18. 现状分析---市场宏观状况
市场总量
A 2002年底润滑油年市场总量达350万-370万吨;
B 2003年预计润滑油市场自然增长率为5%,预计市场总量
为370-390万吨,其中的中高档油品市场增长率为8%以上。
(注:正在建设的润滑油工厂及从国外进口的润滑油除外)
C 全国润滑油生产厂家达2000家以上;
D 全国润滑油品牌据不完全统计超过6400个。
19. 现状分析---市场宏观状况
市场增长状况
预计随着中国市场经济的发展及个人轿车的消费增长,
预计国内润滑油市场将呈加速度发展,3-5年内年增长率将
接近8-10%。
国家相关政策
A WTO规定在2005年1月1日对外资开放成品油批发市场;
B 废油处理的环保问题将很快成为润滑油发展的一个瓶颈;
C 石油及其副产品市场在3-5年内将完全推行市场化价格,
所有的相关产品价格将与国际市场接轨。
20. 现状分析---市场宏观状况相关行业
A 中国汽车市场的持续发展,特别是2002年,其增长率
更达到35%以上.预计在2003年又将有30多种新车进
入市场;
B 个人轿车拥有率正以年均20%的速度增长;
C 车辆有普遍升级换代的趋势;
D 在未来十年中,奥运会及世博会和一些超大型基本项
目建设的展开及运作,对润滑油的需求将会有较大提升。
95. 第一阶段总体战略---组织架构与品牌的整合 为实现以上的战略改革,思想的转变与利益的驱动是成败的关键因素。因此顺利实现改革的手段主要是加强培训;改善激励制度。
综上所述,专业公司未来第一阶段的组织架构与品牌的改革策略为:
目的:
统一管理,统一品牌,统一资源。
策略:
A 分三步骤整合;
B 长期、系统的全国性培训;
C 改革激励制度。
96. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展二、市场与品牌发展
市场与品牌的发展是对整体改革的最大推动力。在将要进行的第一阶段的改革中,专业公司的市场与品牌所面临的最核心的问题是:
A 高档油市场的开拓;
B 整体品牌形象的提升;
C 全国性品牌的建立;
D 市场运作的科学化与规范化。 但现有的市场状况与市场操作水平和主要外资/合资企业的竞争水平仍存在较大的差距。根据市场研究的结果显示,以上四个问题仍是目前专业公司面临的最主要的市场问题。
99. 第一阶段总体战略---市场与品牌的发展 由以上分析可知,若要在未来的三至五年内改善和解决市
场存在的问题,必须彻底改变原有的市场运作方法,加强整合
与监控。根据以上分析,我们对第一阶段的市场管理提出策略:
A 组织方面
a. 将市场部门与销售部门分立;
b.重新定义市场部门的责任与权利;
c. 全体市场部人员需接受完整与系统的市场培训;
d. 建立监控机制,连续地对市场工作进行监控。
108. 第一阶段总体战略---销售系统的强化与整合
三、销售系统的整合策略
现代营销理论认为,任何一个企业控制了终端从本质上
说,也就是控制了销售,在中国,消费品或准消费品的销量
提升80%是建立在对终端管控制能力的提升。
在第一阶段的改革,专业公司销售系统将要面
对的核心问题有:
A 销售重心过高,销售推广力度大多停滞于经销商层面,因此销售队
伍基本不能直接影响终端;
B 对主渠道依赖过重,终端覆盖率不够;
C 销售工作系统化程度、规范化程度较低,店内品牌形象建设不统一;
D 促销方法缺乏创新与竞争力。
E 由于公司原有架构的分散,销售队伍也是较为分散,各公司销售力
量缺乏统一的领导和管理,使得竞争力也大打折扣。
111. 第一阶段总体战略--关于第二阶段的总体战略 a 在弱势地区加大广告与促销力度,预算需达到预期销售额的10%左右;
b 扩大原有销售队伍,直接面对终端,采取定额、定量开发终端的
模式;
c 将原有第一阶段市场与销售团队调整,部份精英投入到弱势地区;
d 加强市场调研,寻找并开拓细分市场。
在第二阶段若想使长城真正成为第一品牌,另一个难点就是如何解决中小润滑油企业的恶性竞争。通过借鉴其它大企业的经验,我们认为可采取以下策略:
a 对全国各区域进行分析,由需求量与产量对比找出生产的空白区。
在此区附近寻找中型润滑油企业,对之实行收购、合并;
b 与国家相关部门协商,推出部份润滑油质量标准与技术要求。
112. 第一阶段总体战略--关于第二阶段的总体战略 多数企业当转入全国销售管理后,立刻会出现执行力减弱的
问题,这看起来并非一个大的战略问题,但却是大多数企业全国化推广后失败的原因。进入全国销售后,由于地域的扩大,人员的增多,管理监控的需求是以几何级数增加的,如不及时调整管理模式,就会出现执行无监控,营销策划因执行力下降而无效的局面,针对此问题我们认为可采取以下策略:
a 建立企业的ERP系统;
b 委托外围机构,定期对全国市场工作进行量化评估;
c 对广告与促销工作实行80%中心化管理的模式,费用及执行尽量
中心化管理。
以上是针对第二阶段制定的一些总体的核心战略,待第一阶段实际工作结束,在具体评估当时的市场情况后,再行制定出更为详尽的市场策略。另外关于第二阶段的管理模式我们在下文中将继续阐述。
193. 市场执行方案---第一阶段的市场执行方案
另外,鉴于专业公司在工业用油与OEM上的发展状况,
我们也在此提出一些建议,供参考:
A 设立专业的政策信息小组
这个小组可设在信息中心下面,其主要的职责就是随时观注政策的变化,以迅速跟进由政策引发的地区性基础设施建设、相关用油行业的大中型招投标项目,例如钢铁、机械等,并建立目标客户信息档案,向本企业的销售部门输送即时、有效的客户信息。
B 本企业与客户展开合作
可以采取股份投资形式,以建立相关产品生产基地或开发新产品等形式展开合作,这既可以巩固现有客户群,又可以发展目标客户,该策略一旦成功,特点就是客户群基础稳定。例如日前中石油与一汽的合作就属此范畴。
202. 销售组织方案---销售部门的构成销售网络的发展规划
1.现有销售网络分析
a. 现在专业公司油品主要的销售是以经销商为主体的松散型
管理的模式;
b. 现有的销售网络中,经销商起了主导地位,不利于专业公
司根据市场客户的需求采取不同的市场推广策略;
c. 现有的网络市场信息及竞争对手的动向,无有效的管道及
时地反馈到相应的部门,以及时地进行处理;
d. 市场与销售未能有机地结合在一起进行管理,造成价格
混乱。
203. 销售组织方案---销售部门的构成2.未来销售网络建立的步骤与方法
a. 按不同地区、不同的市场需求配置相应的销售代表;
(可以全国各中心城市为依托)
b. 对现有的经销商网络结构进行统一规划、调整;
(可进行相应的增减,将对经销商的管理权划归市场代表及各
销售分公司管理)
c. 由销售代表通过经销商业务员的管理,建立起各地
下一级销售网络的资料数据库。
3.未来的销售模式
a. 直销模式:(如大型的整车制造厂、汽运集团等);
b. 分销模式:通过经销商等一级级分销而建立。
204. 销售组织方案---销售部门的构成4.对经销商及终端的管理
a. 价格管理;
b. 经销商客户管理,对经销商的客户及市场进行指导性管理;
c. 制定与终端发展的市场支持计划,建立起终端销售数据库。
213. 监控计划---第一阶段工作的监控方法 3.建立标准的内部、外部信息收集反馈系统。
a 系统包括:由战略规划部负责的各部门工作进度表;
b 由市场部负责的市场销售状况汇总表。
4.总经理及副总经理每月应安排工作巡查。
a 市场巡查;
b 人事培训巡查
5.制度增加新内容。
为将监控工作落实到中层,公司可考虑采取推出员工出错,
经理也接受惩罚的制度。
217. 风险与对策---内部风险评估及对策一、内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策1组织架构发生大幅调整
即在未来改革的过程中,有可能在中途因为各种特殊的原因或国家的经济、政治原因,以及企业内部的一些高层领导的更换或其决策变化的原因,又发生了组织架构的大幅调整。
将会使进行中的组织架构调整的系统遭到破坏,若其遭到破坏,则整个执行的计划就会中途停止,并无法继续实施,这就使前期改革的所有工作都付之诸流。
a. 统一思想
首先必须统一思想,让所有的领导者充分地认识到组织架构调整的必要性,认识到我们投入的巨大精力和代价以及由于市场变化的速度非常之快,组织建设是必须要跟上的,而且改革的工作不能朝令夕改,以防止组织架构出现问题而引发的市场整体崩溃。
b. 保留核心部门
建议保留发展规划部,若发展规划部得以保留,则整个系统的动荡程度会小很多,本质上也就不会轻易改变这次改革的性质。
218. 风险与对策---内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策2经营策略发生方向性变化
所谓方向性的变化是指企业的经营策略由于受到上级中石化总公司的指引,把润滑油产品又归入了其他某些油种,或与其他的生产种类合并,当发生这种合并后,就变成了多个不同的产品共同来经营,或者由原有负责部门转换为其他部门负责。
另外就是总公司或因企业发展需要,将专业公司完全剥离出来,形成一个市场化运作的独立性单位。
企业在经营中的部分资源优势就会完全失去,或者导致企业经营自主的灵活性完全的失去,另外一个就是由于企业对总公司的依赖性较强,在离开总公司的呵护后,不能适应纯粹的市场化。
经营。
进一步导致改革过程中的部分市场经营策略的无法实施,同时需要重新进行的相关修改工作,势必延误改革工作的进程。
a. 尽早降低对总公司的依赖
在上述经营策略发生变化之前,应尽力使现在整个的管理架构符合市场化要求,且要独立进行经营,降低对总公司的依赖程度;
b. 适时调整经营策略
如果无法避免,则应尽快对经营策略进行修改,而不能再延用原有的经营策略。
219. 风险与对策---内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策3受国企体制限制,正规人事系统无法建立与实施
由于正规的市场化管理的公司,需要对人事工作,科学的进行调配、调动和安排。我们现有的国企体制下,在人员调动等问题或会有所困难,甚至出现非常况下,被迫地安排大批人员,或是虚设部分机构。
这将会严重地影响企业的
盈利能力,尤其是企业的人均
利润率会受到极大的影响。
正规的人事系统几年内,
两、三年内若都始终无法建立,将导致企业部分的市场营销策略及市场管理策略无法得到最高水平的执行。
部分地区出现执行力下降,
或部分部门的工作效率降低,而托慢其他部门的工作,使企业整体的部门工作效率严重下降。易打击企业全体员工对于改革的信心。 a. 快速引入培训机制
即原有的企业部分人员的素质并不是很高,或者是在某些岗位上不太适合,所以要快速通过培训的机制,把他们快速的转化到这个管理体系中来,
b. 对薪酬系统进行改革.
为了使人员系统的培训及人事系统均能正常运作,薪酬改革是必须要做的事情,尽可能地使企业的薪酬系统与外资企业接轨,否则就有可能无法充分调动原有人员的积极性。从本质上来说,即使是培训也无法改变这些人员的态度,因为他们得不到有效的激励,即经培训学到了技术。
c. 争取相关政策
从现在开始就要争取政策,包括薪酬政策、人事管理政策等。
222. 风险与对策---内部风险评估及对策可能发生的风险导致的后果相应的对策6外围分公司政策贯彻不到位
虽然专业公司对外围分公司提供了一些优惠的条件和一个连续的培训及带动的过程,但也有可能外围分公司由于各种各样的原因,不按照专业公司的指示来运行。
整体这次改革计划的时间要延长,比如第一阶段预计是一年左右的时间,但由于这个原因却变成三年,甚至更长的时间,导致无法按计划进入第二阶段的工作,因为各地分公司不接受专业公司的条件,长城在当地还是一点儿都没有,而不得不再次采取行政强制手段。
a. 加强理解
必须从现在开始,从利益的角度出发,使各地分公司感受到专业公司对它们的理解;
b. 长城的成长速度要加快
长城品牌的成长速度一定要加快,尤其是在原销售地区的成长速度一定要快,要有效率;
c. 加强企业内部培训
加强内部培训,并且培训工作要在全国展开,即从现在开始就要以全国为基础。
d. 异地设厂,产销本地化
外围分公司不予配合本次工作,同时当地润滑油市场又确实具有一定潜力,这时可选择在当地直接设厂,以自产自销本地化的形式,拓展当地市场,继续本次的改革工作。