零点-洗发水产品渠道研究报告
- 1. 洗发水竞品渠道研究 结果陈述Speaker:Rebecca Sun 前进策略 & 零点调查 2002年5月12日
- 2. 内容目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作——宝洁 政策遥控（复合式）——联合利华 政策遥控（批发网络）——拉芳 借渠直营 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控
- 3. 内容对顺爽渠道建设策略的建议 洗发水行业的营销战略演变 高端品牌→终端利益→品牌综合竞争力 顺爽渠道建设的基本战略 降低渠道成本→提高渠道效率→强化品牌竞争力 顺爽渠道建设的核心策略 渠道网络重组→提高周转速度→品牌文化副渠道 顺爽渠道建设的实施战术
- 4. 目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作——宝洁 政策遥控（复合式）——联合利华 政策遥控（批发网络）——拉芳 借渠直营 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控 内容
- 5. 目的 探询主要竞品宝洁、联合利华的渠道战略和具体战术 解构渠道各要素，然后再把各要素的职能重新整合成流程，再进一 步提高流程的效率。 对顺爽的渠道建设策略的建议
- 6. 目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作——宝洁 政策遥控（复合式）——联合利华 政策遥控（批发网络）——拉芳 借渠直营 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控 内容
- 7. 背景介绍日期：2002年4月11日-4月29日 调研形式：深访 样本量：
- 8. 目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作——宝洁 政策遥控（复合式）——联合利华 政策遥控（批发网络）——拉芳 借渠直营 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控 内容
- 9. 渠道建设的系统构成（示意图）一 批一 批直供终端三批终端二批终端厂 商监 察 仪 表： 预 警 系 统流量： 物流、 信息流 资金流渠 道 网 络调控阀门： 管理政策
- 10. 渠道建设的系统构成（流程图）厂商调 控 阀 门渠道网络监 察 仪 表流量管理终端建设
- 11. 二批零售厂商一批一批二批二批二批零售零售零售零售零售零售零售批发网络 ——拉芳、花香厂商零售零售零售直营销售渠道网络—端口的基本组合一批厂商一批一批零售零售零售分销平台…………
- 12. 拉芳和花香的批发网络拉芳公司采用批发网络的方式：拉芳公司基本上是以省为单位，每个省进行划分几个区域。每个区域选择一个代理商进行经营。 “拉芳公司在山东省一共有4，5个代理商，每个代理商经营一个地区”——拉芳公司在鲁南的代理商 “在浙江省，拉芳有3-4个经销商。 也是每个经销商负责一个区域……拉芳公司没有做大商场的直供，一批商如果要进哪个商店，要请促销小姐，需向拉芳申报，申请补贴，但补贴很难批准。厂商会派人来看，觉得场地、陈列位置等都合适了，会给一批商一次性的一笔铺货费用、促销费用。 ” —拉芳公司在义乌的代理商 脱普花香的市场结构是以省级为单位成立分公司，分公司下设若干区域，按地级市为单位划分，设区域经理。山东省划分为17个区域。分公司设在省会城市，并设立大库。各区域只设赠品仓库。 “各个区域至少配置一个总代理。（潍坊一个，临沂两个）：代理商有自己的仓库，车辆，业务员。 …….各个代理商在管辖区域内经营脱普产品。在各区，县设置至少一个二级批发商，由二级批发商来向乡县辐射，各自建立自己的网络。…地级市内的二级批发商主要负责市区内的小型零售终端。总代理负责市内大型零售终端。 ” — 脱普花香的山东批发商
- 13. 渠道网络——端口的基本组合直营销售批发网络分销平台优点渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效可节省大量人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格同盟；借他人之力各得其所责任区区域明确而严格；服务半径小（3-5）公里；送货及时、服务周到、网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作，深度分销缺点会出现许多销售盲区；人力、物力投入大，费用高，管理难度大易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员配合适用范围局限于交通便利、消费集中的城市适用于成熟的大品牌；适用于主打农村和中小城市市场的小品牌； 适用于密集性大城市的深度分销； 适用于以“县”划分商圈的深度分销
- 14. 零售厂商一批二批二批零售零售零售大型零售大型零售助销直营 ——宝洁、联合利华渠道网络——端口的复式组合大型零售厂商一批中小零售借渠直营 ——丝宝一批大型零售一批一批零售零售零售平台直营…………厂商二批二批二批零售零售零售批发平台 -改革前的联合利华…………厂商一批
- 15. 渠道网络——端口的复式组合批发平台 （改革前的联合利华）助销直营 （宝洁、联合利华）借渠直营 （丝宝）定义扶植1-2个资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型一批商，根据街区/县细分区域，设置众多能够直接服务终端的二批商。批发网络配备大型终端直销直接控制大型终端；对中小型终端，给一批、二批商配置跑单员，在划定的区域内由跑单员联系业务、完成要货定单，一批、二批只需送货结款即可。优点将较长的、混乱的批发网络改进成扁平的、垂直的渠道网络形态，加强了对终端的控制和服务。 即可控制重点，又可拾疑补漏，还可对整个市场起到控制、调整的作用；特别有利于新品上市、价格控制、品牌形象提升厂商负责策划、宣传、促销活动、业务，一批商负责网络、资金结算和往下游辐射的物流完全分离，各取所长，厂商在节省配送成本的前提下加强直控能力缺点成本支出较大；对众多二批商（如单在上海建立起这样的深度分销就需要80+个二批商）管理困难厂商与批发商之间不存在真正意义上的紧密合作关系，仅仅是松散的组合，批发商对厂商无忠诚度
- 16. 渠道网络——管道铺陈厂 商批发商批发商批发商（端口）辐射的管道数量多（进货端口多）一、二级城市乡镇农村三、四级城市辐射的管道数量多（人为铺设多个批发商）辐射的管道数量少产品从农村包围城市：拉芳厂 商批发商（端口）批发商批发商向外辐射的管道数量多一、二级城市农村三、四级城市辐射的管道数量中等辐射的管 道数量少产品从城市向农村自然辐射：宝洁、联合利华
- 17. 以浙江省为主、附带江苏、江西省的批发商；义乌当地零售商 萧山商业城 汽车东站 德胜路 杭州核心客户 杭州 一批商 杭州 麦德龙 二号桥 路林 杭州市西的小型零售店 宁波核心客户 宁波 一批商 宁波 麦德龙 宾王 三批 & 小型零售终端 义乌核心客户 义乌 一批商 无锡 麦德龙 宝 洁 二批商 核心客户 其他地区 大型零 售终端 大型零 售终端 萧山市及周边城郊结合部的批零商 杭州市内的中小型零售终端；嘉湖绍的三批 宁波市内的中小型零售终端；周边地区的三批 宁波周边地区的城乡结合部的三批、小店 产品从城市向农村自然辐射：宝洁在浙江省的货品流动
- 18. 产品从农村包围城市：拉芳产品的反向流动拉芳洗发水能够从低端进入高端，是因为其持续广告所造成的巨大的消费者拉力以及拉芳的众多使用者造成的双重影响。 “现在很多时髦的年轻人也用拉芳了，拉芳的广告那么多呀”---临沂地区经销商 众多使用者对其他人的影响：“使用的人多了，也就变成时髦的了”—一些经销商解释拉芳产品在城市中也流行开的原因 低端洗发水流向高端市场毕竟比较困难，一些商场还不能接受拉芳这个品牌。 “拉芳的档次比较低，我们不愿意做拉芳的货，拉芳是农村人用的，我们要是做的话，顾客会觉得我们的档次比较低”----青岛普里斯马特 ”
- 19. 目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作——宝洁 政策遥控（复合式）——联合利华 政策遥控（批发网络）——拉芳 借渠直控 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控 内容
- 20. 物流信息流资金流流量管理——物流、信息流、资金流一级 批发商厂商三流合一 （宝洁）一级 批发商厂商信息流分离 （丝宝）一级 批发商厂商三流分离 （拉芳）
- 21. 资金占用和资金周转率 洗发水销售业形态：销售利润率低，资金周转率高，资金占压大 年销售量=资金投入量*资金周转率 资金周转率取决于资金占用变化的频率与振幅。 进销货频率非常高的经销商有可能资金链断裂自有资金 年A经销商资金占用曲线占有资金 人民币（元）ABB经销商资金占用曲线
- 22. 现代化的分销中心 集成的三流一体化 快速的总资金周转 不断下降的成本三流合一：宝洁集成系统概述现代化的分销中心： 硬件：基础设施、系统建设 软件：人员配置，流程设计 资金、信息和物流的统一
- 23. 三流分离：拉芳公司的流量管理模式拉芳公司的配送系统负责将货物送到一批商的手中，但不负责各种统计的职责。拉芳公司的配送系统对拉芳公司和各级批发商的收付款没有直接的数据上的支持。基于以上两点，可以说明拉芳公司的物流系统与信息流系统和资金流系统并不统一。 “拉芳公司在物流方面的运输，资金等环节是分离的。”拉芳山东一批商 “拉芳不管我们的库存，也不管我们的运输，打个电话过去要货，出于长期合作的信任，他就把货用火车发包过来了。”拉芳浙江一批商 脱普花香公司的流量管理模式基本上与此相似
- 24. 调控阀门——对一批商的管理政策管 理 政 策基本利差空间临时促销销售利润常年返利额外利润销量返利过程返利残存折扣、库存折扣、深度分销费（城市） 农村营运费、车载系统、电脑配备铺货率返点、 生动化返点、 开户率返点、 帐期返点、 专区销售惩戒规则坎级进货返利、 季度增量返利、 年终返利、 年终促销返利赠品支持、 定量加送 开箱费、 销量竞赛、 清仓让利窜货罚金
- 25. 调控阀门——增压 Vs. 减压调 控 阀 门增量驱动减量控制销量返利↑基本利差空间 ↓基本利差空间 ↑临时促销↑各种营运补贴↑（防止恶性窜货）取消销量指标↓过程返利（如专区销售）↑取消营运补贴↓窜货罚金↑
- 26. 调控阀门——三种模式管理模式政策遥控全程合作直营主控典型厂商拉芳宝洁丝宝定义厂商视批发商为高效的渠道销售的执行者。厂商运用不同的增压政策（主要是利益政策）来驱动分销商销售，并对批发商进行远程监控。厂商视分销商为共赢的渠道合作伙伴，厂商高额资本投入人力、物力、电子信息流对分销商全程的管理、指导、监控批发商只负责单纯的送货结款，厂商直接负责渠道推广中的开户、铺货、生动化和促销等活动，厂商在节省配送成本的前提下对终端和批发市场加强直控能力。
- 27. 调控阀门——针对分销商心理ABCD高低高短期利益长 远 发 展A象限的分销商：重视长远发展和远期利益，短期利益只要适当满足即可。企业的最佳经销商。但是正因为这样的分销商学习性也比较强，企业要能给他带来新鲜的知识和经验，真正帮助客户成长，否则会被“淘汰”。 B象限的经销商：重视长远发展，重视短期利益。和这样的经销商合作要引导对方看到和企业合作的长远利益，而把对短期利益的追求转化到其他的企业上面去。 C象限的经销商：忽视长远发展，忽视短期利益放弃。 D象限的经销商：忽视长远发展，重视短期利益。这样的客户现在是大多数，只要现在有钱赚就可以，不考虑长远的发展。哪里便宜就从哪里进货，不理睬厂家的所谓“窜货管理”等规定。他们主要和上家谈价格、谈返利、要政策，而不是怎样来扩大这个市场。短期合作的价值。
- 28. 政策政策细分一批 敏感度二批 敏感度三批 敏感度大型零售商敏感度小型零售商敏感度总分利差扣点总数★★6每箱差价★★★9销量 返利年终返利▲▲4季度销量返利▲▲4过程返利铺货率、生动化、帐期返点▲2促销渠道促销√√2终端促销★★√7营运营运补贴▲2配送支持★3区域区域划分★★6人员厂商人员支持★3培训分销商培训√1广告广告支持★★√7调控阀门——不同政策对经销商的有效度
- 29. 经销商的追求 上图表示，随着新品上市的时间推移，经销商的销售量，利润和利润率的变化 经销商的追求：利润 利润=利润率x销售量 新品上市，销售量一般随着时间的推移而上升，利润率随着时间的推移而下降。而利润则是先上升后下降。 如在A点，经销商的能力已经很强（销售额比较大），但利润已经降低，这时是经销商最不稳定的状态。销量时间时间利润率 时间利润A
- 30. 监察仪表——预警系统建 立 预 警 系 统数 据 信 息 录 入状 态 分 析 判 断设 定 衡 量 标 准预 警 处 理解 除 预 警调整系统否调 整 标 准 系 统是
- 31. 监察仪表——宝洁实例系统构成电子报表体系审核端口一级批发商分销商生意计划（对比）表每季度零售终端高效消费者反应系统ECR即时流量信息流竞品管理竞品动态一览表每日订货、库存高效分销商补货系统EDR即时销售进度控制掌上电脑系统MARS； VSR每日业绩进度表每日资金流销售费用IDS财务模块即时应收帐款高效分销商补货系统EDR即时通路利润通路研究不定期物流配送跨企业数据交换XDI（针对城市）即时高效车载销售VSR（针对农村）每月宝洁 办事处人员 管理多层内部监督系统DSR； 与分销商的多部门合作战略CBD即时
- 32. 宝洁核心预警系统——IDS报表模块 Local BAR 本地报表 销售渠道报表 客户销售报表 超期欠款报表 毛利报表 库存报表 PFW Platinum 视窗版 产品销售报表 销售日记帐报表 基于凭证活动明细报表 EDR 电子补货系统 建议订单 预测值报表
- 33. 预警系统：宝洁实例1案例1：两分钟追回三千元 ---应用报表：毛利报表（按货品明细） ---情节：操作员开错价格，分销商经理当天检查毛利报表 发现，及时追回。 ---教训：操作员每天做完发货后，自我检查毛利报表（按货 品明细），查找是否有超常毛利。
- 34. 预警系统：宝洁实例2案例2：下个月的重点？ ---应用报表：销售渠道报表（按品牌） ---情节：我下个月的重点品牌是哪个？重点渠道是哪个？ ---经验：用销售渠道报表帮助分析，了解各个品牌，各个渠 道占生意的比重，合理分配资源
- 35. 供应商 宝洁/ 分销中心批发商零售终端消费者SAPIDSECR集成系统的整体规划电子商务电子商务MARS
- 36. 目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作——宝洁 政策遥控（复合式）——联合利华 政策遥控（批发网络）——拉芳 借渠直控 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控 内容
- 37. 模式1：全程合作（电子商务）—— 宝洁全程合作——宝洁定义厂商视分销商为共赢的渠道合作伙伴，厂商高额资本投入人力、物力、电子信息流对分销商全程的管理、指导、监控渠道构架批发+直营流量三流合一 （信息流、物流和资金流）经销商管理政策全程合作 （批发网络，“批发+直营”管理）监察仪表厂商内部+分销商 （每天回顾）
- 38. 模式1：全程合作（电子商务）—— 宝洁厂商消费者二级 批发商三级 批发商小型 终端一级 批发商直供终端 调节阀门 监控仪表电 子 报 表 + 人 员 合 作分 销 商 管 理 政 策信息流物流资金流
- 39. 模式2：政策遥控（复合渠道）—联合利华政策遥控——联合利华定义厂商视批发商为高效的渠道销售的执行者。厂商运用不同的增压政策（主要是利益政策）来驱动分销商销售，并对批发商进行远程监控。渠道构架批发+直营流量物流、信息流分离经销商管理政策政策遥控 （批发网络，批发管理）监察仪表厂商内部+分销商 （每周回顾）
- 40. 模式2：政策遥控（复合渠道）—联合利华厂商消费者二级 批发商三级 批发商小型 终端一级 批发商直供终端信息流物流资金流 调节阀门 监控仪表传 真 报 表分 销 商 管 理 政 策
- 41. 渠道战略对比2002全程合作 CBD战略（多部门工作组）； 增加分销商数量； 取消销量指标， 但减少利差空间至13%； 增加各种过程返利； 加大人员和营运费用支持、 特殊交易促销类销量返利政策遥控 大幅度精简分销商数量至200+ 取消销量指标， 但减少利差空间至10%； 新增各种销量返利； 取消各种营运补贴、 减少人员支持； 运行电子商务系统1999年政策遥控 精简40%的分销商数量； 丰裕的17%利差空间； 通过支出覆盖服务费、车载销售、分销商管理一体化信息系统和掌上电脑构筑起分销商对二级客户的标准化、 机械化和简单化的覆盖体系。 宝 洁全程合作 庞大的分销商数量800+； 狭窄的12%利差空间； 5%的销量指标返利 繁多的各种营运补贴 和人员支持联 合 利 华
- 42. 模式3：政策遥控（批发渠道）—— 拉芳政策遥控——拉芳定义厂商视批发商为高效的渠道销售的执行者。厂商运用不同的增压政策（主要是利益政策）来驱动分销商销售，并对批发商进行远程监控。渠道构架批发流量物流、信息流分离经销商管理政策政策遥控 （批发网络，批发管理）监察仪表无
- 43. 模式3：政策遥控（批发渠道）—— 拉芳厂商消费者二级 批发商三级 批发商小型 终端一级 批发商 调节阀门分 销 商 管 理 政 策信息流物流资金流中型 终端一级 批发商
- 44. 模式4：借渠直营借渠直营——丝宝定义批发商只负责单纯的送货结款，厂商直接负责渠道推广中的开户、铺货、生动化和促销等活动，厂商在节省配送成本的前提下对终端和批发市场加强直控能力。渠道构架基本直营流量物流、信息流、资金流分离经销商管理政策借渠直营 （批发网络，直营管理）监察仪表厂商内部 （每周回顾）
- 45. 模式4：借渠直营——丝宝厂商三级 城市乡镇 农村一级 城市 终端直供终端信息流物流资金流二级 城市
- 46. 内容目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作——宝洁 政策遥控（复合式）——联合利华 政策遥控（批发网络）——拉芳 借渠直营 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控
- 47. 输入成本Vs.输出效果 系统构成KPI关键指标宝洁 模式联合利华 模式拉芳 模式丝宝 模式输出效果 （外部运营）分销商 满意度分销商忠诚度高中中中物流管理配送周期； 准确性高中低低资金流应收帐款周期高中低低信息流信息处理周期； 准确性高中低低管理政策执行效度监察信息时效； 准确率； 信息覆盖广度高中低低输入成本 （内部运营）管理难度高中低低运营成本中低低高
- 48. 全程合作 （宝洁）政策遥控 （拉芳）政策遥控 （联合利华）借渠直营 （丝宝）输入成本输出效果低中高低中高注：宝洁的运营成本随时间推移呈现“先高后低”的降势， 这是电子商务的优势。全程合作是产出投入比最高的渠道模式
- 49. 顺爽最可借鉴之处顺爽最需警醒之处宝洁深得“批发网络”和“直营管理”的精髓一旦报表体系过于繁复，就会失去实用性、成为累赘联合利华“政策遥控”式助销为“全程合作”式助销提供一个低成本的简化版本 “标准化流程”在政策遥控中很重要收缩战线时，需与分销商加强沟通，才不会导致分销商对变革信心下降拉芳由于乡镇市场的总体经济水平较发达城市落后若干年，高端品牌模式（批发网络+电视广告轰炸）在乡镇非常有效 针对窜货的守区销售罚金及编号流量的管理混乱将使拉芳失去长期的后续增长能力花香针对零售终端，帮助二批铺货，从终端产生的需求反向拉动各级分销商进货一旦广告缺乏后续投入，品牌力逐渐衰落 各模式的可借鉴之处
- 50. 宝洁的政策及执行之间的偏差关系 年终返利 年终返利 覆盖服务费用 经销商分类 选择标准 基本利差 基本利差 年终促销返利 临时渠道促销 促销人员 帐期返点 帐期返点 残损折扣 残损折扣 C B D F B D F 一批商 直供商场宝洁核心客户 宝洁政策基准线 宝洁实际执行线 完全重合 部分契合 大部分契合 大部分不契合 完全不契合
- 51. 双线偏差特点 政策与执行完全重合的点：凡涉及到简单具体的、硬性数字的政策，执行情况与政策高度吻合。 政策与执行部分重合的点：政策中留有一定回旋余地的，会在实际中按具体情况进行调整。 政策与执行大部分不重合的点：特别繁文缛节的政策，在具体的实践中都会被非常实用地简化，政策本来就是为了提高效率而制定的。 政策与执行完全不重合的点：凡涉及到直接经济利益的，而且政策中留有一定通融空间、对违规没有界定、惩戒的，执行层面从一开始就会从利益出发打政策的擦边球，结果两者背离的距离越来越大。
- 52. 恶性循环价格战宝洁二批一批是否最便宜其他一批是否消费者购买零售终端内更多商品二批进货是三批二批是否最便宜其他二批是否三批进货是零售商三批是否最便宜其他三批是否零售商进货是消费者零售店、超市是否最便宜大卖场是消费者购买是低价抛售大卖场大卖场大卖场是是是否否否否低价 抛售二批：价格战的挑起者； 一批：价格战的迎合者 宝洁：价格战的助虐者 消费者：价格战的直接受益者 大卖场：价格战的间接受益者 宝洁产品：价格战的牺牲者
- 53. 内容对顺爽渠道建设策略的建议 洗发水行业的营销战略演变 高端品牌→终端利益→品牌综合竞争力 顺爽渠道建设的基本战略 降低渠道成本→提高渠道效率→强化品牌竞争力 顺爽渠道建设的核心战略 渠道网络重组→提高周转速度→品牌文化副渠道 顺爽渠道建设的实施战术
- 54. 高端品牌降低成本，提高效率， 树立品牌品牌 综合竞争力媒体多元化、需求紧缩 媒体边际效益递减终端竞争加剧，价格趋降 终端边际效益递减终端利益洗发水行业的营销战略演变
- 55. 降低渠道成 本 提高渠道效率 强化品牌竞争力区域性的、产品导入期的成功经验，不一定适用全国性的、产品成长期的拓展 价格趋降定律：当行业 发展到一定规模，价格将随市场规模的扩大而降低 庞大的营销网络导致高昂的营销成本，从而价格缺乏弹性，在价格竞争中处于劣势； 与更高周转率的可乐类不同，任一洗化类厂家的销量不足以覆盖直营的巨大成本，并产生可观利润 渠道增值的一个重要方面是加快周转速度(物流、资金、信息），而提高流程效率是加快周转率的必经之路 预先发现市场机会，消除隐患，提高应变能力 提高效率能减少管理内耗、降低成本 终端促销不能培养品牌核心竞争力 随着众多厂家对售点内的营销资源争夺的加剧，终端营销成本上升 更多的促销、陈列宣传、导购小姐，众厂家对终端争夺的加剧同时导致了消费者的注意力稀释、甚至麻木 产品同质化严重，消费者面对众多细化、重复的功能感到难以选择顺爽渠道建设的基本战略
- 56. 依据市场（终端、城市、产品周期）的不同，区分不同的销售目标和相应的渠道战术 让出一部分利润给分销商，同时将自建通路的成本和风险进行转移和分担 将原有的促销优势转化为真正的价格优势 有步骤、分阶段地推进电子商务化进程，实现“三流合一”，提高资金、物流、信息周转率 整合内部职能部门 感性行销—— 给一个动心购买的理由 针对“飘柔、夏士莲的品牌老化与城市年轻人喜欢尝新”的矛盾， 针对购买洗发水超过6成是女性的事实， 针对产品功能同质化、消费者开始无所适从的现实， 主打符合年轻人、女性（emotional)的感性行销，从时尚人群产生连锁链动。 “给一个动心购买的理由”。促销是暂时的，品牌文化才是更持久，产生溢价。 有吸引力且独特的包装 （“货架上无声的推销员”—— 优秀案例：改装后的潘婷、力士）顺爽渠道建设的核心策略渠道网络重组 提高周转速度 品牌文化副渠道
- 57. 渠道网络重组 —直营转助销直营 提高周转速度 —预警体系 品牌文化副渠道 —共同渠道 渠道构架 -从直营逐步向助销转变 -从一二级城市，自然辐射到三四级城市、乡镇 管理政策 先简单后细致，从政策遥控到全程合作 先“高利差、多销量返利”，后“低利差、重过程返利” 先“高渠道推力、高品牌拉力并进” ，后“低渠道推力、中等品牌拉力” 高效的信息中心 - 形成一套较为完整的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。 - 报表体系需简单实用、便捷有效 监督机制 - 定期监督，可采用第三方、神秘顾客等 共同渠道 - 找准与顺爽具有相似品牌文化、共同目标消费群的品牌，与其建立“共同渠道” - 对“小众渠道”的忽视，宝洁与联合利华在大城市无此举动，但宝洁在农村与可口可乐结成了渠道联盟顺爽渠道建设的实施战术
- 58. 渠道网络重组 渠道构架 依据市场（终端、城市、产品周期）的不同，区分不同的销售目标和相应的渠道战术 -从直营逐步向助销转变 管理政策 先简单后细致，从政策遥控到全程合作顺爽渠道建设的实施战术
- 59. 销售收入丝宝、可口可乐 的营销成本注2：营销成本包括广告投入和渠道建设费用，因为广告投入几个厂商基本上处于同量级， 因此基本上此营销成本的斜率（边际成本）取决于渠道建设的成本联合利华的 营销成本宝洁的营销成本拉芳的营销成本销售量人民币 （元）利 润 线联合利华宝洁可口可乐丝宝拉芳不同渠道模式的赢利能力（示意图）注1：除将可口可乐作为参照物，其余的销售收入均指洗发水部分
- 60. Coca-colaB级市场 中小售点B级市场 中小售点大型售点Pepsi中小售点2分销商80分销商1中小售点39,999大型售点A级市场 中小售点A级市场 中小售点Gold Key Partner… …… …中小售点1中小售点40,000其他快速消费品：与丝宝类似的渠道模式可口可乐 在一级城市： 直营为主， 树立品牌形象百事可乐、三得利啤酒 在一级城市： 平台为主， 兼顾品牌和利润此图以上海为实例，上海580平方公里，1300多万人口，中小零售终端4万余家，百事可乐在上海设80家分销商， 组成巨大的物流平台，每家分销商管几条街，500家店，送货上门，做到真正意义上的深度分销。
- 61. Coca-cola中小售点GKP15GKP1二批大型售点中小售点中小售点… …GKP出车，出若干人； Coke出2人 （其中1人为业务主任）， 每一箱让利 “0.1元(运费）+0.5元（利差）”每一箱 0.2元利差资金结算可口可乐在二级城市： 平台为主，兼顾品牌和利润其他快速消费品：与丝宝类似的渠道模式
- 62. 一级城市的商业繁华区内的中小型售点一、二级城市的 大型售点乡镇的 小型售点一级城市的非商业繁华区的中小型售点、 二级城市的中小型售点销量品牌 形象低高高低中不同的零售终端提供的销量和品牌形象力
- 63. 塑造品牌形象为主 （知名度、行业领导性） 赚取利润为主 A级市场：塑造品牌形象 B级市场：赚取利润A级市场： 大型售点 厂商直供 中小型售点 分销平台 B级市场： 中小型售点 批发助销批发助销 原则：不同市场，不同销售目标销售 目标 目标 细分注： A级城市：直辖市、省会城市、和一些经济较发达的城市 B级城市：经济较不发达的地级市、县级市 A级市场：该城市内商业发达的地方，需要不计成本塑造品牌形象 B级市场：该城市商业相对不发达的地方A级城市乡镇渠道 网络赚取利润为主 大型售点 厂商直供 中小售点 批发助销 B级城市
- 64. 渠道网络重组 渠道构架 依据市场（终端、城市、产品周期）的不同，区分不同的销售目标和相应的渠道战术 -从直营逐步向助销转变 管理政策 先简单后细致，从政策遥控到全程合作顺爽渠道建设的实施战术
- 65. 顺爽 小型零售终端 二级批发商 一级批发商 大卖场 指名购买率 高利差 高返利 渠道促销 消费者 终端促销（路演、陈列位置、堆头、捆绑式销售、人员） 媒体组合宣传（电视广告+候车厅广告+终端海报） 高 利 差 产品导入期——高推高拉并进
- 66. 产品导入期——高推中拉（一）品牌拉力 高广告投入加上高终端投入。 （二）渠道推力 1.高利差 洗发水上市之初，需依靠通路力量助一臂之力，此时可用给通路以较高的利差； 2.高返利——主要加大销量返利 产品导入期，消费末端拉力不足，须依仗经销商的努力方可进入市场，此时不妨提高返利额度，鼓励铺货率、开户率、生动化等指标的完善和提货量的完成； 3.铺货奖励 1） 开箱费 2） 折价卷 3）五星分销商
- 67. 顺爽 小型零售终端 二级批发商 一级批发商 大卖场 指名购买率 高利差 高返利 渠道促销 消费者 终端促销（陈列位置、堆头、捆绑式销售） 媒体组合宣传（电视广告+杂志广告+终端海报） 高 利 差 产品成长期
- 68. 产品成长期——中推中拉（一）品牌拉力 中等程度的广告投入，主要是从大众媒体转向针对重度消费者的小众媒体。 （二）渠道推力 1. 利差 产品逐渐成熟之后，为节约成本，通路利润要有所削减，但一定要循序渐近，不能大刀阔斧嘎然而止，否则可能得罪通路，“痛失荆州”。 2. 加大过程返利 产品进入成长期，重在打击竞品，要加大市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例；
- 69. 顺爽 小型零售终端 二级批发商 一级批发商 大卖场 指名购买率 高利差 高返利 渠道促销 消费者 终端促销（路演、陈列位置、堆头、捆绑式销售、人员） 媒体组合宣传（电视广告+终端海报） 高 利 差 产品成熟期——低推中拉
- 70. 产品成熟期（一）品牌拉力 此时广告投入以维持品牌形象为主，如有电视广告，采用低密度的间歇式会比较适宜。 （二）渠道推力 产品进入成熟期，末端拉力强劲，销量无须依仗经销商，就应重视通路秩序的维护，返利应以 守区销售，遵守价格规定出货及守约付款为主，销量奖励起辅助作用，而此时顺爽的精力应放在培养自己的冲击队去做无孔不入的铺货率、生动化、渗透率以及开发边远外围空白区域等工作上。
- 71. 品牌文化副渠道 大城市的年轻人——感性行销 “给一个购买的理由”。促销是暂时的，品牌文化才是更持久，产生溢价顺爽渠道建设的实施战术
- 72. 顺爽定位——时尚年轻人优势： 使用效果好； 老牌子，值得信赖； 用习惯了； 价格公道。… 不足： “不能总是用飘柔，该换别的牌子了”； “没有什么效果，根本不是广告上那样”； “飘柔这么多年没什么变化” “对我没有太大吸引力了” 问题： 品牌太大众化，时尚感不强； 没有变化，没有创新感受飘柔 顺爽 夏士莲 优势： 使用效果好 价格公道 老牌子，值得信赖 喜欢它的香味。… 不足： “没什么效果，根本不是广告上那样”； “不能总用夏士莲，该换别的牌子了”； “夏士莲的产品档次好象不太高”… 问题： 实际的使用效果与用户期望有差距； 产品价格便宜，易被认为是低档产品； 回避点： 不以功能诉求与飘柔、夏士莲争市场； 尽量不要与飘柔和夏士莲在价格上硬拼；… 机会点： 首先以时尚概念打动洗发水品牌消费忠诚度不高的青年女性； 以独特情感利益为诉求点来树立顺爽品牌形象；
- 73. 在终端击中她消费者消费者是静止的靶子，我可随时击中经典的渠道促销
- 74. 没反应？消费者经典的渠道促销
- 75. 再使劲出击消费者经典的渠道促销
- 76. 她是流动的。她是不停移动的 －在劝说她购买的过程中 －有许多沟通的机会 －需要许多不同的信息事实上，她并非是一个静物等待你去击中！
- 77. 寻找新的办法与她交谈消费者
- 78. 渠道联合，如与美斯特邦威休闲服连锁专卖店进行渠道联合，顺爽在瓶身上印有该品牌的logo，专卖店地址等，而美斯特邦威在其所有专卖店里都有顺爽品牌的小专柜——顺爽品牌形象展示 共同渠道 界定顺爽的品牌印记 寻找与顺爽具有相似品牌文化、共同目标消费群的某时尚品牌（如服饰、饮料、食品、休闲场所） 促销联合：如Hair Song与钱柜（连锁卡拉OK）、影院、迪斯科舞厅进行联合“顺爽派送”
- 79. 谢谢大家！
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