• 1. 润滑油专业公司战略规划与发展报告2003年1月
    • 2. 目 录第一章:前 言 第二章:现状分析 第三章:战略规划与发展目标 第四章:第一阶段总体战略 第五章:组织架构与品牌的整合 第六章:市场执行方案 第七章:销售组织方案 第八章:监控计划 第九章:风险与对策 附 录
    • 3. 第一章:前 言
    • 4. 前 言 外部背景 伴随中国国民经济的大幅增长,人民的生活水平不断提高,强劲的购买力使汽车这个多年来被国人视为奢侈的、高档次的消费品,正以年均20%的增长速度快速地进入家庭,并由此迎来了国内汽车产业发展的“黄金时代”。 润滑油--作为与汽车配套使用的消费品,在汽车快速进入家庭的同时,已逐步淡出特殊消费品的行列转而成为大众消费品,这样的一个变化必将为润滑油生产企业带来无限的商机。
    • 5. 前 言与此同时,随着国外润滑油企业巨头纷纷抢滩国内市场,外资品牌对中国市场不断渗入,而中石油润滑油及各民营企业的发展也显示出咄咄逼人的态势,市场竞争的日趋激烈,必将导致国内润滑油市场的格局发生重大变化,市场重新洗牌的过程在所难免。
    • 6. 前 言内部背景 润滑油的产品特性决定了其特殊的市场运作方法。在过去的近十年中,润滑油市场的竞争愈发激烈。中石化依据着资源、网络、成本三大优势占据了中低端油品的市场,而壳牌、美孚等外资企业则利用技术、品牌、管理占据了中高档润滑油的市场。 随着WTO的来临及中国市场化进程的加快,中石化原有竞争优势逐渐被减弱。先进的组织与管理、优质高科技的产品与服务,已成为所有润滑油企业的唯一竞争手段。
    • 7. 前 言面对如此激烈的市场竞争,作为润滑油专业公司清醒地意识到时间的紧迫性,已不允许再有任何的徘徊犹豫,如果2003年不能在中国的润滑油市场上有更大的作为,那么就形势非常严峻。这不是危言耸听,许多国产名牌的兴衰史已深刻地说明了这一切。 在这个机遇与挑战并存的时代,要真正成为行业龙头,就必须首先解决好自身的问题。
    • 8. 前 言专业公司目前存在的主要问题表现在: 一、公司尚未形成成熟的发展战略,主要表现在还没有制订出切实可行的市场营销策 略,使公司在统一市场开发上没有获得突破,各自为战的态势还没有打破; 二、资产的划转不完全,表现在专业公司对油(脂)的控制力不够; 三、资源优化配置并没有完全实现,表现在基础油、科研力量、物资采购等方面资源 的充分利用和进一步优化上仍有许多工作要做; 四、产品结构调整不够,表现在高档油的比例上升较慢,而低档油的比例没有降下来; 五、对各直属企业的控制力不强,表现在管理层次多,一些企业各自为政的现象比较 突出,尚没有真正成为一个整体; 六、内部融合不尽如人意,表现在大局意识欠缺,影响到公司整合工作的顺利进行。 七、盈利能力不强。2002年实现利润196万元,已占有资本的回报率非常低,特别是 从炼油企业分离出来的公司,有的亏损还很严重。财务预算制度还没有真正实行, 利润的完成显得很被动。
    • 9. 前 言 针对上述存在的问题,并结合新的市场环境与形势的特点, 我公司高层领导决定对企业进行彻底改革,并提出了“五 统一”的指导原则,以改进管理和组织,提出品牌全国化、 高档化、国际化的市场方针,以强化产品与服务。同时为 了使改革进程顺利施行,高层领导还提出了循序渐进、平 稳过渡的指导思想,为复杂的改革过程制订了一个因地制 宜的方式与方法。
    • 10. 前 言 “五统一”原则是专业公司成立时由党组确立的,是专业化 公司发挥其优势的必然做法和要求。此次制订的专业公司 的发展战略方案将坚定不移地以“五统一”作为原则,在这一 原则的指引下, 我们的目标是通过本方案: 1.围绕既定的原则,制订出改革初期有影响力的策略、方针、方法 及事物发展的顺序和进程; 2.抓住重点,简化改革的流程,使初期工作富于可执行性; 3.采取阶段式解决问题的方式,制订一个既顾及长期发展, 而又可以适应近期执行的实效性方案。
    • 11. 前 言报告的重点和基本内容 鉴于本次工作的特点,本次规划采取了突出重点,围绕打造专业公司核心竞争力的指导思想,将工作重点放在改革初期三大工作上,即: √ 组织架构的改革 √ 市场与品牌的规划 √ 销售系统的强化与整合
    • 12. 第二章:现状分析
    • 13. 现状分析引 言 本章节将逐一从润滑油产品特点、市场的宏观状况、竞争的 状况以及企业自身等方面进行论述与分析。
    • 14. 现状分析---产品特点产品特点 润滑油产品是一种介于工业原料和消费品之间的产品, 让我们来看一下产品的形成与特性。(请翻至下页)
    • 15. 现状分析---产品特点石油炼厂基础油润滑油添加剂个人轿车 营运(客) 工业、建筑个人轿车 营运(货) 工  业 中高档包装油 中低端散装油 中高档包装油 中低端包装油 中低端散装油①②③ ④⑤ 中高档工业油 中低端工业油柴机油汽机油工业润滑油⑥⑦利润高利润极低低利
    • 16. 现状分析---产品特点 以上图示揭示了以下几点润滑油不同于其它产品的特点:  1.润滑油是基础油深加工产物;  2.基础油是石油提炼的副产品,产量不能自主决定;  3.润滑油的质量取决于基础油与添加剂;  4.润滑油的利润核心是中高档车用润滑油;  5.中高档车用润滑油的市场主要依赖于个人轿车以及汽柴油 客、货运车的使用与发展。 鉴于汽、柴机油具有很强的市场代表性,故在以后的论述 中,仅以这两种类型的产品作为分析样本。 另本报告中提到的中高档润滑油,是指CD、SF(含)以上 级别的汽、柴机油。
    • 17. 现状分析 结合上述产品特点,下面我们将继续对中国现在的润 滑油市场宏观状况、竞争对手、以及企业自身的情况进行 量化的分析,以此寻找市场发展的机会及现实存在的问题, 从而生成相关的可行性策略。
    • 18. 现状分析---市场宏观状况 市场总量 A 2002年底润滑油年市场总量达350万-370万吨; B 2003年预计润滑油市场自然增长率为5%,预计市场总量 为370-390万吨,其中的中高档油品市场增长率为8%以上。 (注:正在建设的润滑油工厂及从国外进口的润滑油除外) C 全国润滑油生产厂家达2000家以上; D 全国润滑油品牌据不完全统计超过6400个。
    • 19. 现状分析---市场宏观状况 市场增长状况 预计随着中国市场经济的发展及个人轿车的消费增长, 预计国内润滑油市场将呈加速度发展,3-5年内年增长率将 接近8-10%。 国家相关政策 A WTO规定在2005年1月1日对外资开放成品油批发市场; B 废油处理的环保问题将很快成为润滑油发展的一个瓶颈; C 石油及其副产品市场在3-5年内将完全推行市场化价格, 所有的相关产品价格将与国际市场接轨。
    • 20. 现状分析---市场宏观状况相关行业 A 中国汽车市场的持续发展,特别是2002年,其增长率 更达到35%以上.预计在2003年又将有30多种新车进 入市场; B 个人轿车拥有率正以年均20%的速度增长; C 车辆有普遍升级换代的趋势; D 在未来十年中,奥运会及世博会和一些超大型基本项 目建设的展开及运作,对润滑油的需求将会有较大提升。
    • 21. 现状分析---市场宏观状况概括总结 综上所述,可以说中国润滑油市场已经进入了一个快 速发展的时期,对国内企业来说既是机遇又是挑战,众多 的厂家、分散的品牌,尤其是产品结构的不合理,盲目生 产、销售无利可图的低档油品,已经导致不少企业经营亏 损甚至倒闭,同时外资却凭借其雄厚的资本与先进的国际 化运作理念,不断扩大利润较高的中高档油品的市场份额, 对于国内企业而言,若不再及时更新经营理念,尽早对产 品结构做出重大调整,也许这次的机遇就只能是别人的机 遇,挑战却必定演变成自己的灾难。
    • 22. 现状分析---市场宏观状况 根据以上的市场宏观状况分析,我们可以得出以下几个 基本的结论: 1.中国润滑油市场将在3-5年内的年市场需求总量超过500万吨; 2.中高档润滑油产品总量大幅提升; 3.国内企业包括专业公司所拥有的优惠政策及资源优势将渐渐 地消失,所有企业将进入完全的市场化竞争环境中; 4.中高档润滑油市场将成为未来润滑油市场竞争的焦点和主要的 利润来源; 5.未来5年将是中国润滑油市场的最关键的5年,在这个阶段中, 将通过竞争,从而引发润滑油市场格局发生变化,中国将出现 以少数领导品牌拥有超过80%市场占有率的市场格局。
    • 23. 现状分析---竞争状况竞争对手总体状况 让我们再了解一下市场的竞争状况,首先看一看目前国内润滑油市场上比较活跃的外资/合资都有哪些。进口/外商独资 润滑 油壳牌润滑油 美孚润滑油 埃尔夫润滑油BP牌润滑油 加德士牌润滑油埃索润滑油嘉实多润滑油 道达尔润滑油中 外 合 资 生 产 的 润 滑 油康普顿派润滑油星旗牌润滑油贝蒙特牌润滑油福斯牌润滑油
    • 24. 现状分析---竞争状况以下则是国内品牌的状况:国 内润 滑 油 品 牌长城牌润滑油统一牌润滑油七星牌润滑油昆仑牌润滑油众牌润滑油飞天牌润滑油力士牌润滑油润佳牌润滑油南海牌润滑油海牌润滑油庆路牌润滑油
    • 25. 现状分析---竞争状况 从上图中我们可以进一步看出,外资品牌的强势特征明显,最佳润滑油品牌前六名中有五名是外资品牌,仅有长城品牌作为国内的代表处于第四位,而实际上美孚和埃索这两种产品是由合并后的同一家企业经营。在这种形势下,国内企业实际主要面对的外资竞争对手就是美孚与壳牌。 这是国内消费者心目中的润滑油品牌的排名情况:数据来源:世纪蓝图市场调查公司
    • 26. 现状分析---竞争状况 在用户的总体满意度方面,壳牌与美孚再次位居前两位,而长城则排名第七,但仍继续位居国内品牌榜首。数据来源:世纪蓝图市场调查公司
    • 27. 现状分析---竞争状况根据一定的竞争力排名,各主要品牌又可分为以下四类:分 类主要厂商特 征核心竞争力描述超重量级选手美孚(含埃索)、壳牌、 BP(含嘉士多)1.拥有国际先进的产品技术及经营 管理理念; 2.品牌成熟具有国际影响力; 3.市场战略清晰,目标明确; 4.高端市场占有率高1.技术 2.管理 3.国际化重量级选手长城、昆仑、加德士或有本土化优势,或者虽为国际品牌但是未在中国市场上充分展开,在企业定位上和第一类企业接近,在中高档市场上有竞争实力,但同时也面临着最大的市场压力。1、规模 2、本土资源 3、品牌的积累第三势力统一、润佳、南海、 海牌1.新兴品牌或者原有的国有中型厂商 2.在一些地方市场或者细分上有一定的优势1.地区渠道资源 2.地区性品牌积累 3.价格与成本边缘品牌一些小厂商以散装低端油地方市场为主,有生存空间,但是随时有被淘汰的可能。1.价格与成本 根据以上分析,在竞争对手中,外资品牌的竞争力主要集中于品牌与管理上,而国内品牌所拥有的核心竞争力在资源本土化和价格上。随着未来的市场发展以及润滑油市场化的加快,原有的本土资源和规模优势将会逐渐消失,只有技术与管理结合才能真正成为竞争的优势。因此国内企业必须增强在技术与管理上的核心竞争力,才能真正抵御国际竞争对手的侵蚀。
    • 28. 现状分析---竞争状况品牌/合计 国内销量 国内市场占有率 Mobil 26万吨 6.5% Shell 12万吨 3% BP 2万吨 0.5% Ecsso 10万吨 2.5% Castor 4万吨 1% 其他品牌 15万吨 3.75% 合计 69万吨 17.25% 注: 这是多个外资品牌去年市场的销售状况和市场占有率情况,值得注意的是虽然其总体占有率并不高,但都是利润较高的产品。 (外资品牌本身所销售的产品全部是CD、 SF级别以上的产品。基本上属于专业公司自我定义的中高档油品) 整个中高档油品市场不过占总市场的20-25%的比例,而外资企业如上所述,销售的均为中高档油品,而且比例已达到17.25%。这充分说明了外资企业在中高档油品市场的占有率上已经具有绝对优势。(摩托车油)
    • 29. 现状分析---竞争状况 从以上的分析可以得知,润滑油市场未来主要的增长 及利润来源,均集中于CD、SF以上级别的中高档包装油, 根据有关市场数据的估算,美孚(含埃索)公司约占有中 高端油品市场份额的36%左右,壳牌则占有12%左右。 从这两个百分比可以看出,专业公司未来若想在CD、 SF以上级别的中高档油品市场进一步发展,其主要面对的 竞争对手就是外资品牌。
    • 30. 现状分析---竞争状况核心竞争对手分析 综上所述,我们认为目前润滑油市场的最主要的竞争对手均集中于外资品牌,而壳牌(Shell)与美孚(Mobil)更是首当其冲。 下面,我们将对壳牌(Shell)与美孚(Mobil)逐一进行分析。
    • 31. 现状分析---竞争状况 总体市场状况及产品结构Shell 产品定位 :中高档,高品质; 总体市场占有率:3%; 品牌偏好度:36%; 客户尝试率:10%;(客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户的数量和影响面内客户的比值。) 高利润产品 Shell的产品线主要 集中在中高档之间 高 CH、SL中 CD、SF 低 汽 柴 SJ全合成 √ CI-4 √ SJ半合成 √ CH-4 √ SJ √ CG-4 √ SH × CF-4 × SG √ CF √ SF √ CD √ SE × CC × SD × CB × 平均毛利率均在25%以上。
    • 32. 现状分析---竞争状况组织架构董事会中国区经理生产部门技术部门市场部经理财务部门其他人事部门技术服务工程师上海贸易公司品牌部产品部工业油柴机油汽机油摩托车油销售大区区域经理区域经理区域经理区域经理销售代表销售代表销售代表销售代表
    • 33. 现状分析---竞争状况管理职能Shell董事会中国区经理销售大区经理销售大区经理销售大区经理 与市场部相关经理职责:分配任务 组织管理 协调价格职责:监督销售情况  制定市场推广计划 制定生产计划注:年均销量、利润指标分别比上年同期增长30%。
    • 34. 现状分析---竞争状况运作流程 Shell市场部销售人员销售人员经销商+ 终端客户经销商经销商终端客户励经销商直接接触最终客户,并直接和最终用户 其目的是进一步鼓励经销商和最终用户 交易,减少中间层次,提高利润。 交易,同时由Shell的销售参与经销商内 部的管理和发展,甚至是销售。在过去10年的时间是Shell的基本方式,Shell鼓励 这是Shell在过去一年新出现的组织结构Shell市场部销售人员销售人员销售人员终端客户终端客户终端客户Shell的目标市场是有能力或潜在Shell产品的所有客户。 Shell内部 外 部 最终目标结构
    • 35. 现状分析---竞争状况人员培训 销售人员一般要求大学本科的学历,同时在进入公司时就 对其进行一次式多项封闭性的培训,以后每年作若干专业知识 式销售技巧的培训。   专业知识培训 一般性技巧培训 公司文化培训 制 度 培 训 其 他 培 训 时间管理培训 专业知识培训 销售技巧培训 专业知识培训 市场分析培训 专业销售技巧培训 管 理 培 训 财务分析培训 高级管理培训高级管理培训 1年 2年 3年 4年 5年注:年培训费用为年销售总额的千分之三
    • 36. 现状分析---竞争状况市场策略   广 告形象策划1.通过杂志、POS、广播、 报纸等媒体宣传; 2.年费用支出1亿元人民币全国推动快保中心 壳牌的市场策略是:使用约5%的全年销售费用用于市场宣传推广, 推广的方式主要集中在非电视广告的下线媒介,其基本策略为极少的电 视广告用于宣传壳牌的大品牌形象;主要的市场宣传费用用于户外广告 及广播广告、杂志、POS等下线媒介,用于宣传子品牌。并同时投入较 大的费用在终端建立形象店,将润滑油销售与汽车维修保养相结合,壳 牌希望使用此种方法拓展非加油站的终端,以弥补自己在终端上与中石 化润滑油的差距。
    • 37. 现状分析---竞争状况销售策略   客户群体促销方式设备支持价格支持锁定终端客户终端+经销商(双重促销)EOL(设备租赁)特 价 壳牌的基本销售策略是逐步通过减少销售层次,将重心向终端转移,结合前文中的壳牌的组织结构,可以看出壳牌已经从去年到今年实施其终端管理计划,其目标是未来的三年之内通过缩减一级销售经理及部分的经销商层次,使公司直接面对终端,增强对终端的管控与促销能力,从而可以达到既降低销售成本,同时又可以快速地提高销售的目的。壳牌此次销售策略的调整是在其原有强大品牌优势的前提下,进一步的市场和销售的推广办法。如其完成此过程,那么壳牌将在从高端品牌形象至低端终端的管理整个的销售过程中,取得全面的竞争优势。此种结构是典型的外资公司市场管理模式。如此种模式顺利实现,壳牌将稳固地占领中国市场,并可迅速获得销售量和占有率的提升。
    • 38. 现状分析---竞争状况促 销: ①    一年二次大型全国促销; ②    根据当地情况搞小型促销; ③    针对个别产品促销。 3 春 季 5 9 秋 季 11壳牌的促销方法与通常的促销方法基本相同,其特点在于: 一是定期定时进行大型促销活动,而减少分散的、地区性的、个别性 的促销活动。另外就是使用针对产品的促销,此种促销管理模式有利于节 省成本,强化促销质量,增强对促销的管理,是非常有效的促销模式之一。
    • 39. 现状分析---竞争状况 总体市场状况及产品结构高CH 、SL 中CD 、SF低 Mobil产品线分布较平均; 总体市场占有率6.5%; 品牌偏好度24%; 客户尝试率20%;汽 柴 SJ全合成 √ CI-4 √ SJ半合成 √ CH-4 √ SJ √ CG-4 √ SH × CF-4 × SG √ CF × SF √ CD √ SE × CC × SD × CB × 平均毛利率均在20%以上。 高利润产品Mobil的产品线 高、中、低档搭配较合理 (客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户 的数量和影响面内客户的比值。)
    • 40. 现状分析---竞争状况组织架构 中国区经理生产部门市场部人事部工业油部摩托车油部技术支持部柴汽机油部董事会技术部门财务部各产品区域经理销售代表技术支持工程师
    • 41. 现状分析---竞争状况管理职责 Mobil董事会中国区经理市场部产品经理职责:分配任务    组织管理    协调价格  监督销售情况    制定市场推广计划  制定生产计划注:年均销量、利润指标分别比上年同期增长25%。
    • 42. 现状分析---竞争状况运作流程A产品销售人员B产品销售人员经销商(中央仓库)分销商层面批发商批发商批发商终端客户Mobil市场部
    • 43. 现状分析---竞争状况 Mobil鼓励经销商自己主动开发客户,Mobil给予一定的支持,最终通过各个渠道影响最终客户,但近来Mobil有所变化,其现在也在强调控制终端客户,即: Mobil市场部技术人员经销商销售人员+ + 终端客户
    • 44. 现状分析---竞争状况人员培训 销售人员一般要求大学本科的学历,同时在进入公司时就 对其进行一次式多项封闭性的培训,以后每年作若干专业知识 式销售技巧的培训。   专业知识培训 一般性技巧培训 公司文化培训 制 度 培 训 其 他 培 训 时间管理培训 专业知识培训 销售技巧培训 专业知识培训 市场分析培训 专业销售技巧培训 管 理 培 训 财务分析培训 高级管理培训 高级管理培训 1年 2年 3年 4年 5年注:年培训费用为年销售总额的千分之四
    • 45. 现状分析---竞争状况市场策略   广 告形象策划1.通过广播、POS、TV、报纸、 杂志等媒体宣传; 2.年费用支出3亿元人民币全国形象零售店8000家 美孚(含埃索)全年销售量约36万吨中高档油,因此其市场投入费用在中国润滑油企业中是最大的。其所有的宣传费用全部都投入到中下线的媒介中,其中超过50%的市场费用投入到终端建设,结合美孚的现有组织架构及管理模式,我们可以看出美孚的市场策略为通过投入较大的市场费用于终端,来弥补组织架构对终端管理控制不足的弱点。同时通过提出建立8000家形象店的市场措施来使整个终端管理标准化、规范化。与壳牌相比,美孚是通过管理办法及资本投入来解决终端问题。
    • 46. 现状分析---竞争状况销售策略   客户群体促销方式设备支持价格支持锁定渠道客户渠道促销EOL(设备租赁)特 价 美孚的销售策略总的来讲,并没有什么特色。唯一值得一提 的是其销售组织架构中,针对终端有专门的一支技术队伍,对终 端进行宣传,其他销售组织与管理模式和我们及壳牌对比起来, 没有太大的竞争优势。
    • 47. 现状分析---竞争状况促 销: ①    一年二次大型全国促销; ②    根据当地情况搞小型促销; ③    针对个别产品促销。 3 春 季 5 9 秋 季 11与壳牌基本相同。
    • 48. 现状分析 了解了国外品牌,而对于国内的诸多品牌,我们在此先选择近期非常活跃的统一看一看。
    • 49. 现状分析 ---统一的分析 总体市场状况及产品结构高CH 、SL 中CD 、SF低 统一产品线分布较重叠; 市场占有率3%; 品牌偏好度15%; 客户尝试率10%;汽 柴 SJ全合成 × CI-4 × SL √ CH-4 √ SJ √ CG-4 × SH √ √CF-4 √ SG CF × SF √ CD √ SE √ CC × SD × CB × 平均毛利率均在15%以上。 高利润产品统一的产品线高、中、低端搭配较重叠且定位较低 (客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户 的数量和影响面内客户的比值。)
    • 50. 现状分析组织架构 销售付总经理市场销售部其它部门工业油销售处长销售处长总经理技术生产部门财务部销售代表财务付经理行政付总经理技术付总经理销售处长销售处长
    • 51. 现状分析管理策略 总经理销售付总经理销售处长职责:分配任务    组织管理    协调价格  监督销售情况    制定市场推广计划  注:年均销量、利润指标分别比上年同期增长15%。
    • 52. 现状分析运作流程销售人员销售人员经销商分销商层面批发商批发商批发商终端客户市场销售部经销商经销商分销商分销商
    • 53. 现状分析 统一润滑油鼓励销售代表自己主动开发客户,统一给予一定的奖励(一个10吨集装箱奖励8000元,但无出差补助、工资低)通过不断变换包装和产品概念的方式影响经销商,并每季度给予经销商较高的销售返利。通过经销商来影响最终客户。但易造成价格混乱,分销商利润较低,销售积极性不高。2000年10万吨新工厂投产,积极进军资本市场。
    • 54. 现状分析人员培训 销售人员一般要求大学专科的学历,同时在进入公司时就 对其进行一次培训,以后培训较少。专业知识培训 制 度 培 训 交流会议1 年 2 年 3 年 4 年 5 年交流会议交流会议
    • 55. 现状分析市场策略   广 告形象策划1.通过广播、POS、TV、报纸、 杂志等媒体宣传; 2.年费用支出1亿元人民币作黄金时段TV广告 统一全年销售量约10万吨润滑油,因此其市场投入费用在中国润滑油企业中是较大的。其所有的宣传费用全部都投入到中上线的媒介中,其中超过70%的市场费用投入到广告,结合统一的现有组织架构及管理模式,我们可以看出统一的市场策略为通过投入较大的市场费用于广告,来弥补自己品牌形象较低的弱点。同时通过高返利政策措施来提升自己的销量。与壳牌、美孚相比,是通过技术及资本投入来解决终端问题。
    • 56. 现状分析销售策略   客户群体促销方式设备支持价格支持锁定渠道客户渠道促销特 价 统一的销售策略总的来讲,并没有什么特色。值得注意的是其包装 变化很快,适应中国国情;销售政策灵活多变。由于其产品结构及定价 和中石化润滑油相似故应特别注意。
    • 57. 现状分析促 销: ①    一年二次大型全国促销; ②    根据当地情况搞小型促销; ③    针对个别产品促销。 3 春 季 5 9 秋 季 11与壳牌基本相同。
    • 58. 现状分析 在了解完上述的市场总体状况与主要的几个竞争 对手的状况后,下面再看看我们公司自身的部分情况。
    • 59. 现状分析 ----专业公司分析 总体市场状况与产品结构 高利润产品仍然较少,结构单一。 企业在CD、SF(含)以上级别的 产量只占17.21%,而进口品牌产 量则为100%;市场占有率为25%, 高于Shell及Mobil, 但产品毛利润率仅为16%。 远低于Shell及Mobil,高CH、SL 中CD、SF 低 散装油已有SL级高端油品继续散装油的销售集中在中端至低端之间汽 柴 SL √ CI-4 × SJ全合成 √ CH-4√ SJ半合成 √ CG-4 √SJ √ CF-4 CF √ SH √ √ SG √ CE √ SF √ CD √ SE √ CC CB   √SD √ × SC √ CA ×
    • 60. 现状分析---专业公司现状分析产品名称 合计 长城 上海 茂名 荆门 济南环球 一坪 成品润滑油合计 869901 236364 258965 236813 63214 52445 22100 其中:高档油 295514 138294 67065 69504 1318 8727 10606 高档油比例% 33.97% 58.51% 25.90% 29.35% 2.08% 16.64% 47.99% 三大油产量合计 724278 235158 199003 217325 27523 25606 19663 其中:高档油 258423 136672 46086 56008 678 7901 11078 高档油占三大油比例% 35.68% 58.12% 23.16% 25.77% 2.46% 30.86% 56.34% 小包装产量(含200L以下) 397221 143413 131755 89625   15011 17417 其中:4L以下小包装(含4L) 142243 64134 47700 15645   3791 10973 占包装油比例% 35.81% 44.72% 36.20% 17.46%   25.25% 63.00% 全损耗系统用油+HL液压油 292099 83847 60774 69779 46864 28675 2160 占润滑油总量% 33.58% 35.47% 23.47% 29.47% 74.14% 54.68% 9.77% 专业公司2002年产品结构状况
    • 61. 现状分析---专业公司现状分析 上表中高档油统计是按专业公司炼油部新定的口径计算。表中看出公司合计高档油比例不到34%;包装油比例为45.66%;全损耗油加HL液压油占润滑油产量的33.58%,其中以荆门和济南环球比例最高,长城分公司HL油产量也较大。
    • 62. 现状分析---专业公司现状分析专业公司资产情况 序号 单位 固定资产原值 固定资产净值 新度系数 1 长城分公司 66380.9 43310.7 0.65 2 一坪分公司 14825.1 8048.9 0.54 3 上海分公司 8190.7 4038.9 0.49 4 茂名分公司 10563.6 4714.8 0.45 5 荆门分公司 5233.8 936.1 0.18 6 环球分公司 5741.7 2721.8 0.47 7 上商所 1369.9 663.4 0.48 合 计 112305.7 64434.6 0.57 注:新度系数=固定资产净值/固定资产原值
    • 63. 现状分析---专业公司现状分析 从上表中可以看出,除长城公司资产新度系数可以达到六 成新外,一坪设备五成新,上海、茂名、环球、上商所设备都 不到五成新,荆门分公司设备还不到二成新,整个公司资产情 况较差,与公司整个国内市场占有率三成以上的形象很不相符, 因此设备更新改造速度应加快。
    • 64. 现状分析---专业公司现状分析单位名称 调合能力(万吨) 2002年实际(万吨) 调合方式 油品运输方式 产品种类 (2002年实际) 长城分公司   23.64 ABB自动调合系统;SMB同步计量调合系统;罐调合 铁路、公路 11大类110多个牌号 茂名分公司   23.68 管道调合、罐调合 水路、铁路、公路 14大类150多个牌号 上海分公司   25.90 罐调合 水路、公路 11大类200个牌号 济南分公司 12 5.24 罐调合、侧向搅伴 铁路、公路 8大类44个牌号 荆门分公司 20 6.32 罐调合、侧向搅伴 铁路、公路 六大类21个牌号 一坪分公司   2.21 罐调合、侧向搅伴 公路 9大类50多个牌号; 脂40多个牌号 各分公司调合能力及调合方式
    • 65. 现状分析---专业公司现状分析 从上表中可以看出专业公司所属的六个分公司生产能力不一,生产条件也相差很大,其中除长城分公司有自动调合系统外,其余各单位都采用的是罐调合、侧向搅伴,此种调合方式适合大批量生产。
    • 66. 现状分析---专业公司现状分析各分公司基础油状况 单位 生产来源 牌号 产量 储存能力 备注 长城 燕山分公司 HVI150/350/500/650 20万吨/年 5.98万吨 当HVI150供不应求时,少量外购,约1.5—2万吨/年;另外进口部分YU-4/YU-6、HVI150BS光亮油共1.4万吨 茂名 茂名分公司 HVI60/HVI150/HVI400 /HVI650/HVI120BS 24万吨/年 2.948万吨 同时外购少量类基础油,年约0.5万吨。 上海 高桥分公司炼油厂 HVI/MVI 40万吨/年   其中有橡胶填充油12万吨/年
    • 67. 现状分析---专业公司现状分析单位 生产来源 牌号 产量 储存能力 备注 荆门 荆门分公司炼油厂 MVI150/MVI500/MVI600 /MVI120BS,均属中粘度指数基础油 6—8万吨/年 1.316万吨 受产品等的影响,近两年产量较少。 济南环球 济南分公司炼油厂 MVI150/MVI600/MVI900,均属中粘度指数基础油 4万吨/年 0.88万吨 同时外购部分HVI基础油用于调油生产。 一坪 外购,主要通过中石化内部、中石油以及进口等。 HVI150/HVI500/HVI150BS /MVI500     全部外购,年购入量1万余吨。
    • 68. 现状分析---专业公司现状分析专业公司所属七个分公司的综合能力对比分析
    • 69. 现状分析---专业公司现状分析优势 有优势的石化行业资源 旗下有经营多年的品牌 总体市场占有率较高劣势 缺乏高端品牌 各品牌之间缺乏有机联系 企业缺乏清晰的定位机会 国内汽车市场持续上升为企业转型提 供了空间 登陆资本市场后,在石化行业的资源 整合能力加强挑战 国际高端品牌的强大竞争压力 原有中低端市场受到中小品牌的蚕食专业公司的SWOT分析
    • 70. 现状分析 小 结 根据上述对专业公司及其子公司的描述,同时结合本章节中对润滑油总体市场及竞争环境的比较与分析,概括的来讲,专业公司总体上既存在着一定急需改进的问题,同时又面临着巨大的市场机会。 当然要把握机会必须首先解决自身的主要问题,那么这些问题究竟在哪儿呢?总体上又要采取什么样的策略解决?下一章开始,我们将逐步深入说明。
    • 71. 第三章:战略规划与发展目标
    • 72. 战略规划与发展目标 通过上一章节我们对市场宏观状况、竞争对手、自身 的内部情况等进行了综合的分析,为了我们专业公司的长 远发展,根据高层领导既定的原则、目标与指导思想,我 们首先提出一套在未来三至十年内的整体发展目标与阶段 策略,称为OGSM,以此统一思想,明确目标。 注:  O:Objective---战略目标 G:Goal---------阶段目标 S:Strategy-----执行策略 M:Measurement-----评估标准
    • 73. 战略规划与发展目标---战略发展目标一、战略发展目标(Objective) 通过十年左右的改革,使专业公司: 1. 拥有一个全国性的润滑油领导品牌; 2. 拥有一个具有现代化组织管理水平、高素质的经营团队; 3. 作到中高档油品国内市场占有率第一、利润率第一、 品牌与服务第一; 4. 十年内成为国际化品牌,在亚洲地区具备与国际主要 竞争对手抗衡的实力。
    • 74. 战略规划与发展目标---战略发展目标 为了实现上述的战略发展目标,我们认为专业公司应本着循序渐进的基本原则,同时借鉴国内、国外知名公司发展的经验,提出按以下阶段次序进行: 第一阶段:完善组织系统 第二阶段:占领国内市场 第三阶段:拓展海外市场 下面我们将详细提出具体的阶段规划方案。
    • 75. 战略规划与发展目标---具体阶段规划  阶段目标(Goal)执行策略(Strategy) 评估标准(Measurement) 第一阶段: 1.建立专业公司新 的企业形象; 2.建立新型、现代、有效的 营销模式; 3.强化与巩固原有市场; 4.优化产品结构,提高企业 盈利能力。 5.加强对中石化系统润滑油 脂业务的专业化管理, 以完善产品体系。 阶段时间: 2003-2004年 1.统一管理、统一品牌、 统一形象; 2.建立科学的扁平化管理体系; 3.调整产品结构与产品技术的 应用; 4.投资进行技术改造; 5.资源重组; 6.提高全员素质; 7.初步尝试与国际知名企业或研 究机构建立联系,为合资设立 全球性润滑油研发中心作好准 备,以及时进行技术接轨,获 取最新产品技术。 8.合并津脂公司或与其合资。 1.成为润滑油企业中的“海尔” 2.国内市场占有率达到25%; 3.企业年净利润率达到2%; 4.中高档润滑油[CD、SF级 (含)以上] 市场占有 率达到25%; 5.企业人均利润达到30000元 人民币以上; 6.在人均利润提高的基础上, 员工人均收入增长30%。二、具体阶段规划
    • 76. 战略规划与发展目标---具体阶段规划 本阶段目标是依据专业公司领导制定的整体战略 目标分解而来,即核算标准主要依据如下: 1.企业既定的销售目标; 2.企业投资回报目标; 3.现有产品成本及利润率以及未来发展的趋势; 4.中国市场成长与发展的速度等。 下面我们将主要以财务沙盘的形式结合文字加以说明。
    • 77. 战略规划与发展目标---具体阶段规划  现有市场占有率为25% 1 追求组织建设 2 追求利润增长 3 调整产品结构 壳 牌 ∣美 孚 年 增 ∣年 增 30% ∣ 25%年增长率达到 5%,(包括产品单价上升因素)纯利润率 从0.065%升至2%年度销售总额 38至40亿元年度利润总额 8千万元中高档油 品市场占有率达到 25%企业人均利润 3万至3万5千元现 状 设定的要求和条件 财务目标 财务结果现 状 设定的要求和条件 财务目标 财务结果÷按企业在职人数2700人计算
    • 78. 战略规划与发展目标---具体阶段规划 如上图所示,在此我们结合了第二章节现状分析中对市场描述与预测,并参考了一些相关数据,进行了以下推算: 我们以企业现在总体的市场占有率25%左右为基础(即以我们2002年89.6万吨的年销量,四舍五入后按90万吨与年润滑油市场总量360万吨左右计算),根据我们对企业(OGSM)第一阶段工作性质的要求,即:1.追求组织建设的成长;2.追求利润的增长;3.调整产品结构,同时参照了壳牌与美孚的年平均增长率,即壳牌30%,美孚25%,结合上述的情况,将专业公司每年增长设定为5%的目标,就是既有增长但又不是很快,即(OGSM)第一阶段2年内共计达到10%的年增长。 而对于第一阶段的利润指标要求却较高,首先我们按2002年利润196万元人民币与当年的销售总额30亿元人民币估算,两者相除后,年纯利润率为0.065%,而我们在第一阶段要求达到2%的增长水平,即在2004年底达到2%的年纯利润率,就是与现在相比将有几倍的增长,这也再次表明了我们是追求利润,而不只简单地追求规模的增长,若按照此速度增长的话,那么可以继续推出:一是企业年人均利润率指标的提高,二是产品结构的调整,即中高档油品的市场占有率将提高约50%,即从现在的17.21%上升到25%左右,其年销量从16万吨左右,达到24万吨左右,提高了8万吨;三是在企业(OGSM)第一阶段工作结束时,即2004年的市场销售总额将达到38亿至40亿元人民币,而企业的年度利润总额更达到1至1亿2千万元人民币左右。 另外我们假设到2004年底,企业的在职人数经过缩减有一定的变化,在2700人左右的话,那么用上述年度利润总额与这个2700人相除后,将得出2004年--第一阶段结束时,企业的年人均利润达到3万至3万5千元左右,也就是从现在年人均利润600多元人民币(按年利润总额196万与现有企业职工2700人换算---相除),提高了将近500倍。
    • 79. 战略规划与发展目标---具体阶段规划  阶段目标(Goal)执行策略(Strategy) 评估标准(Measurement)第二阶段: 使旗下长城品牌 成为国内润滑油第一 品牌; 阶段时间:  2005-2007年 1.通过收购、兼并、设厂等形式, 全面整合外部资源; 2.加强市场宣传与产品推广力度; 3.加强产品技术开发和技术储备, 提高技术竞争力; 4.进一步细分市场,完善产品结 构,增加中高档产品所占份额。 5.经过第一阶段的准备工作,如 时机成熟,即时与国际知名企业 或研究机构合资设立全球性润滑 油研发中心,进行技术接轨,获 取最新产品技术。 1.国内市场占有率不低于30%,即企 业油品总产量达到140万吨; 2.企业年利润增长10%; 3.企业的中高档油品产量达到56万 吨,占企业自身油品总产量的40%, 其市场占有率达到33%; 4.终端覆盖率达到70%; 5.企业人均利润达到50000元人民币; 6.在逐年提高人均利润的基础上, 员工收入开始与外资企业看齐。
    • 80. 战略规划与发展目标---具体阶段规划  阶段目标(Goal)执行策略(Strategy) 评估标准(Measurement) 第三阶段: 在占领国内市场的同时,追求海外发展,塑造国际品牌形象,成为国家、地区具有一定影响力的知名品牌。 阶段时间: 2008—2012年 1.完善海外拓展系统,实施品 牌扩张; 2.逐步进入周边易介入的国家; 3.借相关行业出口业务的不断 发展,如汽车、机械等相关 行业的发展,同步扩大自身 产品出口业务; 4.与国际有一定影响力的中型 润滑油企业合作; 5.建立与国际知名企业或研究机 构合资设立全球性润滑油研发 中心,进行技术接轨,及时获 取最新产品技术。 6.完善组织架构,建立海外拓 展的组织机构。   1.产品进入10个以上的 亚太地区国家; 2.在亚洲地区设立3-5家 分公司或生产基地; 3.企业产品在国外的 年销售额达到企业 产品在国内销售额 的10%。
    • 81. 战略规划与发展目标---生产布局三、生产布局 按照有效覆盖的原则,润滑油生产基地应在华北、华南、华东、华 中、西南、西北地区各设一处。首先生产基地应建立在经济较为发达的 地区,其次生产基地应尽量选择在交通便利之处。再次应考虑基础油供 应方便。考虑到东部地区经济较为发达,故应在华北、华东、华南、华 中分别建立生产基地。 中国各地区有一定的物流倾向,所在在设计时我们考虑到了物流习 惯的问题。而一般生产基地覆盖距离也不易超过1000公里,否则物流费 用会较高。 由于生产高档润滑油和生产低档润滑油的成本存在差异,可以考虑 在同一地区分别设立生产不同档次润滑油的基地。 在下图中我们对各生 产基地的覆盖范围作了定义。西南地区则由于交通不便,且离基础油资 源较远,建议由华南和华中基地覆盖,同时,在西南地区、华北地区生 产附加值较高的产品,一南一北相互呼应。
    • 82. 战略规划与发展目标华北:北京、天津、黑龙江、吉林、辽宁、山东、内蒙、山西 华东:上海、江苏、浙江、安徽 华南:广东、广西 、 海南、贵州、云南 华中:湖南、湖北、江西、河南 西部:四川、重庆、陕西、宁夏、甘肃、青海、新疆、西藏数据来源:埃克森-美孚(中国)投资有限公司
    • 83. 数据来源:埃克森-美孚(中国)投资有限公司战略规划与发展目标
    • 84. 战略规划与发展目标华北地区 华东地区 华南地区 华中地区 西区数据来源:埃克森-美孚(中国)投资有限公司
    • 85. 华北生产基地 华东生产基地 华南生产基地 华中生产基地 特种油脂基地 西北生产基地 有关各生产基地间隔距离因控制在2000公里,即各生产基地覆盖范围为1000公里。生产基地分布图鞍山沈阳上海南京武汉福州广州西安成都★◆ ◆ ◆ ◆ ◆  ★ ☉桂林☉北京★注明: ★ 代表超大城市 ◆ 代表特大城市  代表大城市 ☉ 代表中小型城市
    • 86. 生产基地计划安排:上图为在中国生产基地较为合理的排布。我们建议: 第一步:在华北、华中、华南建立生产基地。 华北:由于华北区域较大,且低档油有一定的市场,故在此地 区需要有高档油生产基地1处、低档油生产基地1~2处。 高档润滑油在第一阶段本地区消耗生产量应达到9万吨左 右,低档润滑油生产量应达到15万吨左右。第二阶段高 档润滑油本地区消耗量应达到14万吨。低档润滑油应达 到10万吨以上。可以建立二处生产低档润滑油的基地, 分别生产量控制在5万吨左右。此地区经济差别较大,北 京等地较为发达其它地区经济落后一些,故还因是的扩 大低档润滑油产量,但在设备选定上应选用将来能生产 高档润滑油的设备。
    • 87. 华东:由于华东区域较小,但高档油会有一定的市场,故在此 地 区需要有高档油生产基地1处,且生产能力不应低于10 万吨。低档油生产量不应低于15万吨。此后高档润滑油 不应低于15万吨。逐步缩小低档润滑油的产量。此地区 经济正处于前景看好的阶段,应作为重点发展地区。 华南:此地区经济差别较大,广东、福建等地较为发达,其它地 区经济落后一些,但发展很快,故还因是的扩大高档润滑 油产量,生产量应在第一阶段应在7万吨左右。生产能力 应在10万吨左右。低档油可以开始订在15万吨左右,逐 步缩小到5万吨。但在设备选定上应选用将来能生产高档 润滑油的设备。 华中:此地区有很强大的扩散能力,可以将生产高档润滑油的 生产量设定在8万吨左右,低档润滑油的生产量设定在15 万吨左右。此后逐步缩小低档润滑油的产量。
    • 88. 第二步:在西部地区在第二阶段在西部地区设立一处生 产基地。高档润滑油和低档润滑油的生产量应 分别控制在5万吨和15万吨。
    • 89.  以下章节我们将针对OGSM第一阶段工作进行逐一论述。
    • 90. 第四章:第一阶段总体战略
    • 91. 第一阶段总体战略 虽然专业公司存在的问题多种多样,但是通过前面的分析,我们认为第一阶段的核心问题主要集中在以下几个方面: 1.组织架构与品牌的整合; 2.市场与品牌的发展; 3.销售系统的强化与整合 针对以上三个核心的问题,企业应该采取何种策略?下面我们将逐一进行阐述。
    • 92. 第一阶段总体战略---组织架构与品牌的整合一、组织架构与品牌的整合 专业公司目前存在的各种问题,其核心原因来自于组织与架构的问题。而组织与架构又直接导致品牌的问题。 专业公司是一个世界500强的、中国的、大型的、国有企业中的一部份,任何的改革都受到来自外部环境的深刻影响,而目前外部环境的影响主要反映在国有企业人事管理要求;产品加工成本等两个问题上,这其中的具体情况请看下表所示。外部环境的影响导致在改革中要解决的问题1国有企业人事管理要求组织优化与精简机构短期内无法实施。2产品加工成本销售与品牌的重点只能逐步过渡,赢利状况短期内改善幅度较小。
    • 93. 第一阶段总体战略---组织架构与品牌的整合 一方面市场需要专业公司进行市场化的改革,另一方面历史问题又要求客观的面对,因地制宜的解决。因此在现有形势下提出以下分步骤改革的策略。即:强势区域 中心化市场/科技 中心化销 售 中心化品 牌 中心化利 润 中心化第一步骤第二步骤第三步骤 这种改革的模式本着分段统一、市场为先、重思想的改革、以利益推动市场发展的原则。
    • 94. 第一阶段总体战略---组织架构与品牌的整合具体而言,第一阶段的改革可分为三个步骤,即: 第一步骤是对强势销售分公司进行整合,实行中心管理,以强势市场为依托,建立一个样板式的、拥有现代管理及组织结构的新的专业公司。 第二步骤是在样板市场及管理模式建立后,将各分公司市场品牌建设及科技开发的管理,集中到专业公司。 第三步骤则是首先在强势地区市场发展的感召下,将各分公司销售系统全面中心化管理。 经过上述的整合工作,建立一定的基础后,再将分散、割据的品牌统一为一个品牌,建立一个全国性销售的大品牌。(最后是将原有分公司逐步转变为生产基地,由利润中心过渡到成本中心。)
    • 95. 第一阶段总体战略---组织架构与品牌的整合 为实现以上的战略改革,思想的转变与利益的驱动是成败的关键因素。因此顺利实现改革的手段主要是加强培训;改善激励制度。 综上所述,专业公司未来第一阶段的组织架构与品牌的改革策略为: 目的: 统一管理,统一品牌,统一资源。 策略: A 分三步骤整合; B 长期、系统的全国性培训; C 改革激励制度。
    • 96. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展二、市场与品牌发展 市场与品牌的发展是对整体改革的最大推动力。在将要进行的第一阶段的改革中,专业公司的市场与品牌所面临的最核心的问题是: A 高档油市场的开拓; B 整体品牌形象的提升; C 全国性品牌的建立; D 市场运作的科学化与规范化。  但现有的市场状况与市场操作水平和主要外资/合资企业的竞争水平仍存在较大的差距。根据市场研究的结果显示,以上四个问题仍是目前专业公司面临的最主要的市场问题。
    • 97. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展  各分公司每年都投入大量的市场推广费用,虽有一定的成效但并不十分明显,尤其是品牌的提升与高档油的开拓,一直未取得实质性的进展。究其原因有以下几点:   a.整合营销的运用不够 市场、产品、包装、终端的有机整合是品牌提升的必要条件,简单的使用广告或是促销,亦或是炒作概念都不可能在短期内改变十几年积累起的品牌印象。   b.市场与销售组织未分开 市场工作不同于销售工作,品牌的管理必须由专职的市场部门来负责。如与销售系统合并势必导致将市场行为与销售行为混为一谈。
    • 98. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展c.市场工作的专业化程度不高 全面、深入、主次分明是专业市场工作的基本特点。虽然部分分公司引入了一定的市场机制,但是市场管理技术方面与外资公司仍有较大差距。例如市场研究、客户分类等方面。  d.缺乏监控 由于市场与销售组织未分开,市场组织的工作要求与标准简单地使用销售额作为代替,进而没有有效的监控。市场操作的过程与结果,一旦没有有效的监控手段,就会流于形式,质量与效果都无法得以保证。
    • 99. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展 由以上分析可知,若要在未来的三至五年内改善和解决市 场存在的问题,必须彻底改变原有的市场运作方法,加强整合 与监控。根据以上分析,我们对第一阶段的市场管理提出策略:   A 组织方面 a. 将市场部门与销售部门分立; b.重新定义市场部门的责任与权利; c. 全体市场部人员需接受完整与系统的市场培训; d. 建立监控机制,连续地对市场工作进行监控。
    • 100. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展B 技术方面 高档油份额的提高与品牌形象的提升是息息相关的,因此, 提升品牌形象是市场问题的关键。高档油份额品牌形象 提升 终端推广 提升 良好的概念新VI(品牌的视觉形象)淡化国产与进口的意识5P(产品/价格/陈列/宣传/促销)终端销售终端管理由上图可见,市场工作的策略概括为: [1] 提出一个有影响力的产品概念; [2] 改善VI形象; [3] 通过宣传淡化国产与进口的差别; [4] 规范终端展示。
    • 101. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展C 品牌整合 统一品牌,淡化地方属性,集中资源是战略性的市场工作。 品牌的整合最经济有效的方法是,弱品牌向强势品牌靠拢 合并。 综合比较专业公司旗下的所有品牌,长城品牌的强势明显, 所以其他各品牌应统一于长城品牌下进行运作,但考虑到这种 一步到位的方式并不适用于现时中,因此建议采取分阶段合并 转化的方式进行。具体方式有三种,一是改变品牌名称;二是 渠道中同时并存;三是渠道中自由竞争。
    • 102. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展<1>改变品牌名称解释说明段: 如上图所示,此方式与现在的区别就在于专业公司必须使长城在现有的强势地区进一步做大做强,建立样板区。而在长城相对弱势,海牌、南海牌相对局部强势的地区,在当地分公司的配合下,将海牌改称呼为长城海牌,南海牌改称呼为长城南海牌的形式进行长城品牌的宣传与推广,(而原已存在于市场的长城油品则继续销售)。同时为了防止这一行为因过于快速而导致当地市场份额的丢失,除在外包装及书面宣传上增添长城的名称及LOGO外,其余均不做任何改动,而且长城的字号及LOGO要相对小一些、淡一些。之后随市场变化,每六个月考虑修改一次包装,并仅修改长城的字号与LOGO,使长城的字号与LOGO逐步变大,并趋于明显,直至与海牌及南海牌相同大小,之后渐次缩小海牌与南海牌的字号,淡化二者的品牌形象,并最终统一于长城品牌。长城海牌南海牌长城长城海牌长城南海牌 长 城
    • 103. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展 要求:1. 高层领导强有力的行政命令支持;      2. 适当的组织结构的相互匹配; 3. 当地分公司的配合。      4. 资金支持。      优点:1.符合企业循序渐进、统一品牌的整合原则; 2.政策性支持,易于展开工作; 3.平稳过渡。最大程度上避免当地市场份额的丢失; 4.冲突小。避免了旗下品牌自相残杀、两败俱伤; 5.发展速度快; 6.借鉴国际化运作经验(LINME与IBM的案例)   缺点:1.因连续更换包装,会相应产生一定的费用。 2.短期内长城形象被战略性弱化; 3.冲突、风险、稳定性仍存在不确定的因素。
    • 104. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展长城海牌南海牌长城牌长城牌 + 海牌长城牌 + 南海牌<2>渠道中同时并存解释说明段:   如上图所示,这种方式与<1>不同的地方是,专业公司在海牌与南海牌的局部强势地区,应要求当地分公司配合,即在有海牌、南海牌分销的地方,就要有长城的分销,同时这些分公司必须对长城年度利润指标的完成负责(指的是在当地产生的利润)。而专业公司的市场部将统一在全国范围内对长城产品展开市场宣传与推广工作,以此支持各地分公司的完成工作。在此前提下,长城在当地原有的销售系统将划归至当地分公司管理,产生的利润也归当地分公司所有,这也就是通过战略性的后退,即损失局部利益来获取长城在全国快速发展的机会,并最终一统品牌。 长 城
    • 105. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展     要求:1. 高层领导强有力的行政命令支持;       2. 适当的组织结构的相互匹配;  3. 当地分公司的配合;       4. 全国统一进行长城品牌的市场宣传与推广活动 5. 资金支持。    优点:1. 利益激励与行政指令有机结合;       2. 施行方式较为温和       3. 发展速度较快。     缺点:1. 需付出一定的利益与权力的代价;        a.当地的利润将由各地分公司获取        b.当地的销售系统管理权将由各地分公司管理 2. 较大的市场投入; 3. 冲突、风险、稳定性仍存在不确定的因素。
    • 106. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展<3>渠道中自由竞争解释说明段: 如图所示,此方式与<2>相似,最大的不同就是销售系统与利润不划归各地分公司。而且与各地分公司进行自由竞争,即各地分公司只销售海牌或南海牌,但专业公司将派专门队伍在当地进行长城的分销工作,专业公司并会统一在全国范围内对长城品牌进行市场宣传与推广工作,以支持各地完成上述指标。同时控制海牌与南海牌的市场费用,逐渐弱化其品牌形象,通过强势的行政控制与对长城全国统一的市场宣传,再加上长城自身已经具备的实力,即可使长城在品牌形象与市场销售上快速提升,并最终将海牌、南海牌统一于长城。长城海牌南海牌长城牌 海牌南海牌 长 城
    • 107. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展 要求:1. 高层领导强有力的行政命令支持;       2. 适当的组织结构的相互匹配;  3. 当地分公司的配合;       4. 全国统一进行长城品牌的市场宣传与推广活动 5. 资金支持。     优点:1. 方式直接、明了。           缺点:1. 施行方式较强硬,易引发冲突; 2. 较大的市场投入; 3. 风险、稳定性存在比较大的不确定因素; 4. 在与本系统的品牌竞争中,有可能给竞争品牌 造成乘虚的机会。
    • 108. 第一阶段总体战略---销售系统的强化与整合  三、销售系统的整合策略   现代营销理论认为,任何一个企业控制了终端从本质上 说,也就是控制了销售,在中国,消费品或准消费品的销量 提升80%是建立在对终端管控制能力的提升。     在第一阶段的改革,专业公司销售系统将要面   对的核心问题有: A 销售重心过高,销售推广力度大多停滞于经销商层面,因此销售队 伍基本不能直接影响终端; B 对主渠道依赖过重,终端覆盖率不够; C 销售工作系统化程度、规范化程度较低,店内品牌形象建设不统一; D 促销方法缺乏创新与竞争力。    E 由于公司原有架构的分散,销售队伍也是较为分散,各公司销售力 量缺乏统一的领导和管理,使得竞争力也大打折扣。
    • 109. 第一阶段总体战略---销售系统的强化与整合  为了改变以上存在的问题,专业公司销售系统必须解决几个 核心的要素,并建立正确的销售管理理念: 1.必须建立以把控终端为指导思想的销售管理模式。在终端 的数量及质量上超过竞争对手。 2.结合把控终端的思想,改革销售组织架构,逐步扁平化销 售队伍,将重心向终端转移。 3.配合组织架构的改革,建立相应的激励制度与监控机制。 4.创新促销手段,规范终端操作。 5.在强化主渠道的同时,在其他渠道终端进行拓展。 销售的终端化与扁平化是所有主要竞争对手即将采取的销售 策略。专业公司销售改革如能一步到位,到达终端, 从本质上就取得了竞争的优势。
    • 110. 第一阶段总体战略--关于第二阶段的总体战略  另:关于第二阶段的总体战略 在此我们首先谈谈第一阶段过渡到第二阶段后的总体战略。 在进入第二阶段后,完成了统一管理、统一品牌、整合资源 的目标后,专业公司将进入一个新的发展阶段。这时主要矛盾 已从公司内部转向公司外部,在第二阶段将面对的几大核心问 题如下: 1.如何将第一阶段的市场销售体系迅速推广至全国; 2.如何迅速争夺中小企业的市场; 3.如何解决大企业共同面对的执行力减弱问题。 第一阶段样板市场的建立,只在长城原有强势地区,而仍 有约一半的地区品牌市场与销售工作处在初级起步阶段,无论 从内部人员素质,到市场状况都需要大幅提高,这时最大的难 点集中在品牌的强化与渠道的拓展。因此针对第一个问题,我 们必须采取以下几项策略。
    • 111. 第一阶段总体战略--关于第二阶段的总体战略 a 在弱势地区加大广告与促销力度,预算需达到预期销售额的10%左右; b 扩大原有销售队伍,直接面对终端,采取定额、定量开发终端的 模式; c 将原有第一阶段市场与销售团队调整,部份精英投入到弱势地区; d 加强市场调研,寻找并开拓细分市场。 在第二阶段若想使长城真正成为第一品牌,另一个难点就是如何解决中小润滑油企业的恶性竞争。通过借鉴其它大企业的经验,我们认为可采取以下策略: a 对全国各区域进行分析,由需求量与产量对比找出生产的空白区。 在此区附近寻找中型润滑油企业,对之实行收购、合并; b 与国家相关部门协商,推出部份润滑油质量标准与技术要求。
    • 112. 第一阶段总体战略--关于第二阶段的总体战略 多数企业当转入全国销售管理后,立刻会出现执行力减弱的 问题,这看起来并非一个大的战略问题,但却是大多数企业全国化推广后失败的原因。进入全国销售后,由于地域的扩大,人员的增多,管理监控的需求是以几何级数增加的,如不及时调整管理模式,就会出现执行无监控,营销策划因执行力下降而无效的局面,针对此问题我们认为可采取以下策略: a 建立企业的ERP系统; b 委托外围机构,定期对全国市场工作进行量化评估; c 对广告与促销工作实行80%中心化管理的模式,费用及执行尽量 中心化管理。 以上是针对第二阶段制定的一些总体的核心战略,待第一阶段实际工作结束,在具体评估当时的市场情况后,再行制定出更为详尽的市场策略。另外关于第二阶段的管理模式我们在下文中将继续阐述。
    • 113. 第一阶段总体战略--关于第二阶段的管理模式 关于第二阶段的管理模式   上文中谈到了进入第二阶段后,专业公司已完成了统一管理的基本目标。在新的历史时期,组织架构上与第一阶段势必会有明显的不同,这主要表现在: 一、原有的所有部门都需要承担全国性的管理工作,因此各 部门所需的人员都需增加; 二、产生了两个大部门,即生产部和销售部。这两个部门的 人数都将超过百人,而且是中心管理; 三、原有的企管部不再承担分公司管理工作; 四、所有外围分公司均变为生产基地及成本中心。 
    • 114. 第一阶段总体战略--关于第二阶段的管理模式总经理销售部生产部副总经理上海厂长城厂茂名厂其他各分厂各销售大区大区一大区二其他各大区上述各分厂厂长生产采购财务人事行政以上组织架构的变化最终将形成以下形式:
    • 115. 第一阶段总体战略--关于第二阶段的管理模式 由于第二阶段与第一阶段管理模式变化最大的是在三个方面即: 1.综合管理; 2.销售管理; 3.生产管理。 因此下面我们将对这三个方面的管理模式分别进行论述。   1.综合管理 由于第二阶段专业公司已转型为一个中心管理的大公司,因此系统化管理的要求越来越高,如果不能在短期内将管理系统建立起来,专业公司将陷入非常混乱的局面。 新的管理系统主要由三个方面组成: A.市场、销售、生产的运作规则; B.全国范围内的人力资源管理; C.新型的财务管理系统。
    • 116. 第一阶段总体战略--关于第二阶段的管理模式A.市场、销售与生产的运作规则 (以下是一个建议的运作简图):市场部完成总体计划与销售部交流 安排销售目标销售部制定销售计划与生产部交流 下达生产目标汇总至市场部生产部制定 生产计划及储运计划汇总至市场部三部门会议 确定最终方案
    • 117. 第一阶段总体战略--关于第二阶段的管理模式B.全国范围内的人力资源管理 人力资源管理是第二阶段最棘手的管理问题,将面临以下 几个难点: a.地方性人员的管理及安置; b.全国统一薪酬标准; c.未来人员招聘,全国性与地方性招聘比例。 以上三个问题,现时无法给出具体的案,但提出下述解决 原则: ① 必须在全国范围内使用统一的薪酬标准,要完全打破地 域性; ② 具有地方性的人员,其管理应采取专业公司下达原则并 审批、地方分厂执行的模式,如地区无分厂,则一概由 专业公司人力资源部统一管理; ③ 未来人员招聘方针可参照外资公司的管理办法。
    • 118. 第一阶段总体战略--关于第二阶段的管理模式C.财务系统 统一后的财务系统,必须采取绝对的目标预算制管理模式。 对各部门、各分厂都必须要求其制定年度预算。预算管理应采取 层层负责制。具体管理办法可参照宝洁(P&G)等外资公司管理 办法。 2. 销售管理 第二阶段,专业公司将拥有一支庞大的销售队伍,而且这支 队伍将是完全中心化管理。为了管理好这支队伍,必须依照顺序 作以下五项工作: a.重新规划组织架构,认真挑选大区经理; b.重新划分销售大区; c.统一培训,规范销售操作; d.整顿经销商系统; e.制定新的销售政策。
    • 119. 第一阶段总体战略--关于第二阶段的管理模式 以上的5项工作,目前尚无法出台详细方案,可待第一阶段 工作完成后,依据当时情况制定。 3.生产管理 第二阶段生产管理模式的关键在于“计划”。如专业公司希望 有效地实施管理,必须拥有一个优秀的生产计划部门。同时,这 个部门需要两类支持:一是市场部;二是信息中心。未来的生产 管理还应建立以下几个系统,以利其工作: a.销售反馈系统(ERP系统); b.在生产部中,建立一支专业的生产计划队伍; c.建立一个独立的储运部门。 以上三个系统或部门是生产管理的关键。 综上所述,第二阶段的管理模式,具有其鲜明的特点,故许 多细节方案也需到时视实际情况再行制定。
    • 120. 第五章:组织架构与品牌的整合
    • 121. 组织架构与品牌的整合引 言 根据上述的市场分析,为了配合新的市场策略,专业公司 现在另一个重要的工作就是人事的调整及新一阶段的组织建 设。关于人事组织建设的工作我们认为可以分成: 1.专业公司与各地分公司组织架构的整合 2.全员素质的提高 即专业公司应首先对这两项工作进行相应的调整与改革。 下面我们将结合企业的现状,提出具体的原则与整合方案。
    • 122. 组织架构与品牌的整合整合原则 1.实行扁平化管理 通过扁平化管理,提高企业的工作效率,加强公司策略执行力。 2.充分利用现有的管理人员 考虑到国有企业的特殊性,使本次改革减少阻力,并可充分利 用现有资源。 3.充分发挥循序渐进的思想 4。抓住公司改革的重点 市场、销售与人力资源是专业公司存在的最核心的问题。 所以我们为了抓住重点,集中了较大的人力,第一是建立发展规划 部,对企业人员进行培训与架构的整改。同时建立企业管理部,负责与 各分公司的联络工作,同时听取各分公司的意见或建议,协调专业公司 的各部门与分公司的关系。
    • 123. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合一、专业公司与各地分公司组织架构的整合 基于品牌整合、中心管理是本次专业公司改革的核心目的,而根据内部调研的结果反映,各地分公司人员对于整合既有一定的担心,同时又抱有一定的期望。现阶段如果强制性整合所有分公司,必将导致大量的管理问题及内部矛盾的迸发。针对目前的这种现状,我们认为有关组织整合工作,应本着循序渐进,以市场发展及建立样板地区,分阶段带动各地分公司转变思想的原则进行。下面首先来看一看对专业公司与各地分公司的整合模式。 
    • 124. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合[模式1] 我们来看一下[模式1],它是在专业公司总经理下面设立副总经 理后,再下设包括发展规划部、企管部、市场部、销售部、科技部、 人力资源部、信息中心、行政部、财务部、生产部、采购部等十个职 能部门,长城分公司相关部门则划归至这十个部门中,原有的长城分 公司即时成为成本中心。 各地分公司为利润中心,同时各地分公司的管控则按部门的业务 性质分别划归至上述专业公司设立的十一个职能部门负责。注: 在此我们强调专业公司现时最需要解决的一个是人力资源、一个是市场与销售,这种需要做出巨大改革的工作,自始至终离不开总经理的直接监控,所以发展规划部在与其他部门平行设立的同时,必须对总经理直接负责,监控各部门的改革工作实施情况,以及时发现改革中的问题,并迅速提出解决办法,协助总经理工作,将正确的改革工作进行到底。具体的架构组成请看下图。
    • 125. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合----整合后的组织架构总经理发展 规划部科技部市场部销售部人力 资源部行政部财务部生产部采购部副总经理信息 中心企业 管理部总 经 理 直 接 负 责总 经 理 直 接 负 责各地分公司长城公司则转化为成本中心, 原各部门相应划归至上述部门中。上述11个部门相应负责 各地分公司的管控工作。销售生产及其他部门地方品牌利润管理 各地分公司作为利润中心,须开展 长城产品的分销工作,即有地方品牌的地 方,就要有长城品牌。
    • 126. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合 要求: 1. 高层领导强有力的行政命令支持; 2. 适当的组织结构的相互匹配; 3. 当地分公司的配合。 优点: 1.管理重心的下移,体现了科学的扁平化管理模式; 2.本系统内的长城公司一直采取扁平化运作,并且有一定的成功经验,尤 其在长城公司全面整合至专业公司后,将为专业公司施行扁平化管理提 供宝贵的管理经验; 3.充分利用现有的人员; 4.该模式符合下属公司为成本中心的管理模式。 缺点: 1.在各地分公司以利润为中心的前提下,由于专业公司各职能部门与分公司经 理都对分公司下属部门行使管理职权,容易造成多头管理。 2.专业公司各职能部门的管理,一旦与以利润为中心的的异地分公司的领导的 管理思想产生分岐,会造成责任不清、相互推诿,从而导致公司蒙受损失。
    • 127. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合 说明: 长城公司整体合并至专业公司,并成为专业公司的成本中心。 首先让我们先来看一下长城公司的现有组织架构。
    • 128. 组织架构与品牌的整合长城现有行政组织机构图 经理 副经理经理办公室质量管理处安全生产处财务处人力资源处技术开发处党委审计处监察处综合计划处信息资源处燕山分公司武汉分公司动力厂油品调合厂制桶灌装厂包装材料厂储运中心应用研究中心合成油脂厂销售分公司物资供应处天津分公司(47人) (7人) (21人) (12人) (19人) (16人) (3人) (5人) (1人) (7人) (10人)(196) (97) (67) (71) (119) (37) (84) (56) (50) (76) (19) (46)
    • 129. 组织架构与品牌的整合说 明: 上图就是长城现有的行政组织架构,我们认为原有长城分公 司的各主要部门,可全部纳入到新的专业公司的组织架构中,即 将长城分公司的市场销售人员,分别编入专业公司的市场部与销 售部;同时长城的生产采购部门分别划归到专业公司的生产部、 采购部管理;对于原行政计划部门,可按工作性质分别转入润滑 油公司行政部、发展规划部、人力资源部、信息中心;而长城现 有的财务部门可直接与专业公司财务部合并,上升为新架构中的 财务部门。
    • 130. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合 长城公司整体合并至专业公司,并成为专业公司的成本中心。 专业公司高管层生产部采购部其他各主要部门财务部 长城厂采购科财务科 生产管理科厂办采购计划月度财务预算各分厂
    • 131. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合 上述工作的完成,将使长城的品牌得以树立、利润持续上升、市场不断扩大,同时培训工作的同步进行,使各地人员的思想潜移默化,此时企业便可以从容地进入第二步。 各成本中心即公司所属各生产厂均为公司生产部下辖的二级单位,设立厂长办公室、财务科、生产管理科、采购科四部门。工厂生产、采购及日常行政管理费用,实行预算制管理。由公司生产部将每月预算下达到厂,预算内支出由厂长签字即可使用。如有超出预算外支出,则需上报专业公司生产部,由专业公司生产部与其他相关部门协调讨论及审核批准后,下拨到工厂财务科,厂长签字使用。 以下是长城厂下属四部门的主要职责: * 生产管理科 * 采购科 1、负责公司采购计划在厂内的接收; 2、及时根据工厂生产计划对所需物资按采购计划与公司采购部进行沟通; 3、负责厂内日常生产所需低值易耗品的预算内采购。
    • 132. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合 上述工作的完成,将使长城的品牌得以树立、利润持续上升、市场不断扩大,同时培训工作的同步进行,使各地人员的思想潜移默化,此时企业便可以从容地进入第二步。 * 厂长办公室职责 1、行使厂内行政、人事管理职能; 2、与公司其他职能部门进行交流; 3、负责传达公司及其他部门信息。 * 财务科 1、负责预算内日常管理支出; 2、负责厂内各类财务报表的制定。
    • 133. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合 [模式2] 即在专业公司总经理下面设立副总经理,在副总经理下再设个部门,即市场部、销售部、科技部、人力资源部、信息中心、行政部、财务部、生产部、采购部、企业管理部、发展规划部。而长城分公司相关部门将划归至上述十一个职能部门统一管理。 各地分公司为利润中心,由专业公司设立的上述部门,统一管理。
    • 134. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合整合后的组织架构如下:总经理各地分公司销售生产企业 管理部发展 规划部科技部市场部 销售部人力 资源部副总经理行政部财务部生产部采购部信息 中心
    • 135. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合 要求: 1. 高层领导强有力的行政命令支持; 2. 适当的组织结构的相互匹配; 3. 当地分公司的配合。 优点: 1.管理重心逐渐下移,体现了循序渐进的思想; 2.本系统内的长城公司一直采取扁平化运作,并且有一定的成功经验,尤其 在长城公司全面整合至专业公司后,将对专业公司施行一步到位的扁平化 管理提供执行保障; 3.避免了在各地分公司为利润中心的前提下,由一步到位的扁平化管理可能 引发多头管理失误的出现; 4.充分利用了现有人员。 缺点: 1.考虑较多,因而趋于保守。
    • 136. 上述的三种品牌整合模式与两种组织架构的 整合模式,无论采取何种组合,最终目的都是统 一品牌,即将品牌统一于长城;科学管理,即组 织架构实行扁平化管理;统一资源,即将各地分 公司最终由利润中心转化为专业公司的成本中心。 下面我们将对达成此目的详细步骤加以论述。
    • 137. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合 整合策略 分“三步走”策略: 第一步:长城分公司与专业公司进行全面整合后,专业公司将在全国统一 运作长城品牌; 第二步:各地分公司市场部门和科研机构与润滑油分公司进行整合; 第三步:各地分公司销售部门和生产部门与润滑油分公司进行整合。 各地分公司目前仍作为利润中心,长城品牌作为专业公司 的旗舰品牌在全国推广,并逐步将专业公司现有旗下各品牌统 一至长城,各地分公司则平稳过渡为成本中心。
    • 138. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合第一步:专业公司在全国市场统一运作长城品牌 第一步的工作内容 长城分公司划归专业公司后,长城品牌将作为专业公司的旗舰品牌,在全国市场统一运作。
    • 139. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合 具体分析: 结合历史的原因与目前的现状,各地分公司始终不愿意经销长城,表面看是因为地方品牌赚钱,长城在当地知名度低,不好卖。实际关键却在于当地长城的分销利润归属问题,而这一问题导致了长城在部分地方市场知名度低,销量小或是根本没有进入地方市场。所以在长城整体划归专业公司管理后,在新的组织架构下,专业公司首先应对各地分公司行使管控权,并采取三种品牌发展模式的其中一种,在全国市场统一运作长城品牌。 在此我们以品牌整合方案<2>进行举例:在专业公司要求各地分公司开展长城的分销工作后,即哪里有地方品牌分销,哪里就有长城品牌的分销。在此前提下,专业公司可将长城在当地分销所获取的利润与当地的销售系统划归各地分公司所有。
    • 140. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合 其后迅速改进长城现有的市场战略、品牌的建设和产品的系统结构,包括VI的形象,用一年左右的时间,使得长城在原有基础上获得一个较大的品牌、销售及利润的提升。同步展开一系列的培训工作,这里培训的定义是不分区域的,即专业公司应组织连续的、系统的培训,召集全国各地的各部门的管理人员来参加培训,这种集体培训的目的是对人员进行思想的转变,让他们觉得上述改革的必要性、这种市场化的必要性。而且随着长城品牌形象的不断提升,销量的持续增长,各地分公司自然就会产生一种动力,更愿意加大力气进行长城的产品分销工作,因为他们已深刻地意识到分销高利润率的长城产品会对自己的利益产生多么大的影响。此时,长城就会在全国范围内真正地形成没有展开分销工作的地区全面展开;已经展开工作的地区更加积极地拓展。 上述工作的完成,将使长城的品牌得以树立、利润持续上升、市场不断扩大,同时培训工作的同步进行,使各地人员的思想潜移默化,此时企业便可以从容地进入第二步。
    • 141. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合 这会不会形成恶性竞争呢?答案是不会。长城作为中高档油品, 利润率本身较高,而各地分销长城产生的利润正如上文所述又是归 各地分公司所有的,所以这个品牌在当地实际上就是他们自己的品 牌之一,同时也并没有破坏他们原有地方品牌的分销系统,所以长 城在各地进行分销工作的技术阻力并不会很大。 另外,对已经存在于各地方分公司的长城原有销售系统,可以 将当地的管理权转由各地分公司负责。如果存在现有各地方的长城 销售系统人员因本次整合,而出现部分人员确实需要调整或重新安 排工作的,可将这部分工作人员补充到长城现有的主要销售地区, 以此进一步加强这些地区的销售实力,从而巩固与拓展这些主要销 售地区的市场份额。 上述的整合工作,可以减小各方面的矛盾与阻力的,并且各分 公司在原则上也较易接受。
    • 142. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合第一步的工作重点   1.专业公司与长城分公司全面部门整合; 2.专业公司要求各地分公司开展对长城产品的分销工作, 并对其提出指标,即必须达到一定的分销比例,即有地方 品牌销售的地方,就要有长城的销售; 3.在上述前提下,各地分公司为利润中心,分销长城所获 利润划归其所有。原长城分公司存在于各地方的销售系统, 也可交于各地分公司管理; 4.专业公司与长城部门整合后,应以长城公司原有的主要 销售地区作为样板市场,重新树立品牌,提高销售量、利 润率,尤其提高高档油的销售,达到一定的成绩,以此奠 定开展第二步整合工作的基础。
    • 143. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合第一步的工作目标 把长城整体划归至专业公司管理,然后使各地分公司原则上保持稳定,并促使长城品牌及利润不断增长。 第一步的运作时间   2003年3月-2003年9月  
    • 144. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合第二步:各地分公司市场部门和科研机构与润滑油 分公司进行整合 第二步的工作内容 在这一步的整合工作主要是,一取消原有分公司的市场部门,把它划归到专业公司的市场部统一管理(即上述第一阶段中的专业公司下设的市场部统一管理),不再像现在这么分散(各地都有零散的分支机构),包括地方品牌的市场推广工作也均由在市场部统一运作,即各地分公司不再行使市场的职能,而只有生产和销售的职能;二是取消原有分公司的科研机构,成立专业公司下属的全国科研中心。原有的分公司科研机构的人员,一部分配置到专业公司的全国科研中心,另外一部分人员则安排到各地分公司技术应用部门。
    • 145. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合整合的结构如下: 取消各地分支的科研机构,成立 专业公司下属的全国科研中心。 所有的产品技术研发工作及相关 的技术支持,均集中于专业公司。 专业公司市场部全国科研中心取消各地分支的市场部, 划归至专业公司下属 的市场部统一管理。 科研机构市场部各地分公司
    • 146. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合第二步的工作重点   1.专业公司对各地分公司进行部分组织架构的整合,即取消各 地的市场部和科研机构; 2.取消零散的各地分公司的市场部门,各地分公司不再行使市场职 ,统一划归到专业公司的市场部管理,包括地方品牌的市场 推广工作也均由专业公司的市场部统一运作; 3.取消各地分公司简单的科研机构,由专业公司发起设立全国 的科研技术中心,这个科研中心将把所有产品的技术研发工作, 全部集中于专业公司,并由专业公司为各地分公司提供技 术支持; 4.各地分公司仍为利润中心,并继续保持生产与销售的职能; 5.巩固第一步对长城产品的分销工作。
    • 147. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合第二步的工作目标 专业公司与各地分公司的局部整合,进一步加强资源重组力度,加大技术储备力度,巩固并加强第一步的成果,继续保持各地分公司利润中心的地位不变。 第二步的运作时间   2003年10月-2004年9月
    • 148. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合第三步:各地分公司销售部门和生产部门与润滑油 分公司进行整合   第三步的工作内容 将各地所有的销售部门划归至专业公司的销售部统一管理。销售部可按照全国区域再进行划分,例如可分为上海区、广东区等地方区域,亦或华南、华中、华东、华北等等大区,或者也可按其他方式划分。关于生产部门,将把原有的生产基地按照它们的规模划分为若干生产基地,生产计划则由专业公司统一调配。  
    • 149. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合生产基地 若干销售部门生产部门将各地分公司的原有生产基地按照它们的规模划分为若干生产基地。各地分公司的所 有销售系统均划 归专业公司下属的销售部统一管理。 生 产 计 划 由 润 滑 油 公 司 统 一 调 配 专业公司销售部区域区域区域区域各地分公司
    • 150. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合第三步的工作重点 1. 专业公司对各地分公司进行更深层次组织架构的 整合; 2. 将各地分公司所有的销售系统划归至专业公司的 销售部统一管理; 3. 将各地分公司的生产部门,按照原有生产基地的规模 划分为若干生产基地,生产计划由专业公司统一 调配; 4. 继续巩固前两步对长城产品的分销工作; 5. 各地分公司由利润中心成为企业的成本中心。
    • 151. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合第三步的工作目标 专业公司与各地分公司的进一步整合,使各地分公司全面成为专业公司生产部下属的若干部门,最终成为企业真正的成本中心。第三步的运作时间 2004年10月-2006年11月
    • 152. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合小 结 综上所述,这三步即是将各地分公司先作为利润中心,而 最终向成本中心稳步过渡。也就是润滑油分公司通过要求各地 分公司接纳长城,并提供各地分公司获取足额利润的政策支持。 同时加大长城在主要销售地区的市场运作力度,各地分公司按 要求对长城开始进行当地的市场推广工作后,一定会促使长城 品牌在全国范围内快速地成长起来,而一旦其开始成长,自然 就会像周边市场延伸,这样长城就更加从容地进入了现有的地 方品牌市场。
    • 153. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合 而在之后专业公司继续给各分公司的本地市场投入针对长城品牌更多的支持,那么在长城本身已进入各地市场的同时,加上这些支持,销量必定会再次提高,连带地区市场的广告托动、品牌形象的托动,长城品牌在全国各地影响力将会与日俱增,并将进一步成长。长城的快速成长,其他品牌销量的逐年下降,而这其中穿插的对各地人员的培训工作,也会使各地人员的思想有所改变,使他们更清醒的意识到长城品牌与其他地方品牌的强弱差异,自然而然地产生统一品牌的思想,那么真正的品牌整合、中心管理的最佳时机也就来到了。  
    • 154. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合核心部门职责 根据公司各部门在整体运作中充当角色的不同,可将各部门职 能基本分为:管理部门、业务部门、服务部门,基本示图如下:部门职能管理部门业务部门服务部门发展规划部企业管理部行政部市场部销售部生产部人力资源部财务部科技部信息部采购部
    • 155. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合核心部门职责 发 展 规 划 部战略策划 (3人) 投资规划 (4人) 企业文化 (4人) 战略规划的 跟踪与调整 (1人) 战略性顾问 (1人) 与财务部门 合作(3人)1、策划中石化润滑油未来的发展规划。 2、探索未来的经营模式。 3、策划建立有助于公司长期发展的项目。 1、规划公司发展过程中的各种投资及融资计划。 2、执行与落实各种投资与合资项目。定期跟踪战略规划在各相关部门落实的情况,适 时跟踪调整。 计划、安排各种必要的顾问及系统顾问课程的 设计。协助公司各部门制定年度营销目标及预算。策划与落实各项企业文化相关的项目及工作。(16人)
    • 156. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合评估标准: 1、战略发展规划的落实与执行程度; 2、战略投资、合资、融资的合理性、前瞻性、可行性。 3、公司整体架构的合理性。 评估机制: 1、由负责副总及总经理执行评估; 2、由信息中心提供评估数据; 3、评估时间:每年年底。
    • 157. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合核心部门职责 企业管理部分公司的管理 (5人) 法律事务 (4人) 部门协调 (2人) 分公司与总公司 共同事务,策划执行 (3人) 公共关系(2人)1、收集、反馈各分公司运作情况。 2、传达总公司对分公司的行政命令。 3、协助各部门对分公司的统一管理。 4、接受、反馈各分公司投诉,协调解决分公司冲突。 1、处理所有公司内外法律事务与纠纷。 2、制定与监督各种法律、法规的遵守与执行情况。 策划各种全公司范围的活动、会议。处理与协调重大部门矛盾与纠纷。策划执行各种有助于企业形象的公关、公益事业活动。(16人)
    • 158. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合评估标准: 公司总经理及分公司经理联席评价。 评估机制: 1、总经理 2、副总经理及各分公司经理
    • 159. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合核心部门职责 市场部营销策划 (8人) 营销组织 (1人) 营销执行 (3人) 市场调研 (3人)1、制定公司全年营销计划。 2、分解落实营销目标及任务。 3、规划产品结构及价格体系。 4、分析目标市场,确定产品与品牌定位。 1、协调各部门协作执行营销计划。 2、跟踪调整营销计划,并调整执行组织。1、策划与执行市场调研活动。 2、分析数据,向市场与销售部门及战略规划部提供决策 支持。 1、 策划广告活动方案。 2、选择并监督承包商的工作。 3、策划促销活动,并协助销售部门执行。 4、管理品牌,执行日常的品牌维护工作,包括与品牌相关 的所有事物的设计与执行审核。(15人)
    • 160. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合评估标准: 1、全年市场目标的达成程度 2、各项市场指标的达成程度 评估机制: 发展规划部
    • 161. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合核心部门职责 销售部销售与推广 招聘销售人员 与组织培训 信息反馈1、完成不同区域的销售计划; 2、执行市场策略及推广,促销计划; 3、管理、发展销售网络及渠道; 4、价格控制。 5、信贷管理 主要竞争对手市场信息收集,反馈。 1、招募组织销售队伍; 2、辅导培训销售人员。(140人)
    • 162. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合评估标准: 1、全年销售目标的达成程度; 2、各项销售指标的达成程度; 3、销售人员完成任务率、流动率; 4、信息反馈率; 5、市场策略执行情况。 评估机制: 发展规划部
    • 163. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合核心部门职责 生产部计划职能 管理职能 生产落实 合理建议 1、对生产的自我计划 2、对原材料、设备损耗计划、购买计划 3、对仓储、运输计划 1、对员工的管理 2、对设备、材料的管理 3、对仓库、运输车队的管理 4、对工艺规程、产品质量管理 5、对生产安全、车间卫生、管理建立人事分析系统,制定 人事架构合理化方案。 1、对下达的生产计划提出合理建议 2、对产品生产的类别配比提出合理建议 3、对仓储、运输计划提出建议 4、对其他有利于提高生产效率建议 1、完成计划定额 2、保证产品质量 3、保证库存质量、运输时间(26人)
    • 164. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合核心部门职责 采购部计划职能 (7人) 配合职能 (5人) 1、根据公司业务及其他部门提交的全年计划,做出相应采 买计划,保证供应。 2、根据生产情况与市场销售情况对全年采购计划作出调整。 1、配合市场对市场推广公司所需物料进行采购保证供应。 2、对销售部促销所需物料进行询价、比较、下单、保证 供应。 3、配合生产部门及技术部对生产所需设备进行询价、 比较、购买。 4、配合生产部门对生产所需原材料进行询价、比较购买。 5、配合公司其他部门日常物料采购。(12人)
    • 165. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合采购部架构:  采购部经理部门协调行政日常专员供应商信息收集市场销售专员负责生产资料
    • 166. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合采购部工作流程:各部门采购需求 采购部部门协调 提供名单 或信息供应商信息收集相应部门专员寻找供应商询 价与提出需求部门共同确定
    • 167. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合核心部门职责 人力资源部人事管理 (10人) 部门改组 (4人) 架构管理 (2人) 绩效评估 (5人) 培 训 (4人)1、制定人事各项计划。 2、招、解聘 3、制定薪酬及奖励制度,并负责跟踪、调整 4、执行国家及公司相关人事制度与法律。 5、人事档案管理,离退休员工管理。 6、日常人事工作。 1、建立人事分析系统,制定人事架构合理化方案。 2、建立规划组织运作流程,制定相关制度与规定。 1、规划并建立培训系统。 2、组织安排培训的执行。 3、检查培训效果,建立培训与绩效考核组合系统,并负责 执行。 4、定期将各分类信息及分析结果及各相关尤其是业务部门 进行交流。 1、建立量化绩效评估系统。 2、执行绩效评估的日常工作,收集相关数据并负责整理 归档。 3、对公司其他部门所需信息进行即时收集、调研、整理及 分析。协助公司领导及人事部制定、落实各种部门改组 与调整计划。 (25人)
    • 168. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合评估标准: 1、人均利润率; 2、人均销售额; 3、职业经理人数量; 4、人力系统稳定性。 评估机制: 总经理+战略规划部
    • 169. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合核心部门职责 信息中心信息系统建立及维护 (10人) 为公司领导及生产业 务部门提供信息收集 支持 (3人) 分析、处理相关信息 (5人) 1、为公司建立相应信息即时反馈系统。 2、维护公司各部门电脑及其他信息设备。 3、为业务部门设计建立信息管理系统。 4、负责公司内外联网络(包括计算机、通讯及邮件)的规 划、建设和维护。 5、信息处理设备的选型及采购计划。 6、软件系统的造型、开发、实施。 7、网络、网站的建设、维护、更新。 8、电子商务系统的设计、开发及运营。 1、分析日常各部门工作流程、实践及标准,提出数据指导。 2、编选组织、整理各类信息。 3、开发信息分类方法,并标示对信息的分析结果。 4、定期将各分类信息及分析结果及各相关尤其是业务部门 进行交流。 5、对公司其他部门所需信息,按其要求进行分类整理、分析。 1、负责政策、行业信息的收集、整理 2、对竞争对手相关信息进行收集、整理。 3、收集市场及消费者信息。 4、对重大基础建设信息进行收集。 5、对公司其他部门所需信息进行即时收集、调研、整理及 分析。(18人)
    • 170. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合信息中心架构:  信息中心IT管理信息档案管理信息管理系统维护工程师系统开发工程师 电子商务 协调专员 信息收集数据处理及分析
    • 171. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合关于信息中心: 信息中心在公司总经理或主管副总直接领导下,配合公司整 体营销及发展战略,以促进组织内、外的信息交流与沟通为其中 心工作。人员要求具备极强专业知识及团队精神,同时具备岗位 替补能力。   信息管理流程: 其他部门信息需求档案管理 信息中心经理 部门协调专员 信息收集专员 数据处理、分析
    • 172. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合核心部门职责 科技部 研 发 (9人) 推广与指导 (6人) 支 持 (6人) 1、负责组织制定新产品开发、产品质量升级工作,并负责实施控制。 2、负责组织对公司所属二级科研机构的科研开发项目的论证、立项、 进度计划及项目鉴定验收。 3、负责组织原始设备制造商(OEM)指定用油认证的技术归口。 4、负责对外研究单位,开展技术项目协作及科研成果转让工作。 1、分析日常各部门工作流程、实践及标准,提出数据指导。 2、编选组织、整理各类信息。 3、开发信息分类方法,并标示对信息的分析结果。 4、定期将各分类信息及分析结果及各相关尤其是业务部门进行交流。 5、对公司其他部门所需信息,按其要求进行分类整理、分析。 1、组织制定并管理产品标准名称、产品代码。 2、制定原材料、半成品、成品标准及检验规范等技术标准文件。 3、编写月、季、年度技术报告,并提出技术创新、科研方向、QC 等方面的合理建议。 4、对质量事故进行调查、评估。 5、产品生产科技成果专利的申请。 6、产品技术培训教材的编写、培训。 7、对销售部进行技术培训,定期对经销商、销售终端客户进行产 品知识讲座。 8、检查、落实、考核各部门各单位与质量管理有关的体系认证及 运行工作。 9、对生产部进行技术指导及新技术应用的讲解、推广。(21人)
    • 173. 组织架构与品牌的整合---专业公司与各地 分公司组织架构的整合科技部架构:  科技部经理研发中心技术推广中心技术支持中心
    • 174. 组织架构与品牌的整合---全员素质的提高二、全员素质的提高----关于人力资源 在进行了上述的组织改革后,成功与否的另外一个关键 因素就在于企业是否不仅可把结构改变,同时还能够提高企 业整体人员的素质。  结合企业的现状,与我们服务其他大中型企业的顾问经 验,我们认为除了目前存在的组织架构的问题之外,另一个 非常重要的问题就是人员的素质有待提高。 这主要分为三个方面的内容: 1.职业经理人的综合管理水平; 2.市场操作技术水平; 3.市场执行力。  
    • 175. 组织架构与品牌的整合---全员素质的提高 因此我们综合考虑后,认为仅通过短期、分散的培训,是 很难迅速、有效解决问题的。企业必须要进行长期、系统、连 续的培训,使培训和提高员工素质最终成为一种企业文化。 为达此目标,在改革的前期建议可成立一所公司内部的企业 大学,这是我们根据专业公司现阶段的人员素质,同时借鉴了 国外知名企业的人才培训系统机制而整体设计的一所专门培 养职业经理人的企业大学。
    • 176. 组织架构与品牌的整合---全员素质的提高 这个大学将由企业与相关的顾问和培训机构合作建立,运 作模式是将企业内部人员按一定标准细分若干等级,而后分批进 入到该大学中参加培训学习,不同等级接受不同的培训,培训 完成后加以考核,考核通过则发给相关证书,逐步将这种模式 过渡到将员工经培训后的素质与其所承担的岗位和责任相挂钩, 最终使任职特殊岗位、承担特殊责任的企业人员具备全面、专 业的管理知识与操作技能。  
    • 177. 组织架构与品牌的整合---全员素质的提高细分 人员等级进入 企业大学接受不同 等级的培训接受 培训考核视考核 成绩晋级视晋级情况定员定岗ABCD注: A、B、C、D代表不同等级
    • 178. 组织架构与品牌的整合---全员素质的提高 如上图所示,具体思路是首先建立一所企业大学,而后把公司的员工分成三至四个等级,不同等级我们会安排不同的课程,那么每一个等级都有不同的要求,对于高级或次高级的管理人员,要求其把大学一年级、二年级、三年级、四年级的课程都要学完,如果是基层的管理人员,则仅需要先参加大学一年级的课程,在一年级课程完成后,由公司决定是否批准其参加到更高一级的学习中,如果批准,则该人员在二年级经考核通过后,安排其晋升至相应级别的工作岗位,依次类推。 
    • 179. 组织架构与品牌的整合---全员素质的提高 这样就能够建立一套完整的企业内部文化,即引入竞争 机制,员工通过学习、考核、按考核成绩升降到更高或更低 的工作岗位,它把人员的素质、知识、经验有机的组合起来, 演变成为一种评价员工综合素质的整体系统标准。企业人员 素质的大幅提升,必将成为企业实施进一步改革工作的关键 因素。
    • 180. 第六章:市场执行方案
    • 181. 市场执行方案---引言引 言    根据以上的市场策略,下面我们将对第一阶段市场工作提出具体的步骤与方案。
    • 182. 市场执行方案---部门目标  一、部门目标 在第一阶段改革中市场部的具体目标是: 通过中短期计划,使专业公司旗下的长城润滑油成为在中国的领导品牌。
    • 183. 市场执行方案---市场部门的构成   市场部经理汽机油 产品经理 柴机油产品经理工业油产品经理摩托车油产品经理 品牌经理二、市场部门的构成   我们将对整合后的市场部的组织架构及在第一阶段的主要工作逐一进行详细论述,首先看一下整合后的市场部门的结构,以及该部门前期需要进行的主要工作。 整合后的部门结构 部门整合后的主要工作 1.对现有市场部人员进行架构调整(按新架构); 2.进行相应的培训; 3.对外招聘新的人员; 4.明确品牌部及产品经理不同的职责; 5.建立新的人事管理机制; 6.制订激励机制。
    • 184. 市场执行方案---市场部门的构成  市场部经理职责: 1.落实公司总体战略规划; 2.监督、指导产品经理及品牌经理的工作执行情况; 3.协调产品经理及品牌经理的具体工作。  品牌经理职能: 1.负责品牌的整体规划及发展计划; a.对品牌赋予新的定位 b. 对产品的价格、包装、宣传口号进行新的调整 2.负责品牌形象在市场宣传中的维护、落实; 制定出相应的不同产品系列的广告、促销、公关及营销的详细计划 3.负责与市场推广、支持相应的品牌设计、监控。
    • 185. 市场执行方案---市场部门的构成  产品经理根据产品---(产品种类、性能、包装、规格等) 价格---(经销价、批发价、零售价、折扣 )促销---(零售商促销、消费者促销、经销商促销) 渠道---(不同销售群体的不同特点)制定出相应的产品发展及推广计划 产品经理职能: 1.负责具体产品的市场推广宣传的计划、费用控制; a. 对润滑油产品的顾客分类及需求分析 b. 对不同的产品系列进行目标市场及渠道的分析 c. 对产品品种进行规划 2.负责具体产品重组的计划; 3.具体产品市场发展特殊计划的执行; 4.竞争对手市场推广计划信息收集。
    • 186. 市场执行方案---市场部门的构成运作流程公司计划市场部经理产品经理品牌经理监 督 修 正监 督 修 正产品 推广计划品牌 推广计划
    • 187. 市场执行方案---第一阶段的市场执行方案 三、第一阶段的市场执行方案 目标客户 根据对市场调研结果的分析,我们认为以长城现有的品 牌状况及未来的发展目标,其未来的目标客户应定义为:   拥有十万元以上轿车的消费群,或者月消耗润滑油量 大于四升的消费群。
    • 188. 市场执行方案---第一阶段的市场执行方案 品牌定位 根据前文中对主要品牌曾进行的比较与分析,我们认为 长城未来的品牌定位应是: 一个拥有高科技及先进技术的、有实力的、物超所值的 世界五百强企业生产的中高档润滑油品牌。  
    • 189. 市场执行方案---第一阶段的市场执行方案  针对目前润滑油市场的总体发展状况及企业的经营现状,要想提高市场的品牌形象,及进一步提升现有的市场份额,如前所述,一是整合,二是监控,根据消费者的分析,同时为配合上述工作的顺利施行,我们针对市场方面制定了四大核心策略,包括: 1.强势宣传长城SL级油品 2.科普式的广告宣传 3.重塑VI形象 4.营造品牌环境核心策略
    • 190. 市场执行方案---第一阶段的市场执行方案 核心策略的具体内容: 主要策略市场技术针对问题1强势宣传长城SL级油品 强势推出世界顶级高端产品—SL级油品,突显长城的科技实力,提升品牌形象.并以此拓展中高档产品的市场份额,同时带动相关系列产品的销售。 * 锁定客户群。 选择使用Mobil的速霸、力霸 或Shell的红、黄喜力的消费者。 * 为SL级产品使用责任投保。 * 适当赞助国内的赛车活动。 * 产品结构不合理。 高利润产品少,结构单一。 * 大众心目中,长城只是一个国产 化的中档品 牌,科技含量不高。 2科普式的广告宣传 建立有效的宣传渠道, 丰富宣传手段。让消费者科学地认识、了解、合理地选择润滑油,借此淡化消费者心中的国产品牌与进口品牌的质量差异。 * 进行科普宣传: a. 借助专业报刊、杂志、广播等媒体平台 介绍长城润滑油的高档产品; b. 在修理厂召开技术研讨会/在客户较集 中的地方发放宣传资料,讲解油品知识; c. 在各大驾校对学车者进行课堂培训; d. 公布相关的技术指标和推荐书,并发放 至相关客户; e. POS宣传品的制作、广告语的选择和促 销品的选择。 * 市场宣传不力。 在大众心目中,长城是一个国 产品牌,产品主要集中在中端, 质量与技术似乎无法与进口品 牌相比。 * 宣传手段较单一。 * 促销活动无计划,影响力小。
    • 191. 市场执行方案---第一阶段的市场执行方案主要策略市场技术针对问题3重塑VI形象 通过VI形象的重塑,以此突显二十一世纪的长城是一个高科技、高质量品牌的杰出代表。 * 改进品牌标识。 * 改进产品包装。 * 在大众心目中,长城是一个国产品牌, 产品主要集中在中端,质量与技术含 量不高。4营造品牌环境 重塑VI后,可在拓展油品主业的同时,发展副产品,并使副产品在日常生活中贴近消费者,增强消费者对品牌的记忆力。 * 制作有企业LOGO的车内用品, 如:插旗、即时贴彩、袖珍 表等饰品; 又如:水杯、袖珍电话本、 插座笔、车用电子表等 日常用品对消费者派送 或出售。 * 随季节性变化制作相应生活用 品,如春夏季赠雨伞、帽子、 T恤衫、秋冬季赠手套、棉服、 纸巾等。对购油者派送或优 惠出售。 * 长城品牌宣传的渠道窄,属于点性宣传, 并缺乏创意。 * 消费者对长城没有形成持久、完整的记忆力。
    • 192. 市场执行方案---第一阶段的市场执行方案    上述策略,即市场的四大策略,均是基于目的而设,主要是解决 品牌定位的问题,让更多的消费者认同长城品牌是一个中高档次的品 牌,淡化国产与国际品牌的差异,解决长城品牌在吸引消费者印象上 的差异。
    • 193. 市场执行方案---第一阶段的市场执行方案 另外,鉴于专业公司在工业用油与OEM上的发展状况, 我们也在此提出一些建议,供参考: A 设立专业的政策信息小组 这个小组可设在信息中心下面,其主要的职责就是随时观注政策的变化,以迅速跟进由政策引发的地区性基础设施建设、相关用油行业的大中型招投标项目,例如钢铁、机械等,并建立目标客户信息档案,向本企业的销售部门输送即时、有效的客户信息。 B 本企业与客户展开合作 可以采取股份投资形式,以建立相关产品生产基地或开发新产品等形式展开合作,这既可以巩固现有客户群,又可以发展目标客户,该策略一旦成功,特点就是客户群基础稳定。例如日前中石油与一汽的合作就属此范畴。
    • 194. 市场执行方案---第一阶段的市场执行方案 操作要点 良好的策略需要执行的保证,在未来一年新的市场计划的执行过程中,考虑到在过去市场执行策略中我们存在的问题,在此建议在未来的市场推广过程中,一定要强化以下方面的工作: 整合。要注重将各类广告及产品包装和终端形象统一起来,营造一个品牌环 境。建立一个从上线广告到下线终端,连续一致的品牌形象,这项工作需要 制定周密的市场计划和准确的时间安排; 监控。为了能够更好的整合所有的宣传手段,在执行过程中,必须注意分散 的、大量的终端形象管理,我们建议可以使用一个外部的、专门的监察机构 ,例如顾问公司、市场调研公司,定期对全国范围内的市场策略的执行进行 监控,并定期汇报到专业公司管理层。 培训。由于此次市场策略需要较高的操作和执行的水平,因此仅靠严密的监 控和周密的计划,还是不能保证策略的有效执行,其中最重要的保证,是必 须要提高执行操作人员的专业素质,因此我们建议在未来的市场策略的执行 过程中,要采取先培训,再树立样板,而后全面执行的操作模式。
    • 195. 第七章:销售组织方案
    • 196. 销售组织方案---引言引 言 根据前面制订的市场策略,我们需要对销售部门的组织架构 进行新的调整。其目的包括: 1.统一领导、统一管理; 2.下降销售重心; 3.注重终端客户; 4.规范品牌形象; 5.建立有效的销售信息反馈系统。
    • 197. 销售组织方案---部门目标  一、部门目标 在第一阶段的工作目标是: 1. 建立和完善以终端管理为导向的销售组织架构; 2. 在全国范围内,使长城产品在第一阶段的终端覆盖率: 强势地区增长10%,弱势地区与专业公司的 地方品牌相同; 3. 全国建立长城形象店300家、快保中心300家。
    • 198. 销售组织方案---销售部门的构成  二、销售部门的构成 部门结构  销售部门的组织改革计划 1.对现有润滑油的销售队伍进行架构  调整; 2.对新的架构人员进行相应的培训; 3.对外招聘以填充不足的销售人员; 4.明确各销售架构中各级人员的职责、 重新定位; 5.与人事部门一起建立新的管理体制; 6.建立制定相应的激励机制; 7.组织相应的培训; 技术服务经理技术服务工程师销售部客户服务部大区经理若干销售主管若干区域经理若干销售代表若干重点客户部销售代表
    • 199. 销售组织方案---销售部门的构成 如上图所示,我们之所以选择这样的部门结构,是因为: 1.不同地区产品销售的情况不同; 2.以分区负责制可以更有效地管理; 3.信息能迅速反馈; 4.更为贴近终端客户; 5.能够为客户提供最快捷的技术支持服务; 6.能够有效的控制客户销售情况及财务状况。
    • 200. 销售组织方案---销售部门的构成  销售部的职能: 1.不同区域不同产品的销售计划、价格控制; 2.不同区域经销商的管理; 3.对销售网络及渠道的管理; 4.对信贷的管理; 5.对市场信息的收集、整理; 6.对销售人员的管理、销售目标的设置。
    • 201. 销售组织方案---销售部门的构成管理模式 为了增强专业公司的市场竞争力,规划中未来的销售 网络模式为: 销售经理 销售主管 销售代表 分销商 (销售终端)修理厂 经销商 ┋ ┋ (销售终端)车队 ┋ ┋ 目 的: 以市场为导向,通过销售代表对经销商、对 销售终端的管理,指导经销商按品牌及公司市场 要求进行销售活动,加强对市场的控制与管理。
    • 202. 销售组织方案---销售部门的构成销售网络的发展规划 1.现有销售网络分析 a. 现在专业公司油品主要的销售是以经销商为主体的松散型 管理的模式; b. 现有的销售网络中,经销商起了主导地位,不利于专业公 司根据市场客户的需求采取不同的市场推广策略; c. 现有的网络市场信息及竞争对手的动向,无有效的管道及 时地反馈到相应的部门,以及时地进行处理; d. 市场与销售未能有机地结合在一起进行管理,造成价格 混乱。
    • 203. 销售组织方案---销售部门的构成2.未来销售网络建立的步骤与方法 a. 按不同地区、不同的市场需求配置相应的销售代表; (可以全国各中心城市为依托) b. 对现有的经销商网络结构进行统一规划、调整; (可进行相应的增减,将对经销商的管理权划归市场代表及各 销售分公司管理) c. 由销售代表通过经销商业务员的管理,建立起各地 下一级销售网络的资料数据库。   3.未来的销售模式 a. 直销模式:(如大型的整车制造厂、汽运集团等); b. 分销模式:通过经销商等一级级分销而建立。  
    • 204. 销售组织方案---销售部门的构成4.对经销商及终端的管理 a. 价格管理;  b. 经销商客户管理,对经销商的客户及市场进行指导性管理;  c. 制定与终端发展的市场支持计划,建立起终端销售数据库。
    • 205. 销售组织方案---第一阶段的销售策略  三、核心策略  好的市场策略离不开销售组织的支持,同时结合企业的有关现状,在此紧跟上一章内容,我们也相应制定了三大核心销售策略,主要包括: 1.下降销售重心 即:销售重心定义为销售代表。 2.销售组织的行为规范化 即:建立销售流程、考核制度、奖励制度等。 3.建立技术工程师服务体系 即:在各地设立技术工程师,为市场服务。  
    • 206. 销售组织方案---第一阶段的销售策略  主要策略市场技术针对问题1下移销售重心 销售的重心必须降低,降到终端,把力量投在终端,对终端实行管控,随时了解终端的销售情况。 * 将销售重心降为一部分直接进到终端, 另一部分在经销商。 * 部分好的销售地区,把经销商转变成 一个仓库的职能,即只负责储运,而 企业 的销售人员直接铺货至终端。 * 选择合适的地区及客户,作终端客户 及经销商双重促销。 * 无客户群选择。 不知道长城的最终客户在哪 里,也不知道终端客户的数 量及其润滑油的消耗量。 * 忽视终端建设。 2销售组织的行为规范化 销售人员的基本技术、素质还有待提高,所以现在要去做的就是重整销售队伍,对销售队伍进行培训,然后把整个销售队伍进行规范化。 * 培训相关销售人员。 包括:5P、POS的应用、谈判技巧、 销售技巧、专业知识。 * 规范促销工作。 每年3至5月进行全国范围内的促销工 作,7至8月巩固市场,并制定9月份秋 季的促销计划。 * 销售支持少。 对销售人员没有系统的培 训和支持。致使销售人员不 明白,其必须作的每一件工 作是多么的重要和有意义。 核心策略的具体内容:
    • 207. 销售组织方案---第一阶段的销售策略  主要策略市场技术针对问题3建立技术工程师服务体系 通过专业的培训,建立技术工程师服务体系,目的是把具备丰富产品知识的技术工程师插入企业的销售队伍中,巡回讲演一方面给企业终端的维修厂、美容店灌输一些基础的润滑油的知识,另一方面也要通过这种教育使他们认识到国产和进口之间并没有什么明显的差异,在同型号产品上,对长城有一种新的理解 * 培训、锻炼专业人员。 * 技术工程师全国范围内的巡回讲演。 a. 在终端,如维修厂、美容店等; b . 在经销商处。 * 销售支持少。 对经销商没有系统的支持。 * 无客户群选择。 不知道长城的最终客户在哪里。 * 市场宣传不力。 在大众心目中,长城润滑 油只是一个国产品牌,产品主 要在低端,质量一般。 上述有关销售的三大策略,必须同市场策略结合在一起,其目的就是为了解决企业的市场执行力问题,解决整个系统与执行上的差距问题。
    • 208. 销售组织方案---第一阶段的销售策略  另外针对专业公司的工业用油与OEM的销售工作,提出以下建议: 上一章节中我们曾提出建立专门的政策信息小组协助企业的销售部门建立客户信息档案,在此我们继续建议企业在销售部门设立重点客户部,其职责就是在政策信息小组协助销售部门建立客户信息档案的基础上,抓大放小,锁定给本企业已经带来或未来可能带来较大利润的客户,并实施重点跟进,随时了解客户对企业产品的态度与需求,以及时调整销售策略和提供有效服务。
    • 209. 第八章:监控计划
    • 210. 监控计划 引 言 方案的正确有效实施,依赖于稳定而可靠的执行系统,专业公司多年来也多次进行过各种不同的改革工作,包括对品牌的模式与宣传、人员的奖罚制度的建立与强化,但是效果却是不十分明显,而原因就是缺乏长期、有效的监控机制。 专业公司将进行的下一步改革整合工作,无论是市场销售还是组织人事,事务繁多,而且环环相扣,如果没有一个有效的监控机制,改革必然会困难重重,甚至夭折。下面针对以上所提出的改革方案,进一步提供了一份监控计划以保证方案的良好实施。
    • 211. 监控计划---监控工作基本原则一、监控工作基本原则 1.建立标准,依标准进行评估; 2.快速的信息收集与反馈系统; 3.主要监控过程的执行; 4.由高层领导担任监控负责人。
    • 212. 监控计划---第一阶段工作的监控方法二、第一阶段工作的监控方法 鉴于第一阶段工作的特点,第一阶段的监控应主要放在 人事及市场销售两个方面,具体的工作方法应采取: 1.完善例会制度。 2.完善月工作总结制度。 各部门经理提交工作总结,主要讨论汇报上月核心工作执行 情况,总结、装订、汇总,在全体部门经理中传阅。
    • 213. 监控计划---第一阶段工作的监控方法 3.建立标准的内部、外部信息收集反馈系统。 a 系统包括:由战略规划部负责的各部门工作进度表; b 由市场部负责的市场销售状况汇总表。 4.总经理及副总经理每月应安排工作巡查。 a 市场巡查; b 人事培训巡查 5.制度增加新内容。 为将监控工作落实到中层,公司可考虑采取推出员工出错, 经理也接受惩罚的制度。
    • 214. 监控计划---监控计划行动时间表三、监控计划行动时间表 主要工作负责部门时 间备 注1完善部门经理周例会制发展规划部2003.6及时互通工作进度2完善部门经理月度工作总结制发展规划部2003.6每月初书面形式提交3建立标准的内、外部信息反馈系统发展规划部2003.6人力资源部负责内部 市场部负责外部4建立高层领导月度巡查制发展规划部2003.6针对市场与人事培训5制度增加新内容发展规划部2003.6部门经理连带责任制 上述计划对于一个规范化的企业而言,是必须要建立并贯彻实施的。实际上专业公司已经建立并执行了上述部分制度,我们之所以在此反复强调,是想进一步说明监控的重要性,企业可以建立制度并予以执行,但是否能做到全面、持久的贯彻到位,一个严格、完善的监控系统的支持绝对是必不可少的。
    • 215. 第九章:风险与对策
    • 216. 风险与对策引 言   “计划赶不上变化”。既然是计划,在执行过程中,就难免 遇到各种变化。本章主要目的是讨论在未来计划执行的过程 中可能遇到的各种情况,并提出一些相应的解决方案。 变化是一种风险,而风险又来自于企业的内部及外部两 个方面。以下将分别由企业内部、外部两个方面进行论述。
    • 217. 风险与对策---内部风险评估及对策一、内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策1组织架构发生大幅调整   即在未来改革的过程中,有可能在中途因为各种特殊的原因或国家的经济、政治原因,以及企业内部的一些高层领导的更换或其决策变化的原因,又发生了组织架构的大幅调整。 将会使进行中的组织架构调整的系统遭到破坏,若其遭到破坏,则整个执行的计划就会中途停止,并无法继续实施,这就使前期改革的所有工作都付之诸流。 a. 统一思想 首先必须统一思想,让所有的领导者充分地认识到组织架构调整的必要性,认识到我们投入的巨大精力和代价以及由于市场变化的速度非常之快,组织建设是必须要跟上的,而且改革的工作不能朝令夕改,以防止组织架构出现问题而引发的市场整体崩溃。   b. 保留核心部门 建议保留发展规划部,若发展规划部得以保留,则整个系统的动荡程度会小很多,本质上也就不会轻易改变这次改革的性质。
    • 218. 风险与对策---内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策2经营策略发生方向性变化   所谓方向性的变化是指企业的经营策略由于受到上级中石化总公司的指引,把润滑油产品又归入了其他某些油种,或与其他的生产种类合并,当发生这种合并后,就变成了多个不同的产品共同来经营,或者由原有负责部门转换为其他部门负责。 另外就是总公司或因企业发展需要,将专业公司完全剥离出来,形成一个市场化运作的独立性单位。 企业在经营中的部分资源优势就会完全失去,或者导致企业经营自主的灵活性完全的失去,另外一个就是由于企业对总公司的依赖性较强,在离开总公司的呵护后,不能适应纯粹的市场化。 经营。 进一步导致改革过程中的部分市场经营策略的无法实施,同时需要重新进行的相关修改工作,势必延误改革工作的进程。 a. 尽早降低对总公司的依赖 在上述经营策略发生变化之前,应尽力使现在整个的管理架构符合市场化要求,且要独立进行经营,降低对总公司的依赖程度;   b. 适时调整经营策略 如果无法避免,则应尽快对经营策略进行修改,而不能再延用原有的经营策略。
    • 219. 风险与对策---内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策3受国企体制限制,正规人事系统无法建立与实施   由于正规的市场化管理的公司,需要对人事工作,科学的进行调配、调动和安排。我们现有的国企体制下,在人员调动等问题或会有所困难,甚至出现非常况下,被迫地安排大批人员,或是虚设部分机构。 这将会严重地影响企业的 盈利能力,尤其是企业的人均 利润率会受到极大的影响。 正规的人事系统几年内, 两、三年内若都始终无法建立,将导致企业部分的市场营销策略及市场管理策略无法得到最高水平的执行。 部分地区出现执行力下降, 或部分部门的工作效率降低,而托慢其他部门的工作,使企业整体的部门工作效率严重下降。易打击企业全体员工对于改革的信心。 a. 快速引入培训机制 即原有的企业部分人员的素质并不是很高,或者是在某些岗位上不太适合,所以要快速通过培训的机制,把他们快速的转化到这个管理体系中来, b. 对薪酬系统进行改革. 为了使人员系统的培训及人事系统均能正常运作,薪酬改革是必须要做的事情,尽可能地使企业的薪酬系统与外资企业接轨,否则就有可能无法充分调动原有人员的积极性。从本质上来说,即使是培训也无法改变这些人员的态度,因为他们得不到有效的激励,即经培训学到了技术。 c. 争取相关政策 从现在开始就要争取政策,包括薪酬政策、人事管理政策等。
    • 220. 风险与对策---内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策4培训滞后于市场销售工作的发展   即有可能在发展的过程中,由于市场销售是企业的命脉,企业的核心领导人会把主要精力投入到市场与销售的工作中,以此创造销售业绩,而忽略培训工作,并押后执行。 考虑到本次改革由于涉及范围较广,且核心问题就是人事和管理技术的提高、人员素质的提高,这在前文中的已有分析。故此,若把市场销售一味地放在前面,而推迟培训,乃至被搁置。最终使培训与市场销售的不协调。这种情况是完全有可能出现的,因为一旦市场销售工作忙起来,企业就会放松培训工作。 由于整体企业人员的素质不高,而对市场销售产生巨大的反作用力。 同以前一样,很多好的市场策略,花了很多钱,但没有取到实际效果。 从长远的发展角度看,企业得不到再发展的动力,长期内存在企业的精英人员数量过低,外围的人员不专业,而这将导致企业执行任何一项工作都非常辛苦,即集中一群人仅做一件事。 培训必须与市场销售同时进行 培训系统一定要和市场销售同步展开,两手抓,两手都要硬,而且要坚持。要使培训与企业的奖罚机制、提升机制相挂钩,这样才能保证培训与市场销售同步地进行起来。再次提醒企业,培训机制是提前防范出现问题的最佳办法之一。
    • 221. 风险与对策---内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策5监控机制未能实施,使其他工作浮于表面   在改革前期,由于全力推动整个工作的进展,在监控机制上由于工作繁忙而未能及时跟进,长此以往将会使得整个监控机制基本失效。     一旦失效的话,将会使企业实施的改革工作,由于缺乏有效的监控,由小到大,逐步的从部分地区执行的不到位,到全国各个地区出现多种事情、多种环境、多种情况下的执行不到位,这时再好的市场策略也无法得到良好的贯彻。也就不可能实现我们提出的整体的四个市场策略和三个销售策略。 本次改革将在市场上经历巨大的挫折。因为任各种问题随意地发生,那么资源浪费了,投入得再多也不会产生一丝效果。  坚决的执行监控机制 总经理一定要把监控机制放在工作的首位,并利用层层监控,在企业内部建立一个准确的信息反馈机制。因为这个监控系统从某种意义上说就是一个信息反馈的问题,而且最繁琐的就是信息反馈,即整体反馈,如市场信息反馈、内部信息反馈都需要持久的耐心,作到很细,如果嫌麻烦,而都不愿意做,监控机制也就丧失了实际的作用,没有监控机制,就等于什么也没有。即工作随便做,好坏都不管。在此需要指出的是监控机制本身作为一种反馈机制,在于出现问题能够及时改正。
    • 222. 风险与对策---内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策6外围分公司政策贯彻不到位 虽然专业公司对外围分公司提供了一些优惠的条件和一个连续的培训及带动的过程,但也有可能外围分公司由于各种各样的原因,不按照专业公司的指示来运行。 整体这次改革计划的时间要延长,比如第一阶段预计是一年左右的时间,但由于这个原因却变成三年,甚至更长的时间,导致无法按计划进入第二阶段的工作,因为各地分公司不接受专业公司的条件,长城在当地还是一点儿都没有,而不得不再次采取行政强制手段。 a. 加强理解 必须从现在开始,从利益的角度出发,使各地分公司感受到专业公司对它们的理解;  b. 长城的成长速度要加快 长城品牌的成长速度一定要加快,尤其是在原销售地区的成长速度一定要快,要有效率;  c. 加强企业内部培训 加强内部培训,并且培训工作要在全国展开,即从现在开始就要以全国为基础。 d. 异地设厂,产销本地化 外围分公司不予配合本次工作,同时当地润滑油市场又确实具有一定潜力,这时可选择在当地直接设厂,以自产自销本地化的形式,拓展当地市场,继续本次的改革工作。
    • 223. 风险与对策---内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策7部分部门工作效率导致计划推迟   由于体制的改动,部分人员从某些部门的轮流调动,对其新到的部门业务不是很熟悉,或者是整体部门的员工素质还没有得到有效提高,因此或会导致其所在部门工作效率的降低、工作质量的下降。这种下降就会直接影响到其他部门,因为我们这次的改革计划是一个环环相扣的计划。 某个部门的工作效率下降,将直接导致其他相关部门的工作效率一并大幅下降。使整体的改革计划继续推迟,而且势必造成一定的浪费。 如市场与销售的速度如果不一致,市场工作慢的话,销售工作就会浪费,即铺好货,宣传却没有跟上;又如市场部做了一些产品包装上的改进,送到生产部门,却又迟迟不能落实产品包装及实际生产的话,市场部的工作又无法再继续开展下去。 a.部门培训与改革同步进行 部门的培训从改革初期开 始就要同步进行。   b. 坚持各部门经理 的周例会制度 要坚持各部门经理 的周例会制度,因为 通过周例会可以使各 方达成一定的了解, 并明确相互的工作进 度与工作目标,从而 使各部门保持步调一致。
    • 224. 风险与对策---内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策8高层领导决策效率低   主要是对一些产品的核心问题,例如品牌方向的问题,还有包括内部组织建设的问题,由于这些事关重大,高层领导多会产生加大讨论力度的想法,而这将会使改革的时间延长。 目前壳牌和美孚已策划了大规模的市场宣传与推广计划,尤其对于终端的管理,并且包括对产品档次再提升,很可能在不久的将来就会推出像SL这样的高档次油品。这就会使我们现有的竞争手段再一次的丧失,不得不改变我们整个的市场策略。 而现有的国产品牌也已经加入了竞争行列,从昆仑到统一的产品。所以企业再不尽快地做出品牌抉择的话,就会导致昆仑、统一逐渐取代长城的品牌地位,由它们同国外品牌竞争,而长城反而退居二线,即退到某种边缘的位置。很明显昆仑、统一在目前来看,是一老一新的两个中小品牌,其宣传力度正在迅速的加大,如果我们现在不果断前进的话,一旦这两者成长起来,就会和长城形成一个国内品牌三足鼎立的局面,到那时,长城也就不再简单地仅有壳牌和美孚这两大国际的竞争对手了。 a. 高层领导责任清晰 高层领导的决策责任适当分散,不要集中于一点,忌轻易进行全体讨论,即领导职权范围内有决策权力时应独立进行决策。   b. 决策以数据为基础 即企业领导避免一些感性的争论,更加以市场调研的实际数据为基础,那么其决策速度应会大大加快。
    • 225. 风险与对策---内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策9国家政策发生变化   现在来看,我国加入WTO后,国家后续出台的政策都不再会对我们企业单方面的产生利益,要么对所有企业都一样,要么就是使外资获益。 像国家对于汽车行业的政策,对用油单位的政策变化,或进出口政策的变化,包括国家对于外资油品的条件、速度的政策变化,均直接影响企业的整体市场销售计划。 企业自身的市场可能还没有完全成长起来,但是竞争品牌已经取得了和企业完全一样的条件,或者市场并未像企业设想中的速度而成长,使企业设定的市场目标与实际市场目标产生差距,从而企业的整体市场销售计划的目标无法达成。 加快企业的市场化进程 在整体的系统里要加快专 业公司的市场化进程,这是一 个速度与时间的问题,我们越 尽早市场化,越不畏惧政策的 风险,市场化程度越低,一味 地依靠政策,就会愈发危险。
    • 226. 风险与对策---内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果 相应的对策10资本不足,多项市场工作无力进行   若此次计划所需要的支持费用无法到位,或者是无法全部到位,就会出现部分工作没有足够的资金支持,会使市场工作的力度大打折扣。 制定的市场计划无法执行,即:有计划,但无法执行。事实上就使改革工作基本处于停滞状态。 前期的资本投入工作应做足 希望企业能够根据此次 整体的改革计划,在前期资 本投入方面做好充分的准备。
    • 227. 风险与对策---外部风险评估及对策二、外部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策1竞争对手大幅提高市场宣传力度 主要是指壳牌和美孚,以及昆 仑、统一等品牌,它们会在我们进 行宣传的过程中再进一步加大投入 力度,例如壳牌可以现在并没有投 放广告,但为了阻击我们,可能也 会进行大规模的相关广告投放工作。 市场竞争的加剧将导致企业在市场宣传费用上有所增加,使企业现有的市场宣传需要投入更大的资源和力度,包括外围的资源都要动用起来,才能够使与竞争品牌进行抗衡。总之,这种情况一旦发生,企业将必须动用更多的资源。 a. 执行市场计划的速度要快   b. 适当增加资本的支持力度 即在资本上适当地做 一些后续准备,以防其加 强市场宣传力度。  
    • 228. 风险与对策---外部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策2竞争对手大幅降价 作为主要的竞争对手壳牌和美孚来说,这是完全有可能的。一旦它们把价格降下来,和我们的企业接近,那么企业原来期望的品牌同质化、价格差异化的思路就无法继续执行。 将破坏企业原先预期的市场成长速度,而且会迫使企业加入价格战,如此一来就会降低企业高档油品的盈利能力,因为降价一般都具有连续性的特点。   快速提高高档油品的市场份额 只有企业的市场份额所占 较大,才有降价的可能性。若 市场份额本身就较小,降价对 于企业来说无疑等于自杀。所 以只有当市场份额较大的时候, 或市场份额在不断增加的时候, 我们有了降价的资本,降价才 不会较大地影响企业的利润。 所以一定要快速地提高市场份 额,即完成第一阶段的工作。
    • 229. 风险与对策---外部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策3主要竞争对手提前推出高科技产品 主要指的是壳牌和美孚推出SL型油品,也就是在我们还没有全力推出SL型油品的时候,它们已先推出,而且也进行了宣传工作,如果这样的条件成立,则企业原有的市场策略的第一条方案就无法实现了,即提升品牌形象。 企业需要重新设计、重新修改市场整体的推广计划,改革工作的步骤也就会被相继推迟。因为企业已不能再用SL做为主要卖点了。 a. 加快市场策划过程 缩短时间,尽快地 执行方案。  b. 进行后备的产品储备 企业可做好后备产品 的科技研究工作,即当竞 争对手率先推出SL产品时, 企业可以迅速地推出另外 一种更高技术级别的产品。 c. 调整阶段策略 提前开展第三阶段与国际知 名中型润滑油企业合作事宜, 以强强联合的方式提升品牌 形象。
    • 230. 风险与对策---外部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策4润滑油快速超市化   这是一个大的趋势。由于超市越来越 多,而且在超市周边建立起了一个类似小 区的服务区,如修车、擦车、餐饮等,而 且加油站都开始设立小型的自选超市,甚 至有些加油站附近还连带有餐饮设施。 从上述的发展情况看,预计在未来的 十年内,润滑油产品的销售将会快速超市 化,即成为在超市中主要销售的产品。由 于汽车行业的迅速发展,美国早已出现这 种情况。 如果真的一旦超市化,那么使用原有 的经销商销售系统的企业会很快被市场淘 汰。因为对于油品的经销商来说,大部分 人并不熟悉超市的运作方式,所以在他不 知如何迈入超市门槛的前提下,必定难以 承受产品销售的压力。 一旦润滑油产品超市化,那么使用原有的经销商销售系统的企业会很快被市场淘汰。因为对于油品,这种在国内还没有被定位为快速消费品的产品而言,作为其经销商,大部分人并没有超市运作的经验,所以在不知道如何迈入超市门槛的前提下,他们会难以承受产品销售的压力。 我们任何一个企业今后若还是一厢情愿地使用原有经销商系统,而不理会终端的话,必定会遭到市场的淘汰。 a. 建立销售中心 尽快地做好润滑油产品超市化的准备, 与终端建立一个良好的关系,为终端管控积累经验。   b. 专业队伍的构建 进行专业人员的组织建设工作,来应对这样的变化。  
    • 231. 风险与对策小 结 综上所述,应对以上多个来自于内、外部的风险,企 业所能作的对策可概括为: 1.争取相关政策; 2.尽快推行改革; 3.完善监控机制; 4.坚决提高全员素质。  
    • 232. 附 录
    • 233. 附 录一、培训课程参考   a:品牌管理 b:渠道管理 c:销售技巧 d:经销商管理 e:时间管理 f:沟通技巧 g:促销管理
    • 234. 附 录市场销售目标的转化要求 市场销售的目标必须由财务目标转化而来。 市场营销计划的制定过程 1.执行概要和目录表:提供所建议计划的简略概要; 2.当前营销状况分析:提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境相关 的背景数据; 3.SWOT分析(机会和问题分析):概述主要的机会和威胁、优势和劣势 以及在计划中必须处理的产品所面临的问题; 4.由财务目标转化出销售目标:确定计划中要达到的销售量、市场份额 及利润等目标。 5.营销战略:实现计划目标而采用的主要营销方法; 6.行动方案:回答应该做什么?由谁来作?何时做及所需成本; 7.预计的损益表:概述计划所预期的财务收益情况; 8.控制:说明将如何监控计划。
    • 235. 谢谢各位领导!