场竞争的经营实体和市场竞争主体，总部作为长城电工的决策中心和资本运营中心，它的生存与发展完全建立在作为利润中心、成本中心的下属子公司的发展基础之上。因而，总部人员要从根本上改变原有行政机关对下属企业“生死由它”、“事不关己、高高挂起”官僚主义的管理观念和工作作风，视下属子公司的生死与发展为自任，急下属子公司之所急、想下属子公司之所想，在以全局角度对下属子公司强化管理与控制的同时，树立起良好的服务意识，并努力提高对下属子公司的服务与指导水平 “四厂一所” 做为长城电工的全资子公司，不仅通过长城电工在资本市场的筹资，极大地改善了各自的资产结构，获得了企业发展急需的技改资金、流动资金，而且，通过企业管理透明化，促使企业向更加规范化企业的方向发展，因而应珍惜长城电工这一上市公司稀缺资源，认清长城电工总部对各自企业长期、持续发展所发挥的不可替代的战略指导作用，从全局利益出发，主动服从总部的管理 面对国内电工电器市场的激烈竞争，特别是五大集团（哈尔滨电站设备集团、上海电气（集团）总公司、东方电气集团公司、东北输变电设备公司和西安电力机械公司）的组建，以及通用电气公司、西门子公司、ABB公司、施耐德公司等大型跨国公司的进入，长城电工的组建，不仅扩大了企业规模，提高了企业抵御风险能力，而且通过资产优化重组和资源的优化配置，能够发挥出巨大的规模效益和协同效应，从根本上提高企业竞争力
    • 137. Page*观念创新：变革观念 从组织生命周期看，虽然一个组织发展阶段不同，但是组织在不同的时期都会面临不同的问题与挑战 组织面临的问题与挑战来自于外部和内部两个方面，外部是指市场、资源、技术和环境，这部分因素是企业不能直接控制的；内部的动因主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引发的问题，组织要生存和发展只有通过变革，来适应外部的变化，消除内部矛盾 采取捆绑方式建立起来的长城电工股份公司目前处于组织生命周期的第三阶段，当前面临的主要问题是长城电工总部之非企业化运作，子公司（“四厂一所”）各自为政，本位主义盛行，整体资源无法优化与整合的“控制性危机”，如果任之发展而不采取有效变革措施，长城电工将会向衰退的方向发展 长城电工管理层洞察外部环境变化和内外部挑战，以有利于长城电工长远发展的战略的眼光，有计划、分步骤，主动地对组织实施变革，将会促使长城电工向组织生命周期中更高的层次发展
    • 138. Page*演进 危机领导危机硬化危机控制性危机自主性危机创造力授权命令合作协调改革再发展成熟、稳定 衰退 危机？组织年龄组织规模长城电工目前面临的危机创 业聚 合规范化成 熟成熟后 衰退目前长城电工处于组织生命周期的关键转折点
    • 139. Page*观念创新：发展观念树立持续发展观念 国内众多的国有企业上市后，由于体制、经营机制等原因普遍存在“一年盈、二年平、三年亏”的短命现象。作为甘肃省政府重点支持的企业，甘肃省机械行业优质企业集合体的长城电工股份公司，是否也会走这一老路，遭广大股民以唾弃呢？回答是否定的。遵循长城电工“十五”发展规划，不仅要在电工电器主业上通过加大科技投入寻求发展，而且要在高科技领域取得长足的发展。因此，面对长城电工现阶段存在的种种问题与挑战，要牢固树立企业持续发展的观念，积极寻求有效措施加以解决 树立领先观念 长城电工目前拥有 “LD”牌电机类产品、“长城”牌中高压开关设备、“石林”牌机床电器和低压电器等国内知名品牌，加之“四厂一所”的设备、产品质量优势和多年形成的良好市场信誉，凭借资本市场的资金支持，通过进行有效人力资源、技术资源配置，强化长城电工的产品研发能力，完全有能力克服长城电工核心产品赢利能力不强、新产品开发能力不足等问题，在我国“电工电器行业处于成熟期的、国内生产能力有较大过剩和市场供应远远超过需求的产品结构调整”时期，争取走在国内电工电器行业发展的前列
    • 140. Page*第五章 观念和文化创新 第一节 观念创新 第二节 文化创新
    • 141. Page*长城电工文化创新深层企业文化中层企业文化表层企业文化企业文化 的三个层次表层的企业文化是指可见于形、闻之于声的文化形象，如企业标识、企业广告语 深层的企业文化是指积淀于企业、员工心灵中的意识形态，如理想道德、道德规范、价值取向、行为准则 中层的企业文化是指介于表层、深层之间的那部分文化，是企业的行为规范，如企业的各种规章制度 在企业文化的三个层次中，深层文化最重要，它决定和制约着企业文化的其他两个层次 表层企业文化和中层制度文化是深层文化在企业实践中的具体体现 因而，长城电工企业文化创新的重点在于企业精神与经营理念
    • 142. Page*文化创新：强化团队建设树立企业精神与企业理念，并通过强化团队建设得以发扬与光大 长城电工应努力通过各种途径与方法，使长城电工全体员工清楚地了解长城电工整体的发展战略和企业发展目标，并能充分理解这一目标对下属子公司的发展、对个人发展的重大意义和作用，从而激发起员工对长城电工整体发展目标的认同，这对实现长城电工整体发展目标至关重要 尊重、关心每一位员工，营造一种和谐开放、诚实、协作的工作氛围，在长城电工上下级之间、员工之间建立起相互信任、相互协作的工作关系，以及在具有工作相关性的各子公司管理层之间、管理者与员工之间建立起通畅的信息沟通与信息反馈系统，将有助于管理者指挥的高效、执行者正确地完成任务 注重培养人才，留住人才，为优秀员工提供培训、进修等在教育条件，培养员工归属感，有助于企业凝聚力的形成 还要善于运用各种激励手段，如物质激励、情感激励、目标激励、竞争激励等，并将物质激励与精神激励有机地结合起来，激发长城电工团队成员的工作热情和创造力，运用责权利相统一的机制，推动成员在锐意进取中实现自身的价值，从根本上促进长城电工面貌的更新
    • 143. Page*文化创新：制度规范为尽快在长城电工内部建立起共同的价值观念、行为准则、道德规范及生活信念，在宏观层面上把下属子公司的各种力量统一于共同的企业市场经营哲学和指导思想之下，长城电工应尽快建立起一套符合现代企业制度要求，规范的母子公司运营管理制度，通过运行与不断的调整，使之更加完善，更加符合长城电工整体战略目标的要求 在充分尊重长城电工全资子公司（“四厂一所”）长期生产经营以来各自形成的与其经营哲学和指导思想相匹配的管理制度的基础上，针对与长城电工整体价值观念、行为准则、道德规范存在矛盾的管理制度、管理规章进行规范与纠正，使之符合长城电工整体的要求 在坚持长城电工管理制度统一化、规范化的同时，要充分考虑各子公司在产品服务、经营方式、地理位置等方面存在的差异，灵活调整相关管理规定与制度
    • 144. Page*文化创新：企业形象提升在企业的适时发展阶段，提出富有新意的企业口号、推出富有创意的企业标识，并使之深入到每个员工的潜意识中，不仅有利于激发员工的工作激情和创造力，提高企业的凝聚力，而且有利于在社会上树立起独具特色、富有魅力的企业形象 长城电工应尽快建立起长城电工整体的企业视觉识别系统（企业VI），同时与下属“四厂一所”原有的企业视觉识别系统协调配套，形成一致的视觉识别组合系统。在电工电器行业，通过“四厂一所”原有的品牌知名度带动起长城电工整体品牌知名度的提升；同时，通过“长城电工”这一上市公司品牌在资本市场上的知名度，带动“四厂一所”分品牌认知度的提升，通过发挥协同效应，利于在社会上树立起长城电工的整体公司形象，利于长城电工在国内外产品市场的开拓 建设和形成独具特色的企业文化是一个长期的过程，需要企业的经营者、管理者以及广大员工各方面的努力，倡导培植，从而有效地提高员工的精神素质和科学文化素质，有力地促进企业管理水平的提高，企业精神的升华
    • 145. Page*第六章 管理创新方案的实施第一节 实施变革的准备 第二节 实施变革的步骤 第三节 实施变革可能遇到的阻力与风险 第四节 保障措施
    • 146. Page*管理创新的意义企业好比斜坡上的球，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性；要使它向上移动，需要两个力量：一个是支撑力，保证它不向下滑，这就是企业的基础管理工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这就是企业的创新能力 当拉动力大于制约力时，企业就会稳步发展；反之，当拉动力小于企业制约力时，企业就要下滑。长城电工要想使企业不断地发展，必须时刻关注企业管理，发现其中的问题，进行管理创新拉动力支撑力制约力职工的惰性基础管理工作价值观、创新能力
    • 147. Page*实施变革的准备随着内外部环境的变化，使长城电工股份公司存在的经营管理问题，以及给高层领导者带来的管理困惑越来越明显的凸现出来，长城电工要稳步发展下去，必须进行行之有效的管理创新。但是长城电工这种管理模式目前在一部分人心目中依然根深蒂固，给长城电工的管理变革带来阻力，增加变革的难度 事实上，任何变革都是有难度、有风险的，但是长城电工的变革不可避免，为了使变革能够更加顺利地进行，长城电工在具体实施变革之前必须做好充分的准备工作，充分的准备是解决问题的一半 首先，长城电工高层需要认清形势、统一认识，树立变革的紧迫意识，并对变革做好充分的心理准备 由于战略目标不明确，由于资金的单向流动，由于各个子公司的各自为战，由于激励和约束机制的缺乏，由于“三分开”的不尽彻底，影响了公司整体优势的发挥，使公司可持续发展能力减弱，公司总部的管理职能无法得到体现，如果任由这种事态的进一步发展，公司总部将失去存在的必要性和可能性，管理变革成为解决问题的第一步 幸喜的是长城电工高层已经看到了问题的严重性，逐步树立了变革的紧迫意识，能够与南洋林德公司合作就是做好的例证
    • 148. Page*长城电工的管理变革绝非外科手术式的小动作，而是在管理体制、管理机制、观念和文化等诸多方面进行的深层次、全方位的变革，这种变革必然会暴露管理方面深层次的问题，触动一部分人或团体的利益，遇到阻力与困难，如何做到个体利益服从整体利益，是管理者需要考虑的问题 在组织结构变更过程中，职能的重新划分必然存在一个熟悉和理顺的过程，这是一个“由乱而治”的阵痛期，需要管理层做好充分的心理准备 长城电工的管理变革必然是由上至下，由总部到子公司分步实施的，实施的过程需要高层管理者不断的推动，这就要求管理者树立变革必胜的信心和决心 其次，高层管理者要充分理解变革方案的精髓 长城电工的管理变革涉及长城电工管理的方方面面，实施步骤有轻重主次、先后顺序之分，在推行变革之前，必须要理解变革方案的精髓，以免在具体实施过程中本末倒置，甚至舍本求末 第三，加强变革的思想宣传工作 变革意识不仅要被长城电工高层管理者所认可，而且还要在总部的其它人员和子公司的经理层扎根发芽，因为他们才是变革真正的操作者和承受者，只有他们对变革有充分的理解和准备，变革才能真正进行下去 通过思想宣传，可以发动群众、集思广益，对实施方案进行不断完善，发现变革的难点、阻力所在
    • 149. Page*通过思想宣传，可以分清变革的激进派和保守派，并据此决定在真正实施变革措施中人员的安排和他们之间的相互协作 第四，做好基础管理工作 由于在变革中存在的必然的无序，会对总部的管理造成一定的影响，为了减少这种影响，长城电工必须在变革之前加强基础管理工作 可以由总经理或一名副总经理带队，目前各部门经理参加组成临时性的改革办公室，在过渡时期负责公司总部原有各种管理职能，协调各部门运作关系，维持公司的正常运转 最后，做好财力、物力和技术上的准备 总部组织结构的调整使一些部门人员增加，如财务部、规划发展部等，相应的办公设备、人员工资总额都会有所增加 一些部门，如规划发展部的功能加强，调研工作的深入，相应的运作成本增加 子公司在“三分开”、结构调整时遇到人员安置问题，需要总部给予一定的经济补偿 公司信息化管理的加强，需要相应技术的提高
    • 150. Page*第六章 管理创新方案的实施第一节 实施变革的准备 第二节 实施变革的步骤 第三节 实施变革可能遇到的阻力与风险 第四节 保障措施
    • 151. Page*任何变革都是系统工程 变革 欲望 变革 方案 变革 实施 环境变化 进行 新的循环 环境 变化 管理问 题凸现长城电工内外部环境发生变化 国家机械行业“十五”规划为电工电器行业的发展指明了方向：重点发展那些技术水平高、市场前景好的高新技术产品，中、高档环保产品 入世后，企业竞争将由本土逐渐演变到全球范围，同时也为公司寻求国际合作打下基础 国家宏观环境变化、市场竞争的日趋激励，使公司经营出现前所未有的困难，各子公司相互竞争现象加剧 中国证监会关于“三分开”的要求 长城电工在不断的成长壮大，由过去单一的电工电器行业向高新技术和其它产业发展，下属公司由5家发展到近20余家环境的变化使公司管理问题凸现 要求长城电工调整产品结构，向高新技术产品、高档环保产品转型；集中高精尖人才进行技术攻关，提高公司资源整合的能力 要求长城电工强化战略意识，提高战略管理能力，加强规划发展部战略规划职能 要求长城电工具有更强的控制力，对子公司进行运营监控 要求长城电工制定一套确实可行的具体方案 增加了公司总部的管理任务和难度公司需要需求一种新的管理模式来加强对控股子公司的管理
    • 152. Page*任何变革都是系统工程长城电工高层具有强烈的变革欲望 长城电工高层管理者分析了环境的变化对公司产生的影响，同时也看到公司目前的管理无法适应新形势的要求，管理中存在诸多问题 因此长城电工高层产生了强烈的变革欲望，希望变革能够给长城电工带来新的生机与活力 变革 欲望 变革 方案 变革 实施 环境变化 进行 新的循环 环境 变化 管理问 题凸现要求制定科学的变革方案 虽然长城电工的领导者都是长期从事企业管理的专家，对公司情况也非常熟悉，但还是采用借助“外脑”的方式，其好处是方法更专业，同时也克服了“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的缺点 南洋林德管理创新方案是在一期诊断报告对长城电工深入了解的基础上，依据长城电工的实际管理水平和尊重管理逐步变革的原则设计的
    • 153. Page*任何变革都是系统工程变革方案的实施 长城电工在确认南洋林德的变革方案后，组织实施，并对实施效果进行评价，方案的执行效果取决于以下几个方面 南洋林德解决方案的整体水平和与长城电工实际的结合程度 长城电工实施改革的决心； 长城电工有优秀的人才实施南洋林德的方案； 长城电工对实施方案进行良好的内部培训 变革 欲望 变革 方案 变革 实施 环境变化 进行 新的循环 环境 变化 管理问 题凸现环境变化引发新的循环 方案执行后组织正常运转，进入新的稳定期，完成一次循环 但这种组织结构的稳定是相对的，随着时间的推移，长城电工会面临新的变化的环境，公司要求制定新的战略，对管理提出更高的要求，于是变革进入一个新的循环专业
    • 154. Page*实施变革的步骤流程思想宣传与动员综合管理部的拆分办公室人力资源部思想观念、企业文化建设岗位分析与工作设计规章制度经理层规划发展部投资部财务部行业研究与发展战略制定招聘、培训委派财务总监委派财务总监子公司结构调整法人治理结构完善
    • 155. Page*思想宣传与动员明确总部与子公司的功能定位和相互关系 总部是公司的战略决策中心、资本运营中心和财务决策中心，因此总部核心功能是战略决策、投资决策和财务管理 子公司是公司的成本中心和利润中心，因此子公司的核心功能是生产经营与成本控制 摆正母子公司关系，长城电工总部与子公司是以资产为纽带联结在一起的整体，作为国有资产授权经营者，长城电工不仅要履行其义务，而且应该也有权行使其股东可以享有的权利 变革观念的深入人心 前文已多次提到，处于“内忧外患”的长城电工已经到了非变革不可的危机时刻，这种变革意识不能仅存在于公司高层领导者之中，更重要的是还要向公司中低层管理者、甚至是公司每一个普通员工灌输这种危机意识，增加所有员工的危机感，树立广泛积极的变革观念 将组织变革的方法步骤以文件形式下发相关人员，让他们做到心中有数 以各种形式开展变革前的动员工作，如动员会、思想交流会等 希望听到不同的声音和各种合理化建议
    • 156. Page*法人治理结构的调整长城电工法人治理结构完善 优化董事会成员构成，增加法律、经济、财务专家型独立董事 建立健全董事会、监事会各种规章制度和工作流程 在董事会下设立专家委员会，为董事会决策起到参谋和专家指导作用 确立专家委员会成员，制定专家委员会职责、制度 确立经理层成员组成、职责与行为规范 总经理 副总经理 财务总监 子公司法人治理结构调整 首先对“四厂一所”中未实施公司制改造的公司，如长控、213等，按照现代企业制度进行公司制改造，成立其董事会、监事会，长城电工以所有者身份向“四厂一所”派出董事和监事 长城电工向天水的“三厂一所”委派专职出资者代表，以出资者身份行使对异地企业的经营决策的监督权，并制定制度赋予出资者代表相应权利、义务和责任，强化出资者代表的报告制度
    • 157. Page*综合管理部的拆分在思想宣传和动员工作达到效果、总部法人治理结构完善和经理层调整之后，可以开始对总部的组织结构进行调整 调整的第一个步骤是拆分综合管理部，形成两个更为专业化的部门——办公室和人力资源部，同时开展各自的工作 办公司首要的任务是配合公司总部进行思想观念的宣传和创新工作，办公室另一个重要的任务是长城电工整体企业文化建设与子公司企业文化的整合 人力资源部首先要根据长城电工组织结构调整制定人力资源整体规划，进行岗位分析，包括职务说明书、岗位设置和岗位评价等，对空缺的岗位组织进行人员的招聘、选拔与录用，对现有员工和新录用员工根据其岗位组织进行培训工作；制定各部门的规章制度、运作流程草案，经与公司经理层讨论通过后形成最终的制度规范，这些制度包括但不限于以下内容： 投资决策和投资管理 发展战略规划 人力资源管理 建设企业文化 子公司运营监控，特别是财务监控 收益分配
    • 158. Page*总部其它部门的调整在人力资源部对公司总部各部门的人员定编、岗位职责划分、部门规章制度制定之后，可以实施对其它部门的调整工作 增设投资部，对公司的对外投资、收购兼并进行分析研究与具体实施或控制，同时对公司的存量资产进行优化配置和兼并之后的资源整合 取消市场开发部，将其功能归入规划发展部，加强规划发展部在公司发展战略方面的研究与制定职能 规划发展部尽快建立行业分析的工具与模型，形成公司发展战略 负责制定子公司年度生产经营指标，对指标完成情况进行监制和偏差进行分析 突出财务部门的财务监督职能，首要任务是配合公司财务总监委派制度，与人力资源部合作对委派财务总监进行招聘、选拔和培训工作，待子公司法人治理结构调整和天水出资者代表上任之后将委派财务总监制度真正推行下去 审计部和证券部的功能和分工保持不变 待总部组织结构调整结束、运作通畅后，解散临时成立的改革办公室，其成员回到相应位置
    • 159. Page*子公司部门的调整子公司部门调整的前提条件 总部部门调整结束并且部门工作已经步入正轨 子公司法人治理结构调整完毕，总部派驻出资者代表到位 总部委派财务总监到位 增加规划部或计划部，加强战略规划职能，向上对总部的规划发展部负责 增加人力资源部，加强对子公司人力资源的管理，向上对公司总部的人力资源部负责 修正财务部制度，突出委派财务总监的财务监控职能，子公司财务部部长向子公司总经理负责外，还要向委派财务总监负责 修正子公司重大经营决策和管理流程，突出出资人代表的监控作用 学习213的模式，实行产销分离，组建具有法人资格的二级销售全资子公司，负责子公司全部产品的销售工作和已有应收帐款的回收
    • 160. Page*第六章 管理创新方案的实施第一节 实施变革的准备 第二节 实施变革的步骤 第三节 实施变革可能遇到的阻力与风险 第四节 保障措施
    • 161. Page*变革必然存在阻力与风险虽然长城电工上自杨书昌董事长，下至一般工作人员都有变革的愿望，但当真正的变革开始的时候，变革仍将受到很多的阻力，阻力来自于几个方面： 公司总部员工和子公司领导对过去方式的习惯难以在短时间改变 对新的管理变革方案的不熟悉 新方案在实施中不能被管理人员正确运用 新方案影响一部分人的利益 暴露和激化国企运营中深层次的矛盾 合适重要管理岗位的人才少，综合管理能力较差 新加入的人才对工作的尽快熟悉和对其品质的考验 众多子公司对变革方案的接受程度不同 长城电工的高层管理者必须对此有充分的心理准备，并思考和寻找对付变革阻力的对策
    • 162. Page*变革的阻力思想观念 子公司未能真正理解股份公司与自己的所有者与经营者的关系，不能尽到一名经营者的义务，更有甚者有些子公司反到认为自己是股份公司的股东，给长城电工对子公司的管理增加难度 公司员工落后的思想观念，由于长城电工地处甘肃，四个主要子公司位于天水，整体的经济环境比较落后，与沿海开放城市相比思想观念难免保守、陈旧，死守“铁饭碗”，对变革的心理承受力低，成为变革的阻碍力量 总部的组织结构调整存在的阻力 由于组织结构调整会增加一些职位，如规划发展部、投资部，特别是财务部增加委派财务总监职务较多，这一职务需要具有很强的专业技术知识和对股份公司极强的责任心，人员的来源可以是公司内部选拔（但留下的空缺也要外部招聘），也可以外部招聘。但是同时招聘多个能够满足要求的财务人员本身在当地可能存在一定困难，而且在薪酬与激励制度未完善之前，公司难以留住优秀的人才，使公司的变革没有合适的人来执行 组织变革的目的之一是实现公司资金的良性循环，要求子公司能够履行其经营者义务，但是每一个子公司的业绩是不同的，业绩好的企业是利益重新分配的阻力
    • 163. Page*在“三分开”过程中，人员安置问题比较突出 长城电工在成立过程中，“四厂一所”分别将优势资产入组股份公司，非入组部分成为一个烂摊子。“三分开”之后，多数子公司的非入组部分由于更多的是依附于入组部分，难以在市场经济中波及风浪，很难养活自己的员工 在子公司的变革中，难免会有部分职工由于不符合工作需要而下岗，但是由于周边经济环境的制约，下岗职工难以找到谋生之路 长城电工所属各全资子公司均为历史悠久的老牌国企，在捆绑上市过程中没有实现经营机制的转换，依旧保留着其固有的经营体系，缺少企业化的经营机制，这种老国企机制制约着改革的进程
    • 164. Page*变革的风险短期运作成本上升 由于岗位的增加，相应的工资报酬总额也会增加，人力成本上升 由于部门的增加、人员的增加，加大了内部管理的难度 由于在管理创新方面，公司没有现成的经验可以套用，长城电工的独特之处也决定公司必须寻找一条适合自己的改革创新之路，增加道路曲折的可能性，特别是在制度的制定和执行方面 由于新部门的建立和原有部门功能的改变，必须制定配套的制度和工作流程，初期难以保证这些制度和工作流程的完备性和可操作性，需要在实践中不断加以完善和提高 即使制定的制度已经非常完备合理，但由于对新的管理模式、新的工作流程需要一定时间的磨合与适应，在这段时间可能存在着制度贯彻不到位和部门间运作不协调的现象 在组织变革特别是子公司的组织变革过程中，由于高层更多地把经理放在变革进程中，可能对子公司的生产经营业绩造成一定的影响 如果不能寻找到一种双方可接受的对下岗职工安置办法，可能会引起局部矛盾，成为社会不安定因素
    • 165. Page*第六章 管理创新方案的实施第一节 实施变革的准备 第二节 实施变革的步骤 第三节 实施变革可能遇到的阻力与风险 第四节 保障措施
    • 166. Page*保障措施一：观念教育把转变观念教育作为第一道工序来抓 观念转变了，认识统一了，认真制定规范、严格实施规范的自觉性就会大大增强 观念不转变或不到位，思想统一不起来，不仅难以制定好的规范，即使制定出好的规范也实行不下去 观念教育的内容 针对子公司高层进行资产观教育，长城电工是股份公司国有资产的授权经营者，是下属子公司的股东，引导员工牢固树立投资主体的观念，增强维护国有资产保值增值和投资回报意识 针对普通员工展开转变“铁饭碗”观念教育，市场经济下，国有企业不在是职工的“铁饭碗”，企业有权根据自身的经营情况、岗位的任职资格、员工的能力和工作表现，对员工进行下岗、待岗处理；随着社会的进步，经济的发展，下岗、待岗员工完全可以根据自己的能力找到更为合适的工作
    • 167. Page*保障措施二：建立发展战略的雏形战略的前导性：企业战略的变化要快于组织结构的变化。因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战略上作出反应，以此没求经济效益的增长 组织结构的滞后性：组织结构的变化常常要慢于战略的改变。一是新旧结构的交替有一定的时间过程，二是旧的组织结构都有一定的惯性 战略与组织结构的关系：组织结构应当适应和服从于企业战略，或者说企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化，因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，至少是被改革了的组织结构，否则所选择的战略就不可能被有效地 实施 战略和组织的这种主从关系，指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业战略，而应该根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构 反过来说，长城电工要进行管理创新，改变组织结构，必须要有战略作为指导，因此长城电工再进行组织结构调整之前，首先应制定发展战略的雏形
    • 168. Page*保障措施三：改善用人机制德才低高高德才兼备有德无才有才无德无德无才任何组织活动，包括组织自身的变革都是由人来推动，由人来实施的，长城电工的管理创新也不例外，变革的复杂艰巨性决定长城电工必须拥有众多德才兼备的优秀人才，并且要将合适的人才放在合适的岗位，做到“人尽其才，才尽其用” 在公司内部形成公开、公平和公正的用人机制，真正做到“能者上，庸者下” 建立开放的人才引进系统，吸引社会优秀人才加盟
    • 169. Page*保障措施四：人员培训变革操作的培训 长城电工变革真正的操作者是公司的中层领导群体，对他们进行变革操作程序、步骤的培训，一方面使其领悟变革的真正内涵，另一方面可以树立其变革必胜的信心 技能培训 长城电工的组织结构调整突出了部门的专业化分工，为此增设了一些部门，强化了一些部门的职能，如增设投资部、人力资源部，强化规划发展部的行业研究、战略制定职能、财务部预算和监控职能、办公室的企业文化建设职能 对于这些部门的人员需要有步骤地进行技能培训，快速提高人员的专业水平 子公司领导层的团队学习 长期在计划经济时期形成的思维方式和工作方式，往往和现在转向市场经济的需求不相适应，这需要团队学习来不断地转变 随着国有企业管理改革地不断深化，对规范管理、预算管理、制约机制、法人治理结构等内容，也需要通过通过团队学习，使子公司领导层不断汲取新知识
    • 170. Page*保障措施五：将企业文化建设落到实处企业文化不是一个虚无飘渺的东西，而是一种实实在在可以为企业服务的重要工具。在现代管理中，人们越来越重视非物质因素的力量，开始把人文因素提到首要位置，“企业文化”逐渐成为企业管理的核心和企业快速发展的基础；研究众多成功企业的范例可以发现，它们成功的一个很关键的原因是成功地创造了具有自身特色的企业文化 长城电工由于缺乏整体企业文化建设和对子公司文化的整合，子公司之间存在者比较明显的文化冲突，影响了长城电工整体品牌的树立与提升，影响股份公司制度的统一，影响股份公司整体目标的实现 企业文化的内涵包含了企业管理工作的方方面面，构建企业文化对于管理者来说至关重要。在长城电工管理创新过程中，管理层可以利用企业文化将管理理念逐步渗透到全体员工中间，统一员工的思想，从而能够使管理创新顺利进行，并进一步引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展
    • 171. Page*保障措施六：提高资本运作水平股份公司全资子公司1全资子公司5控股子公司14控股子公司1资本运作：配股、增发、股权转让、可转换债券、海外上市等资本运作：引进投资、换股、对外投资等资本运作：推进上市、股权转让长城电工充分利用资本市场特性，提高资本运作水平，拓宽运作思路 资本运作不仅仅停留在现有上市公司层面，而应将公司所有内部资源都视为可运用的资源，力争以较小的资本控制较多的资源，实现低成本，快速发展 加强资本运作不仅可以盘活公司存量资产、提高公司盈利能力、解决公司现金流问题，而且可以引进先进的管理经验，提高公司管理水平
    • 172. Page*保障措施七：“三分开”工作的落实“三分开”工作不仅是长城电工管理创新的重点、难点工作，同时也是公司管理创新的重要保障之一，长城电工管理创新和组织结构调整工作是否能够取得成功，关键是看“三分开”工作是否能够真真正正落到实处 子公司“入组”与“非入组”部分在人、财、物上是否实现真正意义上的分离，决定长城电工5家全资子公司是否能够卸下包袱、轻装上阵，通过其它应收歀的减少，使子公司的利润不仅表现的帐面上，同时表现为可以实实在在支配的资源，为股份公司行使收益分配权打下基础，同时也为子公司的可持续发展提供了资金方面的保障 子公司只有在“三分开”工作完成之后，才能进行组织结构的调整，否则，即使子公司进行了非常科学合理的结构调整，也不可能进行规范化的运作，影响子公司管理创新的效果 “三分开”工作进行的不彻底，必然会给整个公司未来的发展埋下隐患，南洋林德认为，长城电工“三分开”问题的解决，宜早不宜迟，解决的关键不是技术问题，而在于领导者的决心，只要有计划、有步骤地进行，一定可以将这个历史遗留问题彻底解决
    • 173. Page*保障措施八：子公司管理提升和规范化运作长城电工管理创新不只是公司总部层面的创新，还应该而且也必须包括子公司的层面，实施子公司的管理提升 子公司的管理提升和规范化运作，可以使子公司改变过去老国企的运作机制，向现代企业市场化运作转变，提高公司管理水平和管理效率，进而提高公司的赢利能力 子公司的管理提升和规范化运作也是总部与子公司进行管理对接的需要，总部与子公司在组织和运作流程上保持尽量一致，可以使总部对子公司的管理和协调工作更加灵活、高效 严格按照规范程序实施运作 规范的制定是一项费时费力的工作，但这仅仅是第一步，更关键的是规范一经颁布，必须严格要求，坚决执行，不能有丝毫的马虎和走样，从某种意义上讲，有了规范不认真实施，比没有规范更糟糕 只有公司董事会、经理班子和子公司高层能够以身作则，起到带头表率作用，才能使公司上下、特别是子公司严格按照规范程序实施运作
    • 174. Page*保障措施九：加强总结，逐步推进企业管理活动是一个相互联系、相互作用的有机整体，其提升是一项复杂的系统工程，特别是长城电工在整体观念比较落后的情况下，必须坚持逐步推进的变革方式，通过观念、运作方式的逐步改革，保证变革顺利进行，实现长城电工预期的管理创新的目标 组织结构的调整、人员的引进与调配都有一个磨合期，无法马上达到最佳效果 规范的制定与实施，在长城电工没有先例可循，也不可能一蹴而就，只能逐步完善 因此长城电工在管理创新方案的实施过程中，必须制定原则，逐步推进，并不断总结经验教训，控制进程的方向
    • 175. Page*集团管理模式研究报告
    • 176. Page*国外母子公司管理模式案例章节/内容编排和目录名称需要进一步研究，明显问题是目录太多，共17页，第29页存在明显问题 是否增加国外母子公司研究对长城电工的借鉴或没有借鉴的分析，请仔细思考
    • 177. Page*目 录第一章 国外公司法人治理结构 第二章 母子公司的组织体制 第三章 母公司对子公司管理解决方案
    • 178. Page*第一章 国外集团法人治理结构第一节 美国企业集团的治理结构 第二节 德国企业集团的治理结构 第三节 日本企业集团的治理结构 第四节 国外集团组织体制构的借鉴
    • 179. Page*美国企业集团多是跨国公司，它们是在传统的自由主义企业制度基础上发展而来的 美国跨国公司的股东主要有个人股东、机构股东和母公司法人股东，股权分散化程度高。近20年来，美国公司的个人股东与公司关系呈弱化趋势，而机构持股和母公司对子公司的控股却不断强化 公司治理结构与公司股权结构有着直接的联系。当股权高度分散时，由于个人股东人数众多，不可能使他们都为公司治理做出更大努力，不利于公司治理结构的优化。同时，个人股东持股比例很小，不可能真正履行对经营者的监督 美国投资机构主要是养老基金、人寿保险、投资信托和慈善机构等非银行金融机构，目前美国机构持股总量已占上市股票总量的40％以上 美国跨国集团的母公司对子公司的法人持股比例也日益提高。母子公司股权配置结构的状况直接影响二者之间的控制与被控制的关系。母公司持股增加，有利于母公司对子公司进行监督管理，可以直接替换管理者，而无需借助兼并市场和破产威胁等方式进行间接管理美国企业集团的治理结构：股权结构
    • 180. Page*美国企业集团的治理结构：治理结构框架股东大会董事会常 委 会监 事 会酬 金 会提 名 会财 务 会公 共 会总经理中层管理者基本框架：企业在股东大会的终极控制下，实行董事会大框架的主管委员会分工负 责制 运作过程：各委员会根据自己的责任分工范围，首先提出各自的看法或政策主张， 然后交由大框架的董事会集体讨论表决
    • 181. Page*美国法律规定，股东大会是一个公司的最高权力机构 董事会由股东大会选举产生，是仅次于股东大会的决策机构，在股东大会闭会期间总揽公司大权。董事会的成员绝大部分由内部董事（本公司经理人员）和外部董事（非本公司职员）两部分组成，有的公司还有外籍董事 外部董事大多是担任过某公司董事长、总经理和现任某公司总经理等高级人员，他们多数学过工商管理、法律、财会和科技等专门训练或是有关方面的专家，他们可以使公司得到在各方面专家的帮助，有利于扩大忠告和建议的来源，以便客观的沟通信息 美国企业集团的治理结构：股东大会和董事会
    • 182. Page*美国公司不设独立的监事会机构，但在董事会中设有高级主管委员会，负责执行日常的监督事务 常务委员会：是董事会一个常设机构，在董事会休会期间执行着董事会的某些职责，其成员完全由在职董事组成。它的显著特点是贴近经营者阶层，可以为经营者提供决策咨询，同时对经营者发挥制衡作用，弱化内部人控制企业的力度 监事委员会：它不是一个完全独立的组织机构，是董事会总体的有机组成部分，并参与董事会会议并享有议案表决权，其成员均由外部董事组成。具有相对的独立性，主司监督审查工作 酬金委员会：相对独立的分支机构，其职责是制定经营者阶层的酬金政策，提出经营者阶层每年度的酬金标准并上报董事会批准，负责经营者阶层享有的股票期权、股票增值权、绩效股给退休金等除基薪和红利以外酬金的管理工作 提名委员会：设立这种委员会的公司较少，其职责是选择并提名合适的董事人选，评价现任董事的工作绩效以决定其是否有资格继续留任，其成员由外部董事组成，从而保证了董事选举的独立性和公允性美国企业集团的治理结构：主管委员会（一）
    • 183. Page*财务委员会：设立这种委员会的公司较少，其职责是审视公司的财务状况及制定财务政策，检查公司长期及短期的资金需求及其满足状况，制定公司的派息政策，与监事会一起检查公司财务预算状况，会同酬金委员会制定公司的退休金和养老金 公共委员会：主要职责是监督公司履行比较重要的公共事务的状况，就公共事务问题向经营者阶层提供指导性意见，根据政治和社会环境的变化及其对本公司的影响向经营者阶层提出有关建议。这种委员会机构的问世还不长，还有待从实证性研究方面进一步检验美国企业集团的治理结构：主管委员会（二）
    • 184. Page*美国公司对经理人员的约束主要来自三方面，即股票市场、董事会和大股东 由于个人股东和机构持股者较少参与公司治理，主要通过股票市场“用脚投票”保护自身利益，便形成了股票市场对经理人员的间接约束 理论上，如果母公司经营不善，股票下跌，就给董事会和经理造成压力，董事会将采取措施，要求经理改进工作和对经理班子进行改组。然而，实际生活中的股市约束并非十分有效，原因是：股东对股市价格的涨落及分红派息的关注会造成经理人员盲目追求短期盈利的高分红率的行为倾向，损害公司长远发展；董事会长远多数由高层执行经理和他们推荐的人担任，不愿也无法对执行经理进行有效监督，常常发生经理等内部人控制问题 面对股票市场和董事会约束的缺陷，目前美国公司的大股东开始介入公司治理。在公司盈利率不理想的情况下，大股东或母公司对公司的领导班子直接进行改组，构成了对经理人员的硬约束美国企业集团的治理结构：经理约束
    • 185. Page*对经营者监督不利的情况表明，监督和约束给经营者带来的压力不可能与激励产生的动力具有同等功效，而且监督者也有偷懒和搭便车的现象，因此建立科学的经营者激励制度就是不可或缺的 美国公司对经理的激励经历了一个主要依靠短期货币收益向短期收益与长期收益相结合的转化过程 美国高层经理人员普遍享有高报酬的待遇，但是这种高待遇在公司业绩差的时候也照样增加，导致高报酬并未刺激他们努力工作、改善经营 90年代以后，美国公司改进了激励措施，运用股票期权制度，把经营者的收益与公司未来成长联系起来，激励经理人员不断改善经营，以达到未来股票价格上涨、长期收益最大化的目的 股票期权的成效要受到现实中多方面的挑战：首先经理激励拉大了其与职员的收入差距，可能进一步打击普通职工的工作积极性，对公司的发展并不有利；其次，由于股票价格波动较大，且投机严重，因而股票价格不能准确反映企业收益水平和经营绩效。因此，股票期权作为对经营者长期激励的制度，需要股票市场能够对上市公司未来价值做出正确评价，并基本反映公司效益高低走向美国企业集团的治理结构：经理激励
    • 186. Page*第一章 国外集团法人治理结构第一节 美国企业集团的治理结构 第二节 德国企业集团的治理结构 第三节 日本企业集团的治理结构 第四节 国外集团组织体制构的借鉴
    • 187. Page*德国公司股份总额中约有40％由其他的企业拥有，最大的股东是银行、保险公司、非金融公司等，而且由于股份比较集中，导致股票流动性很低，股票市场的作用很小 银行在德国公司的治理中发挥着突出的作用。在各类股东中，银行的持股量并不是最大，它持有的股票只占德国上市公司股票总量的9％左右，但是，银行除直接持有股票外，还是其他委托人所持股票的保管人。德国与美国机构持股不同的是，美国股东必须亲自投代理权的票，而德国，是由个人股票的托管机构，通常是银行来投代理权的票。这种委托人所持股票投票程序的差异，使德国银行在公司治理中发挥了更大的作用 在德国，对公司持股最大的银行被称为主持银行。通过贷款，向公司派驻监事等，主持银行能够较容易地获得公司内部信息，从而能够有效的对公司实施监督德国企业集团的治理结构：股权结构
    • 188. Page*德国企业集团的治理结构：治理结构框架资方董事（股东）劳方董事（职工）监 事 会管理董事会 经营者中层管理者典型特征：劳资双方在治理结构中平分秋色，建立了职工参与公司决策制度 基本框架：主要由监事会和管理董事会两个彼此独立的机构组成，监事会除执行董事会 的基本职能外也行使一部分股东会的职能，管理董事会除行使经营者阶层的 职能外也行使一部分董事会职能 运作过程：采取联合决策下“两会制”，强化股东对管理者的控制权限，即通过股东代表 行使权利，通过由股东代表所组成的监事会履行监督控制职能
    • 189. Page*在德国，职工参与决策历史悠久，职工参与决策制度主要有两方面 参与决定有关职工利益的问题 通过“企业职工委员会”实现 根据德国《企业组织法》规定，企业职工委员会是保护职工利益的组织核心，在雇佣5名以上具有长期选举权的职工的企业中，必须设立企业职工委员会。企业职工委员会成员由工人和职员按比例选举，以无记名直接投票方式选举产生，每隔3年选举一次。委员会每个季度都要召开所有职工参加的企业代表大会，向职工做工作报告，让职工了解企业的经营状况，参与职工待遇、福利等问题的决策 参与决定企业重大经营决策 通过职工代表进入公司领导机构（监事会、理事会）实现 监事会、理事会成员由劳资双方代表组成，充分体现双方利益，减少双方的摩擦和对立 由于职工进入监事会，使得接管者对公司管理部门的改组较为困难，因为职工监事可能抵制接管者的接管尝试。这样，公司受到接管威胁较小，管理部门可以较稳定存在，有利于经理人员做出长期决策德国企业集团的治理结构：职工参与决策制度
    • 190. Page*监事会 监事会职责是监督董事会的经营业务、董事会成员及向董事会提供咨询等。监事会不仅对董事会的业务活动享有广泛的审核、监督和了解权力，而且有权审核公司帐簿、核实资产，并在必要时召开股东大会。监事会，不仅对执行人员拥有签约权，而且当公司经营不善时，也有权采取行动 监事会成员的激励机制主要是采取精神激励。尽管监事们通常都有一个固定收入或与分红相关的收入，但他们的主要职业是在其他领域，并在主要职业中获得很好的报酬，担任监事的报酬是较少的。以雇员监事为例，雇员把能担任监事看作莫大的荣誉，成为监事会成员这种荣誉是激励他们努力工作的主要动力 管理董事会 管理董事会是执行监事会决议、负责公司日常运营的执行机构 管理董事会成员一般少于10人，每一个人都有业务责任行使一项职能或管理一个企业。根据德国法律，管理董事会成员由监事会任命，并签订合约，向董事会负责，有义务向监事会报告公司的重大经营方针及绩效。监事会与管理董事会成员不可兼任，但母公司可以向子公司派出监事德国企业集团的治理结构：两会制
    • 191. Page* 在双重委员会制度下，经理人员的管理行为有不同于美国公司的特点，他们更具有战略眼光和长期考虑，表现在以下方面： 大股东或母公司对股票市场参与较少，致使德国股市很不发达，股市价格波动对经理行为约束或影响不大 经理很少因遭受到接管的企图而产生追求眼前利益的行为 经理人员报酬与公司盈利、股价不直接挂钩，不存在股票期权激励，经理决策因而不受股市频繁波动牵制，从而做出有利于股东长期利益最大化的选择 监事会乐于充当经理的顾问，协助经理营运公司，追求公司长远发展，在大多数情况下，监事会与董事会和经理人员可以协调一致的工作德国企业集团的治理结构：经理行为
    • 192. Page*第一章 国外集团法人治理结构第一节 美国企业集团的治理结构 第二节 德国企业集团的治理结构 第三节 日本企业集团的治理结构 第四节 国外集团组织体制构的借鉴
    • 193. Page*日本公司股权结构的特征是：企业法人相互持股相当普遍。日本企业的相互持股多发生在一个企业集团内不各个企业之间，虽然一个企业拥有集团内任何一个企业的股权一般不超过对方总股本的2％，但是由于集团中的每一个企业都在该企业中拥有股份，致使日本企业由本集团诸企业拥有的股份常在30－90％之间集团内各企业间的协作与协调，便于建立起长期稳定的经济关系 日本公司制度另一个特征是主银行制。大企业和企业集团都有自己的主银行，主银行在企业融资中居主导地位，而且，大企业集团特别是财团的中心企业往往是银行，如三菱财团的三菱银行、三井财团的三井银行等。主银行对公司的治理结构也产生很大的影响 企业相互持股和主银行制，使日本公司制度具有不同于欧美模式的独特的治理结构，主要表现在董事会、经理控制、个人股权监督弱化、主银行约束、持股法人的约束、经理激励、雇员激励日本企业集团的治理结构：股权结构
    • 194. Page*与其他国家企业董事会成员在法律上具有同等身份和地位有所不同，日本公司董事会成员存在着明显的职阶区别，其成员主要由内部董事组成，按照职务和资历的高低分成董事长、代表董事、常务董事及一般董事 代表董事，具有代表公司对外开展业务及行使有关民事权利的法律权限，其成员多由公司的高层管理者出任。由代表董事组成的机构是董事会的常务委员会，主要负责制定企业的发展规划和有关业务的开展执行 常务董事，由公司授予董事以纯粹的内部业务执行权 日本董事会存在的主要问题是：决策、监督、管理及业务执行机构浑然一体，仍处于未分化状态；由于董事与管理干部身兼二职，经常把日常业务决策导入董事会的决策之中，以致影响董事会对主要决策的质量；董事会开会次数较少，应由董事会决策的事宜常由代表董事和常务委员会决定，使董事会流于空泛；内部董事较多，容易使董事会的议案侧重于解决公司内部各部门的问题，而忽视对全公司、全行业等重大经营战略问题的研究日本企业集团的治理结构：董事会
    • 195. Page*由于日本法人持股率高，企业相互持股普遍，而且做出持股或被持股决定的是公司的经营者，企业法人股份的支配者是经理，经理代表本企业行使法人股东的职权，这就提高了经理的权力地位 法人持股企业的法人代表——经理具有双重身份，既是企业的经营者，又代表本企业作为其他企业的“股东”。从总体上看，经理人员不仅拥有对本企业实际资产的控制权，而且支配了70％以上的股权。因而，股东大会已经不是财产的所有者选举自己的代理人，而是经理之间以所有者代表的身份相互选举，企业董事会中，很大部分董事都是从企业管理者中提拔上来的，他们并非以股东的身份进入董事会，许多董事并不拥有本企业的股权。此外，持股银行等法人持股的目的不是买卖股票以获得暴利或使股息增加，而是长期的策略性目标，所以法人股东虽然也参加和监督企业的决策，但一般不干预企业的经营活动，而是帮助企业解决经营困难，或改善经营管理，这大大弱化了股东对经理的约束。职员在企业经营恶化得不到改观时，董事会才会改组经理班子。这样，便巩固了经理对企业的支配权或控制权日本企业集团的治理结构：经理控制
    • 196. Page*经理主导的形成与股权监督弱化是对称的。日本独特的股权结构使股东大会形同虚设，并使资本市场失去监督功能。在日本集团公司的股权结构中，金融机构和非金融机构的法人持股比例居支配地位，个人股东持股比例甚小，因此个人股东在公司的权利体系中基本上不发挥作用 由于公司间相互持股的目的不是为了获取股票收益，因此它们一般不会为了短期的投资收益而以抛售股票的方式去损害有长期交易关系的公司利益 个人股东持股的份额很小，无法通过股票市场上股价的下降，使公司可能被接管而对经营者施加压力 因此，可以说日本企业的经理人员不会受到股东通过股票市场施加的惩罚 日本企业集团的治理结构：个人股权监督弱化
    • 197. Page*在日本集团公司的董事会中，除了少数来自主要放款银行和经营伙伴的外聘董事外，大多数“普通”董事都兼任公司主要职能部门的负责人。公司中普遍设立由代表董事和若干资深董事组成的常务委员会，作为总经理的辅助机构，具有执行机构的功能。因此，在公司内部，从社长、总经理到董事，既是决策者，又是执行者。并且“与法律规定的关系正好相反，在正常情况下，董事会实际上使下属机构，要服从代表（常务）董事的领导”。因此，董事会事实上不具备监督和约束的职能 然而，日本企业的自有资本比例很低，多是以间接融资作为筹资的主要手段，因此，它们不可避免要受到金融中介机构的严厉监督，其中主银行起着特别重要的作用，充当了监督代理人 主银行是公司的主要股东，并定期组织银团向该公司发放长期贷款。作为公司的大股东，有资格听取有关公司经营状况的汇报，并且以主要放款人的身份审查公司的重要投资计划，派遣代表出席公司董事会召开的会议。同时，作为主要股东和主要放款人，主银行有能力也有动力对“客户”公司进行严格监督日本企业集团的治理结构：主银行约束
    • 198. Page*由于公司间的相互持股，使各公司之间互为大股东，因而定期召开的社长会、总经理会等就成为事实上的大股东会。当某家公司经营不善时，会上便可决定对管理的改进或对管理部门的改组。因此，在一定程度上，这种相互持股的公司也对经理人员构成约束 例如，三井集团的三越百货公司的社长岗田茂因经营不善而被解职，正是反映了持股法人的监督和约束作用。三越是日本有名的大型百货公司，但在岗田茂担任社长期间，由于经营不善，效益下滑，且无改观现象，于是，在社长会上，大股东们——持股法人便强行改组三越的领导班子，解除社长岗田茂的职务日本企业集团的治理结构：持股法人约束
    • 199. Page*日本公司中对经理的激励主要是借助很高的社会声望实现的 与美国公司的经理人员相比，日本公司的高层经理的收入是相当低的，但日本经理人员工作的努力程度却是普遍称道的，即激励是相当有效的，概括说来，有以下几点原因： 以个人财产为公司贷款承担连带责任，使个人利益与公司利益练成一体 公司的高层经理在日本具有相当高的社会地位和声望，作为非货币收益具有相当的激励意义 “除非公司陷入严重的内部派系斗争或经营困难，否则公司总经理一般都由即将退休的前任挑选”，“日本厂商，特别是那些历史悠久的大厂商，都遵循一条不成文的规定，即不雇佣其他厂商的雇员，以维护相互间的信誉”。因此，日本企业的内部晋升制度有效的限制了经理人员的流动，迫使经理人员努力工作，尽可能维持契约关系的连续性，并谋求进一步的晋升日本企业集团的治理结构：经理激励
    • 200. Page*日本公司对雇员的激励构成了治理结构的重要内容，其激励机制主要分三部分： 资历与考核相结合的工资制度 以考核业绩为基础的公司内部晋升制度 雇员离职时的一次总付制度 基层管理人员定期根据公司人事部门制定详尽的评价方法，对每个雇员各方面的表现做出评定。每个雇员在各自的基本工资等级表中所处的位置，便取决于上述评定。基本工资等级则主要根据工作年限而定，即实行年功薪金制。同时，对雇员来说，离职时支付的补偿费也构成一生收入的主要组成部分 公司内的晋升制和报酬制，不仅激励雇员努力发展关联技能和与别人进行有效合作，而且使雇员倾向与长期的与公司结合在一起，以求得事业上的发展日本企业集团的治理结构：雇员激励
    • 201. Page*第一章 国外集团法人治理结构第一节 美国企业集团的治理结构 第二节 德国企业集团的治理结构 第三节 日本企业集团的治理结构 第四节 国外企业集团治理结构的借鉴
    • 202. Page*国外集团由于股权结构的不同，使得其治理结构具有多样性： 日本企业治理结构的典型特征，在企业相互持股和主银行体制下，股权约束弱化，主银行约束占重要地位，经理主导倾向突出，股东、经理、职工与企业结成利益共同体 美国企业治理结构的典型特征，股东会、董事会、执行委员会或经理会，在企业治理中各司其职，股票市场约束起着重要作用，强调对经理人员激励与约束的和谐 德国企业治理结构的典型特征，企业重视监事会、管理董事会的作用和职工参与决策的功效，股东、职工与企业关系密切 各国公司治理结构基本原理一致 股权结构制约公司治理结构的选择 公司治理结构必须实行所有与控制、业主与经理人员适当分离，给予经理人员充分的经营自主权 对经理特别是高层经理人员的激励与约束相协调，使其努力为企业发展、股东利益服务；考虑职工利益，调动职工积极性，吸收职工参与企业服务国外企业集团治理结构的借鉴
    • 203. Page*目 录第一章 国外公司法人治理结构 第二章 母子公司的组织体制 第三章 母公司对子公司管理解决方案
    • 204. Page*第二章 国外母子公司组织体制第一节 母子公司组织体制 第一节 母子公司组织体制的选择 第一节 母子公司组织体制的选择因素 第一节 美国母子公司的组织体制 第一节 日本企业集团的组织体制 第一节 国外组织体制的借鉴
    • 205. Page*母子公司组织体制：概述 西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织体制分为Ｕ型 (一元结构 )、Ｈ型 (控股结构 )和Ｍ型 (多元结构 )三种基本类型 Ｕ型结构，是一种高度集权的的职能性组织结构，多适用于产业比较单一的中小型企业 Ｈ型结构是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性 Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。Ｍ型结构集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上，特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式
    • 206. Page*母子公司组织体制：U型模式（一）U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似 分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。U型控股公司中的执行层由子公司组成 子公司权力较少，在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权 由于集权程度高，母公司的战略决策可以在子公司中有效地贯彻执行，有利于进行有效的管理和控制，组织效率较高 但是，由于所有子都在同一层次上，如果子公司数量过多必然会造成管理幅度过大，削弱管理的有效性 U型模式的组织结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，如矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多
    • 207. Page*母子公司组织体制：U型模式（二）U型模式的优点 有利于整个组织人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好组织的重点项目 集中统一制度，母公司决策容易贯彻执行 有利于提高母公司的决策能力和决策速度 可以增加整体竞争能力 各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司控制严格，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突 U型模式的缺点 难以进行多元化经营 由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策 不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性
    • 208. Page*母子公司组织体制： H型模式（一）H型母子公司的组织结构与U型母子公司相似，不同之处一方面在于其职能层不具备战略控制功能，主要是对子的收益进行统计和监督；另一方面在于母公司并不持有被控股公司的全部股份 单纯的H型控股公司出于其职能层较弱，对子公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构 母公司的主要权限是 决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划 拟定集团的资金计划和筹措资金 决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资 制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序 确定集团的人事管理的基本制度和原则 制定集团各子公司向总部的报告和请示制度 协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等 子公司的主要职权是 根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理 采用各项措施，完成集团给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标 编制本单位的预算、成本和利润计划 决定和调整某些产品的价格，制定产品的工艺计划和项目的施工计划 制定和执行设备的购买、维修和更新计划 决定属于本单位管辖范围的干部任免等 H型适合应于纯粹资本经营型公司
    • 209. Page*母子公司组织体制： H型模式（二） 这种模式的优点 各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性 投资取向灵活，经营领域较宽 以出资额为限负有限责任，进退自如 战略与经营决策完全分离 有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题 有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产 这种模式地缺点 公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应 由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司，而过度地进行投资 战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润 容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向
    • 210. Page*母子公司组织体制：M型模式（一） M型模式它是集权管理与分权管理相结合的产物 M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部的形式，保证在子公司较多和母公司的管理庞大的情况下，仍可以进行有效的控制 Ｍ型公司结构由三个互相关联的层次组成 第一层次，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于Ｕ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｈ型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，二是交易协调 第二层次，由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位 第三层次，围绕公司的核心业务，建立互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受母公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身利益的代表 M型模式适合于从事多元化经营的控股公司，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多
    • 211. Page*母子公司组织体制：M型模式（二）M型模式的优点 实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略 日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策 M型模式的缺点 由于管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用
    • 212. Page*母子公司组织体制： U型、M型、H型组织体制比较三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同 从500家世界大公司的组织体制发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有发展生命力  U型M型H型组织形态一元结构多元结构控股结构集权分权 高度集权结构集权程度较高，突出整体协调功能多角化经营的控股公司结构适用企业规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司规模较大，多元化经营的控股公司纯粹资本经营型公司
    • 213. Page*第二章 国外母子公司组织体制第一节 母子公司组织体制 第二节 母子公司组织体制的选择 第三节 母子公司组织体制的选择因素 第四节 美国母子公司的组织体制 第五节 日本企业集团的组织体制 第六节 国外组织体制的借鉴
    • 214. Page*母子公司组织体制的选择 母子公司组织体制的选择应考虑集团发展的历史阶段、公司的规模、行业特点和经营者素质等因素 在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用U型结构 如果规模扩大局限于专业化生产方面，U型结构还可以在一定程度上适应公司的发展。但是，随着公司规模扩大和经营范围的扩展，U型结构可能不再适应公司发展的需要，应逐步向M型结构转变 如果公司规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营领域较宽时，可采用H型结构
    • 215. Page*第二章 国外母子公司组织体制第一节 母子公司组织体制 第二节 母子公司组织体制的选择 第三节 母子公司组织体制的选择因素 第四节 美国母子公司的组织体制 第五节 日本企业集团的组织体制 第六节 国外组织体制的借鉴
    • 216. Page*母子公司组织体制的选择因素控股公司选择组织体制的取决因素：控股公司核心业务情况、控股公司所在行业情况、管理控制的重点选择控股模式的影响因素 U型控制公司H型控制公司M型控制公司控股公司核心业务情况1.多种经营化程度低高高2.业务领域专业化程度低低高3.业务的国际化程度低高高控股公司行业情况1.产业成熟程度低高高2.对未来影响程度较高较低较高3.领导层对投资风险的敏感度较高较低较高管理控制的重点操作性指导纯财务战略指导
    • 217. Page*第二章 国外母子公司组织体制第一节 母子公司组织体制 第二节 母子公司组织体制的选择 第三节 母子公司组织体制的选择因素 第四节 美国母子公司的组织体制 第五节 日本企业集团的组织体制 第六节 国外组织体制的借鉴
    • 218. Page*美国母子公司组织体制的设计程序，是一个集权和分权并行的过程 母公司确定集团整体发展目标后，通过以下五个步骤完成集团整体组织体制设置过程： 第一步，责任的分派。公司对其业务依据某一标准进行分割，然后按分类情况设置相应的主管部门 第二步，管理职能下放。在主管部门设立后，公司高层管理者将管理职能下放到各个主管部门，由这些部门按照职能分工掌管公司相应的业务活动 第三步，设立专门委员会。公司为解决产品生产、拓展市场等问题，设立专门委员会，负责问题的调查、研究，并提出解决方案，供高层管理者决策参考 第四步，管理职能的协调和集体决策。为了协调公司各部门或各子公司的相互关系，以实现公司总体目标，客观上要求各职能部门加强协调，集中的集体决策是实现协调的有效途径 第五步，决策权的下放。随着经营业务复杂化、产品多样化和地区的分散化，母公司必须将一部分决策权下放到子公司或各部门美国母子公司的组织体制：组织体制的设计程序
    • 219. Page*这种组织体制，是以母公司为中心的高度集权的组织管理体制 公司的一切决策均由母公司作出，子公司只负责执行 这种组织管理体制与子公司的股权构成有关，母公司通过拥有子公司的全额股权策略，方可达到对子公司的直接控制 这种体制下，不仅子公司没有决策权，而且子公司董事、主要经理人员一般在母公司现有人员中选拔派遣 子公司采用母公司的会计体系和本国货币考核子公司经营业绩 该体制适用于产品相对单一、技术和市场比较稳定的小型跨国公司、采用国际业务部和全球产品分部组织的跨国公司美国母子公司的组织体制：本国中心的U型组织体制
    • 220. Page*这种组织体制，母子公司间只存在松散的联系，每个子公司直接向母公司总经理或董事长汇报经营业务，不再需要管理上的中间环节如地区总部或国际事业部等 子公司拥有极大的自主权，但需要遵守母公司对汇报、请示的批复意见 母公司对子公司的经营活动不负直接责任，只是按股权收取红利，实际上成了控股公司，通过股权控制子公司 美国跨国公司把这种组织体制看作是一种过渡形式 这种体制的好处是可以分清责任，又能从协调管理中得到效率，从分散经营中激发子公司的主动性、创造性。通用汽车公司是实施这种体制成功的典型代表美国母子公司的组织体制：多元中心的H型组织体制
    • 221. Page*这种组织体制，集权与分权程度介于前两者之间的体制。公司关键性的决策和经营活动高度集中于母公司，母公司进行战略控制；非关键性经营决策则下放给子公司，由子公司全权处理，子公司拥有经营自主权 采用该体制时，母公司的战略控制集中在子公司的高层人事安排、研究开发、投资、分红方案以及自有资本的筹集等方面 子公司的经营自主权表现在员工培训、生产进度安排、广告形式选择、外部资金筹措等方面 它适用于跨国公司规模不断扩大，产品和业务日益复杂化，市场分布广泛，经营环境的不确定性风险增多，且产品标准化程度高等情况美国母子公司的组织体制：全球中心的M型组织体制
    • 222. Page*从历史发展的进程来看，美国母子公司的组织体制大体经历了一个从分权到集权，再到适度分权的过程 40年代末以前，松散的多元中心的H型组织体制较为盛行 50年代以后，随着公司规模扩大，为了加强子公司之间的协调，集中控制的本国中心的U型组织体制成为流行 到了80年代，国际竞争日趋激烈，公司规模、业务、市场不断扩大，决策的复杂性突出起来，把集中与分散结合起来的全球中心的M型组织体制更适合实际情况，因而成为时尚 从当今现实看，与日本企业集团相比，美国的跨国公司更强调集中管理，子公司的经营自主权要小的多。但不管美国还是日本、母子公司的组织管理体制都与其国内社会经济条件相适应的，都依存于各公司自身的法人治理结构美国母子公司的组织体制：美国母子公司组织体制的演化
    • 223. Page*第二章 国外母子公司组织体制第一节 母子公司组织体制 第二节 母子公司组织体制的选择 第三节 母子公司组织体制的选择因素 第四节 美国母子公司的组织体制 第五节 日本企业集团的组织体制 第六节 国外组织体制的借鉴
    • 224. Page*二战以前，财阀集团以大银行和商社为中心，把主要行业里的一流企业多数都网络进来，通过家族所掌握的控股公司对其进行控制 二战以后，财阀集团不再通过某一个控股公司结合成一个整体，而是通过相互持股松散地保持以前的关系；或者以一家银行为中心，组成企业集团 财阀集团的母子公司关系和公司治理，在二战后有新的特点： 首先，在没有控股公司作为中枢机构的情况下，相互持股的企业的社长所组成的“社长会”成为定期交流信息的主要形成，持股企业作为其它企业的大股东起着重要的监督作用 其次，处于金融交易中心的大银行，一方面对集团内企业提供资金信贷支持，另一方面又通过派遣主管、审查帐务等，对企业进行监督，通过委派董事参与企业治理 再次，处于商业交易中心的大商社，一方面通过多角度交易，另一方面通过股票持有和派遣主管等，使企业之间保持着稳定的长期交易关系日本企业集团的组织体制：财阀型企业集团的H型组织体制
    • 225. Page*独立型企业集团主要指像日立、松下、丰田等以强大企业为核心所形成的关联企业的集团 独立型企业集团的母子公司关系和公司治理，具有以下的特点： 首先，一般都有一个居于支配地位的母公司通过完全持股或部分持股以及垂直的技术关系，对子公司进行控制，包括子公司的首脑人物、重要的资金筹集以及研究开发等 其次，独立型企业集团的主银行并不限于一家，集团中的成员企业往往根据其资金来源受到多家主银行的监督 再次，通过相互持股的资本渗入以及谋求主管兼职，使成员企业之间维持密切的相互作用，有利于信息、知识等资源的共享日本企业集团的组织体制：独立型企业集团的M型组织体制
    • 226. Page*分离型企业集团，不具有大企业集团那样的核心，通过按工作内容彻底的进行组织分化而成立企业，由这些企业群体联合起来进行集团经营 这种企业集团进行长期合作的原因是： 一是，长期交易关系所带来的集团特有的“关系准租金” 二是，集团成员之间分担风险 三是，技术、信息资源可以共享日本企业集团的组织体制：分离型企业集团的U型组织管理体制
    • 227. Page*第二章 国外母子公司组织体制第一节 母子公司组织体制 第二节 母子公司组织体制的选择 第三节 母子公司组织体制的选择因素 第四节 美国母子公司的组织体制 第五节 日本企业集团的组织体制 第六节 国外组织体制的借鉴
    • 228. Page*国外组织体制的借鉴现代企业制度下，母子公司的组织管理体制体现出母公司与子公司间集权与分权的和谐，母公司与子公司是股东或大股东与企业间的关系，集权来自与股东权力的集中，分权来自于股东的经营权的下放 母公司作为对所有者或大股东要行使作为投资中心、技术开发中心、人事中心和重大决策中心的权力，子公司则是成本中心、经营中心 母公司对子公司的控制和管理，不可能超越股东权力，母子公司之间权力关系取决于股权关系和本国企业治理结构的特点
    • 229. Page*目 录第一章 国外公司法人治理结构 第二章 母子公司的组织体制 第三章 母公司对子公司管理解决方案
    • 230. Page*第三章 母公司对子公司的管理 第一节 母公司影响子公司决策的五种形式 第二节 母公司对子公司的综合治理 第三节 母公司对子公司的重点控制 第四节 管理控制过程中需注意的问题
    • 231. Page*母公司影响子公司决策的五种形式（一）通过股东大会形式 主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会对子公司的经营决策实施影响。但有例外情况，即子公司非全资子公司，母公司持股低于2/3时，由于子公司股东大会的特殊决议需要2/3股东行使议决权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响 通过子公司董事会形式 股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而多数重大业务决策的执行在董事会，因此母公司可通过控制子公司董事会来施加影响 通过母公司董事会形式 子公司经营中一些重大决策问题，如接受或转让财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议通过，这样可以对子公司决策实施部分影响 通过母公司对子公司业绩的考核与指导 母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响
    • 232. Page*通过派遣董事等高层管理人员影响决策 派遣董事 母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去 派遣代表董事 董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权 派遣监事或审计员 监事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监事或审计员对子公司决策产生影响 母公司影响子公司决策的五种形式（二）
    • 233. Page*第三章 母公司对子公司的管理 第一节 母公司影响子公司决策的五种形式 第二节 母公司对子公司的综合治理 第三节 母公司对子公司的重点控制 第四节 管理控制过程中需注意的问题
    • 234. Page*母公司对子公司的综合治理：考核控制 考核控制是最重要的控制手段，它以业绩指标的形式表现出来，指标可以分为定性和定量两种 定性指标，主要对那些不便于衡量的工作进行考核 领导班子基本素质 产品市场占有能力 企业战略目标 创新能力 企业的信息化建设水平 员工素质状况 技术装备更新水平 企业文化建设 长期发展能力预测 定量指标 市场指标：市场占有率、市场增长率等 收益性指标：收入、利润、资产收益率等 资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等 债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等
    • 235. Page*考核控制：子公司的盈利能力净资产收益率 净利润 净资产收益率=————————×100% 平均所有者权益 式中：平均所有者权益取期初所有者权益和期未所有者权益的平均值。  总资产报酬率 利润总额+利息支出 总资产报酬率=——————————×100% 平均资产总额 总资产报酬率反映子公司运用资产获取利润的能力。只要子公司总资产报酬率高于筹资的资金成本，集团公司就可贷款给其子公司，让子公司投资于报酬率低于净资产收益率的项目。 成本费用利润率 成本费用利润率是反映子公司经营者利用资金创造利润的效率指标。 利润总额 成本费用利润率=———————×100% 成本费用总额 式中：成本费用总额=产品销售成本+销售费用+管理费用+财务费用。
    • 236. Page*考核控制：子公司的偿债能力 贷款偿还率 贷款偿还率= （贷款金额偿还率+贷款合同执行率）÷2 已偿还的到期贷款 贷款金额偿还率=————————————×100% 应偿还的到期贷款款额 贷款偿还率反映子公司的偿债能力及信誉，指标值应为100%。若低于100%，则表示不能清偿到期债务，集团公司应采取增加再贷款利率、扣除子公司经营者年薪等手段予以惩罚 流动比率 流动资产 流动比率= ————— 流动负债 资产负债率和净资产负债率 负债总额 负债总额 资产负债率= —————×100% 净资产负债率=——————×100% 资产总额 所有者权益
    • 237. Page*考核控制：子公司运营的效率（一） 销售利润率 产品销售利润 销售利润率=———————×100% 产品销售收入 通过分析销售利润率的升降变动，可促使子公司在扩大销售的同时，注意改进经营管理节约成本、增加利润 全员劳动生产率 经营收入总额 全员劳动生产率=———————— 平均从业总人数 式中：经营收入总额包括基本业务收入、其他业务收入、投资收益及营业外收支净额四部分；年均从业总人数指期初、期未在册员工人数的平均数
    • 238. Page*资产周转率 销售收入 流动资产周转率=————————×100% 流动资产平均余额 销售收入 总资产周转率=———————×100% 平均资产总额 式中：流动资产平均余额和平均资产总额均取期初、期未的平均数。还需指出的是，流动资产周转率在考核子公司的营运效率时更为重要。因为集团公司成立财务公司后，一般对成员单位进行流动资金定额控制。流动资产周转越快，说明子公司的运营效率越高，对集团的贡献越大 应收账款周转率 销售收入 应收账款周转率=———————×100% 平均应收账款 式中：平均应收账款取应收账款的期初、期末平均值，对于集团内部交易形成的应收账款，若属于集团指令性计划范畴的，可予以剔除考核控制：子公司运营的效率（二）
    • 239. Page*考核控制：子公司发展的潜力 技术创新投入率 技术创新投入总额 技术创新投入率=—————————×100% 净利润 式中：（技术创新投入总额=新产品开发费+设备更新改造增加额+从业人员教育培训费） 设备更新改造增加额=考核期固定资产净增加额-考核期固定资产折旧 销售收入增长率 销售收入增长率反映子公司产品销售的变动情况，反映子公司在竞争中的地位及发展潜力。 技术创新投入总额 销售收入增长率=（—————————）×100% 净利润
    • 240. Page*考核控制：定性指标 （一）定性指标是用于评价企业资产经营及管理状况等的多方面非计量因素，是对计量指标的综合补充。通过对定性指标多项因素的分析判断，是对定量指标进行全面的校验、修正和完善，形成企业效绩评价的综合结论。定性指标由领导班子基本素质等九项定性指标构成 领导班子基本素质 领导班子基本素质是指企业现在任领导班子的智力素质、品德素质和能力素质等，具体包括知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力，团结协作能力、组织能力和科学决策的水平等因素 产品市场占有能力 是指企业主导产品由技术含量、功能性质、质量水平、品牌优势等因素决定的占有市场的能力。可以借助企业销售收入净额与行业销售收入净额的比值来加以判断 企业战略目标 战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组、管理层交接、建立新的营销网络等各种短期、中期、长期经营发展战略
    • 241. Page*创新能力 研发效率、新产品的研究和开发能力 企业的信息化建设水平 在生产经营过程中形成和运用的维系企业正常运转及生存和发展的企业组织结构、企业信息化建设等的现状及贯彻执行状况 员工素质状况 员工素质状况是指企业员工的文化水平、道德水平、技术技能、员工培训、团队精神、组织纪律性、参与企业管理的积极性及爱岗敬业精神等的综合情况 技术装备更新水平 指企业主要生产设备的先进程度和生产适用性、技术水平、开工及闲置状况等情况 企业文化建设 企业文化建设是指企业的精神文化建设、制度文化建设及物质文化建设及实施评价 长期发展能力预测 长期发展能力预测是指从企业的资本积累状况、利润增长情况、资金周转状况、财务安全程度、科技投入和创新能力、环境保护等多个方面，综合预测企业未来年度的发展前景及潜力考核控制：定性指标 （二）
    • 242. Page*母公司对子公司的综合治理：权限控制权限控制就是规定子公司享有何种权限，即规定子公司在多大程度和范围内可以自主决策。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制 权限控制的主要内容：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建 上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的业务活动都做了相应的规定。这样，子公司的重大活动均能做到受控。对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司间的管理失 控。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是为了防范子公司经营中的风险。但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性 总体来说，权限控制是管理控制中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势
    • 243. Page*母公司对子公司的综合治理：人事控制 在计划经济体制下，组织部门的人事任免制度往往是最厉害的杀手锏，这种人事管理，更多地并不是从人力资源管理的角度去控制。而在现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式 母子公司的人事控制，表现在对两类人的控制 一类是对派驻子公司的董事、监事的控制。董事、监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大的运营监督职责 母公司首先应做好对董事、监事的选派工作，制定详细并有操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事、监事。其次，母公司应该考虑对外派董事、监事的激励、考核和奖惩制度的设计。对外派董事、监事的权责，必须通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。这样，从选派控制开始，设计相应的激励、考核、奖惩制度，并做好权责的制定，就可以较好地实行外派董事监事的人事控制 另一类是对CEO和财务负责人的控制。CEO是子公司的经营负责人。财务负责人是企业财务活动的负责人。这两个人的控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。指标体系在前面已经做过描述，定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制
    • 244. Page*人事控制：原则 按照现代企业制度和法人治理结构的要求，控股公司作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利 在行使人事管理权的过程中，要强调转换人事工作机制 一是管人管事统一，按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资、谁用人，谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理 二是完善责任机制，实行人对人的考核，一级考核一级，把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位 三是引进竞争机制，以内部提升、市场招聘、民主举荐和个人自荐相结合，每个竞聘岗位至少有两个以上侯选者供挑选
    • 245. Page*人事控制：子公司经营者的选聘市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一，可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。 子公司经营者的选拔分三个阶段 由公司人力资源部门负责人进行初评和筛选，并向总裁汇报。初评和筛选除了记载候选人的绩效表现外，还根据主观印象、评价等制作“业绩评估报告” 由总裁亲自对被圈定在小范围的候选经营者进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、自信、变革意识、自我管理能力、吃苦耐劳、同情心、机智、业务知识等测评项目 将人力资源部门制作的“业绩评估报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会作出最后裁决
    • 246. Page*人事控制：子公司经营者的培养 职务轮换。职务轮换的基本目的在于扩大子公司经营者候选人的知识面，使其掌握经营企业的各种管理技能 设立副职。使候选人与有经验的管理者共同工作并使经营者对候选人特别关注拓展候选人的管理技能。 临时提升。当管理者休假、生病、出差或出现职务空缺时，候选人被指定为临时代理。 参加委员会。通过让候选人参加相关的委员会，就给候选人提供了接触有经验管理人员的机会。此外，通过该委员会，候选人还可能借此熟悉整个企业的各种业务。 管理知识培训。可采用专家报告会、专题研讨会、专题学习班、MBA学历教育、远程管理教育等
    • 247. Page*人事控制：财务人员控制系统 提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式 委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评 指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令 监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大自主权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任
    • 248. Page*母公司对子公司的综合治理：信息控制信息控制的目的 是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司 信息控制的内容 包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息 财务损益表、现金流量表等财务信息 生产计划、实际生产状况等生产运营信息 信息沟通的途径 建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度，例如2个月述职一次 在母子公司对应部门之间建立定期述职制度，例如子公司财务部门向母公司财务部门定期述职 子公司生产、市场部门向母公司资产运营管理部门（如集团中的产业管理部门或资产管理部）定期述职 审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。大的集团企业中必须对子公司开展定期的审计 信息控制的前提 要有基础的管理信息 要有一定的IT硬件平台
    • 249. Page*第三章 母公司对子公司的管理 第一节 母公司影响子公司决策的五种形式 第二节 母公司对子公司的综合治理 第三节 母公司对子公司的重点控制 第四节 管理控制过程中需注意的问题
    • 250. Page*母公司对子公司的控制重点由于子公司的业务不同，母公司采取不同的控制重点 对于传统行业的核心业务，由于已经较为成熟，总部对此往往也比较熟悉，一般采取相对宽松的控制，主要表现为控制指标少一些、权限宽度大一些 对于多元化的新兴业务，由于面临较大的经营风险，具有深刻的战略意图，加之总部对此并不熟悉，一般采取相对严格的控制，主要表现为权限控制紧一些，信息控制频繁一些 由于子公司的责任中心定位不同，母公司采取不同的控制重点 责任中心是由一名管理者领导的组织单元，根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位，它主要分为投资中心、利润中心、费用中心、成本中心四类，对于不同的责任中心，应该采取不同的控制侧重 对于成本中心和费用中心，在产出一定的情况下，应重点对其投入进行考核，所以在指标控制中应着重考虑费用、成本、运营效率等指标，重点是将其支出控制在合理范围之内。 利润中心，对其财务表现应同时考核收入和支出，即以利润考核为主 投资中心，则重点对其资本收益率进行考核
    • 251. Page*第三章 母公司对子公司的管理 第一节 母公司影响子公司决策的五种形式 第二节 母公司对子公司的综合治理 第三节 母公司对子公司的重点控制 第四节 管理控制过程中需注意的问题
    • 252. Page*要制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。母子公司在这方面经常会陷入互相的博弈，最终往往是母公司决策者“拍脑袋”决定。较好的办法是首先建立制定指标的公认的规则，在母子公司之间首先要达成一致。其次在管理过程中，保证基本信息的上下对称。最终在相互协商的基础上，根据公认的规则，母子公司共同来制定指标 第二是要建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效。操作中的重心在于公正和兑现，否则会因为失信带来整个体系的失效 第三是完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。对于子公司而言，随着业务的不断发展壮大和公司的成熟，对子公司的管理控制应逐渐由严格向宽松转变，特别是权限的限制应逐渐放宽，这可以视作对子公司的一种内在激励，以激发子公司的积极性。同时，在有实现可能的企业，如民营企业或股份制企业，应该积极探讨股权激励的可能性和实施路径。这是一种较为有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法管理控制过程中需注意的问题
    • 253. Page*财务控制：财务控制的条件母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中，母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的控制 对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行有效的集权管理 统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题
    • 254. Page*财务控制：现金管理（一）资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件 银行帐户管理 针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户须经母公司审批，所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如，有的集团实行“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。在子公司看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管，而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力
    • 255. Page*现金预测 为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施 筹资管理 母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息财务控制：现金管理（二）
    • 256. Page*财务控制：预算管理 母公司对子公司财务的集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权 母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司 子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批 母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算 经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动 预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成
    • 257. Page*财务控制：审计管理内部审计机构的职能主要包括： 生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计 组织结构的审计，经确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合 内部控制系统的有效性和完善性审计 定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议，为提高内部审计效果
    • 258. Page*上海仪电集团管理模式案例
    • 259. Page*目 录第一章 集团演化历程 第二章 独特的法人治理结构 第三章 集团定位 第四章 集团管理规范体系构造 第五章 母子公司管理（3＋3＋1模式） 第六章 有效实施管理模式
    • 260. Page*第一章 集团演化历程1.集团演化历程 2.集团演化历程图示美国企业集团
    • 261. Page*上海仪电控股（集团）公司的前身是上海市仪表电讯工业局 1993年12月仪表局经上海市人民政府批准，接受上海市国有资产管理委员会授权，成立国有资产运营机构——上海市仪电国有资产经营管理总公司，属H型集团，同时保留仪表局 1995年5月撤消仪表局，总公司更名为上海仪电控股（集团）公司 到1999年底上海仪电集团拥有全资子公司7家、上市公司4家、合资公司10家、控股公司2家 集团演化历程
    • 262. Page*上海市仪表电讯工业局集团演化历程图示上海市仪表电讯工业局 上海市仪电国有资产经营管理总公司上海仪电控股（集团）公司拥有： 全资子公司7家 上市公司4家 合资公司10家 控股公司2家1993年12月前1993年12月1995年5月1999年底
    • 263. Page*目 录第一章 集团演化历程 第二章 独特的治理结构 第三章 集团定位 第四章 集团管理规范体系构造 第五章 母子公司管理（3＋3＋1模式） 第六章 有效实施管理模式
    • 264. Page*目 录第一章 集团演化历程 第二章 独特的法人治理结构 第三章 集团定位 第四章 集团管理规范体系构造 第五章 母子公司管理（3＋3＋1模式） 第六章 有效实施管理模式
    • 265. Page*第二章 独特的治理结构国内母公司股权构成及其治理结构 上海仪电集团治理结构：母公司 上海仪电集团法人治理结构：子公司 上海仪电集团的治理结构图示美国企业集团
    • 266. Page*国内母公司股权构成及其治理结构母公司股本金：来自投资者（股东）的投资 特点：母公司本身有一个股东或多个股东 治理结构：有完整的三个层次的治理结构——股东会、董事会、执行层 企业类型：由股东投资形成的企业投资形成的企业授权形成的企业母公司股本金：来自出资者的授权 特点：母公司是出资者的代表，它本身没有股东 治理结构：只有两个层次的治理结构——董事会、执行层 企业类型：由政府部门改制而形成的企业
    • 267. Page*上海仪电集团治理结构：母公司 母公司由授权形成，资本金来自上海市国有资产管理委员会的授权 治理结构中没有股东这个层次，只有董事会和执行层 由于国家授权企业没有相应法律法规，在套用公司法制订章程时遇到股东权力由谁行使的问题 母公司在章程中明确由董事会代行除决定母公司自身股权变动以外的其他一切股东会权力。——上海仪电母公司治理结构的独特之处
    • 268. Page*3.上海仪电集团法人治理结构：子公司 全资子公司（当初由上海市国有资产管理委员会授权的企业），进行了公司制改造，建立了完整的三个层次的治理结构 控股子公司（上海仪电集团对外投资的企业），完全按照现代企业制度建立，具有完整的公司治理结构
    • 269. Page*4.上海仪电集团的治理结构图示母公司子公司股东会董事会执行层股东会董事会执行层权力
    • 270. Page*目 录第一章 集团演化历程 第二章 独特的法人治理结构 第三章 集团定位 第四章 集团管理规范体系构造 第五章 母子公司管理（3＋3＋1模式） 第六章 有效实施管理模式
    • 271. Page*集团定位的决定作用集团定位是设计集团管理模式的前提 如果集团类型没有定，就无法设计管理模式，因为H股型集团和M型集团的管理模式有很大不同 H型集团只需要有投资管理机构，不需要有直接从事生产经营的部门 M型集团要有一套整体的生产经营机构，直接从事生产经营活动，如销售、开发、生产制造等 集团定位是母公司人员、机构调整的前提 H型集团不需要大量管理生产的人员、部门 M型集团则要有大量管理产品生产的人员、部门 集团定位限定了子公司的组织结构 H型集团的子公司具有法人地位，具有较大的独立性 M型集团要求把子公司变成母公司的一部分，因而要求取消子公司的法人地位，将其变成全资子公司
    • 272. Page*上海仪电是国资授权的集团，合理定位集团极为重要 企业集团的定位要符合客观条件，上海仪电根据自身的情况，将集团形态定位——H型集团 客观条件一：从政府机构（上海市仪表电讯工业局）转变而成的企业集团 客观条件二：缺乏生产经营活动经验，不能建立一套完整的生产经营机构 客观条件三：思想观念、机构设置以及人员素质等方面达不到M型母公司应有的水准，缺乏大量管理生产的人员、部门 根据H型集团的组织结构，上海仪电建立了母子公司体制的H型集团管理模式 上海仪电的集团定位
    • 273. Page*目 录第一章 集团演化历程 第二章 独特的法人治理结构 第三章 集团定位 第四章 集团管理规范体系构造 第五章 母子公司管理（3＋3＋1模式） 第六章 有效实施管理模式
    • 274. Page*改变以往作为政府部门的行政管理体制，按照现代企业制度的要求，不断建立能够体现出资人权利的现代企业管理体制 作为国有资产出资主体，母公司通过行使股东权利来理顺母子公司的关系，加强集团的规范管理 母公司作为H型集团，以资产经营和资本运作为主，对国有资产实施经营和管理，子公司依法独立从事生产经营活动，对日常生产经营实施管理 根据母子公司法人治理结构的特点，构造集团管理体系，建立和完善母子公司之间的权力制衡机制 构造管理体制的主要思路
    • 275. Page*集团管理体制，就是按照现代法人治理结构对母子公司之间的权限进行有效管理，关键就是处理好母子公司法人治理结构各层次之间的权力制衡关系 法人治理结构 上海仪电母公司有两个层次（董事会、执行层），董事会代行股东会权力 上海仪电子公司有三个层次（股东会、董事会、执行层） 母子公司之间围绕这五个层次进行权力划分 股东权力方面 上海仪电是由国资委授权成立的企业集团，代表国有资产出资主体，享有大部分股东权力 经营权力方面 上海仪电定位于H型集团，母公司以资产经营和资本运作为主，对国有资产实施经营和管理，具有资本经营决策权力；子公司依法独立从事生产经营活动，具有生产经营权力建立和完善制衡机制
    • 276. Page*兼顾股东、经营者和职工的利益 对经营者既要有激励，又要有制约 母子公司各个层次之间关系一定要和谐，运作要高效 处理母子公司关系的原则
    • 277. Page*制衡机制是一种抽象的东西，它是一种功能、一种原理。没有一套系统的规范，没有一套完整的制度，建立机制就是一句空话 集团管理需要建立一套制衡机制，实际运作中就需要建立一套母子公司治理结构各层次的行为规范，而这套规范就是制衡机制的具体表现 制订行为规范的依据 有关股东权力的行为规范，主要依据《公司法》和国家有关法律，规范治理结构和各种行为 母公司的行为规范，主要依据国有资产经营管理的有关规定，原因是母公司是国有资产授权经营单位 借鉴国内外企业集团的成功管理经验 制衡机制必须依托集团内部的法规
    • 278. Page*上海仪电集团管理体系构造工作管理体系表 3个横向系统，10个纵向系统，264个工作制度或细则 横向系统——子系统 基本管理子系统，集团管理的基本法，包括公司章程、子公司结构、公司机构设置工作指导子系统，包括经营业务、行政事务、党群工作等管理工作的全部内容内务管理子系统，针对母公司本部的行政、人事、后勤等管理内容 纵向系统——管理系列 包括直接管理系列、辅助管理系列、过程管理系列、党群工作系列、内部人事管理系列和行政后勤管理系列六个部分。各个系列都是某一类管理的总称，没有具体内 容 制度和细则 是每一管理系列下的小类，规定了每一类管理的原则 行为规范 每一类管理的具体操作规范
    • 279. Page*直接管理系列 直接管理系列是集团管理体系的最核心内容，它的功能有三个方面： 第一，如何行使《公司法》规定的股东三项基本权力，即重大经营决策权、人事管理权、收益分配权 第二，如何实施一般集团常用的三项管理，即战略管理、预算管理、监控管理 第三，如何进行产权事务管理 辅助管理系列 为了实施直接管理而进行底一些必要手段，包括会议管理、档案管理、公文管理、信息系统管理等八个方面内容 经过管理系列 上海仪电的前身——仪表局遗留下来的一些政府部门的职能 党群工作系列 对党组织和群众组织的工作形成的相应管理职能 内部人事管理系列和行政后勤管理系列 母公司内部的日常管理的有关职能六大管理系列功能介绍
    • 280. Page*上海仪电集团工作管理体系表基本管理 类子系统控股公司章程控股公司组织结构控股公司机构设置董事会工作机构党委会工作机构公司执行机构委员会职能干部室职责部室职责直接管理体系辅助管理体系经过管理体系子公司内部基础管理系列党群工作系列内部人事管理系列行政后勤管理系列重大决策制度人事管理工作制度投资收益分配管理制度规范15则规范18则规范4则财务预算管理制度战略管理制度运营监控管理制度规范2则规范7则规范7则产权事务管理制度规范8则公文管理制度党政工作会议管理制度档案管理制度规范3则规范10则规范6则信息工作制度领导活动管理制度计算机信息协调管理制度规范4则规范3则规范8则督促检查工作办法规范0则统计工作制度规范4则生产管理制度规范7则项目审批管理制度规范7则质量管理制度规范8则科技管理制度规范7则劳动工资国制度规范6则设备管理制度规范6则安全防范制度规范3则外事工作管理制度规范7则专业人员管理制度规范4则基础管理制度规范另计建设凝聚力工程工作评价制度规范1则精神文明建设工作制度规范3则综合治理工作制度规范2则宣传工作制度规范3则组织工作制度规范6则统战工作制度规范5则老干部工作制度规范3则纪检工作制度规范5则工会工作制度规范6则共青团工作制度规范5则本部人事管理制度规范6则本部员工工资福利和待遇制度规范3则行政事务管理制度规范14则生活后勤管理制度规范6则工作指导 类子系统内务管理 类子系统制度办法规范细则系列子系统层次四层次五层次三层次二层次一
    • 281. Page*目 录第一章 集团演化历程 第二章 独特的法人治理结构 第三章 集团定位 第四章 集团管理规范体系构造 第五章 母子公司管理（3＋3＋1模式） 第六章 有效实施管理模式
    • 282. Page*3+3+1管理模式主要内容上海仪电母公司对子公司管理的主要内容就是3＋3＋1管理模式 3+3+1管理模式＝三项权力＋三项管理＋产权管理 三项权力，就是公司法规定的股东的三项基本权力，即重大经营决策权、人事管理权、收益分配权 三项管理，就是企业集团管理的内容，包括战略管理、预算管理、运行监控 产权管理，就是母公司对集团内部企业资产处置的审批、管理权力
    • 283. Page*3＋3＋1管理模式三项权力三项管理产权管理重大经营决策权人事管理权收益分配权运行监控预算管理战略管理资产处置审批、管理权3+3+1管理模式体系
    • 284. Page*3+3+1管理模式体系：重大经营决策权行使重大经营决策权的主导思想是保证投资方向合理、投资规模适当、投资结果有效 母公司决策包括母公司自身经营决策和母公司以股东身份行使对子公司重大经营决策权 需经母公司同意的子公司经营决策的内容 产权变动决策权 兼并、分立、破产、停业及其他产权变动，对子公司自身产权变动的决策 投资项目决策权 100万美元以上的中外合资项目、1000万元人民币以上的技改或基建项目、所有海外和跨地区的投资项目等投资决策；对限额以上投资决策项目进行可行性审查，对限额以下的投资决策项目进行可批性审查 抵押担保权 3000万元人民币以上的担保决策权，对限额以上抵押担保等融资决策 子公司可独立进行经营决策的内容 对限额以下的投资项目和融资行为及日常生产经营活动行使经营决策权
    • 285. Page*控股公司拥有重大经营决策权曾在一些子公司或基层引起过争论，这是难以避免的。从某种程度上说，是把子公司一些理应属于母公司的决策权“收”上来 以前，国有资产投资主体被虚化，一些企业盲目决策，造成国有资产大量流失的现象是屡见不鲜的 现在，母公司已经成为投资主体，承担保值增值的责任，因此，行使重大经营决策权是完全必要的 权利和义务是对等的，母公司将对决策承担责任。在具体操作中，通过行为规范明确划清母公司和子公司之间不同层面的界面，在决策方向、决策规模、决策程序等各方面划清母公司和子公司各自的权限及相应承担的责任，并严格规范运作 3+3+1管理模式体系：母公司控制重大经营决策权的必要性
    • 286. Page*3+3+1管理模式体系：人事管理权按照现代企业制度和法人治理结构的要求，母公司作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利 在行使人事管理权的过程中，要强调转换人事工作机制 一是管人管事统一。按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资，谁用人，谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理 二是完善责任机制。实行人对人的考核，一级考核一级；把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到过程监控具体化 三是引进竞争机制。以组织推荐、市场招聘、群众民主举荐和个人自荐相结合，每个竞聘岗位至少有两个以上候选者供挑选 四是建立激励约束机制。以精神、物质、机会、目标激励等各种方式激励和约束经营者，做到激励措施多样化，奖惩到位
    • 287. Page*3+3+1管理模式体系：投资决策权投资收益权是指母公司以投资者的身份，决定或参与投资企业的利润分配决策，并依据最终的分配决策收缴利润 对全资子公司，明确税后利润属于股东所有，由母公司董事会依据公司总体发展战略的需要，决定是否追加投资 对控股子公司，直接参与利润分配方案的制订，在主动征询其它股东意见的基础上，制作完整的利润分配预案并力争在子公司董事会或股东会上通过，体现母公司作为大股东在利润分配中起决定作用 对参股子公司，利润分配方案由参股公司主要股东制订，但母公司不是被动地接受，应在方案制订前主动了解其它股东特别是主要股东的意图，并与之沟通，以便在决策中形成对母公司有利的分配方案 子公司须按控股公司的规范要求，如期如实地编报盈利预测书，执行利润收交方案
    • 288. Page*3+3+1管理模式体系：财务预算管理从预算内容讲，有三个层次 第一个层次是现金预算，包括现金的收入、现金的支出 第二个层次是损益预算，包括收入、利润、成本、费用的结构 第三个层次是权益预算，包括权益的数额等 在实施预算管理的过程中，母公司非常看重各项数据的结构，尤其是看主营收 入和营业外收入的比重、主营利润和营业外利润的比重 从预算单位讲，有三个层次 第一个层次是母公司，包括本部预算和整个集团的预算，叫一级预算单位 第二个层次是子公司，叫二级预算单位 第三个层次是由子公司投资控股或有控制权的企业，叫三级预算单位 另外还有特别预算单位，这类单位是指准备调整或破产的企业，在没有调整或破产之前要有一个消化的过程，就列入特别预算 母公司以股东身份对子公司实施预算管理。按内部程序审议同意预算预案和草案，并对子公司预算执行情况进行跟踪分析 子公司按母公司要求，编制预算预案和草案
    • 289. Page*3+3+1管理模式体系：战略管理 发展战略研究 母公司战略研究重点，对长远的、总体的、集团发展所从事的主要行业、重点产业的方向定位和发展趋势进行研究 子公司战略研究重点，对现有产品的发展战略、重点产品的竞争策略和准备进入新领域产品发展战略进行研究 子公司的战略定位要服从母公司的总体战略管理要求，与母公司战略发展保持一致 战略规划制定 母公司以股东身份对子公司实施战略管理，对子公司编制的发展规划和实施计划进行方向性指导和审议 子公司按母公司总体发展战略编制五年发展计划、三年滚动发展计划和年度实施计划 母公司在汇总子公司发展规划的基础上编制集团的发展规划
    • 290. Page*3+3+1管理模式体系：运营监控管理 经济运行数据分析 进行投资分析、生产分析、财务分析、资产分析、综合分析，形成仪电综合指数指标体系，并提出对策建议 报审报告管理 确定子公司报审报告的范围；分析子公司报审报告制度的执行情况 审计监督 常规审计：主要是对企业的经营活动和财务收支及运行情况的审计 遵循审计：主要是检查规范是否真正贯彻，各项工作是否按一定程序运作 抽查审计：主要是针对反映企业资产及经营状况和过程中的专项事项进行抽查 调查审计：主要是根据年度中心任务、重点工作及实际工作需要进行调查 重点工作任务考核 编制和下达重点工作任务书，对子公司完成重点工作任务的情况进行日常跟踪和督促，对子公司重点工作任务的完成情况进行季度检查和年度考评
    • 291. Page*3+3+1管理模式体系：产权事务管理制度 产权登记管理 组织企业按国有资产管理部门的要求对占有国有资产的各类企业的资产、负债、所有者权益等状况进行产权登记，依法确认产权归属关系 产权界定管理 按照国家规定划分企业财产所有权、经营权和使用权等产权归属，明确各类产权主体行使权利的财产范围及管理权限。母公司的职责是接受产权界定的申请、预审和上报 企业产权交易管理 企业产权交易是指经决策批准以后到上海产权交易所办理交易合同鉴证、转让、兼并的交易行为，包括申请上市、交易合同、财务处理及变更登记等。由母公司负责产权交易的管理 资产评估管理 资产评估由中介机构实施，母公司负责立项申请及评估结果的预审上报管理的工作。母公司从股东立场出发，使评估工作全过程处于受控状态，确保国有资产不轻易流失
    • 292. Page*目 录第一章 集团演化历程 第二章 独特的法人治理结构 第三章 集团定位 第四章 集团管理规范体系构造 第五章 母子公司管理（3＋3＋1模式） 第六章 有效实施管理模式
    • 293. Page*法定程序和内部程序 法定程序是指子公司根据《公司法》和其他法律的规定，以及其自身的治理结构、章程、合同等，在决策前所必须履行的程序 内部程序有控制权的大股东行使股东权力而设定的办事程序，是进行法定程序之前必须执行的程序。它体现大股东的意志，是母公司行使重大决策权（包括人事管理权、收益分配权）的关键 在实施3＋3＋1的规范管理中，如果子公司超越自身的权限决策时，在决策前就应该通过治理结构的规范运作，通过治理结构通道向母公司报告。报告在内部程序中进行流转，在一定时限内，按规范要求，反馈给子公司 换句话说，凡超越子公司自身权限决定前，一定要先按内部程序走，再按法定程序走，以保证大股东的意图的贯彻
    • 294. Page*正确实施法定程序和内部程序 内部程序履行的过程中，母公司都要和有关子公司进行沟通，听取意见，反复权衡，郑重决策 在内部程序转入法定程序时，根据不同类型的子公司，采取决定、建议、协商等不同方式进行 对于全资子公司，采取决定方式，表达投资方（母公司）的意见，由子公司转入法定程序去贯彻 对于控股的上市公司，采取建议方式，通过股东代表或专职董（监）事传达大股东（母公司）的意见，并参与董事会（或股东大会）决策（法定程序） 对于有控制力的多元投资的有限责任公司，采取协商方式，和其他股东进行协商，表达大股东（母公司）的意见，尽可能在基本协商一致的前提下，通过内部程序去落实 对于无控制力的参股公司（主要是中外合资企业），采用协商方式，由母公司董事出面协商，参与公司决策。由于各方利益不同，对于涉及敏感问题，也可要求对无控制力的参股公司进行审计等，来维护母公司的利益 需要说明的是，采用决定、建议、协商的方式要视情况来定，有时要交替采用
    • 295. Page*中国第一汽车集团公司经营模式案例
    • 296. Page*目 录第一章 一汽集团简介 第二章 公司化体制改革 第三章 母子公司管理体制的建立 第四章 集团公司部分管理流程图
    • 297. Page*中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂，简称一汽），是国家“一五”期间建设的156家重点工程之一，1953年动工兴建，1956年建成投产，年产卡车3万辆。“六五”进行了以“老解放”换型为中心的技术改造，“七五”、“八五”在巩固发展中型车老基地的同时，建设了6万辆轻型车、3万辆红旗轿车、15万辆捷达轿车三个新基地。四大基地构成了一汽生产能力的核心。企业逐步由单一工厂发展为特大型企业集团 一汽集团现有10个直属专业厂，3个分公司，26个全资子公司，13个控股子公司，27个参股公司，146家关联公司，现有职工（含控股公司）15.6万人，累计生产汽车350多万辆，实行利税220亿元。集团公司总资产335亿元，加上控股子公司，可支配资产总计592亿元。自九十年代以来，一汽销量一直处于国内行业第一位一汽集团历史演化
    • 298. Page*发展思路：“收缩做强”战略，即精干主体，剥离辅助、改造“大而全”，做强核心企业， 进一步加强国际经济合作，建立现代企业制度 发展目标：到2005年汽车年产量达到80万辆，年均增长15％；销售收入1000亿元，年 均增长10％；产品市场占用率达到30％ 制定战略思路依据，一是市场环境方面，二是内部结构调整方面 市场环境上，国际国内的市场竞争已经出现白热化态势 世界经济一体化将带来世界范围的结构性调整 随着中国加入世界贸易组织的临近，意味着汽车高关税保护的年代已经过去 世界性的创新机制的形成，使得科学技术进步突飞猛进 一汽在国内面临着众多竞争对手 内部结构上，生产结构还没有真正适应市场，产品结构还没有完全适合国情，组织结构还没有摆脱传统模式，没有按照现代企业制度的要求全面实行制度创新一汽集团发展战略
    • 299. Page*目 录第一章 一汽集团简介 第二章 公司化体制改革 第三章 母子公司管理体制的建立 第四章 集团公司部分管理流程图
    • 300. Page*一汽是典型的苏联企业模式的复制品，在当时被称为新中国企业的样板。但是改革开放和市场经济，使一汽从自豪中看到了自己的落后和差距，决定按照现代企业制度要求进行公司化体制改造，主要是出于以下原因： 使企业的经营机制不断适应市场经济的要求 1980年，实行“拨改贷”政策，投资主体由国家变为企业；1984年以后，国家把自主权全部下放到企业，要求企业必须与市场相适应 卸掉历史包袱，轻装上阵的要求 人多机构臃肿、历史包袱沉重、资金困难等国企通病，造成企业高成本、低利润，必须从根本上进行改革 改造“大而全”，建立母子公司体制，发展集团化经营的要求 一汽“大而全”的企业结构越来越不适应市场经济，必需将“大而全”化整为零，建立若干子公司。按照规范的程序，以资产为纽带，改组、改造各种形式的子公司 建立现代企业制度的需要 一汽是特大型国企，必须建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，形成投资决策中心、经营利润中心、生产成本中心等三个层次的内部经营责任体系公司化体制改革动因
    • 301. Page*精干主体，剥离辅助 精减机构，压编减员，按功能设置职能部门 实行资产重组，推进股权多元化 重组产品开发体制和市场营销体制 积极推进和深化三项制度改革 积极推进社会功能改革公司化体制改革主要工作能否将六项内容细化？
    • 302. Page*目 录第一章 一汽集团简介 第二章 公司化体制改革 第三章 母子公司管理体制的建立 第四章 集团公司部分管理流程图
    • 303. Page*第三章 母子公司管理体制的建立第一节 集团公司按照母子公司模式定位 第二节 集团公司改革后的组织机构 第三节 集团公司的管理原则、内容和程序 第四节 强化重要事项的内部监管
    • 304. Page*集团公司按照母子公司模式定位1997年，一汽根据《公司法》和国务院有关国企改革的指示精神，重新修订了集团公司体制改革总体方案，其方案的总体原则是依据资产关系建立规范的母子公司管理体制 一汽集团公司是一汽集团的母公司，是法人经济实体，同时改造为国家授权投资的机构，对子公司行使出资人的权利，进行资本运营，按持、控股比例实行有效管理 子公司在母公司的统一发展战略规划下，由母公司派遣的董事通过董事会控制和影响子公司的经营决策；参股公司只按参股比例，由出任的董事在董事会上行使应有的权利 一汽集团公司现在实行总经理负责制，今后要设立董事会行使战略决策职能，董事长为法定代表人，经国务院同意，董事长可兼任总经理 一汽集团公司设立监事会，是监督机构，由国家派出 经理层为一汽集团公司的执行机构，建立总经理办公例会制度，总经理办公会为集团公司日常生产经营活动的指挥协调和决策中心
    • 305. Page*第三章 母子公司管理体制的建立第一节 集团公司按照母子公司模式定位 第二节 集团公司改革后的组织机构 第三节 集团公司的管理原则、内容和程序 第四节 强化重要事项的内部监管
    • 306. Page*集团公司改革后的组织机构：委员会（一） 成立7个委员会，属总经理办公会的参谋协调组织，分属三种性质，即总经理的决策咨询服务机构、行使一定直接执行决策权、直接决策机构。 发展规划委员会：由负责企业发展、规划的副总经理任主任，成员单位由发展部、规划部、计划财务部、企业经营战略研究部、技术中心等组成。其主要职能是规划、确立企业的发展方向；提请、审议企业中长期发展规划；审议企业年度发展规划，如年度预算、发展改造项目、生产产品等；审议年度经营业务分工；审议企业资产重组规划；报请、审议投资规划等 财务委员会：由负责财务的副总经理任主任，成员单位由计划财务部、审计室、法律事务室等组成。其主要职能是报请、审议年度生产经营计划与预算计划；审议年度现金流量计划；审议资本运营计划；报请、审议企业资产情况报告
    • 307. Page*审计委员会：由总经理任委员会主任，成员单位由审计部、计划财务部、法律事务室等组成。其主要职能是提请、审议重大问题的审计报告；审议对所属单位审计结果的处理意见等 采购委员会：由负责协作、供应采购的副总经理任主任，成员单位由采购部、计划财务部、生产制造部、质量保证部等组成。其主要职能是提请、审议年度集团采购计划；审议集团采购政策、标准；审议集团采购网络资源规划；审议供、协厂家的调整计划等 销售委员会：由负责产品销售的副总经理任主任，成员单位由营销管理部、生产制造部、质量保证部、计划财务部、技术中心等组成。其主要职能是报请、审议集团产品销售计划；审议营销政策和营销战略；审议集团重大营销活动的计划方案；审议营销网络建设调整计划等集团公司改革后的组织机构：委员会（二）
    • 308. Page*生产、质量委员会：由负责生产、质量工作的副总经理任委员会主任，成员单位由生产制造部、质量保证部、营销管理部、计划财务部、采购部、技术中心等组成。其主要职能是提请、审议集团产品生产、质量计划；审议集团生产、质量调整计划；审议现生产产品设计更改计划；审议重要质量信息、质量事故报告；组织、协调生产系统现生产中的各种协作关系 高级经理薪酬任免委员会：由一汽集团公司党委书记任主任，一汽集团公司党委常委组成。其主要职能是提请、审议年度集团公司高级经理人员选派、推荐、聘任计划；审议高级经理人员后备人才选聘、培养计划等集团公司改革后的组织机构：委员会（三）
    • 309. Page*集团公司改革后的组织机构：职能部门（一）改革后，集团职能部门调整为22个，包括行政职能部门和党群工作部门 企业经营战略研究部：负责企业中长期发展战略研究；负责重大问题可行性研究；负责集团公司主要领导的各种会议讲话材料，对外署名文章，对中央、国务院及国家有关部门的各种汇报材料等 规划部：负责草拟企业中长期战略规划；审查子公司的发展战略规划；制定企业经营业务分工方案；制定企业投资管理方案；制定企业资产重组规划；并对上述方案和规划负责组织实施 技术中心：负责集团整车和关键总成的设计与技术开发；负责产品与技术开发立项；负责技术文件、标准制定；负责集团产品型谱、目录的制订和管理 采购部：负责集团年度采购方案的制定与组织实施；制定集团的采购政策、标准，并协调执行；负责采购网络资源管理；负责采购活动的组织与管理
    • 310. Page*生产制造部：负责组织、协调现生产中的各种活动；负责提出生产计划；负责物流管理；负责现生产产品的设计和更新计划；负责设备与工装管理；负责能源管理；负责组织现生产与生产现场管理；负责安全管理 发展部：负责新产品的生产准备工作；工艺路线的管理；组织设备、工装的调试；组织引进产品技术的国产化工作；提出并制定企业发展改造计划 质量保证部：负责组织制定企业质量工作方针、目标和计划；负责实施产品质量监控；负责产品合格证管理；负责质量信息的搜集、传递和处理；负责质量问题的仲裁工作；负责企业的计量管理等 营销管理部：提出并草拟年度营销计划；负责集团的营销管理；制定营销战略与管理；负责集团重大营销活动的策划与组织协调工作；负责价格监督与价格调整；负责市场信息的搜集、整理、反馈等集团公司改革后的组织机构：职能部门（二）
    • 311. Page*计划财务部：负责组织制定集团年度经营计划；负责组织制定集团年度预算计划；负责集团现金流量管理；负责资本运营和资产管理；负责价格管理；负责统计与会计核算；负责财务决算、利润分配和弥补亏损方案等 管理部：负责企业组织结构设计与管理；负责各种规章制度的制定与管理；负责企业技术管理职位的编制与管理；负责管理体系建设与综合管理考核等 审计室：制定所属单位的审计监督管理办法；负责审计企业财务状况、企业绩效；负责审计企业投资项目和基建、技改项目预算；审计经理离任、各种合同的内部控制制度等 集团工作部：负责集团的资本运营管理，包括配合有关部门进行企业联合、兼并、资产转让、减持股、破产等前期操作；负责集团合资企业管理，包括组织、协调一些大的合资项目前期准备和后期管理等集团公司改革后的组织机构：职能部门（三）
    • 312. Page*人事部：负责组织制定人力资源配置计划、政策、标准；负责制定集团工资计划与社会保险管理；负责集团人力资源开发，包括人才的引进、企业职工培训等 除以上介绍的部门，22个部门还有公司办公室、组织部（高级经理人员管理部）、宣传部、纪检部（监察室）、保卫部（公安分局、武装部）、团委、工会、社会事业管理部等集团公司改革后的组织机构：职能部门（四）
    • 313. Page*中国第一汽车集团公司总经理发展规划委员会企业经营质 量研究部财务委员会审计委员会采购委员会销售委员会高级经理 薪酬任免规 划 部技 术 中 心采 购 部生产制造部发 展 部质量监督部营销管理部计划财务部企业管理部审 计 室法律事务室集团工作部办公室（党办）人 事 部组织部（高级经 理人员管理部》党委宣传部（企业 信息策划开发部）纪检委（监察室）保卫部、锦城公 安局（武装部）团 委工 会生产、质 量委员会社会事业管理部 汽车工业园区监事会党委书记轿车体系中重型车体系轻型车体系零部件体系毛坯体系辅助生产体系重组资产集团公司改革后的组织结构图
    • 314. Page*第三章 母子公司管理体制的建立第一节 集团公司按照母子公司模式定位 第二节 集团公司改革后的组织机构 第三节 集团公司的管理原则、内容和程序 第四节 强化重要事项的内部监管
    • 315. Page*集团公司的管理原则集中政策标准，统一运行规则 集中功能评价，实行管干分开 集中资源调配，形成整体优势 集中信息管理，实行有效监控 其中包括7个子系统 1.规划和投资、产品及技术开发信息 2.资本运营和财务管理信息 3.销售网络信息. 4.物资采购信息 5.生产质量信息 6.审计监督信息 7.人事信息 集中绩效评价，重塑经营机制 一汽建立“效益指标否决”考核体系，不仅对专业厂、职能处室进行考核，而且对各类子公司进行考评；不仅对企业收入分配进行考评，而且对企业经营业绩进行考评 优化业务流程，提高运作效率 以前业务流程混乱，有点形成了小循环（在子公司内部循环），有的没有形成闭环（运行到一点就形成了终端，执行情况没有返回职能部门），现在按照工作职责一步一步向下运行，每一步由谁来完成都有文字简要表述
    • 316. Page*计划财务与审计监督，11个业务控制点 经营计划与预算控制；现金流管理；资产管理；资本运营；价格管理；统计与会计核算；财务决算、利润分配和弥补亏损；增加、减少注册资本及清算、解散、破产；总会计师管理；功能评价；审计监督 发展战略、经营业务分工及投资管理，4个业务控制点 企业发展战略管理；经营业务分工；资产重组规划；投资管理 产品与技术开发，7个业务控制点 资格认证；产品与技术开发立项；整车与关键总成的设计与技术开发；整车与关键总成的生产准备；技术文件、标准；型谱、目录；开发资源 重要物资采购，4个业务控制点 采购政策、标准；采购资源网络管理；采购活动的组织与管理；功能评价 生产组织与制造技术管理，9个业务控制点 生产计划；物流管理；制造技术；现生产产品的设计更改；设计与工装管理；能源管理；现场管理；安全环保集团公司的管理内容（一）
    • 317. Page*质量管理，7个业务控制点 质量方针、目标与计划；重点产品的质量监控（检验技术标准、实物质量评审）； 产品合格管理；质量信息；质量仲裁；计量管理 市场营销管理，7个业务控制点 营销战略与政策；资格认证；营销网络建设与管理；销售计划；集团重大营销活动的策划与组织协调；价格监督与价格调整；市场信息 外经外贸管理，5个业务控制点 出口管理；进口管理；外经管理；外事管理；驻海外机构管理 高级经理人员管理，4个业务控制点 政策与标准；选派、推荐与聘任；薪酬管理；高级经理后备人才管理 人事与工资管理，5个业务控制点 人力资源配置；工资与社会保险；人力资源开发；统计报表集团公司的管理内容（二）
    • 318. Page*派出董事、监事管理，2个业务控制点 执行董事会决议；业绩考评 企业组织与管理信息系统，8个业务控制点 组织结构设计与管理；规章制定管理；技术职位编制与管理；管理体系建设；综合管理考核；管理信息系统建设；企业协会 重大公共关系处理与无形资产管理，3个业务控制点 企业形象策划与宣传；政府关系处理；无形资产的管理 党群工作管理，5个业务控制点 方针、政策；组织建设；宣传教育；党费与工会经费管理集团公司的管理内容（三）
    • 319. Page*2000年制定的对子公司管理的若干规定中，企业管理部门分别的各项管理业务的主要业务控制点，编制了96个管理程序图。 下面第四章中将列举计划财务与审计监督等11个主要业务控制点的管理流程图集团公司的管理的程序
    • 320. Page*第三章 母子公司管理体制的建立第一节 集团公司按照母子公司模式定位 第二节 集团公司改革后的组织机构 第三节 集团公司的管理原则、内容和程序 第四节 强化重要事项的内部监管
    • 321. Page*强化重要事项的内部监管一汽制定和实施了一套完整的规章制度体系，对从属企业的投资、财务、内审、业绩考核重大经营决策活动和外派高级经理等六个主要事项进行重点监管 这些监管内容可以分两种性质：一类是维护出资人的权益而依法实施的监管，产权关系是实施监管的主要依据；另一类是为充分发挥集团化经营的整体优势，依照市场规则或约定，实行必要的协调、服务性监管 1999年，一汽集团公司提出“有序解决企业管理中的突出问题，规范企业行为”的监管思路，从突出问题入手，采取了坚决的监管措施，强化执行力度，保障了集团化经营的秩序，促使经营业绩的逐年提高
    • 322. Page*强化重要事项的内部监管：投资管理的监管一汽集团公司对所有内部投资项目建议书、可行性研究报告、资金分配计划、对外投资项目都要根据集团的长远发展规划，按规定程序进行报批立项，实行投资效果分析与评价 投资项目的立项审批 内部投资，工业投资在200万元以上项目，必须经集团公司投资委员会审查，及总经理办公室审议通过后，才能按投资管理权限和资金渠道办理立项或报国家立项；投资额在50－200万元之内的投资项目，原则上每半年集中报总经理办公会一次性审批；投资额在50万元以下项目由主管副总经理审批 全资、控股子公司的投资项目投资额在50万元以下的，经子公司董事会批准后，直接纳入年度基建技改工程投资计划；所有的技术引进项目均由集团公司审批 民用项目原则上执行上述办法 对外投资，集团公司及其全资、控股子公司所有对外投资项目均须报集团公司审批
    • 323. Page*强化重要事项的内部监管：财务管理的监管制定流动资产和固定资产管理办法，严格按货币资金管理的规定执行，实行收支两条线 实行内部牵制制度，管钱的不管帐，管帐的不管钱 实行货币资金总审核制度，各项货币资金的支出都有银行的付款票据，资金使用做到“三对口”（使用部门、归口管理部门、计划财务部门） 加强成本管理，实行集中采购，比价采购，清理外委外购，降低采购成本 整顿厂内金融秩序，取消以车抵债，规范厂内结算办法 加强预算监管。对预算进行定量解释和分解，提出13个财务指标，并落实到分管领导，按“谁分管、谁负责”的原则，每月都进行定量分析、检查与评价，使预算发挥了对资金的控制作用
    • 324. Page*强化重要事项的内部监管：内部审计的监管监管方面： 厂长（经理）离任经济审计 基本建设工程审计 非标工程审计 亏损企业审计 经济指标最差审计 对外投资及收益审计 工效挂钩兑现审计 在内部审计监管上，采取“拓宽范围、全面审计、主动介入、事前审计”等措施，突出“大项目审计与计算机辅助审计‘两个重点
    • 325. Page*强化重要事项的内部监管：经营业绩考核的监管 通过集团公司《经济责任制考核办法》和《转换经营机制，实行效益指标否决考核评价体系实施方案》实行对公司所有单位及全资、控股子公司的经营业绩的考核
    • 326. Page*强化重要事项的内部监管：重大决策和重大经营活动的监管制度了集团公司《对各类子公司和参股公司的管理规定》，文件明确规定了对各类子公司监管的基本原则和主要内容，提出了现阶段集团公司对子公司的战略规划、产品及业务分工、重要物资和配套产品的采购，进出口业务，高层管理人员的推荐、委派、任免，对外投资，资本运营，公司系列产品整车开发和销售服务，质量抽查，财务审计监督，资产收益，利润分配等重大决策和重要经济活动，原则上由集团公司实行集中统一管理，并了制定了施细则 在重大生产和经营活动监管上，突出“集中生产、集中销售、集中采购”三个重点 通过集中采购，扩大了采购规模，实现公开招标 强化销售管理，采取降库存，清陈欠，杜绝“前清后欠”措施，减少库存和应收帐款占用资金
    • 327. Page*强化重要事项的内部监管：外派高级经理人员的监管针对以下内容，强化对外派人员的管理 明确派出人员范围 确定派出人员职责 公开选派方式和程序 明确派出人员任期 制定派出人员重大事项的报告制度 派出人员对重要议案执行的工作程序， 派出人员的考核和奖惩
    • 328. Page*目 录第一章 一汽集团简介 第二章 公司化体制改革 第三章 母子公司管理体制的建立 第四章 集团公司部分管理流程图
    • 329. Page*集团公司计财部负责制订集团年度经营计划与预算控制的方法与制度 集团公司计财部负责集团的年度经营计划与预算的编制经营计划与预算控制流程图规划部技经室营销管理部计财部子公司发展规划经营目标 工厂方针集团年度销 售计划草案上年财 务决算相关建议计 财 部经营计划与预算编 制方法和制度 集团年度预算方案 集团年度经营计划财 经 委 员 会总办 经公 理室本单位 经营计 划和预 算审议 后的 方案财 经 委 员 会计 财 部经营计 划（蓝 本）年 度预算 （方案）子公司 执 行执行情况反馈考核监督否否
    • 330. Page*是集团公司计财部负责制订现金流量管理的相关标准和制度（如“预算内支出限额分级审批制度”、“现金流量定期报告制度”），并负责银行帐户的管理 集团公司计财部负责一汽集团现金流量的监控，并根据子公司年度预算，按有偿使用的原则和规定程序统筹、调剂余缺，统一确定信贷规模和贷款银行现金流量管理流程图子公司子公司 总会计师计财部财经委员会集团公司财 务副总经理不 支 出支 出财 务 公 司计 财 部财 经 委 员 会总经理 办公会计财部 组织现 金调配否无条件有条件预算内收 入各单位 每日现 金流量 表现金流量分析现金调整建议现金调配审议意见不调配同意 调配调配情况 反馈支出申请是否预算外审议意见
    • 331. Page*集团公司计财部对国家授权管理的一汽集团全部国有资产进行管理和监控，制订对子公司资产收益、资产处置和资产保值增值的管理办法和程序 集团公司计财部对集团公司投入子公司的国有资产的保值增值和投资回报情况进行考核、评价 集团公司计财部负责资产重组工作中有关财务事项的处理 集团公司计财部归口负责一汽集团资产出售的管理、转让、阻力、抵押和质押资产管理流程图规划部总经理 办公会计财部子公司财 经 委员会国家有 关部门计财部组织 相关部门和 子公司实施集团发展规划和资产重组规划转让、出售、租赁或破产等方案实施情况反馈是是否否审议后的结论相关建议
    • 332. Page*子公司借款自贷自还，不经集团公司批准不得为其他单位提供借款担保子公司借款管理流程图子公司子公司 总会计师计财部财经委员会是否需要集 团公司担保总经理 办公会计财部计财部财经委员会子公司自 贷自还集团公司计财部担保预算内借款自寻其他单位担保否是是否子公司提出预算外筹资担保否是预算内筹资担保集团公司计财部集团担保审议意见是否借款申请是否预算外借款审议意见
    • 333. Page*集团公司计划部对子公司发行股票、债券实行统一管理和监控，并制订相应政策和管理制度子公司发行股票、债券管理流程图计 财 部总经理 办公会财 经 委员会国家有 关部门计财部负责 组织相关 部门实施相关 部门沟通子公司相关建议发行股票、债券的方案审议后的结果否是否实施情况反馈是
    • 334. Page*集团公司计划部对产权转让与出售实行统一管理和监控，并制订相应政策和管理制度产权转让与出售管理流程图计 财 部总经理 办公会财 经 委员会国家有 关部门计财部负责 组织相关 部门实施集团公司发展规划股权转让与出售的方案审议结果否是否实施情况反馈子公司相关建议是
    • 335. Page*集团公司计划部对企业购并实行统一管理和监控，并制订相应政策和管理制度企业购并管理流程图计 财 部总经理 办公会财 经 委员会国家有 关部门计财部组 织相关部 门实施集团公司发展规划及资产重组规划购并方案审议后的购并方案否是否实施情况反馈是沟通相关建议规划部相关部子公司
    • 336. Page*集团公司计划部对企业资产分割、托管实行统一管理和监控，并制订相应政策和管理制度企业资产分割、托管的管理流程图管 理 部总经理 办公会发展规划 委员会国家有 关部门管理部组织 计财部等部 门实施集团发展规划资产分割或托管的实施方案审议后的结论否是否实施情况反馈沟通相关建议规划部相关部子公司同意分 割、托管不同意分割、托管
    • 337. Page*集团公司计划部对证券交易和外汇调剂实行统一管理和监控，并制订相应政策和管理制度 证券交易和外汇调剂管理流程图计 财 部总经理 办公会财 经 委员会管理部组织 计财部等部 门实施国家相关政策法规证券交易或外汇调剂的方案审议结果否是实施情况反馈财务公司相关建议金融市场行情
    • 338. Page*集团公司计划部对增加减少注册资本实行统一管理和监控，并制订相应政策和管理制度增加减少注册资本管理流程图子公司总经理 办公室计财部财经委员会增减注册资本申请审查意见审查意见否子公司不能增减注册资本是子公司可以增减注册资本
    • 339. Page*集团公司计财部负责制订集团价格政策、标准和定价方法的制订与管理、负责子公司、子公司与成本单位之间结算价格的定价工作，并对执行情况进行监督、检查和考核 集团公司计财部负责集团价格信息库的建立，实现企业集团价格信息共享，子公司要向计财部负责子公司及价格争议的仲裁价格管理流程图子公司总经理 办公室计财部财 经 委员会价格信息库价格信息库价格信息和价格争议意见集团价格政策、标准和定价方法子公司间重大价格争议促裁建议审查意见监督、考核、评价集团价格政策、标准和定价方法子公司间重大价格争议促裁建议是否一般价格争议的促裁结构
    • 340. Page*集团公司计财部负责集团的统计与会计核算等基本管理制度、方法的制订，对子公司制订的相关制度与方法进行审批 集团公司计财部负责集团统计与会计报表的汇总编制，并对子公司执行相关制度、方法和报表的情况进行检查、监督、考核统计与会计核算管理流程图子公司总经理 办公会财经委员会计财部集团统计与核算制度、方法审查意见是否考核监督子公司的相关制度与方法批准后的统计、核算制度、方法
    • 341. Page*集团公司计财部负责制订集团年度财务决算、利润分配和弥补亏损方案的编制标准和工作要求 集团公司计财部负责汇总编制集团的年度财务决算方案、利润分配和弥补亏损方案 集团公司计财部会同审计室对子公司财务决算方案的真实性及利润分配和弥补亏损方案的信息情况进行考核财务决算、利润分配和弥补亏损管理流程图子公司总经理 办公会财经委员会计财部方案编制标准及工作要求审查意见是否批准后的编制标准批准后的方案子公司按标准和要求编制的财务决算、利润分配和弥补亏损方案考核监督经审核后的资格财务决算、利润分配和弥补亏损方案审计室配合计财部审核子公司方案
    • 342. Page*集团公司计财部统一负责一汽集团年度基建技改计划的审查、汇总基建技改管理流程图计 财 部财 经 委员会国家有关 部门备案工业项目年度基建技改计划审查汇总是上报发展部社会事业 管理部民用项目年度基建技术计划发展部和 社会事业 管理部组 织实施计划执行情况考核实施情况反馈否
    • 343. Page*集团公司计财部负责对子公司资产状况进行监控，并提出清算、解散和破产建议 集团公司计财部负责组织不良资产的处置工作清算、解散、破产管理流程图财 务 委 员 会总经理 办公会国家有 关部门集团工 作部组 织处理对子公司的财务分析及清算解散、破产审查意见否是否不需经国家审批的对子公司的审计及建议计财部是审计室资产处理情况反馈子公司不能清算、解散、破产
    • 344. Page*集团公司向子公司派出总会计师，总会计师建议人选由集团公司党委组织会同计财部提出 子公司总会计师的劳动人事关系（包括党的组织关系）挂靠在集团公司计财部，工资报酬由集团公司支付主管财务 副总经理党委组织部计 财 部集团公司 党委常委会总经理 办公会定期业务考核结果定期业务考核结果中的重大问题子公司总会计师建议人选子公司 总会计师是否否是派出定期业务汇报定期业务考核子公司总会计师管理流程图报告会同处理意见
    • 345. Page*集团公司计财部负责制订对子公司计划财务管理部门的功能评价标准及办法 集团公司计财部定期对子公司计划财务管理部门进行动态的功能评价，并依据评价结果对其部门负责人提出奖惩或任免建议功能评价管理控制流程图财经委员会集团公司财 务副总经理子公司执行计财部对子公司财务部门的功能评价标准及办法审议意见否是计财部按标准定期进行功能评价，并提出处理
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