个人与团队管理讲教方案
- 1. 个人与团队管理 讲教方案高级培训师：何 焰
- 2. **劳动部通用管理能力高级培训师，EMBA（工商管理硕士） 首届中国南方精英人才“精英奖”获得者 国家通用管理能力广州、珠海、武汉培训中心主任 担任过某大型电信企业的人力资源总监、运营总监；曾担任通用管理广东、湖北、浙江、吉林、山东、广西、湖南、内蒙古、新疆各省的师资培训，全国电大系统师资培训，并为中国联通、西北航空、广州本田、一汽解放、日本腾仓机电、德国FG、英国BP、中保人寿、德豪润达、珠海市香洲区、卡都投资、珠海度假村酒店等企业的高级管理顾问或培训讲师。 长期担任《世界经理人文摘》、《经理人文摘》、《智网》、《南方人才》杂志或网站的特约撰稿人，并发表多篇文章。 E-mail: zhuhaiheyan@sina100.com 手机：13302282440 13302870770何焰的经历
- 3. **企业的眼睛看当今的大学生
- 4. **鸿沟一：就业心态从精英阶层—普通劳动者（北大学子买肉） 偏差的期望值 56%大学生对自己求职工资底线为1000—3000元，平均值为2246元，而全国居民人均可支配收入最高的深圳为1798元/月。 80%毕业生选择到上海、北京、深圳、广州四地，今年有17%的岗位因为供求不匹配而消亡。 不愿意到二线和边远城市，以上地区的GDP50%来自工业，需要的是熟练工人，只有第三产业需要知识密集型的大学生。 过分追求一次性就业率 缺乏社会责任感：公司、员工、投资者 缺乏务实精神、不能脚踏实地 攀比心态针对性强
- 5. **鸿沟二：知识不等于能力知识有限：理论知识 Vs 实战知识 社会经验缺乏：眼高手低、纸上谈兵 知识缺乏普遍适用性和通用性，如自我管理能力、团队管理能力、人力资源、财务管理、工作沟通、客户管理、质量和项目推进、处理冲突、创新能力
- 6. **鸿沟三：缺乏务实职业生涯规划求学期间的规划：一年级为试探期、二年级为定向期、三年级为冲刺期、四年级为分化期 职业生涯的规划： 探索阶段（毕业—工作2年）； 确立阶段（24—44 岁，三个子阶段，尝试子阶段（25岁～30岁之间）、稳定子阶段（30岁～40岁）、以及职业中期危机阶段（在30多岁和40多岁之间某个时段上）； 维持阶段：45岁～65；4、下降阶段：66岁以上，当退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。 学习生涯规划：就业后再充电
- 7. **个人团队管理课程性质自我发展管理主要阐述组织中个人应具备哪些必备的基础管理技能，这种技能直接指向个人的核心竞争力。团队建设管理主要讲述如何 领导团队、并成为优秀的 领导者；
- 8. **与相关课程的衔接大学内部教学体系：管理学基础、组织行为学、人力资源管理 社会培训：高效培训、时间管理培训、团队精神培训、沟通技巧培训、领导艺术情景培训 参考书： Frank Covey 《与成功有约》 《成功人士的七个好习惯》
- 9. **课程的基本要求正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解管理活动的管理知识和管理技巧，对通用管理有一个总体的认识。 通过本课程的教学，使学生掌握通用管理的基本概念、基本原理、基本知识，学会用通用管理分析和解决企业实际问题的方法。 紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把技巧融入对管理活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。真正为企业经济效益的提高服务，提升个人的竞争力。
- 10. **企业培训 学校教育 学习的目标不同 针对性教育，致力于企业团队整体素质的提高。是解决企业问题的方法和手段，是完成企业任务的措施和途径。 普及性教育。是提高学生个人素质和改善人才结构，提高社会经济文化水准的措施和途径。 学习的重点不同 侧重于"怎么做"的技能教育；或旨在解决公司已经发现的问题 侧重于"是什么，为什么"的素质教育 学习的方法不同 以学员为中心；干而学；培训注重学员参与及双向沟通，像现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争、小组活动等亦成为培训的基本方法 以教师为中心；示而学；以单向教学为主要方式。 学习的氛围不同 具有浓烈的企业文化特点，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进，通过培训来建立和宣扬企业文化。 承传社会传统的文化特征。
- 11. **如何成功地上好一堂课程？
- 12. **师者，所以传道授业解惑也！认真备课是上好一堂课的基础 教学八字方针 言为人师，行为世范 教材准备与板书 教案的写法 知识的迁移 什么动物是“凤头，猪肚，豹尾”！
- 13. **备课1、备对象：知心莫同，长善救失 2、备教材： 是什么？为什么？怎么办？ 循序渐进 知识的迁移训练 备教法 备课内容
- 14. **教学之八字方针精讲：围绕主题进行详细准确的讲课 激趣：凤头作用，信念—成功的故事 善导： 引导而不是牵引 罕喻与博喻 应注意的问题 引思：学而不思则罔，思而不学则殆—孔子 小结：一个教师能在教学过程中，能娴熟地做到精讲、激趣、引思、善导，那么这就是一堂成功的课。因为你开发了学生的思维。
- 15. **精讲围绕主题进行详细准确的讲课 比如“时间管理”的四个象限 1、突出知识点：四个象限 2、围绕主题：设计案例分析 3、深入技能：时间的加减乘除 4、落实考核点：个人时间管理
- 16. **激趣凤头作用 工作关系/融入组织—树立自信心 故事法：拿破仑的孙子的故事 游戏法：加强知识点 四级自信模式、度假讨论游戏 多媒体法：知识改变命运
- 17. **善 导通过讲故事“知识管理” 好故事的五个特征 好故事的五个技巧 引发学生讨论 招聘与选拔中之《九型人格》
- 18. **好故事的五个特征 1. 一个听众可以与之心意相通的主角。 2. 出人意料的情节 3. 真实的故事。 4. 尽可能简单的故事。 5. 积极的结局。
- 19. **好故事的五个技巧 1. 故事的陈述需要有明确的目的。 2. 对听众有相当的了解。 3. 故事陈述前作些准备。 4. 故事陈述者必须充满激情。 5. 不要排斥分析。
- 20. **引思案例分析教学法 原则：鼓励思考、保护创新、巧妙引导勇敢但不计后果 点子多但不听话 踏实但没有创意 有本事但过于谦虚 听话但没有原则 能力强但不善于合作 机灵但不踏实 有将才但有野心如何选择候选人
- 21. ** 言为人表、行为世范1、用语；语言清晰，避免重复用语；与国语） 2、目光必须集中；向前，面视观众。不能左顾右盼，也不能盯死一个目标，“眼为心窗” 3、 声音力度要适中，要抑扬顿挫。 4、 肢体语言；走动的学问 在课程中暗示自己：自己要尽快激趣，善导来深入自己的课题，学生专心兴奋时，可以引思了，以启发学生的悟性。
- 22. **结语 总之，一个教师要认真准备上好一堂课的过程，也是一个再学习的过程。“学然后知不足；教，然后知困”。教学相长，老师要发扬民主，向学生学习，师生相互学习，共同长进。教师若能够以坦率和诚信做外表，以忠贞和责任为内涵，我相信一定能讲出学生欢迎的课，同时在教学过程中，提高了自己的素质，丰富了自己的内涵。
- 23. **教案的写法 1、教案就是一份作战计划图，必须文字简洁，目的明确，条理清楚，结构完整，一般可划分为 Ø 教学目的 Ø 教材处理方法（教授法） Ø 教学步骤 Ø 教学时间 2、重点介绍教学步骤 Ø 温故知新：导入语（注意激趣，最多三分钟） Ø 交代教学重点 Ø 授课过程（注意时间、兴奋点、POWERPRINT播放、板书） Ø 结语，将厚书薄讲，总结整堂课内容以加深印象，强调作用
- 24. **“君子知至学之难易，而知其美恶，然后能博喻；能博喻，然后能为师；能为师，然后能为长；能为长，然后能为君。故师也者，所以学为君也。”—孔子《礼记.学记》
- 25. **通用管理能力基础级 个人与团队管理（上）
- 26. **前言在西方发达国家，“自我发展和团队建设管理”已成为企业各管理阶层人员的必修课程 其最大可取之处在于帮助学习者掌握科学的管理方法和实际技能 一个管理者胜任其工作必须的，也是成功开始职业生涯所必备技能了解：要求学员知道这部分内容 一般掌握：要求学员对这部分内容能够理解 重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并熟练掌握，同时能将所学知识应用到实践当中
- 27. **完整体系介绍个人与团队管理（上）1. 自我规划2. 时间管理3. 工作沟通6. 走出困境5. 工作谈判4. 团队简报个人成功习惯的养成顺序先有目标高效利用时间沟通是成功关键沟通另一形式对外沟通对内沟通以终为始的理念
- 28. **第一单元 自我规划掌握创造性思维方法 能够做出正确的职业选择 提高并改善自我认知 提高自己的学习能力 能够确定自己的目标 1. 思考目标2. 自我认知3. 有效学习4. 确定目标
- 29. **案例分析 1我的专业是计算机及应用，2000年7月大学毕业后来深圳打工，先在公司研发部任软件工程师，然后被派到管理部做MIS，现在是总助。毕业后短短两年里我经过了好几次职位的调动，我发现自己现在对哪一行都不是十分精通，我真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的亲人都失望！您能否给我的职业生涯规划提些建议？
- 30. **大脑两半球的分工与绘制脑图逻辑 分析 文字表达 理性思维 分类与排序空间想象 节奏 音乐 色彩 联想右第一单元第1章 思考目标 我的理想生活生活方式环境工作财务家庭社交父母伴侣亲友孩子左
- 31. **个人头脑风暴与职业选择提出想法 ——尽可能多 ——思想自由翱翔 ——不要判断、批评 批评、评估和精练 ——去掉不需要的 ——根据价值、有用 性和可行性筛选改变境遇 ——参加培训、授权 改变对境遇的看法 ——适应它、发展技能 改变态度、更积极 摆脱（离开）但不逃避 第一单元第1章 思考目标
- 32. **情感智能框架自我能力社会能力认知了解自己的情感 正确自我评价 自信了解他人情感 移情 理解他人调节管理自己 控制消极情感 控制冲动行为 尽责 适应性 主动性处理关系 建立联系 沟通 控制冲突 协同合作 影响和劝说第一单元第2章 自我认知
- 33. **评估自己的能力与个人SWOT分析领导能力 动机水平 自信与独断 协同 建立积极的氛围 培养他人 管理团队绩效 沟通 决策和问题解决 达成结果强项弱项机会威胁第一单元第2章 自我认知
- 34. **高效人群的七种习惯逐步扩大 – 个人观察事物的原则 勿忘目标 – 个人领导能力的原则 急事优先 – 个人自我管理的原则 寻求双赢 – 人际领导能力的原则 先听后讲 – 相互交流沟通的原则 通力协作 – 创造性相互协调原则 精心磨练 – 均衡的自我更新原则
- 35. **杰出经理人的测试
- 36. **杰出经理的行为个人差=绝对值（个人-研究） 小组差=绝对值（小组-研究） 个人得分= 个人差 小组得分= 小组差 小组平均= 小组个人得分/小组人数 小组改进比率=（小组平均-小组得分）/小组平均
- 37. **组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率小组表现
- 38. **学习周期获得经验 （实践）反思 （思考经验）应用 （行动）理论化 （得出结论）第一单元第3章 有效的学习
- 39. **学习的形式与障碍脱产培训 在职培训 开放/远程学习 示范/观察学习 轮岗制度 训练与指导 与专家在一起太忙 失败的培训经历 与自己无关 没有必要 讨厌学习 自满 破罐破摔第一单元第3章 有效的学习
- 40. **好的目标（SMART）具体 Specific 可以检测 Measurable 有可能达到 Attainable 可实现的 Realistic 有时间规定 Time specific第一单元第4章 确定目标
- 41. **第二单元 时间管理学会使用活动跟踪表 掌握保持平衡的方法 掌握确定目标优先级的方法 保持行为之间的平衡 学会自信与果断行事 5. 分析自己的 工作习惯6. 制定 可行计划7. 提高时间 利用效率
- 42. **利用活动跟踪表保持平衡思考与行动之间——先有思考 工作效率和工作效果之间——效果更重要 行动与保持行动能力之间——培训与充电 过小压力和过度压力之间——适度 工作与生活之间——调整 第二单元第5章 分析自己的工作习惯
- 43. **确定目标优先级紧迫不重要重要不紧迫危机和紧急情况 有最后期限的任务 急待解决的问题准备与预防措施 计划与审议 团队建设 团队与个人发展闲聊的电话 干扰 鸡毛蒜皮的事电话 不必要的会议 解决团队成员的问题优先级A优先级B优先级C优先级D第二单元第6章 制定可行计划
- 44. **张经理的难题张经理是珠海某著名四星级酒店的客房部经理，7月某天上午8：30，他刚踏入办公室，秘书小李就风风火火地跑进来，兴奋地说“国家正式发布，非典得到全面控制，一切警戒全部解除，要将重点转到恢复正常的经济工作上去。”张经理还没好好感受这好消息，一系列的难题就来了。 销售部说今天上午9点有一个日本旅游团50人入住，其中45人是一家三口组成，需要15间家庭套房，但房务部告之今天只有10间家庭套房，12点之前肯定腾不出房？ 旅游局通知，今天上午9点召开全市酒店工作会议，主要布置非典过后，各酒店如何恢复生产，迎接可能到来的旅游高峰期，并保持今年我市旅游成绩既定的增长12%计划，而且指明张经理这家酒店出席并准备代表企业发言？ 总经理秘书来电话说，老总下午要出差，希望9点能够与张经理讨论一下非典过后，客房部如何完成下半年的营运目标？ 公关部经理来电说，酒店准备与南方航空公司在广州、北京、上海推出“浪漫珠海新感觉，机票+酒店套餐”，广告稿已经设计出来，需要他来定，时间定在9点？ 人力资源部来电说，小林上午要辞职，原因好象是另外一家酒店要挖她过去；小林可是他培养了五年的爱将，做事认真负责，对待客人真诚，酒店各项业务都精通，这可怎么办啊？ 老婆来电话，岳母大人上午10点到，要张经理开车去机场接一下，这是命令？ 假如你是张经理的秘书，你应该怎么办？
- 45. **领导行为之间的平衡完成工作任务监督激励和发展 团队成员团队建设和维护第二单元第6章 制定可行计划
- 46. **三种不同的行为类型自信果断的人好斗的人消极自卑的人清楚表达自己的需求不惜一切代价过分谦虚说话切题把观点说成事实自嘲具有合作精神不倾听绕圈子勇往直前威胁拐弯抹角能够支持他人恫吓容纳他人合理公正击败他人自我牺牲承认自身弱点爱说“你应该”焦虑不安听取他人意见责备他人易被别人操纵考虑周全不耐心不承认自己弱点优柔寡断第二单元第7章 提高时间利用效率
- 47. **如何说“不”积极自信 认为自己有权利被要求做某事时 三思而后行看着对方的眼睛不做某事 就不必去想之真正把“不”说出口缄口不言 用不着解释第二单元第7章 提高时间利用效率
- 48. **第三单元 工作沟通掌握沟通的五个要点 学会解决沟通的障碍 了解几种主要的商务文件 掌握撰写商务文件的 要点8. 口头沟通9. 会议沟通10. 书面沟通
- 49. **沟通中的五个要点1. 目的意图2. 接受对象3. 信息内容4. 方式方法5. 时间安排第三单元第8章 口头沟通
- 50. **优质信息的指标内容正确形式适当正确人员适度费用及时提供第三单元第8章 口头沟通
- 51. **交流中的障碍发送者媒介接收者传递信息编码手段环境解码理解信息想法 不清楚表达 错误手段 错误噪音 干扰错误 理解思维 方式 不同第三单元第8章 口头沟通
- 52. **会议沟通中的五个要点1.目的意图 必要性 目的2.接受对象 人员3.信息内容 内容资料4.方式方法 面对面 远程 电视 网络5.时间安排 时间期限第三单元第9章 会议沟通
- 53. **贯彻执行会议决议会议备忘录：内容与决定 ——完成什么 ——谁 ——时间 领导监督： 提供帮助、解决困难第三单元第9章 会议沟通
- 54. **书面沟通中的五个要点1.目的意图 期望2. 接受对象 能接收3. 信息内容 论点 思想4. 方式方法 电邮 函件 建议书 报告书5. 时间安排 回应时间第三单元第10章 书面沟通
- 55. **几种主要商务文件文件类型适用于不太适用电子邮件简短消息和快速反应把多种消息放在一起函件保存正式记录快速回答传真图形文件，不具备电子格式的文件能表现细节的图形布告栏容易同在场的人沟通分散的班组和团队建议书提出一项方案适于当面交谈的内容报告书总结一些信息和论点非正式的交流内容第三单元第10章 书面沟通
- 56. **如何安排文件主题：文件是关于什么内容的 目标：文件希望达到什么目的 行动：希望对象做什么第三单元第10章 书面沟通 直截了当准确无误清楚明了叙述简洁条理清楚开门见山
- 57. **测 评上级的指示，请你向下传达： 今天下午课程结束后，张总将来五楼教室给全体学员做15分钟的演讲，然后主持评选出最佳学员3名，并将颁发奖品，第一名奖SONY笔记本电脑一台，第二名奖三亚豪华游三天，第三名奖金1000元”--摘自一次课堂训练
- 58. **第四单元 团队简报掌握团队简报的概念 掌握分析和吸引听众的方法 掌握做团队简报的方法和技巧 11. 团队简报 概念12. 分析听众13. 吸引听众15. 做团队简报14. 简报准备
- 59. **团队简报的作用与目的团队内部沟通 介绍情况、指示、任务等 组织沟通交流的机制 上下级之间沟通机会和方式说服人们 让人们接受新思想和方法 解释实际工作中的技术信息 协商解决方案 得到反馈意见第四单元第11章 团队简报概念
- 60. **双向沟通和交流发送者接收者信息流选择言辞想法分析含义决定如何响应反馈第四单元第11章 团队简报概念
- 61. **分析听众与抓住听众心理人数 职业 对话题了解程度 期望 先入之见 其他特别要求运用视觉辅助 提问 布置小任务或者活动 讲清“对我们的意义” 做阶段性总结 条理清楚明晰第四单元第12章 分析听众
- 62. **提问的作用与方式检查知识 检查理解程度 寻求信息 引发讨论 激发思考 赢得反馈问题的类型 何时提问 运用启发诱导型问题 运用封闭型问题 运用开放型问题第四单元第13章 吸引听众
- 63. **简短的活动和视觉辅助第四单元第13章 吸引听众 头脑风暴：充分参与、 无任何限制配对或小组活动：目的明确、任务简单使大家能积极参与 每个人畅所欲言 调节气氛 不聚焦于演讲者个人突出关键论点 给出更多信息 信息更清楚 吸引注意力 增加兴趣投影胶片幻灯片计算机演示活动挂图展示板
- 64. **准备材料与事先规划考虑需要花费的时间 搜集所需要的信息、事实和数字 总揽全部内容 找出主要的论点目的和意图 时间分配 吸引听众的手段第四单元第14章 准备简报
- 65. **有效沟通充分的准备 信心十足地面对听众 潇洒地交流 与听众建立良好的关系 回顾和总结第四单元第15章 做团队简报
- 66. **注意形体语言与目光接触目光注视每个人 讲述一个论点时，目光专注 从对象寻求反馈 不要目光茫然 不要对着画面或幻灯片讲话第四单元第15章 做团队简报 目光接触 面部表情 姿势 手势 空间与距离
- 67. **小王的怨言 公司的主管都不知道何时是开会的最好时机。许多重要的会都安排在周五下午开，或非要安排在事务繁忙的周一开。 许多主管对于何时开会几乎都不征询员工的意见。这使得员工疲于奔命，甚至得延后或放弃参加其他会议。 有些“必须到会”的员工，因为已经与重要客户或政府官员有约在先，根本不能出席，这使得会议讨论很难进行。而到场的人往往并非与议题关系最密切的人，所以准备不充分或者根本来不及准备。
- 68. **会议效率不高的原因主持人的技能 会议的地点 会议的准备工作项次原因具体表现（1）时间会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。（2）地点会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无心正常进行。（3）开会对象的选择必须出席会议的人未到，通知来的是一些可有可无的参加者。（4）主持人的技能会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。（5）参会者的技能参会者发言混乱，即不知如何表意，以不知如何引退，致使会议失败。（6）会议的准备工作开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖 而无成效。（7）开会的原因、目的和结果 开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。
- 69. **高效会议的八大特征只有必要才能召开 好好筹划 拟订和分发议程表 遵守时间 一切按部就班 请出最有经验和有才能出席 作出评论和归纳 记录所有决定，建议和负责人
- 70. **第五单元 工作谈判学会控制自己的反应 掌握提高影响力的方法 掌握推进谈判的方法 学会处理和解决谈判中遇到的冲突16. 谈判准备17. 提高影响力18. 谈判过程19. 冲突的处理
- 71. **控制自己的反应仪态端庄 调节呼吸 预先在心里过电影 放弃杂念 发挥视听能力第五单元第16章 谈判准备 自我控制的障碍 ——自己应该是某一类的人 ——别人应该像你想的那样做 ——事情应该是某种模式
- 72. **提高说服力和影响力一个问题 ——确定问题所在 两个观点 ——你自己的观点 ——别人的观点 三个方面 ——心：唤起情感、价值观和信念 ——心智：唤起智能和逻辑 ——底线：唤起物质利益建立良好的人际关系 注意倾听 正确提问 征求意见 寻求共同的兴趣、利益和好处 表达思想、见解和信息要合乎逻辑 第五单元第17章 提高影响力
- 73. **几种谈判对比双赢赢－输两败双方都获得好处只有一方获好处双方都没有获得好处注重双向沟通聚焦于各自立场聚焦于各自立场双方都有灵活性一方有灵活性双方都没有灵活性聚焦于解决问题聚焦于短期利益聚焦于对方近期失败维护长期关系损害长期关系损害长期关系第五单元第18章 谈判过程
- 74. **谈判过程考虑对方观点找到共同基础确定推进点提出建议对方可能的反对如何反驳对方意见第五单元第18章 谈判过程
- 75. **思考框架——IDEASIdentify：确认问题和根源 Declare：宣布你的见解 Explain：解释和分析你的建议 Ask for：征求意见 Summarize：简要总结第五单元第18章 谈判过程
- 76. **面对不同意见不惜代价躲避感觉恐惧和无助退让道歉以维持和平寻求“中间路线”即使让步，也要找到解决方案试图发现所有意见保持理性和安详愤怒生气针锋相对，予以反驳第五单元第19章 冲突的处理
- 77. **第六单元 走出困境了解法律 了解公司的规章制度 掌握纪律处理程序 掌握处理问题的步骤 了解并掌握公司的申诉处理程序20. 法规与公司制度21. 问题解决22. 申诉及应对
- 78. **员工权利和规章制度薪水要求：同工同酬与合理报酬 休假要求：法定带薪假期 工作环境要求：安全和不受歧视 保护雇主和雇员双方利益 不违反劳动法规和法律 工作各方面制度的规定第六单元第20章 法规和公司制度
- 79. **出现的问题不满 ——口头表达的不满意 ——可能会自动消失 抱怨 ——口头或书面意见 ——会影响工作 申诉 ——正式提出的意见 ——必须认真对待和处理引起不满的因素 ——劳动条件和条款 ——健康和安全 ——工作中关系 ——工作变动 ——机会不平等 ——歧视或骚扰 第六单元第21章 问题解决
- 80. **处理问题的步骤意识到问题存在找到问题的原因寻找解决方法制定行动计划检验有效性第六单元第21章 问题解决
- 81. **纪律处理程序小的不良行为大的不良行为屡犯不良行为谈话批评口头警告正式警告罚款转岗降职停职开除主管/团队领导部门/人力资源经理高级经理第六单元第21章 问题解决
- 82. **申诉程序与申诉步骤概括将要采取的步骤 公平 确保能够被处理保密 说明个人有聆听权，不同意可以申诉 第六单元第22章 申诉及应对 提出申诉当事人出席听证会书面向上级反映当事人与高级经理会面求助于外部机构
- 83. **总结——完整体系的理解个人与团队管理（上）1. 自我规划2. 时间管理3. 工作沟通6. 走出困境5. 工作谈判4. 团队简报个人成功习惯的养成顺序以终为始的理念 考虑要达到的目标，策划成功的途径——知识、技能、能力先有目标高效利用时间沟通是成功关键沟通另一形式对外沟通对内沟通
- 84. **通用管理能力基础级 个人与团队管理（下）
- 85. **体系的理解个人与团队管理（下）7. 个人和团队8. 个人和企业9. 团队腾飞12. 团队激励11. 实现目标10. 团队学习领导企业提高发展目标鼓励成功领导对团队的管理
- 86. **第七单元 个人和团队了解领导者应该具备的素质 根据实际情形选择合适的领导方式 获得团队成员的信任 学会授权23. 领导者素质26. 领导授权25. 建立信任24. 领导方式
- 87. **领导与管理的区别管理是任务驱动，不是成果驱动 领导是成果驱动而不是任务驱动 领导者需要运用影响力使人们做事，而管理者更多的是发号施令完成工作建设团队培养他人第七单元第23章 领导者的素质
- 88. **领导和管理的区别管理以权威地位命令员工做你想要他们做的。然后再计划、指导、控制、监督以及衡量员工的表现。这种工作方式是任务驱动，但不是成果驱动。领导并不必然以职位为基础。领导者更关心最后的成果，而不是获得成果的过程。换句话说，他们是成果驱动而 不是任 务驱动。
- 89. **领导的品质激发热情和创造性 随时准备交流 激励他人鼓舞士气 引入他人参与决策 关心员工并且聆听 允许错误，学习改正我承认我错了最重要的六个字我为你骄傲最重要的五个字你看如何最重要的四个字对不起最重要的三个字谢谢最重要的两个字我最不重要的字第七单元第23章 领导者的素质
- 90. **对领导的特殊要求激发热情和创造性 随时准备交流——向下，向上以及交叉的交流 激励他人、鼓舞士气 引入他人参与决策 关心员工并且聆听所言 允许错误，学习改正 既做一个好学生，又做一个好老师 在需要的时候，指导和支持团队成员
- 91. **选择不同的领导方式高指令 低指令高支持 低支持不能胜任 非常有能力不情愿 非常愿意自身下属任务与环境第七单元第24章 领导方式 命令说服协商参与授权指令型参与型直接命令 团队参与
- 92. **信任的好处和标志真正的意见和建议 更多的参与 团队更具有使命感 合作 化解冲突 信赖的团队 合作气氛坦诚交流 尊重 能够授权 愿意承当风险 第七单元第25章 建立信任
- 93. **如何获得团队信任开诚布公 客观并且一视同仁 信守诺言 承认错误和过失 授权 反馈和表扬 表现出为他人服务避免分心 有目的倾听 用心倾听 鼓励说出来 自在地面对沉默 检查得到的信息第七单元第25章 建立信任
- 94. **授权的好处与要点节省时间 增强参与性 提高责任感 培养新技能 更好地实现团队目标重视员工 提供必要工具 支持员工 营造信任气氛 持之以恒 信任员工 第七单元第26章 领导授权
- 95. **授权的步骤第七单元第26章 领导授权 1. 打好基础2. 下达指令3. 检查进展4. 回顾思考什么成绩 如何去做 何时完成确定 任务和问题 确定人选检查周期 衡量标准工作质量 授权效果
- 96. **第八单元 个人和企业熟悉组织的结构和影响因素 了解组织的战略目标 能够根据战略目标制定科学的决策 了解和掌握组织文化的概念27. 影响组织因素30. 组织文化29. 制定决策28. 组织的目标
- 97. **企业运营环境图输入输出转换宏观环境经济环境专家团队竞争者供应商政治和法律环境技术和生态环境环境社会环境内部环境行业环境市场消费者第八单元第27章 影响组织的因素
- 98. **利益相关者公司投资人 雇员消费者经理人地方社区政府工会管理者贸易实体 利益集团社会整体债权人供应商第八单元第27章 影响组织的因素
- 99. **企业战略与波特五力模型愿景、使命、目标、价值观目标 是什么目前情况如何 实现目标目标 是否实现第八单元第28章 组织的目标现有产业中 各公司 之间的竞争替代产品的 威胁购买者的 议价能力供货商的 议价能力新进入者的 威胁
- 100. **波特的5-force模型
- 101. **西南航空公司的5-force分析 供货商的议价能力——飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价后再让航空公司购买，价格弹性很低 新进入者的威胁——美国80年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低成本航空公司，如VALU JET，PEOPLE EXPRESS 购买者的议价能力——顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。 替代产品的威胁——铁路提速，灰狗长途客运 在现有大航空公司间的竞争——激烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常激烈。
- 102. **PESTLE分析与SWOT分析政治(Political) 经济(Economic) 社会(Social) 技术(Technology) 法律(Legal) 环境(Environment) 优势（Strength） 劣势（Weakness） 机遇（Opportunity） 威胁（Threat）第八单元第28章 组织的目标
- 103. **Ansoff矩阵与战略分解产品开发多元化经营市场渗透市场发展新新现有现有产品市场第八单元第29章 制定决策
- 104. **综合评估——平衡记分卡财务成果向客户交付 服务与产品的流程客户满意度学习和发展第八单元第29章 制定决策
- 105. **平衡记分卡因果关系的小案例假设要提高企业25%的收入？ 思路一：提高收入 提高新产品收入40% 开发新产品必须适应快速变化的市场 开发时间必须缩短50% 同时要保证售后服务质量 思路二：降低成本 原材料成本压缩20% 库存周转提高33% 质量控制加强，减少废次品
- 106. **平衡记分卡因果关系的小案例思路三：提升人员素质 对技术开发和生产一线工人分别实施不同技能培训 对营销人员加强销售培训和渠道建设 对经销商进行产品和售后服务培训 对管理层加强服务效率培训 思路四：提升客户服务 建立与客户信息沟通渠道，800电话 展开老客户增值服务 通过媒体宣传，组织大型活动，赞助 加强与政府、股东的公关工作，及时沟通联系
- 107. **组织文化的构成企业结构权力结构传闻话题激励约束系统表征与符号常规行事方式第八单元第30章 组织文化
- 108. **第九单元 团队腾飞掌握有关团队及团队发展的基本知识 掌握团队建设的方法 能够维护团队使之协调发展和运行 利用团队外部关系推动团队发展和进步31. 团队基本知识34. 团队外部关系33. 团队维护32. 团队内部建设
- 109. **团队的类型领导方式 管理型团队自我管理型团队工作类型正常工作团队项目团队供销 团队质量团队交流方式 正常交流团队虚拟或电子团队第九单元第31章 团队基本知识
- 110. **团队优势和优秀团队特征协作 生产率提高 相互信任 技能与专长充分利用 决策更合理 适应性强 整体协调目标明确 程序透明 公开交流 广泛的技能和经验 信任与支持 定期检查 积极利用冲突第九单元第31章 团队基本知识
- 111. **团队的发展方法任务需要团队需要个人需要不同阶段不同方法 不同领导行为比重不同第九单元第31章 团队基本知识个人团队任务形成高中低波动高渐高低规范化降低高增高成熟阶段中中高
- 112. **团队的角色类型角色类型行为（谈话）方式谋士试试这个方法怎么样推动者注意，我们只剩20分钟了挑战者难道这是最好的方法吗关心细节者我们付不起实施人员做好工作资源调查员找到或获得信息协调人员解决棘手问题领导推动和指挥所有角色第九单元第32章 团队内部建设
- 113. **六顶思考帽帽子颜色用于范例白色事实中性信息（如你从计算机中获得的信息）民以食为天红色情感与感觉包括预感和直觉我感到很生气，因为我们失去了很多客户黑色否定评估思想或情形的不妥之处这个建议不会起任何作用黄色肯定评估思想与情形的有利之处这是个好主意绿色创造力产生思想你可以尝试换个角度蓝色控制正如管弦乐队中的指挥一样——控制帽子的使用现在我们需要戴上黄色帽子思考第九单元第32章 团队内部建设
- 114. **营造团队意识的困难工作压力 连续运做的需要 交接班制 兼职或灵活工作集中于正确的事 坚持观点 遵守时间规定 围绕大纲进行 一定要做约定的事第九单元第33章 团队维护
- 115. **良好的决策过程多个解决方案 不寻常的解决方法 不可思议的问题 冲破阻碍与壁垒阐明问题 逻辑性 分析解决方案 选择最好的方法创造力理性平 衡阐明问题获得信息实施并监控解决方案选择方法做出决定第九单元第33章 团队维护
- 116. **与其他团队的联系整体目标一致 出现问题立即解决 有益的帮助 融洽相处 确定受影响的团队 确保他们认识我们的团队 分享目标和计划 交流并建立信任 第九单元第34章 团队外部关系决策者影响力的人赞助者顾问
- 117. **第十单元 团队学习掌握团队学习和发展的概念 推动团队的学习 了解培训、学习和训练的联系与区别 掌握在职培训的方法35. 员工学习与发展38. 在职培训37. 培训与训练36. 支持团队学习
- 118. **个体发展同组织目标的关系组织目标绩效检查个体绩效团队绩效组织的远景目标组织绩效确定绩效差距确定绩效差距个体发展团队目标个体目标团队领导确定发展要求团队成员确定发展要求第十单元第35章 员工学习与发展
- 119. **发展循环周期1. 明确发展需求2. 商定发展目标3. 选择发展方法4. 计划学习和支持7. 评估其有效性6. 检查目标5. 实施和支持学习第十单元第35章 员工学习与发展
- 120. **脱产培训与在职学习培训 研讨会或课程 CBT 远程学习 演示或教学工作观摩 岗位轮换 一对一训练 监督或支持 伙伴工作 第十单元第35章 员工学习与发展
- 121. **从经验中学习、帮助学员询问工作进展 及时组织讨论 平易近人 鼓励多谈困难 定期实施审查 示范和演讲 体验思考和讨论得出结论 建立模型应用理论 制定行动计划第十单元第36章 支持团队学习
- 122. **对培训结果的审查学习对你有效吗？目的时间学习过程中刚结束时一段时间后非正式审查：时间、态度观察、主动倾听、鼓励正式审查：预先计划、正式记录、分析讨论 对学习活动的反应结果对行为和 举动的影响学习到内容学习愉快吗？有什么感受？学习到知识没有？能够做什么以前没能力做的事？工作能力是否提高？ 错误是否减少？效率是否提高？刚结束结束后不久结束后几周结束后相 当长时间第十单元第36章 支持团队学习
- 123. **训练和在职培训的区别定义用途目标过程方式训练在职培训贯穿整个活动针对提高工作绩效整个工作中一个发展活动听课、提问、探讨 指导、反馈、建议明确的技能和活动针对提高技能持续在一次授课一个学习活动解释、示范 练习、实践、反馈第十单元第37章 培训和训练
- 124. **训练步骤、学习的推动者计划和筹备跟踪和最终检查监控和检查简要介绍后退第十单元第37章 培训和训练号召讨论总结思考反馈赞扬提问鼓励积极倾听
- 125. **在职培训把学习同实践 活动联系起来使学员对内容 尽可能多地理解别让学员 成为旁观者通过多种 感觉学习通过重复学习 反复、练习、复习第十单元第38章 在职培训准备学员操作示范/解释解释示范总结
- 126. **为培训做准备谁？内容？时间？地点？培训谁培训什么什么时间合适在哪里培训谁需要知道需要什么设备何时开始谁会帮助我已经具备哪些知识什么时间最佳什么时候可以使用什么时候检查结果第十单元第38章 在职培训
- 127. **第十一单元 实现目标确定团队发展目标 能够根据目标制定适当的计划 监督和支持目标的实现 根据标准评价目标是否实现39. 确定团队目标42. 评估工作绩效41. 监督、控制和支持40. 制定和确认计划
- 128. **目的、目标与绩效循环目的目标—— 目的的分解细化靶子—— 用数量度量的目标第十一单元第39章 团队目标制定目标监督衡量是否成功
- 129. **计划与任务内容 参加人员 实施 时间拟订详细计划向角色分配任务制定时间进度表获取资源第十一单元第40章 制定和确认计划
- 130. **反馈环和监督标准是否完成目标 是否按进度执行 是否在预算内 质量标准 顾客和利益相关者的满意度 确定要实现的工作目标制定计划并对计划认可监督、控制和支持检查工作成效第十一单元第41章 监督、控制和支持
- 131. **反馈的十诫具体 准确 信息适当 对事不对人 以事实为依据双向 为了改进 对接受者有价值 有目的 有价值信息第十一单元第42章 评估工作绩效
- 132. **评估体系和评估类型组织目标包含了团队和个人目标 有改进的机制 建设性反馈为基础 鼓励员工就其工作展开讨论 重视学习的氛围 绩效和奖励挂钩 保持一致的标准非正式评估 正式评估 自我评价 主管领导评价 双方会谈讨论 报告 第十一单元第42章 评估工作绩效
- 133. **第十二单元 团队激励了解影响激励的因素和各种激励理论 掌握各种激励的技巧 能够根据实际对团队成员进行全方位激励43. 影响激励的因素45. 全方位的激励44. 激励的技巧
- 134. **需求层次理论生理需要自我 实现自尊需要归属需要安全需要工资和基本保障工作条件团队合作和友谊表扬、提拔和承认挑战和个人满足感第十二单元第43章 影响激励的因素
- 135. **期望理论和双因素理论 激励因素保健因素成就 奖励 工作本身（内容） 任务/目标的性质 责任 发展空间公司政策和管理 监督 薪水 人际关系 工作条件媒介作用合作者之间的友谊升职高工资上级的表扬第一级结果第二级结果评价付出的努力表现水平高生产率期望 努力 可能性第十二单元第43章 影响激励的因素
- 136. **目标设置理论和公平理论公平理论认为员工首先考虑自己的收入和付出的比率，然后将自己的收入/付出比率同其他人进行比较。如果相同，则认为公平，如果两者不同，即产生不公平感。比较员工的评价所得A付出A所得B付出B＜所得A付出A所得B付出B＞所得A付出A所得B付出B＝不公平（过低）公平不公平（过高）价值感情和愿望目标或目的反应或行动 工作行为 和表现结果和回馈约定层次目标难度第十二单元第43章 影响激励的因素
- 137. **使激励更有效 以榜样做指导 检查你的期望 建立一个支持性的环境 管理绩效 鼓励发展X理论和Y理论 自我实现的预言 Pygmalion效应第十二单元第44章 激励的技巧
- 138. **发展比较工作需要的技能和知识现有的技能和知识发展需求授权 指导 正式培训分析错误 实验 讨论第十二单元第44章 激励的技巧
- 139. **工作激励和不满消除员工是否对工作有兴趣 工作种类 是否被别人认可 对企业的重要性 是否可以既适合自己也适合企业 是否能够推荐改进方法倾听最重要 解释情况并纠正误解 尽可能在自己工作范围解决 及时向上汇报反映 将反映后的结果及时沟通 第十二单元第45章 全方位激励
- 140. **总结个人与团队管理（下）7. 个人和团队8. 个人和企业9. 团队腾飞12. 团队激励11. 实现目标10. 团队学习个人成长领导自己领导团队个人发展团队发展企业发展成功成长和团队成长的相互关系相互支持、相互协调
- 141. **我相信： 你会成为一名出色的培训专家 而不仅仅只是一名讲师 ！
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