• 1. BEXCEL保密中太数据通信有限公司总体战略报告中太管理委员会汇报
    • 2. *说明经过与中太通信有限公司近三个月的良好合作,远卓管理顾问公司对中太本身以及公司所处的行业进行了不同深度的分析,并对中太近期和中远期的战略发展形成了初步的建议。 为了便于和董事会及公司高层沟通,远卓顾问将形成的建议汇集成有关中太战略发展的十大关键议题,并对其中最关键的七个议题作出了相应的建议。 远卓顾问希望能够和中太管理层共同探讨这些问题,并为中太近期和中远期的发展设计切实可行的方案。
    • 3. *中太战略发展的十大关键议题1。公司内外部分析领域定义公司内部的分析与诊断 公司外部,包括行业结构和竞争者的分析与诊断 通过内外部诊断,明确公司的挑战所在,并形成共识3。公司战略公司使命及远景的制定 公司战略方向和战略目标的确定 战略实施的人力与管理体系的保证(SI/SII/S C)5。产品策略产品策略、筛选机制的制定 产品研发及商化管理 产品组合的优化4。经营客户经营客户的价值与作用 在中太实施以经营客户为导向的战略2。华为模式的启示华为的战略、经营客户、分销体系、企业文化 中太是否应以华为作为榜样
    • 4. *远卓管理顾问认为中太的十大关键议题(续)6。产品营销体系市场部的重新定位与发挥营销策划的作用 分销渠道的建立与作用7。组织和企业文化组织机构的调整 企业文化的建立与提高 人力资源体系的建立与人才发展8。资本运营9。合作伙伴10。行业影响力以资本运营作为中太高速持续增长的动力形成优秀的、良性的合作伙伴网络建立中太在业内的影响力和领导力领域定义
    • 5. *考虑到本次项目的范围和中太年度实现盈利的紧迫性,远卓顾问将着重就其中的七个关键议题进行详细分析1。公司内外部分析3。公司战略5。产品策略4。经营客户6。产品营销体系7。组织和企业文化2。华为模式的启示
    • 6. *建议一:中太应系统、全面地进行内外部分析,并在公司上下形成统一的认识
    • 7. * 公司战略 企业价值观 企业核心技能 企业运作系统及流程 企业领导风格 企业组织机构 企业员工本次咨询虽然未对中太进行内部的7S诊断*,但通过近三个月的观察,远卓初步判断中太存在以下方面的问题(未经证实,仅供参考)主要诊断结果 战略不清晰,核心竞争力和产品定位不明 缺乏战略性变革管理的规划 文化/理念/价值观不明晰,凝聚力下降 核心技能与业务发展的要求出现差距 团队流动率较高,人力资源有待提高 7S注:对此部分远卓未进行诊断*在项目安排中,经双方协商决定本次咨询不做内部诊断
    • 8. *行为C绩效P结构S行业企业国家对信息产业建设的大力推进 引入竞争,出现更多电信运营商 基础建设大规模投资 规范市场行为的举措 WTO促进信息产业加速发展 互联网和信息技术的飞速发展 其它产业发展对信息化水平的要求 人们对信息网络、管理的认识和应用迅速提高需求 主要是电信运营商等大客户 用户对技术、经验的要求提高 产品/技术更新换代快 价格弹性越来越低 供给 集成服务商数量众多,竞争激烈 设备供应商和软件供应商也参与竞争 固定成本较高,资金需求量大 产业链 与上游设备商的侃价能力较差 客户议价能力高 营销 价格弹性较低 项目式销售,注重客户关系 客户集中度高,竞争激烈 产能 业务受客户计划的影响波动较大 定制化程度较高 纵向整合 与设备商、软件商产品捆绑 战略合作与并购活动较活跃 内部效率 低成本资金是关键 运营成本是竞争要素 行业平均利润率低,业务易波动 硬件利润下降,软件利润上升企业外部变化从数据通讯领域集成服务行业分析,可以看到集成服务的竞争激烈,利润率逐渐降低,业务波动较大,难以作为中太的持续稳定发展的主业Source:访谈 集成服务行业竞争激烈,具备整合实力的公司才能在市场上居于主动 行业利润逐渐削减 行业联盟出现 市场正由关系营销逐步转向专业化、职业化营销 具备整合实力的公司相对表现较好
    • 9. *行为C绩效P结构S行业企业技术突破 宽带化 分布化 多媒体 社会变化 上网人数快速增长 上网应用需求增多 政策变化 国内引入电信运营商的竞争机制 ……需求 产品标准化程度高 对品质与专业化程度的要求很高 产品/技术更新快,技术性能要求高 供给 行业集中度较高 国外厂商技术领先 国内厂商有成本上的优势 固定成本较高,进入/退出壁垒较高 科技机遇很重要 产能影响成本 产业链 主流供应商议价能力较高 客户议价能力高营销 价格弹性较高 项目式销售,注重客户关系 客户集中度高,竞争激烈 国内厂家以直销为主,国外厂家以分销为主 产能 以接单生产为主 行业壁垒较高 行业收购频繁 纵向整合 前向/后向整合程度较高 战略合作、长期合同方式很多 内部效率 控制OEM成本 研发的管理是成本控制的关键财务 盈利性高 价值创造潜力大 科技发展 投入巨大 技术革新 好企业的能力很强企业外部变化从数据通讯领域产品提供商行业分析,可以看到产品有很大的发展空间和较好的利润回报,但参与竞争需要大量的资源投入Source:访谈中国的IT产品业仍然有较好的成长空间和利润空间,但成功需要良好的开发平台和客户平台 寡头结构(大公司瓜分市场,小公司突破这一屏障较难) 技术变化快,产品的生命周期短 国家政策和技术标准对市场的引导性极强 中国市场需要贴近本土需求的产品 有良好客户关系和完整的解决方案的会有市场空间 良好的客户关系是营销的关键
    • 10. *通过在技术市场、产品、生产、采购、营销、售后服务等方面与亚信、中兴、华为等公司进行综合比较,中太的关键技能平台还存在较大差距,需要逐步完善资本平台客户平台营销、渠道平台人才平台R&D,产品平台融资能力 并购增长能力客户关系能力 客户网络 客户服务效率市场策划能力 渠道策划/建设能力 营销管理能力 渠道的深度与广度人力资源开发能力 人才培训选拔能力 人才激励体系中太新战略可能需要的技能产品调研能力 产品选择能力 迅速获得产品的能力 技术商业化能力 掌握技术前沿的能力 技能改变战略调整政策配合产品组合改变投资理念 改变资源改变战略转型成功的主要杠杆品牌21在今后的计划中设计 在BD项目中设计与实施
    • 11. *目前中太地战略转型只完成10%左右,因为:新的战略方向并未完全清晰 战略转型的计划并未完善 与转型相应的组织变革尚未展开 为转型准备的营销、研发平台初步建立
    • 12. *通过内外部分析得出的主要结论及建议中太制定了由TS向产品转型的战略,但并未明确转型过渡期的具体策略,也未准备好新战略及所需的相关技能和资源平台 由于对战略转型的准备不足,中太出现了转型期的波动,出现经营业绩下降,团队不稳定等“转型期综合症” 通过对行业、竞争对手及中太内部的分析,远卓认为阻碍中太成功完成战略转型的瓶颈是营销、研发、客户经营能力的准备不足 建议中太短期内进一步清理公司的战略方向,并立即着手搭建营销渠道平台、研发产品平台、客户经营平台、人才平台和资本平台
    • 13. *建议二:中太应认真分析华为的发展模式,并确定中太自己特有的以产品为导向、TS为辅的战略
    • 14. *华为成功要素的总结华为在不足13年的时间,由一个贸易商发展成为中国最大的有自主产权的电信设备供应商,主要是源于快速膨胀的市场和一系列优秀的内部战略决策 华为通过由贸易开始的一步一步战略提升,已演变成为以“经营客户”为核心的本土领先的IT企业 “STP”式的竞争和营销策略是促进华为一次又一次进行战略转型的关键之一 为实现竞争和营销的目标,华为建立《基本法》以提供组织和管理的保证
    • 15. *华为成立仅13年的历史,就从一个民营小企业迅速成长为中国最大的电信设备供应商员工总数16000余人,85%具有大学本科以上学历。其人员构成为:销售人员占36%,研发人员占43%,管理人员占11%,生产人员占10% 总资产为26.1亿(1999年),2000年实现销售收入220亿,上交利税27亿 产品覆盖固定电话、移动通讯和数据通信三大领域 每年将销售额的10%投入研发,已申请专利631项,在国内设有5个研究所,国外设有4个研究所 营销渠道完善,全国设33个办事处资料来源:华为网站
    • 16. *华为目前成功的原因,除了高速膨胀的行业需求之外,更重要的是其采取的一系列的内部决策销售额(亿元)代理销售程控交换机 政府停止对进口交换机的免税优惠政策,支持国产机 中国联通成立,竞争加剧,行业需求剧增 程控交换机的早期研制生产 介入数据通信领域 先后成立上海、北京研究所制定《华为基本法》使用两线式分销模式电信市场进一步开放,政府和企业等单位也加大对网络建设的投入 年代外部因素内部因素本土化战略选准方向加大研发建立管理平台建立分销平台
    • 17. *华为的总体战略经过了“四步走”的演变,目前已定位在“经营客户”的层面上 低价竞争低价竞争,从国外厂商口中抢夺市场份额本土化技术通过加大研发和产品创新力度,满足客户对本土化技术的需求经营客户不单纯追求客户服务,而是通过提出市场新概念、与客户成为利益共同体,从而达到经营客户的目的88年~90年90年~95年95年~99年99年至今贸易起家进行电信设备贸易,并将原始积累投入到技术开发
    • 18. *民族厂商一流厂商国际化厂商90~95年95~2000年2000~ 年华为在创业之初便将自己定位于“世界一流的电信设备供应商”,达到这个目标,华为仅仅经历了10年时间华为实力弱小时,在策略上将自己定位于民族厂商,每次展会都在自己的展位插满红旗 这取得用户和国家的理解,争取到了更多的订单华为不断研发,进行技术积累 逐步超越国内竞争对手巨龙、大唐和中兴,成为国内一流的电信设备供应商华为在海外成立了四个研究所,并将产品源源不断向海外输出 与国际最先进技术接轨,在某些领域甚至超越国外厂商,得到国际认可
    • 19. *在高速增长的电信市场领域,营销成功的关键不仅仅是市场培养,还是对竞争对手的挤压。华为能够在不同的发展阶段,以及在不同的产品市场,明确竞争对手并制定相应的竞争策略 华为与上海贝尔的竞争案例:市场追随者 市场挑战者 市场进攻者 市场领导者 市场竞争 环境上海贝尔占据牢不可破的市场优势 华为非常弱小上海贝尔优势明显 华为占据农话市场,并开始侵入城市平分秋色,双方在关键市场展开正面竞争华为领先 上海贝尔 华为竞争 策略避实就虚,攻占农村市场以及东北、西北、西南等落后省市“农村包围城市” 大力排挤NEC、富士通等二流国外厂商低价策略,经营客户、不断提出新的市场概念、全面挤压上海贝尔以规模竞争 确定新的、更大的 竞争目标 1995 1996 1997 1998 1999年
    • 20. *华为成功的重要营销战略就是STP(细分市场、选择目标市场、产品定位),在与竞争对手的较量中,屡战屡胜细分市场 (Segmentation)选择目标市场 (Target)相应的产品定位 (Positioning)通过对市场进行360度扫描,把市场按地域、技术标准、用户情况等不同标准进行细分结合自身和竞争对手的SWOT分析,对细分市场进行判断,选定主攻的目标市场根据目标市场的需求特征,组织个性化的产品、服务和整体方案,并集中资源使产品使目标市场达到绝对的竞争优势
    • 21. *华为营销系统的架构,已部分演变为按对象建立销售系统、按产品建立行销系统的矩阵式营销网络A 产品事业部客户中心销 售市 场生 产开 发地区销售分公司区域技术资源中心B 产品事业部客户中心销 售市 场生 产开 发地区销售分公司区域技术资源中心
    • 22. *售后服务电信市场潜在客户用户可能对象取得新客户扩大用户购买量维系用户忠诚度华为以“经营客户”为中心的营销过程通过“阳光行动”全国巡展等形式,大范围宣传产品、教育用户,引导本土化概念,使自己成为中国电信设备标准的制定者各地区销售人员对潜在客户进行开发用杀手式竞争方法争取客户,在竞标之前与客户融成一片,站在经营客户角度设计方案华为更重视现有用户的升级与经营,以提高公司效率
    • 23. *华为的营销已从简单广宣发展到了媒体活动和概念营造的整合性策划。广宣重点已从“产品展示”转向“概念传播”,并且通过展示会、全国巡展和媒体宣传三种途径达到传播目标“关注客户需求、提升网络价值”“创新永无止境”“客户化网络解决方案”“新世纪、新网络”“步入宽带新纪元”“以领先的核心网络,服务祖国移动通信”99年5月大连联通展 针对移动通信产品99年6月上海国际通讯展 针对宽带网络产品99年11月北京国际无线通信设备展 针对GSM和GPRS系统00年3月第三届国际数据通信展 针对数据通信产品00年10月北京国际通信展 针对宽带城域网00年11月 全国阳光巡展媒 体全国巡展展示会互联网、机场灯箱、专业出版物及媒体炒作管理人员、技术人员共同组成巡展团,对各大城市进行有主题地巡展活动几乎参加每一次展示会,在展台规模、展示内容、人员素质力争超过竞争对手概念营销活动推广宣传方式
    • 24. *在销售方面,华为已形成一个良好的销售体系,并用成为“世界一流的电信设备供应商”的理想统领和激励销售队伍战略、使命销售人员分布对营销支持度指导及监督招聘及培训信息资源激励及回报各项销售技能各省份设立销售公司,销售人员在当地开展营销工作每个分公司都有干部部,加强监督。强有力的统一指挥招收应届毕业生、技能培训与企业文化培训相结合较早地使用CRM系统,充分支持销售工作给员工高于行业水平的收入、利用股权保留人才、注重短期激励与长期激励相结合良好的客户关系、敏锐地发现机会、团队精神、顽强的进取心积极参加行业展示会、阳光行动、媒体宣传和炒作成为世界一流的电信设备供应商
    • 25. *华为不断进行优化的分销渠道,在其高速成长中发挥了重要作用,成为华为产品销售的高端平台华为七大区域代理商二级代理商二级代理商用户华为用户华为区域分销商高级认证代理商中小企业用户高级分销商一级代理商特约代理商行业(区域)大用户199719992001以直销为主,未建立分销渠道建立以七大区域分销商为主的分销渠道建立以和光、港湾为主的“两线模式”分销渠道
    • 26. *公司宗旨 一. 核心价值观 二. 基本目标基本经营政策 一. 经营重心 二. 研究与开发 三.市场营销 四. 生产方式 五. 理财与投资基本组织政策 一. 基本原则 二. 组织结构 三. 高层组织管理基本人力资源政策 一. 人力资源管理准则 二. 员工的义务和权利 三. 考核与评价 四. 人力资源管理的主要规范接班人与基本法修改一. 管理控制方针 二. 质量管理和质量保证体系 三.全面预算控制 四. 成本控制五. 业务流程重整 六. 项目管理 七. 审计制度 八. 事业部控制 九. 危机管理基本控制政策目标和理念战 略组织和人力资源运作流程《基本法》同时华为请顾问公司帮助制定《华为公司基本法》,来为华为的竞争制胜提供组织和管理的保证华为提倡“狼”的精神,也是其营销成功的关键因素: 敏锐的嗅觉 团结一致 不屈不挠地进取
    • 27. *华为的成功对中太的启示中国数据通讯市场是极具吸引力的行业,以自主产品为导向的综合型IT企业有着广阔的前景,中太由TS向产品战略转型是正确的 中太应采取一系列的深思熟虑战略决策(产品战略、研发战略、管理平台、营销平台),才能发展与实现战略目标 中太应以“经营客户”为公司的总体战略,来借鉴与发挥TS所形成的优势 中太应清晰制定自己的竞争策略,即:目标客户、目标竞争对手和竞争制胜的方法 中太应形成系统的营销体系(市场策划、销售管理、营销执行能力及渠道网络) 全面核准中太的组织,文化与管理原则,以确保“经营客户”战略的实施
    • 28. *建议三:快速制定中太战略,使之成为公司行动的纲领,重新强化BD部门,发挥其公司战略规划、实施和特殊项目管理的能力,并且通过实施GE管理模式(SⅠ/SⅡ和Session C)为战略目标达成提供管理体系
    • 29. *中太应再次确认指导全公司的公司使命 “满意沟通你我他” 中太致力于为用户、运营商和合作伙伴提供高质量的产品和服务,以实现人与人之间讯息的满意沟通鉴于本使命已在中太使用,远卓未作调研,但认为仍有改进的可能,建议由广告公司来分析并提出建议
    • 30. *中太使命的诠释(建议)满意沟通你-“客户”我-“中太员工”他-“伙伴”满意的产品 满意的服务 满意的价格满意的工作 满意的成长 满意的环境满意的合作 满意的回报中太致力于中国通信行业的建设 中太员工致力于为客户、伙伴提供优良的服务
    • 31. *中太远景目标 中太将实行以客户为导向的总体战略,即通过“经营客户”的方法,不断向客户提供令其满意的产品与服务,为客户创造价值,从而发展成为中国数据通讯领域一流的产品及增值服务提供商。
    • 32. *中太具有优秀的成长潜力中太处于成长性的行业 TS业务已给公司打下了良好的业务网络 强有力的董事会与股东团队 优秀的经营团队 初步形成的运营平台
    • 33. *IT产业内可供企业选择的战略通常有三类,各有不同的优势和劣势 定义 优势 劣势 集成导向战略 技术导向战略 经营客户战略现有业务模式非常成熟 一旦成功,可以建立较高的核心技术壁垒 很高的投资回报率 客户导向,可以更好地把握市场机会 投资于组织可提高运营效率且投入小利润率较低 资金压力大 业务量波动 需要强有力的研发核心团队 技术投资风险较大 需要大量资金投入 缺乏核心技术壁垒 必须具备对客户需求和技术发展的敏感触觉 要改造公司组织使之成为满足以客户为中心的要求 以集成业务为主导 含走货、集成服务 以领先的或独特的技术为业务核心 在研发上采取高投入,不断追求技术上的进步 以客户需求为导向,为最大程度满足客户需求提供相关产品及增值服务
    • 34. *远卓认为中太的制胜战略应该是建立以集成为基础,以技术为支撑的“经营客户战略”中太不能单纯采取集成导向战略 单纯的集成服务竞争日趋激烈,上、下游的不断挤压使得利润空间大幅压缩 TS业务对资金的占用量大,中太的资金成本较高 中太也不宜仅采取技术导向战略 微软、3M、施乐是采取该战略的成功典范 中太现状决定其不适于在研发上做大规模投入 真正可以成为核心的技术优势尚未建立 中太以往在产品领域的经验不足,资源技能还需要相当一段时间才可能建立完善对于中太来说,采取经营客户战略已具有一定基础 吉列、海尔、联想等是这方面的典范 中太已建立良好的客户关系基础 公司一直走定制开发路线,更可能贴近客户,成为客户的伙伴 但“经营客户”战略对公司整体的洞察力和运营能力都有较高要求,对中太提出了挑战
    • 35. *因此,远卓建议中太在近一两年树立“以客户需求为中心”的战略,并汲取快速其他优秀公司的作法,形成自己的制胜战略中太的致胜战略(Winning Strategy) 在优秀 的客户群 体上不断追 加服务和产品, 构成中太连绵 不断、持续增长的业绩寻找客户 理解客户 服务客户 拥有客户搭建经营客户平台和技能不断增加产品及服务 并购以增加产品恒基伟业的商业伙伴和商务通用户 吉列的“男士” 海尔的“用户”吉列的品牌、生产体系 海尔的服务 平台 恒基伟业的 营销体系
    • 36. *优秀的持续增长的公司均按三层面严格地开展投资,发展和企业管理远景目标坚实、稳定,在行业内居领先地位 有专业技能 与基础平台吻合技能平台运营管理 市场营销良好的社会关系品牌客户关系资金人力资源资本通道及运作风险管理并购能力较为坚实、稳定,在行业内居一定地位 风险相对可控 与基础平台有50%以上的吻合高风险高回报并购业务企业常见的问题 远景目标是什么? 第二层面业务是什么? 第一层面业务是否坚实? 技能能否支持? 第一层面第二层面第三层面
    • 37. *中太的三层面应也严格遵守其规律远景目标以TS业务为主,形成坚实、稳定,在行业内居领先地位的基础业务 培养强化专业技能,使之具有核心竞争力技能平台运营管理 市场营销良好的社会关系品牌客户关系资金人力资源资本通道及运作风险管理并购能力在风险相对可控地前提下,发展产品业务 有效借用现有平台 稳步过渡要求中太 准确确认远景目标 继续夯实第一层面 培养第二层面业务所需的技能平台 平稳过渡 准备第三层面的思考第一层面第二层面第三层面在风险相对可控地前提下,进行并购 开展其他多元业务急需加强的技能
    • 38. * “经营客户战略”的核心是通过各种手段,达到客户满意度的最大化,以提高竞争力并长期赢得市场和客户忠诚度,实现 “经营客户”的目标“经营客户” Capitalizing CustomersTotal SolutionSales/MarketingQuick ResponseCRMSmell提供全面解决方案服务客户 (以海尔客服为范例)Trouble Shooting 客户服务 市场策划 直接营销 目标营销 建立机制发现需求 创造需求影响国内行业标准的能力本地化 需加强尚未有体系已有基础,关键在于整合需加强需加强需加强
    • 39. *中太1-3年战略目标(定性部分)稳定军心,凝聚士气最贴近客户,最能满足客户需求并占有最好的客户群体 建立把握经营客户客户的最核心的技能 战略规划,构建“经营客户战略”所需的平台建立完善的技术引进/本土化/商化能力 保证预定业绩的达成:三大战役200120022003战略成功 技能构筑 战略转型
    • 40. *2001年战略目标之一:稳定军心,凝聚士气中太现状 员工流动比率太大 员工心态比较疲惫 对公司信心不足 管理层缺乏统一的感召力 中太可从以下方面改进 制定清晰且激动人心的公司远景规划,并在全公司范围内广泛推广、达成共识 制定改革时间表并传达给骨干员工 制定可短期实现的业绩改进目标并实现这些目标,强化员工信心 现实具体的管理性承诺,以坚定员工信心 加大员工培训力度、发展软体激励力度 迅速发掘一批有潜力、对公司有极高忠诚度的中层精英,使其成为扭转局面的中坚力量
    • 41. *2001年战略目标之二:确保本年度预定业绩目标的达成保证业绩“辽沈战役”“平津战役”“淮海战役”8、9两月完成2亿元TS新单 高层主管每人负责5000万,按项目或按客户分工 制定极其明确而有灵活性和可操作性的价格策略 改善服务形象和质量 技术交流上采用明星战术8、9、10三个月主攻产品,新产品至少完成6000万元业务 高层主管可以考虑按产品分工负责 选择有实力的销售人员拿下大单 提高融资能力 进一步开拓市场8-12月削减SG&A约30% SG&A 的削减 在8月不能影响销售,9月不能影响产品业务 研发部门的SG&A60%资本化
    • 42. *2001年战略目标之三:规划战略,并构建新战略所需的技能平台“经营客户”战略所需平台R&D,产品平台 人力资源平台 营销平台 客户平台 资本平台 管理平台中太可从以下方面改进 迅速建立产品扫描、筛选和商化能力 迅速建立符合新竞争战略的优秀人力资源机制(培训、选拔、激励) 建立通畅的分销渠道,建立直/分销协调机制,强化市场策划功能 建立客户关系管理系统和经营机制 储备M&A所需资源技能,加强资金运作能力 引入麦肯锡的战略管理和GE的实施执行体系 中太现状 研发上没有专门负责技术扫描、产品引进、商化的机制 人员流失严重,人力资源不足 分销渠道正在建设过程中,机制尚不完备,市场策划不完善 没有体系化的客户关系管理平台 在筹划中 没有明确的职业化管理体系
    • 43. *中太的业绩目标(战略目标定量部分)*2001 2002 2003 TS硬件软件2001 2002 2003 TS硬件软件销售额(net revenue)利润(profit)尚未制定尚未制定*本部分策划需要管理层共同制定单位:元建议中太运营团队迅速确定总体战略并指导业务发展部共同制定详细的3-1计划
    • 44. *1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月业务总结 对去年全年的业务做一个总结各事业部根Session II 制定明年的Operation planSession I 制定1—3年的战略规划Session II 制定当年/明年的财务预算和指标 相应的策略和资源定义:本年业绩的总结和分析、对下一年度的精确承诺、弥补与 SⅠ的误差 目的:明确公司明年的财务数据、 计划明年的资源配置 对股东的汇报和承诺、部门和人员考核地基础定义:宏观地对公司进行三年的业务预测、费用预算和战略规划 目的:指导资源的分配、为公司提供远景的预测和发展战略规划 对公司所在市场作出分析并提供相应对策、满足管理和股东的需要S IS II推进SⅠ/SⅡ的实施,以加强中太整体的实施能力
    • 45. *重建中太BD部门,引入麦肯锡的战略管理技能,以强化中太的战略管理规划、管理和特殊项目能力重建BD部门 从内外部招聘既懂技术,又懂业务的人才 明确其战略规划、业务发展职责 短期由顾问指导,由CXO管理,直接上项目引入战略规划技能和特殊项目管理 大力度地BD技能培训 在项目上锻炼,接受任务和指导 在SI/SII、SC、战略细化、并购等中为公司提供策划价值
    • 46. *执行总结迅速召开中高层管理会议及董事会,讨论远卓提案,并确定公司的使命和远景目标 明确以TS业务为基础,以技术创新为支撑的“经营客户”战略的运营方向,迅速调集资源并调整组织,以保障在运营中的高效实施 按围绕Capitalizing Customers的各关键要素(TS业务、快速反应、CRM、对标准的影响力、经营客户、Smell和营销),逐一形成行动计划和责任,以便取得实效 通过清晰、量化且有把握取得成功的战略目标,激发员工的信心与士气,并向合作伙伴和客户进行准确沟通
    • 47. *建议四:中太应实施以“经营客户”为主的运营战略,迅速搭建运营体系,引导组织变革和文化的形成
    • 48. *中太总体战略的核心是“经营客户” 通过对客户需求的敏锐感觉和及时反应,以全面细致的客户服务、主动积极的针对性营销、全面的解决方案、完善的客户关系管理,实现核心优秀客户的最大满意度,并达到经营客户的目的,从而实现中太盈利的持续增长与核心竞争力的提升
    • 49. *中太及其竞争对手对客户的经营程度及业绩比较中太不是系统、主动经营客户,基本上是跟单走的关系营销 客户有投资计划时就扑上去打关系;客户没有投资计划时就走掉亚信有一些经营客户的意识和行动 如在联通单上,亚信从联通的角度为联通设计方案华为有一套成形的经营客户机制与理念 每个员工都被灌输经营客户的概念经营客户程度业绩状况低高
    • 50. *“经营客户”与“关系营销”的特点对比经营客户关系营销公司整体行为 组织对组织的行为 具有长期性和稳定性 可以通过股权、战略合作等方式与客户进行组织性融合 具有系统性 双赢性 通过组织与产品体系,使客户关系具有一定的可继承 前提是具备自身的有竞争力的产品和服务 基本上个人行为,个人因而对此有“垄断性” 双方均为一对一的行为 Case by Case操作 通过寻找枪手,以原始的利益吸引的方式抓住客户 零散的和不可规划 利益团体较乱 与当事人有重要关系,不具备可继承性 前提是有可靠关系和打关系的人经营客户大大优于多数企业采取的关系营销方式,在中太由TS (项目导向)向产品/服务综合导向时,“经营客户”的战略更为合适
    • 51. *宝洁公司的客户竞争战略是宝洁竞争获胜的关键宝洁公司在公司上下树立强烈的“经营客户”理念,注重领导客户的战略发展方向,帮助客户建立其在行业中的竞争地位早在1996年,便为客户建立DBS系统,帮助客户管理物流、资金流 1999年,建立客户CRM系统,帮助客户进行生意计划、人力资源、物流、投资回报率等全方面管理 一直以来,按宝洁思路,派驻客户经理,帮助客户管理日常业务
    • 52. *远卓建议中太应逐渐由‘关系营销’转为“经营客户”的管理理念以基本的产品(群)抓住客户,建立客户基础以一到两个突破性产品打出品牌全面经营产品组合以盈利不断量变升级,引入新产品引入质变,平台升级牢靠的客户关系 长期准确的跟踪和把握客户需求 完整经营客户的系统(产品系列、服务组织)成为在某些领域内有良好客户群体的“精品华为”可以以低价方式,也可以以TS作为基础介入 重在切入和占据市场份额加强R&D 重在精品 加强品牌管理全面开发 重在组合盈利
    • 53. *“经营客户战略” 包括“3S+C”的要素++Capitalizing(客户经营) 贴近客户的需求 提供良好的个性化客户服务 解决客户的问题 完善的解决方案 对客户问题和需求迅速响应 客户满意度的最大化 有效的经营客户并获得长期的合作和高价值得项目 Sales/Marketing(营销) 建立良好的客户关系,建设通畅的营销渠道,进行主动积极的针对性营销和完善的客户关系管理Supply(生产供应/实现) 高效地完成产品的开发/商化,向营销渠道源源不断的输送适合客户需求的产品,并提供全面的解决方案和周到的客户服务Smell(产品嗅觉) 感知技术和市场的机会变化,并形成产品概念,转化为中太在产品上的机会
    • 54. *中太应针对每个要素采取行动 关键要素 要求 现状 弥补措施 Smell S/M Supply Capitalizing跟踪客户的需求变化 跟踪市场的变化与机会 跟踪技术的发展 建立有效的运作机制强化客户关系 完善营销渠道 建立伙伴关系 进行目标营销与主动营销提供全面解决方案 有一定的自有产品基础 具有较强的技术实现能力(研发或引进) 高效的运营 保持公司的灵活性仅有少数人在跟踪需求的变化 对市场的变化与机会的把握是自上而下,缺乏自下而上的机制 缺乏专门跟踪技术发展的职能设置 没有针对Smell建立有效的团队来运作建立扫描机会的网络体系 建立New-Product Team 改变产品筛选与决策机制分销体系尚不完善 没有建立客户关系管理的体系和机制 缺乏对分销体系有丰富经验的管理者技术引进/本土化体系尚未建立 提供全面解决方案的能力有待进一步提高完善分销体系与市场策划能力 建立客户关系管理的体系和机制 引进分销与客户关系管理方面的高级人才建立技术引进/本土化体系 建设高水准的解决方案部门见上页零散的客户管理 个人行为大于组织行为 缺乏专业的人才和健全的体系 文化上存在差距 引入人才 健全体系 培养技能 在实战中发挥效用
    • 55. *Smell能力要求中太建立以客户需求为核心的新产品交叉小组(New Product Team),并形成网络和机制KSF市场信息(领先于国内竞争对手) 跟踪大客户的运营计划(投资、采购) 跟踪分析国家政策走向对市场的影响 技术信息(紧跟国外最新技术) 把握国际标准:ITUT、IETF等 把握国际最新技术(硅谷Show Case) 内部运作 体系化、机制化 要落实到第一线人员 要求信息充分流通、共享 决策速度要快 需要高层人员牵头 需要建立直接向领导层负责的一级部门需要建立360度扫描机会的网络体系 销售:跟踪客户投资计划 售前:跟踪客户需求变化 R&D:跟踪技术发展趋势 市场部:跟踪市场动态 需要建立New Product Team NPT是以小组形式工作的职能交叉型专业部门,负责规划和管理公司的技术方向和投入Source:访谈对中太的要求
    • 56. *Sales/marketing战略要求中太建设高效率、广覆盖的营销体系,保证中太的产品可以迅速进入市场并完成业绩KSF中太 现状培养专业的营销人才,加强与专业广告、公关和媒介公司合作,全面提升公司的营销企划能力 通过发展各级代理商,健全分销体系 通过建立文化、培训技能和严格的目标管理,锻造一支强有力的销售团队 销售 市场、BD健全而积极的分销体系 良好的物流、信息管理 强有力的销售团队敏锐的市场洞察力 良好的营销策划能力 良好的品牌管理能力分销体系尚未健全 直销队伍士气不高、经验不足目前的市场部从组织到技能都不完善,不能充当整体营销的领导者的角色对中太的要求
    • 57. *售后服务客户潜在客户用户可能对象取得新客户扩大用户购买量维系用户忠诚度促销宣传文章销售代表接触演示试用认得他为他作些特别的事情交叉购买产品/服务升级直接信函直接回应广告口碑效应名单收集电话行销品牌广告(线上/线下)公关活动奖励他告诉他各种信息研讨会市场客户服务销售Sales/marketing战略的实施要求中太以客户为核心开展市场、销售和客户服务工作要求中太的营销做到: -系统性 -连续性 -专业性
    • 58. *建议中太加大客户管理力度,首先重建客户管理中心与技术部门紧密协作,向用户提供高质量的售后服务,包括技术咨询、备件服务、产品维修等 对用户和产品数据库进行动态分析,为准确制定市场营销策略,新产品开发策略提供数据支持 利用用户信息数据库提高终端客户满意度和忠诚度 通过用户信息数据库知识共享系统,为销售部门、市场部门提供支持,以提高其工作效率 协助代理商了解市场信息和客户情况 关怀客/用户,了解客/用户的需求,使他们能充分感受到来自公司的重视 选择适当的客户管理信息系统,缩短客户投诉处理时间 设计合理的服务标准,针对客户对公司的重要性提供相应的服务,将“客户至上”的经营理念传达到我们的每一位用户 为公司各内外部项目提供及时、到位的支持,监督对外项目的服务品质,及时将用户意见和改进建议反馈给项目负责人 利用客户反馈迅速smell(挖掘)新的客户需求 对部门员工和代理商提供相关培训(包括产品、品牌维护以及处理客户投诉) 准确把握客户需求,必要的话,派专人帮助客户分析问题,并引导用户用我们的产品/方案解决问题职责客户中心总经理信 息 中 心售 后 服 务 中 心咨 询 和 投 诉 处 理 中 心客户规划中心
    • 59. *中太客户管理中心应形成一系列的可执行的方案目标 识别、获得、开发、保持适当的客户,使用数据以更好地了解客户期望和需求,同时方便客户获得所需的信息和服务。目标是由将客户视为一系列产品交易转变成为与中太的终身伙伴。形成整体的客户观客户生命周期内的需求准确把握产品开发建议客户保持方案客户开发方案客户获得方法客户细分报告服务的品质与速度定义客户接触点分析客户盈利性分析及中太经营客户的盈利性分析应提交的方案
    • 60. *最佳经营客户模式要求中太逐一回答以下问题,形成完整的体系需求 产品线宽度与客户适配性 价格 促销 服务供应 预测 订单 ‘储运 发票 失败分析 客户数据库战略 对客户的理解 关系层面 关系管理 销售计划工具 客户现场支持 销售知识与技能 CRM组织 直销 分销 公司员工 销售队伍知识 客户方案组织 通路行销测量 客户满意度 业务单元成绩 客户利润分析支持体系
    • 61. *中太客户管理流程设计 中太地位差距分析超越计划长期客户 战略客户要求目的方法了解客户全面的深刻的要求。寻找对中太最有吸引力的目标客户群 客户调配 直销、分销、代理商管理与相关人员对所面对的客户做全面咨询了解中太在行业中/在客户心目中的地位以及在各方面的表现 客户调研及行业调研与最好的竞争对手比,与客户的期望值比,差距在哪里 竞争对手分析及客户调研弥补差距、超越期望的计划 计划长期的、经营客户的计划
    • 62. *形成提高客户关系管理水平的战略流程(由客户管理部完成)战略实施设计发掘客户潜力客户关系开发获取客户围绕以客户为中心的流程,组织所有活动CRM业务需求分析 CRM的规划客户及市场细分CRM培训技术体系结构评估 CRM实施计划业务流程评估:内部 业务流程评估:外部客户联系评估组织就绪性评估数据移植/数据仓库 现有系统集成市场营销活动 概念验证信息技术赋能 表格、手册、问讯和汇报建立项目办公室对分层次的客户需 求进行深入分析
    • 63. *中太客户导向型战略框架客户导向理念程序行为信息平台组织结构人力资源客户为中心的竞争策略 战略联盟合作计划“增值”的心态 关系建设 分享、分担原则 透明沟通以结果为导向的内部及客户计划 KPI 团队建设 技能规划与发展交叉职能小组 以产品/业务线为责任中心的组织构架 组织以服务客户流程为主.柔度程度 整合的内外部程序决策支持工具 知识库 内外部统一的技术平台 CRM/EDI/CAD/ABC DPP(直接产品利润)
    • 64. * 实现优秀客户管理的关键问题客户细分及购买行为分析 公司内部建立为客户规划其发展方向的意识 提供持续性的服务 建立高效的, 低成本的客户管理流程 建立客户退出壁垒 在组织结构上配合 以客户为中心的战略为导向, 重建员工激励机制 在公司文化上,和员工中间小心处理战略变化 保证对新员工的培训 为未来的客户管理系统升级时刻做好准备
    • 65. *形成常见企业客户对中太的需求与期望值的组合销售人员 销售双方的权威 处理问题方法方式 销售人员的产品知识 市场信息的掌握 人员沟通技巧 人员的连续性 联络的定期性支撑(营销) 广告 用户推广 渠道推广 增值服务产品 质量 创新 新产品导入 性价比 产品线宽度 适配性交付 问题预示 订单按时 对紧急的处理 交付的时间柔度 交付提前公司 公司总体效率 产品最新 技术最新 品牌 公司文化其他 销售的条款和支持 发票准确 沟通质量对不同的客户,有不同的需求与期望值侧重中太应有针对地形成客户需求组合由此来测算满足其需求的成本
    • 66. *C1C2C3P1+ ++高赢利产品P2++赢利产品P3--亏损产品P4+-无利润产品高赢利客户无利润客户亏损客户顾客赢利性分析中太应对产品和客户的赢利性进行综合分析,决定客户开发策略和产品线管理提高无利产品的价格还是取消这些产品? 尽量向未带来利润的客户推销高利润产品还是让这些客户转向其他供应商?
    • 67. *分析客户之后,中太应形成切实可行的经营客户策略将客户分类,分成金牌、银牌客户和绝对不服务的客户 形成接触客户,打下客户的策略 形成管理,控制客户的能力 形成长期合作的计划
    • 68. *公司高层应在全公司范围内建立“经营客户”的文化在内部巩固和加强新的变化 建立检查系统,对现状不断作出评价调整 资料来源:IPI 优秀案例分析综合、美国客户服务管理协会文献分析分析比较建立新目标建立机制巩固加强分析公司文化现状 用文化现状与客户的期望和对公司的感受相比较调动公司各个相关部门和员工来建立新的客户服务文化目标采取具体措施来调整现有文化,充分利用各种机制、体系的杠杆作用
    • 69. *并搭建跨部门、多职能的经营客户的综合性平台用户二级代理商分销呼叫中心电子邮件传真/信件客户直接接触市场数据库(用户、产品、代理商)业务部门交互方式用户及代理商等客户信息管理模块渠道管理客户管理知识管理售前营销增值代理商一级代理商行业代理商直销R&D客户中心Internet服务资料来源:小组分析
    • 70. *由于中太的客户服务体系牵涉环节多,因此要建立有效的客户信息数据库,“以一惯之”把整个中太的数据、运营参数、客户服务、用户经营串联起来接口简单 互动交流 信息共享 决策迅速 反应快捷 客户满意客户信息数据库客户服务总部BDCXOR&D/OEM各地客户服务点市场部直销部分销部好处资料来源:小组访谈PRECOM、PROSYS,小组分析
    • 71. *不论在TS业务还是产品业务,每个环节中客户信息系统的作用都是较重要的功能模块作用市场营销动态跟踪和分析市场,更准确的目标客户定位与营销 掌握第一手的信息,迅速作出反应 市场预测 控制市场活动的实施与效果衡量渠道管理集中管理代理商/经销商数据,渠道的信息自动化的管理 对渠道业绩了如指掌 良好的渠道服务,提高合作伙伴的满意度用户管理客户数据的集中管理,使中太能够及时搜集、追踪、分析客户需求 观察分析客户行为对企业收益的影响 对客户需求能够作出快速反应,提高客户满意度产品服务与支持保证对客户快速、周到的优质服务 降低运营成本知识管理使中太成为学习型的企业 充分利用已有的客户资源、渠道资源 竞争对手的跟踪分析 发现商机
    • 72. *Call Center的一体化服务E-mail信件电话传真-------------客户服务中心服务人员服务人员服务人员服务人员服务人员服务人员用户数据库 用户数据库 用户数据库电话三声响之内接听 有空给客户回E-mail 有更多空余时间给客户回传真 时间充裕的话,给客户回信资料来源:小组分析
    • 73. *中太客户关系管理的主要功能模块应充分地渗透到业务运营的每一个关键环节客户信息系统知识管理营销用户管理渠道管理服务用户需求 活动计划 绩效跟踪 升级营销用户基本信息 用户偏好 用户满意度掌握 背景资料产品资料 用户经验 市场信息 竞争对手信息 培训资料 决策信息咨询 抱怨、投诉 问题、服务跟踪 维修记录 反馈记录 信息质量监控 各服务网点的支持与管理代理商、零售商信息 销售计划 销售情况跟踪 区域管理资料来源:小组分析
    • 74. *不断对顾客满意情况进行调整与衡量,是保证客户管理体系有效性的基础投诉和建议体系顾客满意度调查分析流失顾客通过设立建议箱、开设800免费电话等客户投诉系统,收集客户信息,为公司带来大量好的创意,并更快采取行动解决问题通过定期调查直接测定顾客满意状况、全面了解客户满意状况与流失客户进行接触,了解客户流失原因,以改进产品、服务水平,增加客户忠诚度
    • 75. *确定/衡量顾客保持率找到顾客流失的原因并改进顾客流失导致的利润损失降低流失率的费用预算不断优化客户管理策略把降低客户流失率作为重要的工作,形成固定的工作流程
    • 76. *客户经营战略总执行结TS业务注重“关系营销”,以产品导向战略要求中太以“TS”业务为基础,逐渐将“关系营销”转为“经营客户” 针对客户经营的4要素(3S+C),采取行动,大力提高研发、营销的竞争力 保持客户忠诚度,提高客户盈利能力,建立“客户管理中心”,利用清晰的管理流程和方法 公司高层应在全公司形成“经营客户”的文化,建立跨部门、多职能的经营客户的综合性平台
    • 77. BEXCEL建议五:中太应重新审视产品管理的机制,并逐步优化产品组合
    • 78. *制定中太产品策略必须先明确远景目标 中太在未来三年将主要在哪些市场展开竞争? 中太将依据何种核心技术进行产品开发和市场竞争? 中太如何形成以产品为核心的竞争优势? 中太如何建立有效的技术/产品获得机制?(并购/自行研发/联盟) 中太的产品组合在未来三年将如何演变? 中太如何实现现有产品组合与未来产品组合的联系和过渡? 中太产品推出的时序与生命周期如何? 中太切实可行的行动计划与产品销售指标是什么?这些问题有的已经回答,有的尚需进一步由公司详解
    • 79. *远卓建议中太的管理委员会在三大战役之余,全力清理产品战略的问题建立在CEO领导下的NPT(New-Product Team),CFO、CTO、COO、CMO、CSO、CTO都应参与其中 分析诊断目前的产品组合与产品筛选机制,并形成优秀的机制 建立优秀的筛选与分析技能 根据公司的现实状态与客户需求,制定2001-2002年的产品组合 动态跟踪市场和技术,不断利用机制来完善中太的产品组合
    • 80. *建立Cross functional 的New Product Team(交叉小组)来全面负责新产品的决策与管理交叉小组定义 交叉小组的组成 小组的原则Cross-Function Team是以小组形式工作的职能交叉型专业部门,通过组建职能交叉的专家小组来规划和管理公司的技术创造应由CXO级别的出任组长 CEO应给予清晰的授权 成员应由该任务相关的关键部门人员组成保持团队的精简 发展并达成有意义的目标 确保团队有互补的能力 明确行动目标 职责互补而又相互独立,履行各自的职责 定义工作的方法
    • 81. *以New-Product Team作为中太产品管理的核心NPT的目标 组成制定中太的产品策略 产品组合 产品筛选机制 逐个筛选产品 对产品组合进行定期的维护与重组 制定新产品商化策略 建立市场扫描机制和技术扫描机制。建立专门的部门或工作小组,研究国外适于本土化的先进技术;在各个部门中设专人负责对市场进行扫描并将结果定期上报。CEO/COO CTO CMO/CSO/CCO (营销、研发、BD、客户) 具体产品相关人员 信息及研究中心人员
    • 82. *NPT的运营流程年会 季度会 月会总结全年的产品表现 回顾全年的组合管理 制定下一个年度产品策略、组合与具体产品的计划 行业分析 技术领域分析总结季度的产品表现 对季度的组合管理进行分析 制定下一季度产品组合与具体产品的计划 主要突破性事件小结本月的产品表现 制定下个月的具体产品的计划 主要突破性事件汇报
    • 83. *新产品决策机制决策市场需求竞争态势技术/资源变化产品研发策略 产品策略 产品组合 技术由NPT及研发、营销、客户服务、OEM等的相关人员组成
    • 84. *中太应导入业务战略驱动的产品研发策略规划体系公司远景公司战略业务策略产品策略实施方案研发策略产品开发研发远景产品 组合规划项目管理 及资源计划中太应逐一对应,完善研发规划体系各要素 产品研发规划要有明确的可考核的阶段性目标 每一个执行阶段要有控制和总结
    • 85. *中太应该建立研发策略的规划流程,对产品研发策略进行系统性规划和灵活性调整,使得策略既有前瞻性,又能快速地适应市场变化每年1月份竞争对手 分析 对4~5个竞争对手进行广泛深入的分析,并拿出行动步骤方面的建议每年12月份每年1月份 年度回顾 各业务部门准备一份为未来36个月准备的战略报告,并作年度回顾每年1~3月份高层研讨 高层人员与智囊团就报告进行分析和讨论每年4 月份制订3/1年 计划 制订公司3年的战略,并把战略变成战术性的年度商业及产品计划系统性灵活性每3~4个星期组织一次执行人员讨论有关战略的构想 每季度组织公司高级管理层的所有经理进行开放的讨论和交流 把握总体方向 匹配相应的组织 有效配置资源 市场需求 竞争态势 资源变化形成快速适应市场机制 对系统规划的战略航向进行调整 对竞争因素作出反应中太应有明确的研发管理流程 近期内应开始为年底的会议作准备
    • 86. *中太应当建立一流的产品/技术本土化的研发中心 一年目标 二年目标 8-10月目标保证预定业绩的达成 构建“经营客户战略”所需平台最贴近客户、最能满足客户需求并占有最好的客户群体建立完善的技术引进/本土化/商化能力 建立经营客户的关键技能建立技术扫描、产品引进和本土化的组织 形成公司研发策略规划体系完善技术扫描、产品引进和本土化的能力 完善中太的产品线 完善NPT网络和机制公司 目标 对R&D的要求建立高效的产品研发体系、商化体系和高水平的实施与服务体系
    • 87. *中太在实施产品策略过程中,要注重以产品为导向的IT行业发展产品的行业客观规律,以逐步推进中太的发展和演变 整个产品体系的建设和完善需要1到3年的努力和推进连续的市场跟踪,深度系统的调查,客观准确的分析根据市场、公司等情况决定是否自行研发,并形成产品研发方案综合市场、产品和业务部门足够的时间以确保质量与稳定性给予销售队伍足够的工具和培训 形成完整的产品销售计划 对市场和客户进行全面的推广测试销售渠道试用成熟R&D形成产品 概念在重点客户进行有控制的试用 根据使用反馈对产品进行改进 形成成熟、稳健的产品大规模市场推广形成完整的渠道计划 发展、建立代理商网络 培训代理商 分地区、分行业推广建议中太逐一对照并在未执行或薄弱环节进行提升
    • 88. *中太产品策略要求中太培养围绕产品的核心竞争力快速研发、制造产品的能力;迅速捕捉市场机会的能力;把客户需求迅速转化为产品概念的能力;生产制造能力;OEM能力;产品管理的组织能力 迅速、系统地追踪国际国内在技术和市场上的变化;不断更新,实时推出新产品的能力 全面客户关系管理的能力;围绕客户的需求设计和提供合适的产品的能力;快速解决客户问题、提供全面解决方案的能力;营销能力 在同等条件下提供高性能的产品;减少中太的内、外部成本,在价格上具备竞争力 产品线宽度要适度,既不能太发散而造成资源浪费,又不能太窄而形不成市场覆盖快 新 贴切客户 价格 合理 宽度 适宜
    • 89. *中太的NPT应对“Smell”得到的所有机会进行系统的筛选所有机会Top 10Smell机制筛选机制 条件1 条件2 …宽带产品 视讯产品 网管产品 计费产品 BSS产品 统计产品 新产品1 新产品2 …1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
    • 90. *中太应全面起动Smell机制,并通过Smell机制来发掘客户未被满足的需求(举例)通过Smell找到客户的不满 软件经常出错 因管理原因使80%的客户投诉不 能即时回馈 因与厂商的协调问题使对客户 硬件故障的解决总不及时 …对产品及产品改进的机会 通过改善研发的规范度和提高CMM等级,来提升软件的可靠性 可通过改善投诉管理流程来缩短反馈时间 可通过与厂商的战略伙伴关系、与厂商合作成立服务团队、与厂商服务团队建立个人关系和加强服务工程师的培训来改善硬件故障解决的反馈时间中太的机会 通过以下措施来实现与竞争对手的差异: 1、提升CMM等级 2、建立以客户投诉回馈为核心的投诉处理机制 3、提升服务工程师的水平,与厂商建立战略伙伴关系
    • 91. *NPT应尽可能量化产品的投入产出回报计算,为公司决策提供定量依据ROI=(研发投入+运营投入)×(研发时间+商化时间)∑运营贡献的折现新产品小组必须提供准确的参数预测 市场大小、增长速度 竞争力度和我们的产品优势所决定的我们的产品份额 产品生命周期及产品销量曲线 价格敏感度及价量互动关系 资本性投入(研发时间、投资及商化的时间和投资) 运营性成本结构及与量的互动生命周期1
    • 92. *用数字来量化地选择产品的组合——NPV法或ROI法某项目的现金流动状况∑012345回报∑投入方法一NPV=∑回报∑投入->0方法二ROI=投资回报投资成本=∑回报的现值∑投入的现值— 1
    • 93. *两种方法的核心均是对未来现金流量的预测和对公司加权平均资本成本的计算加权平均资本成本(WACC)WACC = E /(D+E)* Ke + D / (D+E)* Kd *(1-T ) E:权益资本 D:债务 (D、E均为市场价值) Ke:权益资本成本 Kd:债务成本通常公司具有一个最佳加权资本成本,但是随着公司资本结构的调整,或投资方向的变动引起公司风险的变化,都会导致实际加权资本成本的改变。此外,资本结构的变化也可能影响公司经营收入(当违约风险增加时,公司的经营成本也会相应提高)未来现金流预测 1、预测净利润=预测销售收入-预测成本与费用-税 2、预测现金流量=预测净利润+折旧-资本性支出-营运资本追加-债务本金归还+新增贷款
    • 94. *详细的进行利润贡献分析利润 = 收入 — 成本 = 量 ×单价 — 固定成本 — 变动成本 = 市场大小×有效市场率×市场份额×单价 — 量×单位成本 — 固定成本 =(市场大小 × 有效市场率×市场份额)(单价 — 单位成本)— 固定成本 交易费+投递+营销费…传统价 × 变化率竞争×自身发展×客户接受×行业链因素通过利润贡献分析,确定公司的盈利模式
    • 95. *进一步进行各产品的盈利模式的分析1. 现在传统价值链分析 2. 价值/成本在传统链条上每步的增值过程 3. 被我们产品改造后的链节 4. 改造后的效率与增值 5. 抢占关键的新链节点 6. 市场赢利分析 7. 建立新的盈利模式 8. 通过赢利分析改变、调试赢利模式(经营模式与盈利模式互动设计) 9. 多角度来测算新 市场 10. Focus Group及相应市场调研
    • 96. *常见的盈利模式预测错误1. 不做目标客户群体细分,用总体数量代替产品真实目标群体数量。 2. 乐观假设大小、增长速度、市场份额、实施推进速度。 3. 新产品推进速度和程度的测算失误。 4. 营销费用预测不准确,现金流预测不准确。 5. 可接受到价格的准确性。 6. 大量口头价格与购买愿望与真实之间的差距。 7. 支持手法不可实现性。 8. 测算应与市场演变、竞争相适应。
    • 97. *Supply战略要求中太建立能快速获取产品的研发体系、高效的商化体系和高水平的实施与服务体系中太应当合理配置资源,充分发挥每个战略层次的优势,形成一股合力收购联合开发委托设计自主开发核心技术形成 核心能力OEM管理产品包装运输产品鉴定 开试验局性能、外观、性价比设计优质实施及时响应并解决问题个性化 服务设计解决方案研发体系 商化体系 实施与服务体系
    • 98. *产品导向公司的 竞争要求 快速引入新技术 及时推出新产品 掌握关键技术 具备关键技能 具备内外部资源整合能力中太现状 技术引进机制尚未真正完全形成 新产品推出速度跟不上公司战略要求 系列产品平台有待建立和完善 关键技能尚需进一步提高 内部资源整合能力有待加强,战略联盟、收购能力有待提高中太应当根据产品导向公司的竞争要求,建立完善的研发运作体系解决方案 建立NPT及解决瓶颈问题* Work-out 迅速决策公司核心方向并储备技术及技术人才 根据核心技术来诊断中太研发体系,寻找技能差距 加强研发部的商务能力*见产品策略规划部分
    • 99. *对于快速获取产品的三种战略组合形式,中太应熟悉并能灵活应用方式中太现状与应用+有利于建设自己的核心能力和技术优势 +技术保密性好 -开发投资大 -开发周期长,风险大联合开发(为战略目标由两个或两个以企业进行的技术合作) 委托设计(将产品的部分设计委托给其它公司)运用资金购买外部技术或公司(包括人才和团队)战略联盟技术收购自主开发通过自身的技术力量开发自主的技术+利用外部资源 +加快研发速度 +共同投资,分散风险 -容易出现沟通和相互信任的问题 -不能独占技术+获取关键技术和人才 +获得市场机会 +获得协同效应 -整合风险 -技术消化优/缺点(+/-)尚无先例中太开始做了一些工作,但缺少专门职能部门、人才、系统的方法目前研发能力不足 公司可能投入的资源不多定义+利用外部资源 +加快研发速度 -自己不能积累经验 -容易受制于人,要有备用方案尚无先例要求非核心技术 自己不能独立完成 合作控制能力很强准确把握技术动态 了解掌握各技术的潜力和市场价值 准确把握市场转向和机会 有熟悉收购的人才关键技术 必须自己完成 自身技术力量比较强非核心技术 别人能够做好 自身不擅长 时间来不及
    • 100. *产品性能价格比设计流程确定关键功能确定性能区间确定成本结构确定最优 性能价格比确定整个组合客户调查 需求分析 市场定位 功能定义 功能筛选用户经验 技术实现形式 性能估计原材料成本 研发成本 机会成本市场情况 定价 性能与价格的匹配产品组合 性能与价格组合 产品推出时机要点: 在项目立项时就应由BD部门的PM组织市场调研 营销、客服、产品研发中心的策划经理共同参与 在调研资料的基础上,归纳产品功能及性能区间 分析竞争对手、成本、市场大小等要素,确定产品的定位、品牌、功能组合、性能组合、升级计划
    • 101. *中太研发体系的目标是建立客户导向型的产品策划、研发和商化组织要点: 以客户需求为导向 产品经理协调售前、营销、客户服务等职能小组产品策划与商化中心的职能与公司各部门的关系配合公司整体战略规划产品设计推出计划 管理与运作公司所有产品的研发设计工作 负责公司的技术储备,管理和制定研发流程 引进各种国际先进技术,设计出公司整体的研发策略 跟踪最新技术动态,制定公司的新产品开发策略与定制生产部门进行协调,加快产品的商品化速度与质量 与市场部、客户服务部、战略及业务发展进行沟通,了解客户需求,组织公司所有产品性能研发与改进 战略及业务发展下达指令,研发部门与各事业部配合共同开发新产品
    • 102. *产品策划与商化中心组织结构的建立应根据公司所处的发展阶段与资源状况采取两步走的模式第一步矩阵式第二步 事业部式结构形式组织发展规模和成熟度尚未达到最高境界 各种资源相对紧缺 结构层次相对简单适用条件公司的规模和成熟度很高,具有很多的产品线和技术平台 具有足够多的高素质的技术人员和管理人员较事业部式易于实现 设立的岗位、头衔相对较少 招聘需求相对较少,但素质的全面性要求较高 建立结构的实际操作由于结构层次相对较多一些,实现起来相对难一些 岗位与头衔多一些,招聘需求大项目的负责人既有很强技术又有实际运营管理能力 有很强的沟通、协调和平衡多方面压力的能力 主要负责人员要求各事业部负责人既有战略策划高度,又有实际运营能力,各职能的主要负责人在自己的功能上非常精专 有很强的沟通与协调能力NPT、BD为主产品事业部
    • 103. *产品策划与商化中心的组织结构图(第一步)矩阵式产品研发中心产品2 项目经理产品3 项目经理产品策划软件开发硬件开发设计人员软件工程师软件工程师 软件工程师硬件工程师硬件工程师硬件工程师产品1 项目经理测试测试工程师调研人员测试工程师CTO地区销售公司 华南区 西南区 …….BD、市场部、客户中心 消费者需求 竞争对手 战略合作伙伴 …….NPTCEO
    • 104. *产品策划与商化中心的组织结构(第二步)产品副总裁CEO产品规划组办公室技术委员会产品1事业部产品3事业部产品4事业部产品5事业部增值开发事业部产品2事业部用户实验室技术支持组事业部式NPT
    • 105. *事业部组织结构事业部总经理产品规划设计组 产品经理开发组 开发经理测试组 测试组经理软件工程师软件工程师硬件工程师硬件工程师调研人员设计人员设计人员设计人员测试工程师测试工程师测试工程师测试工程师
    • 106. *中太目前的产品组合基本表现为“二流团队”的面貌中太的竞争力产品的价值创造潜力最优先发展优先发展撤资 或 建立技能撤资现金牛撤资 或 清算高 中 低一般 优秀TS业务宽带视讯统计网管BSS/计费现有组合的特征 最优先发展产品空缺 大多数产品价值创造潜力不高 无撤资清算产品 基本属于“二流团队”型组合
    • 107. *技术创新类型中太需要就各产品领域内的产品技术创新类型进行分析和判断,以确定是否在各细分领域内采取了正确的创新类型潜力风 险跟随型 模仿型 领先型 早期型 宽带接入产品非专线视讯产品BOSS专线视讯产品网管软件计费软件统计软件关键在于 客户每个领域中的需求是那种类型 竞争对手采取哪种竞争策略
    • 108. *中太应对战略性产品、战术性产品与机会型产品进行分类,并采取不同的对策分别加以管理机会型产品 战术性产品 战略性产品 (最优先发展)把握随时出现的市场机会 不需很大的投入 为了解决公司业务上的部分目的 有确实的回报 是公司长期投资的方向 短期回报不大定义具体产品 ADSL、HomePNA TS业务 统计 网管 宽带 BSS/计费 视讯中太对策 在看准风险与回报后进行迅速行动 必须明确做与不做的几个关键分界点,做到可以随时应对市场变化 选择性投入与推广 在资源条件允许、公司压力不大的情况下尽量投入 建立协同优势
    • 109. *中太应迅速确认“经营客户”的总体战略和公司研发的技术策略,并在此基础上确认中太今后的核心竞争力 发掘培养“最优先发展”产品 提升BSS、网管和视讯产品的质量和含金量,提高其价值 分析宽带领域内的竞争要求,建立宽带产品核心竞争力,使宽带产品成为最优先发展的产品 NPT在管理委员会的要求下,每季度提交公司产品组合的规划和行动计划,并及时分析竞争对手的策略和市场走向
    • 110. *中太应充分挖掘销售网络方面的协同优势,使不同的产品共享现有的营销资源产品A 产品B 产品C …产品组合销售队伍渠 道用 户技术共享 技能共享 培训共享不同产品使用同一渠道进行销售面向不同的用户,用产品的不同组合提供整体解决方案 面向同一用户,用不同的产品解决其不同需求营销协同效应带来的利益更低成本,更高利润 更强的客户满意度和忠诚度 提高用户转换成本
    • 111. *中太在完成以上工作后,应重新制定3-1计划中的产品策略既然决定进入数据通讯的产品领域,就应进行产品、技术储备(各种层次、方向) 应先以弱势切入市场,具体应以低价、或者攻打对手薄弱地区为产品领域 在产品起动的同时,积极建立客户基础、渠道基础及内部以产品为导向的组织机能(市场策划、培训、协作) 全面跟踪市场与技术,寻找突破口 形成产品系列,达到垄断地位
    • 112. *产品战略执行总结由公司高层直接领导和参与下的新产品小组(NPT),建立新产品筛选、决策机制,不断地完善中太地产品组合 建立本土化的研究中心,灵活运用自主开发、技术收购、战略联盟等不同方式,培养产品开发的核心竞争力,跟踪市场需求和前沿技术的发展 每一种新产品的研发投入或推广都应由NPT与财务、市场、销售部门合作,详细计算出该产品为公司的盈利贡献 中太应对现有产品进行分析,进一步对产品进行打包、商化,并制定最佳的产品组合
    • 113. *建议六:中太应迅速强化产品营销体系,尤其是市场部的重新定位和产品分销平台的搭建
    • 114. *中太在确认公司整体战略之后,应进一步确定优秀的竞争机制与产品营销平台战略目标优秀的竞争策略营销策略中太将通过有效经营客户而成为在中国数据通信市场上快速崛起的产品及服务提供商垄断关键客户群 适合的产品/服务 无坚不摧的产品营销 对内外部都有强烈指导意义的营销理念 完善有效的营销组织 精准的客户分析、市场策划和竞争策划能力 高效广泛的渠道平台
    • 115. *中太应根据营销理念与目标对现状、机会和资源进行分析,制定清晰具体的营销策略清晰具体的 营销战略目标群体策略(T)差异化定位策略(P)公司及分产品品牌策略分产品竞争策略合作伙伴策略细分策略(S)广宣策略营销对象 项有的TS业务 6个现有产品及新产品 公司整体形象 相关业务
    • 116. *中太的市场部、销售部及客户部应环环相扣,形成“三合一客户战略”,围绕着重点客户进行策划、运营市场部 精准的市场细分(S) 确定目标(T) 市场定位(P)客户中心 优质服务 迅速反应 及时反馈 销售部 渠道建设 队伍建设 客户关系售后服务IT市场潜在客户用户可能对象取得新客户扩大用户购买量维系用户忠诚度中太成功关键在于: 1. 系统统一性与连贯性 2. 维系长期忠诚客户
    • 117. *在过渡期,中太应重新思考营销组织,尤其是市场部、分销部和客户中心首席运营官研发体系合同实施体系人事行政部财务体系收购兼并部业务发展部商务部 营销高级副总裁直销部市场部客户中心首席执行官分销部现有组织建议新组织
    • 118. *中太市场部是整个公司竞争策划、营销策划的核心智囊部门,具有战略意义,不可忽视,而目前由于各种原因市场部几乎不能承担其战略职责市场部总经理行政助理企业品牌及产品的整体营销策划 对产品及竞争对手的市场调研与竞争策略的规划 对市场的预测与产品3~1年计划的制定 对公司的新业务进行论证、开发和营销管理 负责制定和实施公关、广告和促销计划,确保公司的营销竞争优势 与销售部门和客户中心合作,对客户、用户的反馈信息进行分析,发掘客户需求 内外部培训管理及资料提供 了解、追踪行业发展动向,为公司产品战略的制定提供依据部门职能培训公关经理广宣经理市调经理产品经理产品经理
    • 119. *远卓建议由于进入了IT产品营销领域,中太应对营销进行较深的改造要迅速对中太营销组织及技能进行审评,找出与理想状态之间的差距 根据IT行业内各种优秀营销操作,形成切实可行的提升方案 无论如何,应加强分销体系建立,以及市场部、客户中心的重新定位和技能提升
    • 120. *产品营销是整合性竞争,各个部门之间应紧密配合,形成良好的协作机制客户中心与用户沟通中得到的信息产品推广销售销售人员在工作过程中了解了解需求开发产品服务将产品价值告知用户用户使用客户服务用户满意建立销售产品的渠道分销部进行销售渠道规划和建设售后工作营销 胜利再次购买和推荐市场部进行市调产品经理与R&D部门合作市场部与广告公司合作,制定用户沟通策略直销部销售人员影响最终用户客户使用问题解答,对客户投诉的及时处理产品开发客户中心与用户进一步沟通
    • 121. *由市场部牵头,将市场策略、销售策略、客户策略进行整合,形成中太运营的完整年度计划步骤1确定品牌 的定位描 述 步骤2分析并确定 各种品牌机 会的优先次 序步骤3说明品牌 的发展情 况,远景 以及三年 目标,并 制定努力 方向的优 先级步骤4依据努力方 向的优先级 制定品牌执 行计划步骤5使品牌计 划规范化 步骤6重审品牌计 划,发布 3/1计划, 将品 牌计划存 档并更新步骤7监督执行 情况步骤1 制定销售 前景和战 略框架 步骤2进行渠道 分析并找 出机会所 在步骤3确定出销售 发展的优先 次序以及渠 道战略步骤4重审品牌 计划草案步骤5发布3/1 计划步骤6制定详细 的执行计 划步骤7监督执行 情况步骤1理解中太 的 战略远 景步骤2分析并确 定机会步骤3确定顾客 发展的优 先级步骤4制定用户 的商业计划步骤5就此商业 计划与客户 沟通并达 成一致意见步骤6监督执行 情况市场策略销售策略客户策略1月3月5/6月7月9月12月
    • 122. *中太市场营销运作基本流程——由市场部牵头,其他部门协作形成概念调研战略策划战术策划推广实施监控调整新一代 产品根据市场状况,形成连续的产品或市场概念确定调研需求 设计详细的调查问卷 进行大范围的市场调查(全国性、区域性、抽样性、集中性等调查方式) 分析调查结果市场细分 目标客户群体分析 竞争对手分析 新产品定位与组合 产品7要素策划广告商介入以及媒体计划 根据整体战略策划 制定分群体、分阶段、分地区、分渠道的详细推广策划 详细的财务预测与预算进行产品小范围的推广实验 对试销结果分析后,进行大规模推广活动监控实验效果 在实验过程中进行论证,调整战略与战术策划 调整8P调整后的新产品全面上市 产品成熟后寻找新的定位点 寻找市场空档,调研下一个新产品上市机会
    • 123. *通过Smell机制对信息进行系统分析,初步形成产品概念——由NPT(新产品开发小组)负责客户需求前沿技术政策导向经济环境中太smell机制BD部门 营销部门 研发部门 客户服务部门 管理层初步形成产品概念 产品A 产品B 产品C
    • 124. *市场调研选择市场市场需求特点细分市场细分市场的竞争分析行业信息调研客户群体分布、产品需求需求品种 需求量、需求特点 需求的支付能力细分市场标准 细分市场结果竞争对手 竞争策略行业发展趋势 政策法规组织全方位的市场调研以证实产品概念的商业价值和存在的营销机会——由市场部负责
    • 125. *市场调研工作应由市场部设立专门岗位,并与专业调研公司合作开展市调范围市调内容行业环境 国家法规、大客户投资导向、技术发展趋势 用户市场 对技术、产品和服务的需求、设备和技术现状 代理商 对中太的产品、服务的需求和意见,现有业务 状况、所代理的其他品牌业务状况 竞争对手 现有产品的价格、性能、营销策略,新产品推 出计划,销售政策和客户服务策略 委托调研公司进行用户访谈、问卷调查 市场部对公 开信息的收集、研究 购买市场研究资料 内外部访谈市调方式
    • 126. *目标市场的界定和营销战略策划——由市场部负责品牌产品七要素目标市场的需求和容量竞争对手分析产品A产品B产品C卖什么(What):能满足消费者需求的产品特性 卖给谁(Who):有需求的消费群体 在哪里卖(Where):是否要避开竞争对手解决以下问题
    • 127. *产品七要素策划是营销战略的核心部分——由市场部负责 产品七要素 “商股通” “唯一的大容量全国漫游高速交易机” 股本2万元以上的股民(尤以大中户、老板、上班族 业主 ,常散、以及已有股机用户) 券商,高端股民、老板 交易 埋单 高速 大容量 大屏幕 漫游 高档 简便 埋单 高速 漫游 交易 6秒交易,20秒刷新,100万信息,10个埋单 稳定,可靠,大气 市场定位: 核心目标群体: 核心影响者: 产品不同点:用点(USP): 证据与理由: 性格与特征:某PDA产品七要素例
    • 128. *产品经理应准确地策划出产品营销的主要方案8P Product Positioning Promotion Price Place Partnering Partitioning Prioritzing 定义 产品设计(性能、功能、包装) 定位 促销策略(材料、手段、计划) 价格策略(切入价、渠道价、变化) 销售地区、地点、渠道 合作伙伴 细分与区隔市场 先后编排(产品、活动等) 目前,中太产品策划尚未到达完善的水平
    • 129. *在各个要素分析与策划的基础上,中太市场部应制定详细的市场推广计划,促使用户认知、购买 产品 推广目标 时间 推广手段 媒介安排 费用预算 预计销量 推广目标:目标人群的品牌认知度达到什么水平 时间: 推广的阶段和每阶段的时间跨度产品A 产品B 产品C
    • 130. *具体市场广宣计划的时间编排——市场部负责8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 达成 销售 目标 报纸 杂志 户外广告 销售优惠政策 公关活动 上市推广会 外部培训计划示意
    • 131. *中太市场部要对营销进行过程控制,以对应营销活动中的变动因素  主要职责部门 控制目的 方法 策略控制 最高管理部门营销人员、信息员 检查公司是否在寻找市场产品和渠道的最佳机会 营销效果评价工具 年度计划控制 最高管理层 中层管理层人员 财务部门 检查规定的计划效益是否达到/有无差距 销售分析:市场占有率分析,销售收入与费用支出比率,财务分析,顾客态度跟踪分析 盈利能力控制 营销主管 财务部门 检查公司的盈亏状况 分项盈利能力:产品、地区、顾客、群体、贸易渠道、订货规模 效益控制 直线与参谋管理部门,营销控制主管 评估和提高经费开支的效率及效果 销售人员,配销广告,销售促进等活动的效率
    • 132. *新产品开发,是中太可持续发展之本;中太应在合适的时机推出不同的新产品——由NPT负责  新产品类型 何时推出 现有产品的改进产品 现有产品的换代产品 现有产品的替代产品 未涉足市场的新产品(竞争对手已有) 全新领域产品用户或客户对产品有新的功能需求 产品功能需要较大改进 用户或客户的需求能以新的方式满足 在已有的未涉足领域,发现竞争对手有机可趁 smell用户未知的潜在需求,开发新产品推出周期 不同的产品根据其产品生命周期及竞争环境决定其新产品推出周期
    • 133. *公司名称 Logo所经营行业视讯软件行业品牌品牌个性副品牌中太应与广告公司合作,准确、系统地设计中太的品牌伞统计系 列 产 品 经 营计费满意的现代化沟通产品中太品牌个性硬件TS宽带网管示意
    • 134. *并由中太的广告公司策划长期的品牌维护与提升计划(举例)第一代产品第二代产品第三代产品第四代产品 品牌代表用户的某种需求。由于用户对技术,服务需求不断提高,所以中太应不断开发新产品,以确保品牌的长远发展。市场份额品牌发展时间品牌提升和无形资产嫁接品牌培育和维护品牌培育和维护品牌培育和维护品牌培育和维护品牌提升和无形资产嫁接品牌提升和无形资产嫁接
    • 135. *中太产品分销渠道属于一个立体、整合营销结构行业代理行业代理行业代理分销部二级代理增值代理二级代理二级代理增值代理增值代理直销部一级代理一级代理一级代理大型企业用户军队、公安广电系统中小企业用户政府机构小用户……..用户铁路电信公司
    • 136. *根据分销渠道立体、整合的特性,中太必须明确各营销部门的分工、各级代理商的定位和分工,以确保该渠道能高效、稳定的达成产品分销目标一级代理商行业代理商分销部二级代理商增值代理商中小企业用户大规模行业或区域用户直销部客户服务中心市场部业务线影响购买、服务线
    • 137. *所以,需要强有力地整合直销和分销的协调机制营销副总裁终端用户市场分销部代理商直销部直分销部门的分工直分销部门的协作以公司利益最大化为原则,共同争取订单 对于共同打单的项目,由分销部销售人员任项目经理,负责协调、平衡资源 建议共同争取到的订单销售额记入配合双方的销量 直销、代理商的报价应相互协调,不得内部价格竞争争取用户定单的工作由直销部牵头负责 接到订单后,物流、回款工作由代理商负责 代理商应收集用户需求信息,协助直销打单,如直销无暇顾及,代理商应独立打单 代理商不能覆盖区域,由直销部直接打单,公司直接供货直分销之间如出现业务冲突,由营销副总裁负责协调
    • 138. *在销售过程中,经常有不同的代理商争取同一客户的情况,所以中太应制定清晰的代理商间协调政策,以免渠道紊乱优先支持我公司定为重点行业的行业代理商 优先支持项目招标方所处区域代理商 若出现一级代理与二级代理竞争,可考虑对二级代理的支持,签约后可以从一级代理方面取货 大区经理应定期评估对代理的支持情况,利用80/20原则平衡资源分配 跨地域项目由行业代理商或一级代理商签约后,公司协助各区域一级代理商协调出货 不同代理商在争取同一项目时,不得以低于公司的建议价格参与项目竟标代理商A代理商B用户
    • 139. *中太分销部应建立详细的分产品、分季度的销售与回款目标,以便进行即时控制与考核Q1计划Q2计划上半年实现Q3计划Q4计划全年计划销售回款销售回款销售回款销售回款销售回款销售回款统计400120200260600380计费6001804004201000600网管100030080075018001050视讯15001501300118028001230宽带15001501300118028001230合计50009004000379090004690(单位:万人民币)数据来源:中太
    • 140. *中太七大区设置及任务分配东北区,以沈阳为中心下半年销售目标1650万西南区,以成都为中心下半年销售目标1700万西北区,以兰州为中心下半年销售目标500万华北区,以北京为中心下半年销售目标1650万华中区,以武汉为中心下半年销售目标1200万华东区,以上海为中心下半年销售目标1650万华南区,以深圳为中心下半年销售目标1700万
    • 141. *2001年分销渠道建设目标地区一级代理二级代理增值代理行业代理计划合同任务计划合同任务计划合同任务计划合同任务华北 11800万81600万12600万63000万东北 3600万6300万西北 11800万51000万5250万华东 11800万81600万8400万63000万华中 3600万6300万西南 11800万61200万6300万31500万华南 11800万51000万6300万63000万合计712600万387600万492450万2110500万数据来源:中太
    • 142. *2001年第三,四季度分销总盈利目标统计计费网管视讯宽带接入合计销售收入60010001800280028009000销售成本4207001260196019606300毛利1803005408408402700广宣费用3050180280280820销售费用10.801832.450.450.4162直接管理费用274581126126405贡献112.20187246.60383.60383.601313数据来源:中太(单位:万人民币)
    • 143. *引入现代化产品销售的“区域管理制度”,制定各大区市场销售行动计划,以确保过程控制(举例)销售指标 行动计划 所需支持8 9 10 11 12 合计月份金额产品合计网管统计视讯宽带计费
    • 144. *详细制定各市场营销具体任务实施目标以控制各地区销售过程地区公司指定的销售任务地区自发的销售行动代理商大会用户大会上门拜访内部沟通会华北 东北 西北 华东 华中 西南 华南 合计
    • 145. *详细内部管理指标以保证工作的严谨性参加月会每周工作汇报重大市场调研参加培训相关表格华北 东北 西北 华东 华中 西南 华南 合计
    • 146. *中太与代理商沟通的理念,应着重宣传中太的理念、政策和优势,以吸引代理商长期、积极的合作沟通方法定期会议 公司期刊 开通相关网站 培训 管理人员拜访 服务热线沟通重点“满意沟通你我他”的经营客户理念 与中太合作的战略意义 新产品上市对于客户的意义 支持新产品的行动计划 中太后续产品的战略 中太的销售理念、营销策略 代理商、直分销协调机制 中太的代理商政策
    • 147. *中太分销体系代理商管理流程代理商业绩管理 渠道政策执行与监控 对代理商的支持与服务生成代理商名单 初筛 信用及实力调查 终选、分级根据潜在代理商的的情况设定其代理级别 依中太合同范本就具体条款进行谈判,签约依据代理商季度评估标准对其进行跟踪评估 进行评估后的等级调整 依评估结果进行奖惩 对其未来发展潜力进行评估和双方讨论 筛选代理商 谈判、签约分销渠道 的运行代理商跟 踪评估代理商 发展计划发展计划 代理商政策 代理商支持活动
    • 148. *代理商的选择标准选择标准所选代理商是否真的在长期战略上愿意代理中太产品代理商规模 (销售额,客户覆盖地区及数量)代理商在业内(对客户,对厂商)的声誉信用度,财力水平该代理商的代理产品线可能对中太产品的投入程度管理的能力和连贯性该地区的潜力和成熟程度详见附件
    • 149. *中太对代理商的支持用户市场代 理 商广宣支持技术支持公关支持销售支持管理支持售前产品打包、优化方案 技术培训 售后服务 广告投放 促销、推广方案 区域代理大会 用户、代理商联席会议 演示中心管理理念 培训计划 经营客户,帮助其改善市场地位、盈利能力 部分共享公司的信息系统直销与代理商对用户进行联席拜访 给代理商合理的利润空间
    • 150. *通过对代理商进行培训,能充分发挥渠道效率和稳定性课程新产品技术 行业发展 销售技能 客户管理 物流管理 中太理念目的适用职位熟悉公司的每项产品情况,各类产品的技术和市场情况销售、技术员工所有员工销售人员使代理商销售人员掌握专业化销售技能,保证中太所期待的公司统一的销售原则使代理商与终端考核的业务活动有计划有秩序,维护中太在终端客户中的形象销售人员、经理人员储运员工、经理人员使代理商保持对行业发展的敏感性和前瞻性了解中太物流政策,保证物流渠道畅通认同中太文化,并向用户传递中太的文化和理念所有员工
    • 151. *中太需要建立一套有效的代理商考核管理体系,对分销体系进行定期考核、评估,以保持分销体系的竞争力对代理商进行激励 对代理商进行层次划分,抓住重点客户 形成代理商淘汰机制,保证渠道质量 销售量 回款量 信息反馈 服务质量 信用代理商订货的总金额 对各产品销售任务的完成情况回款金额 公司日常报表的填制 与公司机关部门的沟通向用户提供服务的水平代理商拿货的总金额 对各产品销售任务的完成情况衡量标准订单回款统计表报表统计用户投诉率信用调查考核的主要内容 考核的目的
    • 152. *中太应形成一个完整的客户包围圈,而渠道是基本的组成部分售前支持工程实施体系分销部一级代理一级代理行业代理中小用户和非重点行业大客户 二级 代理增值 代理增值 代理二级 代理大的行业客户中太支持部门 市场部 财务部 商务部 人事行政研发部 开发 测试 产品化客户中心
    • 153. *分销部组织构架分销副总裁销售部总经理销售计划管理部总经理代理商管理专员华北大区经理华东大区经理华中大区经理华南大区经理西南大区经理西北大区经理东北大区经理分析员行政助理行政助理城市经理城市经理城市经理城市经理城市经理城市经理城市经理
    • 154. *组织结构服务于渠道一级代理行业代理用户 增值 代理二级 代理销售部 经理大区经理城市经理面向代理商的职责线信息反馈线分销部 总经理销售计划管理部 经理分析员, 代理商管理专员
    • 155. *中太分销部人员编制应逐步完善,以期在2002年达到理想状态第三季度第四季度第四季度第二季度第三季度第一季度2001年2002年分销副总裁 销售部 销售计划管理部 合计1人 1人 1人 1人 1人 1人12人 18人 24人 26人 26人 30人2人 3人 5人 5人 5人 5人 15人 24人 30人 32人 32人 36人
    • 156. *中太战略使命销售人员的分布效益对营销的支持度指导及监督招聘及培训信息资源激励及回报各项销售技能效率能力的培养营销战略员工应积极利用任何机会向客户与合作伙伴宣传中太理念根据市场成熟度逐步演变组织结构与发展力量严密的控制与监督体系招聘及培训与营销技巧的要求相吻合信息系统被充分利用起来以支持销售活动有关激励措施的计划符合管理层的意图并保证营销人员得到了公正的回报积极培养理念营销、整合营销、团队营销等一切技能在经营客户的原则下中太所有部门极力支持销售中太销售队伍的建设与管理应有清晰的思路
    • 157. *中太分销部年度应分月分清管理工作的重点2月 与市场部产品经理确认产品计划与策略 准备销售理念、策略及竞争框架 推广公司总体目标及战略的计划4月 详细渠道分析及销售机会挖掘5/6月 各产品品牌发展机会分析与确定 建立销售重点 各分销渠道策略 确立客户发展重点7月 回顾品牌发展 回顾销售完成情况 确定品牌计划 修正本年销售策略及渠道策略9月 策划第二年度的品牌计划 发布第二年度的销售计划 发布第二年度客户计划10月 各部门详细策划第二年度销售执行方案 开始与客户接触谈判以检验计划11月 跟踪执行情况
    • 158. * 控制 上量 导入宣传 开发客户 发展代理商渠道策划渠道选择与计划 费用政策 选择标准 合作关系(共同开发) 管理手段代理商分布 政策 选择标准 合作关系 管理手段用户选择 铺货量 政策 介绍会 共同拜访推广活动 广宣活动 深度拜访上量政策 现场广告分销部应严格按销售程序开展工作市场保护 价格保护 代理商联系 售后服务
    • 159. *营销战略执行总结:产品销售与TS销售的差异,是需要企业具备完善的分销渠道和市场推广能力。中太应根据目标,对现状、机会和资源进行分析,迅速建立专业的市场部和分销渠道 市场部应根据行业特点,制定一套行之有效的营销管理体系,对中太的品牌、产品进行规划和推广,确保中太的市场竞争优势 分销部将在新战略中承担起主要的销售责任,它必须建立能覆盖全国的代理商体系,使中太产品不仅能在现有的直销渠道中销售,还能够快速渗透到各行业市场及二级城市中的电信市场
    • 160. *建议七:中太应慎重调整组织结构和加大力度利用企业文化建设来激发团队生产力
    • 161. *中太组织结构和企业文化应围绕“经营客户战略”来建立“主动经营客户”组织结构营销策略人力资源企业文化整个公司以客户为中心,第一线的员工应有最高的发言权中太文化中应渗透着“经营客户”的精神围绕客户的整合性的营销平台及活动为公司寻找、培训、发展、激励“经营客户型”的人才
    • 162. *中太虽已数次调整组织构架,最终应建立客户导向型事业部式组织结构,但过渡期应以营销部内调为主COO研发体系合同实施体系人事行政部财务体系收购兼并部业务发展部商务部营销高级副总裁直销部市场部客户中心CEO分销部客户导向的要求:各部门职能以客户为中心 部门间的沟通、协作以客户需求为中心 设立大客户小组,实行以客户为导向的内部运作机制
    • 163. *中太的组织应能与大客户无缝对接,以产生组织间的忠诚度CEOCEO中太大客户为每一个重点客户设立专项组 每一个客户专项组为利润中心 每个项目组有较全面的功能(包括BD、财务、销售、市场、技术) 常年与客户一起工作形成共同小组 与客户共同经营(BD、预测、计划、标准制定) 市场/销售/BD采购及相关部门技术服务技术维护CXOCXO与客户对接具体措施
    • 164. *中太各部门应建立以客户为中心的职能和沟通机制 客户服务 解决用户的投诉、疑难并跟进用户的使用情况,及时了解需求 售前售后 售前为客户提供最佳解决方案 售后向客户提供良好的服务保障 生产 生产质优价廉令用户满意的产品 财务部 树立以客户为中心的理念,做好业务部门的支持工作 R&D 根据smell得来的客户需求信息,迅速开发相关的产品和服务 分销 通过发展分销渠道,保障用户能方便的得到产品和服务 直销 直接面对用户,提供产品、解决方案和服务 市场 了解用户的需求,组织公司与用户的良好沟通,树立品牌形象客户
    • 165. *中太整体的组织演变, 应方向明确但又循序渐进,平稳地发展成既有大公司的规模,又有小公司的灵魂的事业部制 现状 职能式组织 从TS形组织中刚刚演变过来 人员变动较大 过渡期原则 基本保持TS体系 集中形成经营客户的组织结构与文化 逐步建立产品导向的组织构架 事业部制 以各产品群、TS等形成事业部 总部集中于战略发展、人力管理、财务管理与资本运营 各事业部均可以独立发展,并可以逐一分拆上市 真正达到大公司的规模,小公司的灵魂
    • 166. *大力度的人才培训与发展,形成中太战略腾飞的人才平台组织结构职位说明 KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜 力和能力高低好坏重点 培养保 留 人 才提升业绩? 找出原因尽 快 清 除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI详细制定职责说明 精确地制定KPI 用Session C对员工进行评估 用“西点军校”的方式进行内部人才发展
    • 167. *中太的企业文化演绎*核心文化 满意沟通你我他满意沟通 你我他 满意沟通你我他客户满意、员工满意、股东满意、社会满意我们的事业是为了让人们沟通更自由、快捷、方便客户员工、公司社会/伙伴盈利、高质量的服务、好的工作环境新技术的应用、为用户降低成本、做事注重沟通质量以客户价值为中心员工价值与公司价值的共同提升为社会尽责,为合作伙伴做贡献*如经广告公司调研确认文化需要改进,应迅速进行此工作
    • 168. *利用各种积极手段,使员工成为中太文化体系中的一分子---“中太人”打工者职业者中太人遵从认同奉献冷漠遵从、勉强遵从、带有敌意的遵从,不能发现,更不能寻找企业、企业制度和自身在适应环境中存在的问题理解中太的价值观,并认同部分,遵从企业的制度,能发现问题,但不会主动去解决职能范围之外的问题…...深刻理解或溶入中太的企业文化,对中太事业十分向往与投入,善于发现和解决问题;决心与企业共存亡
    • 169. *中太应启动一系列活动以重新塑造“客户导向型”的企业文化中太目前的文化客户经营战略保留抛弃添加中太的新文化加强、提升收集 挖掘 诊断 综述文化表达 对文化的要求VI(视觉设计) CI(企业形象) BI(员工行为)通过各种活动加以提升
    • 170. *组织和文化战略执行总结中太应建立与新产品相配套的组织和企业文化,以保证新战略的实施 组织的演变,应方向明确但又循序渐进,充分考虑过渡期的实际情况 建议导入通用电气Session C管理模式,将对员工的发展、培养与公司战略紧密结合 中太应对企业文化进行重新思考,通过建立符合长期战略的文化,提高员工归属感和凝聚力
    • 171. BEXCEL建议八:迅速培养BD及资本运营部的技能,待公司三大战役实现后,以及各运营平台健全后,立即进入并购成长阶段(略)
    • 172. *建议九:中太应在适当的时候组织力量,调研、诊断中太相关的伙伴关系,并在新战略指导下,设计并实施新的伙伴战略(略)
    • 173. *建议十:中太应全面分析公司的公关策略(包括但不限于政府、学术、行业、特殊兴趣团体),以增加中太的行业影响力(略)