创原天地公司整体解决方案
- 1. 北京创原天地科技有限公司 整 体 解 决 方 案 北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年4月战略性文本之二
- 2. 现状分析 未来选择 战略原则 战术步骤 远景展望 目 录
- 3. 现状分析ⅰ：历史背景2001年1月成立，注册资本人民币五十万元 八名个人股东出资，有限责任制企业 设立公司的最初目的：承接创原世纪公司16%股权 几个月来已经实际开始独立运作并对外签署业务合同 电信研究院已经确认公司的设立和存在价值
- 4. 现状分析ⅱ：业务依托公司目前为止基本仍以创原世纪作为业务操作平台 仍以网络信息安全和电子商务产品为主要发展方向 产品包括CA安全认证系统、安全支付系统、179电子商务综合接入平台、网上安全证券系统、网上缴费系统 以完成创原世纪转包的业务合同为主，逐渐向直接以公司名义承接业务过渡
- 5. 现状分析ⅲ：运营条件公司形式上完整存在，具备独立法人资格，办理了相关手续，特别是申报完成了部分特许业务许可证 实际仍然与创原世纪公司混在一起运作，人、财、物（包括办公场所、设备设施）的区分不是很严格 没有独立的对外企业形象
- 6. 现状分析ⅳ：经营管理受电信研究院“大院文化”影响颇深（从创原世纪开始） 没有健全公司法人治理结构，尤其是有效的组织结构 整个企业处于粗放式经营管理阶段 各级经理人队伍严重缺位 技术管理工作不到位 核心技术持续开发效果不理想 市场开发乏力，市场经济意识相对淡薄 缺乏合理组织的专业技术人才梯队
- 7. 现状分析ⅴ ：竞争优势电信研究院历史背景 创原世纪打下的软硬件业务基础 电信系统可大力开发的业务市场资源 朝阳产业领域可持续发展的高科技产品 可以明确预期实现的市场份额 资本市场的优秀题材
- 8. 现状分析ⅵ：紧迫问题总经理以下人心趋于不稳：持观望态度者居多；忧心忡忡者不少；心怀不满甚至心存怨言者亦有人在 创原世纪后期操作阴影正在向公司弥漫 核心要害在于公司到底何去何从 没有强力高层集体把握公司重大决策与实施 不下大决心、不动大手术解决不了问题——内部革命
- 9. 未来选择ⅰ：自生自灭 如果不能妥善处理以下环节的问题，公司只能步入自生自灭的误区： ——在解决创原世纪遗留问题中把握不了主动权 ——没有足够的勇气和魄力对公司进行再塑 ——公司领头人不能彻底去掉患得患失心理 ——不敢在必要时从实质上摆脱电信研究院羁绊结论：下策 ×
- 10. 未来选择ⅱ：被动收编为数不少的投资者将持续关注与公司的合作 背靠电信研究院大树能更有效地实现各种形式合作 对投资者的选择和把握需要高明的商业运作 结论：中策 ?
- 11. 未来选择ⅲ：先守后攻高科技公司的经营战略核心是“成长性” 牢牢掌握技术创新的主动权 真正认识“上市不是目的”之金训 任何情况下都不能失去相对自主权结论：上策 ！
- 12. 战略原则ⅰ：以我为主先建设好自己的一亩三分地 没有手中的牌就没有发言权 不必担心没有投资合作伙伴 对未来合作定位不求拥有但求所在 利益是永恒的，合作是有条件的 珍惜知识分子的知本价值
- 13. 战略原则ⅱ：谋定而动理清头绪，纲举目张 把近期工作重点集中放到公司内部重整 同时积极寻求长期战略合作伙伴 对可能的投资人既不仰视亦不俯视 事缓则圆
- 14. 战略原则ⅲ：资本运作学习型组织——高瞻才能远瞩 面向资本市场，确立长期发展战略规划 远离故事，强调企业根基 为价值而奋斗
- 15. 战术步骤ⅰ：保家卫国全员动员，实际动作，重建信心 把创原世纪清算后应属于公司的利益尽快固化 排除可能障碍，确立公司近期完全自主操作权 重新审视公司技术产品的核心竞争力 尽快将具备条件的知识产品进行法律确认
- 16. 战术步骤ⅱ：公司重构将引进重量级高级经理人作为当务之急 建立高水平的公司高层操作核心班子 内部增资扩股，重新梳理公司资产 集中办公，大幅调整企业基本形象 健全公司法人治理结构 审时度势，把握机遇，确立稳妥的市场开拓策略 强调业务模块化，强化业务流程管理
- 17. 战术步骤ⅲ：重新洗牌根据发展要求进行公司机构大调整 重新设定职能岗位 实施真正意义上的股票期权制 对技术骨干患不精而不患寡 从关乎事业和相关个人切身利益两者生死存亡的高度， 实际规划和启动公司人力资源再造工程 ——蔽弃计划经济下的用人观 ——用利益机制和事业平台构造团队
- 18. 战术步骤ⅳ：三分天下高素质、高决策水准、靠长期利益关联纽带捆绑在一 起的上层经营管理核心集体 对公司有高度向心力、召之能来、来之能战的中层经 营管理支撑体系 能在业务市场攻城略地的基层野战部队
- 19. 远景展望正确地做正确的事 不求尽如人意 但求无愧我心 人生苦短 机会不多
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