科尔尼东风汽车战略咨询报告
- 1. 最终报告-主报告二零零一年八月八日实现新世纪挑战下的突破性业务发展机密DFMC-020
- 2. 本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标项目目标时间:2001-2005年的时间跨度项目范围业务：同东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品地理：主要为中国市场项目背景增长机会在哪里？应如何竞争？面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈 东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距 东风公司提出了“十五” 期间的宏伟目标 - 到2005年实现销售收入800亿元，争取进入世界500强
- 3. 按原计划，我们进入了本项目的最后一周… 今天是我们的最终报告会议中期报告-1中期报告-2最终报告星期主要任务(阶段1)模块1：建立战略数据 内部访谈了解当前东风的业务状况 实地访谈了解行业/市场发展状况 确定行业主要影响因素及关键成功因素 确定企业发展核心能力 模块2：斟定战略选择 确定可能实现增长的各种途径措施 衡量各措施对企业发展的影响 根据影响大小排出改进措施的优先次序 模块3：确定战略方案 发展方案收入/利润/投资风险/回报分析 目标和方案差距分析 执行能力差距分析 制定最终发展战略和产品组合战略 模块4：业务模式调整 现有业务模式的描述 设计新的业务模式和流程 模块5：组织结构设计 现有集团组织的分析 设计新的集团总部组织 联合工作会议1234567891011项目开始1213今天1415
- 4. 这次报告会我们将总结、确定东风的总体发展战略并提出战略实施的初步建议1调研评估市场环境 和东风的能力3确定细分市场战 略、产品组合战略及总体发展战略2评估细分市场、产品组合的战略选择阶段1. 战略的形成业务模式 调整组织调整45分析方案和目标的可行性确定企业发展机会 - 整体思路 -市场和产品战略根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距 预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距 收入/利润/投资风险/回报充分利用市场发展的机会 缩小与企业发展目标之间的差距 企业发展机会的最终排序发展战略确定业务模式需要的变化以支持新的战略 确定业务重点的调整 确定组织需要的优化和调整 确定战略实施 的先决条件
- 5. 轿车客车本报告是根据以下产品分类为框架来组织的卡车分报告中国汽车市场大客 (长度 > 10米)中客 (10米>长度 > 7米)轻客 (长度 < 7米)重卡 (总重 > 14 吨)中卡 (6 吨< 总重 < 14 吨)轻卡 (总重 < 6 吨)小轿车SUVMPV高档 (排量>2.6升) 中高档 (排量>2.3升) 中档 (1.6升<排量<2.3升)中低档 (1.3升<排量<1.8升)低档 (排量<1.3升)
- 6. 最终报告内容 东风战略目标的设定 东风的战略决策 重点目标市场的选择 战略措施的优选 战略实施的初步设想 下一步工作 附录 中国汽车市场发展总趋势 现金流量分析表 分报告----细分市场战略 轿车市场战略 卡车市场战略 客车市场战略
- 7. 总结：报告内容东风2005年的战略目标应是实现主营业务高速发展，力争达到20%市场份额以及8%的净利润率，培养多个明星产品，并于2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团 根据对细分市场吸引力和东风竞争能力的评估，重卡和轿车应作为战略重点市场 在提出的七个战略措施中，根据对东风的影响、实施难易和紧迫性，东风应首先必须保证实施： 1.全面提高神龙竞争力 2.开辟第二条轿车合资产品线 3.大力发展重卡业务 4.保持中卡市场份额 5.改善轻卡营销并进入高端市场 在资源允许的条件下，东风还可实施 6.整合客车资源，扩大整车销售比例 微车的购并由于现在尚不是最佳时机，建议侍机而动 东风战略实施的前提 - 组织上应进行同业务的整合/集团化，分开经营性与辅助性功能，总部职能向控股型总部定位过渡； - 价值链各环节在总部、集团和产品线等不同层面整合进行优化； - 加快市场化，促成研发，营销部门贴近市场，非核心零部件走向市场，提升品牌及改进销售； - 加强国际合作以拓宽产品线，进入高端产品市场，并实施资产重组 最先进行的战略步骤应为促成日产合资，组织和价值链从上至下进行重组以及全面营销改进，应制定一套严密的实施计划和进度跟踪/考核体系以确保实施的顺利进行
- 8. 总结：目标和措施一个战略目标：“做大做强”，全面提升东风核心竞争力和经济实力 两个战略重点：重点发展轿车和重型卡车产品线 三个差异化竞争定位： 2005年以前形成国内最宽的轿车产品线，神龙和风神/日产的轿车车型总共达到8个以上 重型卡车的经营利润率保持在同行业最好水平，即12% 通过全面国际合作，使东风的整体经营管理提升到国内最先进水平 四大改进步骤：组织优化 业务流程优化 市场化 国际合作 五项2005年经济指标： 集团合并销售额(按2000年同口径)： 不低于800亿 其中主营业务(整车及底盘)销售收入：663亿 主营业务净利润率：8% 中国汽车市场份额：20% 劳动生产率：10辆/人 六项必须实施的战略措施 加强神龙竞争力 开辟第二条轿车合资线 大力发展重卡业务 保持中卡市场份额 改善轻卡营销并进入高端市场 整合客车资源扩大整车比例
- 9. 东风战略目标的设定
- 10. 我们建议对东风现有的愿景描述进行修改以突出竞争能力和经济效益的提高东风现有的愿景： 在现有基础上，争取用一个五年计划或稍长一点的时间进入世界500强。相应完成产品结构战略调整和企业制度创新，将综合实力提升到国内行业前两位。其中产销量提高到70万辆，主营业务营业额提高到800亿元左右，市场占有率达到18%-20%。到2010年，成为拥有自主知识产权，真正具有国际竞争力的汽车集团建议的东风公司发展愿景： 以轿车和重型卡车为发展重点，以存量资产的盘活和优化配置为手段，通过国际合作全面提升核心竞争能力，力争在2005年以前实现国内市场占有率不低于20%，主营业务合并销售总 额相对于2000年提高两倍的战略目标。以提高整体竞争能力和经济效益为目标参与汽车行业的重组和整合，通过建立自己独特的品牌及价值定位确立东风在中国乃至世界汽车行业的市场地位，力争在2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团
- 11. 东风的战略目标首先应是在保证利润的前提下尽量扩大规模...来源：科尔尼分析 保证利润的前提下的销售最大化规模效应是汽车工业关键成功因 素，也是解决东风产能利用率低 问题的最佳方式 但是盲目扩大规模只能使东风成为“大而全”的公司，因此，必须 保证一定的利润率，才能真正提 升东风的竞争实力东风主营业务销售收入变化图198663单位：亿元确定切实可行的目标通过科尔尼的分析，按2000年同 口径实现销售收入800亿的目标对东风公司将是切实可行的334亿803亿(按2000年同口径) 其它业务 (包括东风本 田、零部件、康 明斯柴油机等) 主营业务 (整车及底盘)
- 12. ...并从经营上提高竞争力，以提高利润水平目标：利润率达到8%2000年东风的销售收入和利润水平均低于其主要竞争对手一汽；未来五年，通过优选战略的实施，2005年东风的销售收入和盈利能力都将有大幅的提升 改进东风各业务环节的运营水平，进行组织、价值链的优化是保证实现战略目标的必要条件 东风主要业务销售收入和利润东风 2000年 东风 2005年单位：亿元息税前利润收入
- 13. 在产品组合上应集中资源，大力培养明星产品，在竞争的细分市场里占有不少于20%的市场份额和不低于前3名的领导地位注： 汽车市场增长的平均速度东风目前的产品组合状况东风所在的所有细分市场中，仅有重卡属于高增长、高市场份额的明星产品 中卡业务的市场增长率低，东风的竞争力强，应当为东风创造大量的现金流，但目前中卡的盈利状况不尽如人意 东风对客车业务的资源投入分散，轻卡的产能利用率低，必须分别采取整合资源、改进营运的方式，使其成为东风创造现金流的产品 类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展 类业务单位为业务创造大量现金流 ? 类业务单位需要大量投资来扩大市场份额 类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的产品东风应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占领领导地位中卡明星产品大客整车轻卡轻客整车大客底盘中客底盘中客整车轿车重卡9%*20%市场增长市场份额?轻客底盘东风产品现状分析明星产品
- 14. 关于提升国际竞争能力的对标企业，东风可以考虑将戴-克公司(DaimlerChrysler)作为赶超对象理由之一：类似的产品结构 戴-克公司是世界上最大的既有轿车又有重型商用车的汽车制造商 轿车和商用车(含客车)的销售额之比为79：21(1999年数据)理由之二：代表国际先进水平 戴-克公司2000年排名世界500强第6位 按总利润计，戴-克公司排名世界汽车行业第一，销售利润率排行业第二 (2000年)理由之三：潜在的竞争对手 戴-克公司可能与一汽合资进入中国的卡车市场，直接与东风竞争 戴-克公司也是东风未来合作伙伴沃尔沃和日产在全球的主要竞争对手总销售额(2000年) (百万美元) 总利润额(2000年) (百万美元) 劳动生产率: (辆/每年每人) 营业利润率: (净利润/销售额) 研发投入: (研发费用/销售额) 资本投资: (资本性投资/销售额)1500亿美元(12,450亿人民币)73亿美元(606亿人民币)11 7.1% 5.4% 5.8%24 7.9% 3.1% 8.2%6 4.0% 3.0% 2.9%奔驰轿车克来斯勒轿车奔驰商用车戴-克公司的主要经营指标信息来源：戴-克公司，《财富》杂志，科尔尼分析 *1999年数据
- 15. 要实现东风公司的新战略目标，首先必须进行观念的更新从….简单地将一切问题都归结为产品的问题 简单地争取产品的覆盖程度 简单地用销量作为目标衡量企业的发展水平 分散资源，投入在每一个细分市场 认为在现有体制下不能有所作为 ….到认真分析整个价值链的改进机会，全方位地有步骤地改进以提升东风的竞争能力 更注重相对的市场份额，市场地位指标以及产品盈利能力 在1-2个细分市场上确立领导者地位，并逐步与其他竞争对手拉开差距 在集中发展重点市场之外,在非目标市场上，主要以维持盈利为方向，对无盈利希望同时又挤占资源的项目要坚决退出 充分理解现有体制的约束，从企业可以改变的部分首先着手改善业绩
- 16. 战略决策 重点目标市场的选择 战略方案的优选
- 17. 重点目标市场的确定是建立在对细分市场的吸引力和东风竞争力的综合评估上竞争品牌的多少、强弱 市场领导者的市场份额 产能利用率 行业集中程度目前东风产品的市场地位排名 市场份额 赢利能力 存量资产 其它优势市场大小 市场增长 市场平均利润率 优化原则市场吸引力东风竞争力市场需求竞争环境我们对各细分市场进行综合评估，确定东风最终应该优先发展的细分市场
- 18. 市场吸引力 市场的大小 市场的增长率 市场的竞争环境综合评估细分市场吸引力和东风竞争能力，轿车和重卡是东风的战略重点市场战略重点市场东风应利用目前在重卡市场上的优势，加大对重卡的投入，抓住市场急速增长的机会，建立重卡市场上的领导地位 轿车市场上，东风的竞争能力相对不高 ，但轿车市场的盈利能力高，潜力大，轿车是确立东风在汽车市场上领先地位的关键。因此轿车项目的投入是东风未来五年发展的重中之重轻卡重卡中卡高强弱 低东风竞争能力 市场份额 盈利能力 存量资产大客轿车中客轻客微车最具吸引力的细分市场圆圈大小代表2005年市场的价值大小东风竞争力和细分市场吸引力分析
- 19. 市场需求- 综合分析项目2005年市场规模 (亿元)市场增长率* 2000-2005市场平均利润率综合评估轿车125812%高5重卡50022%高5中卡138-1%低2轻卡3627%低3大客7%90中2中客12%235中4轻客8%380低 3微车3406%低25 市场提供较好的机会 1 市场机会较小*销量增长
- 20. 竞争环境- 综合分析细分市场主要竞争对手的市场份额市场集中度厂商总数*综合评估产能利用率轿车上汽：36% 一汽：18% 天汽：13%前3家市场份额67%重卡一汽：60% 东风：24%前2家市场份额84%中卡一汽：47% 东风：47%前2家市场份额94%轻卡北汽：25% 跃进：10%前7家市场份额67%大客东风：20% 黄海：15% 上海客车：12%中客一汽：34% 东风：19% 亚星：16%前5家市场份额65%约20家3低约20家4中约15家5低约50家4低约40家4中约100家4中轻客前5家市场份额50%约200家4较低微车长安：25% 哈飞：23% 五菱：21%前4家市场份额85%约15家2中5 竞争环境对东风有利 1 竞争环境对东风不利前5家市场份额70%注：指主要的厂商，客车的厂商包括客车改装企业 来源：汽车工业统计年鉴金杯：28.7% 跃进：14.8% 江淮：12.8%
- 21. 东风竞争力-综合分析微车细分市场轿车重卡中卡轻卡大客底盘整车中客底盘整车轻客底盘整车-其它优势优良的轿车生产线国内相对较强的技术实力，特别在关键总成：如桥、发动机有一定技术优势优良的轻卡生产线及能力成熟的底盘产品成熟的底盘产品-2000占东风整车销售收入的比重*33%16%38%7%客车业务占总销售收入6%---市场份额 (2000年)产能利用率 (2000年)8%33%24%90%47%47%6%20%21%30%0%19%30%1%7%-2%盈利能力EBIT (2000年)高高低低低中低中低低-综合245221325 竞争力强 1 竞争力弱注：指主要的整车
- 22. 根据前述综合分析，重卡和轿车市场是东风未来发展的重点，首先体现在市场增长快，市值高…单位：亿元轿车重卡中卡轻卡大客中客轻客微车超过市场总收入的50% 增长率*26%增长率*13%按市值衡量的市场增长注：按市值衡量的市场增长率20002005
- 23. …并且从东风的竞争能力来看，东风在这两大市场上均属于前五大企业之一已经建立一定的市场地位，成为两大重型卡车生产商之一 2001年重卡的市场份额逐步上升，体现了东风的竞争实力 利润水平较高 具有一定技术的优势，特别在康明斯发动机和车桥上优势明显 其他 (15%)东风(24%)一汽 (61%)一汽 (20.7%)东风 (8.5%)其他 (29.5%)上汽 (41.3%)东风的竞争地位神龙公司有国内一流的轿车生产线 东风属前五大轿车企业之一 利润率水平（EBITA)超过东风的其它产品 市场份额落后于其主要竞争对手，相对市场地位较弱，但是有改善的潜力 提升轿车市场的竞争力是东风确立在汽车市场领导地位的关键。因此，东风应该大力推进轿车的发展，到2005年使轿车成为东风的支柱产品之一东风必须抓住未来五年市场迅速发展的时机，加大对重型卡车的投资力度，成为和一汽并驾齐驱的重卡市场领导者2000年市场份额启示重卡轿车
- 24. 轻卡、客车将作为次重市场，在资源允许的条件下也应着力提高竞争优势缺乏整车研发、营销和服务体系 分散的经营模式导致多头生产，资源浪费，竞争力低下在资源允许的前提下，东风应该发展轻卡和客车……但首先必须克服主要困难轻卡营销网点数目少，经销商关系弱 现有产品进入高端市场难度大，主要问题在于现行品牌已有低端形象，制造工艺和管理水平差 国际合作是进入高端市场的前提市场规模较大 已有7-12万辆的生产能力，具备开发高端产品的基础 市场集中度低，厂商的整体势力较弱，东风进入该市场有一定的机会 排放标准的实施将使很多低质量产品出局 轻卡客车市场增长较快 大、中客底盘市场份额领先，有相当的技术基础 从底盘生产转向整车生产，需要的投资不大 整车市场集中度低，整体竞争散而弱 整车的利润率大大高于底盘的利润率
- 25. 而作为东风目前的主要的收入来源，中卡仍需力保目前的市场份额东风要遏制市场份额的下滑…占目前东风销售收入超过三分之一强，是东风的销售收入的主要来源之一 东风在中卡市场上居于领先地位，有很强的竞争实力 东风公司现有的中卡存辆资产较难转化，加上中卡业务对集团其他零部件子公司的收入和利润有贡献 过去两年市场份额有所下降，如果中卡的市场份额在其他业务还未快速跟上时持续下降，东风的销售额将会受到很大的影响….但必须克服很大的困难中卡作为夕阳产品，目前利润率低下，大力投资营销和研发可能对盈利有负面影响 考虑内部零部件供应商，由于转移价格和市场价格不一致，中卡的战略选择很难进行量化衡量
- 26. 微卡/微客产品集中在低端市场，并且产能过剩，建议东风侍机而动，暂时不进入这一市场东风自己发展微车很难在市场上取得领导地位单辆车价值低，微卡价格在一般 2.2 – 4 万, 微客价格在3 – 5 万之间 市场竞争导致利润水平低下 生产高度集中，四大厂商的市场份额达到85%以上 微客的市场销量逐年增加，微卡受轻卡及农用车的冲击销量呈下降的趋势 资料来源: 中国汽车年鉴, 科尔尼公司分析增加销售收入的最快途径 使东风在微卡/微客市场的份额一举提高到近25% 加大了公司的现有顾客群，并为目前的客户提供更多的产品选择 和东风的其它汽车业务在采购,市场及营销上有很大的协同效应东风可能可以通过兼并收购进入这一市场…其它产品线的提高和投资对东风更重要 鉴于东风现有业务面临重组, 兼并对东风汽车公司的管理, 产品市场策划, 机构重组能力挑战巨大 在设计,生产制造方面短期内没有太大的协同效应 可能兼并对象在地理位置上都相距较远, 加大了管理协调的难度…但目前不是收购兼并的最好时机
- 27. 战略决策 重点目标市场的选择 战略措施的优选
- 28. 根据对各个细分市场的分析，并进行总体考虑，项目组提出以下几个关键战略措施轿车卡车客车加强神龙日产合资发展重卡保持中卡改进轻卡整合客车通过改进营销体系、拓宽产品线和利用价格杠杆提高产能利用率，提升神龙的竞争能力与日产合资，引入全系列产品，开辟第二条轿车产品线拓展和提升东风现有重卡业务，通过国际合作进入高端市场采取紧跟战略，改善中卡的运营水平，保持中卡在市场上的地位改进股份公司的营销网络，同时引入国际合作伙伴，进入高端市场整合山内客车资源，建立统一的东风客车公司 同时提升东风产品档次，扩大整车销售比例微车兼并微车购并微车市场的领导厂家
- 29. 根据各战略措施对东风创造的效益、实施的难易程度和紧迫性，我们对各个战略措施进行了优先排序1098765432小大改进轻卡整合客车进入微车有资源的条件下做侍机而动为东风创造的效益 销售收入的增加 单位投资产生的效益 实施的难易程度和紧迫性 改进的可能性和所需的努力程度 需要解决的问题的紧迫性实施的难易程度和紧迫性日产合资必须立即着手提高神龙大力投资重卡保持中卡1必须尽早做为东风创造的效益战略措施的优先排序难/可缓易/紧迫
- 30. 为东风创造的效益主要考虑了5年内收入、利润和竞争地位的提高，并考虑投资因素战略措施固定资产投资 (亿元)东风现状2005年东风蓝图收入 (亿元)市场份额市场地位息税前 利润率(%)收入(亿元)市场份额市场地位息税前 利润率(%)息税前利润 (亿元)5.5亿元61亿8%414.4%14420%316%22提高神龙38亿元31亿24%25%16740%213%21发展重卡-73亿47%2-2%5440%23%1.6保持中卡3000万15亿6%5-3.9%5519%24%23改进轻卡5亿13亿1% 52.5%6710%56%3.9整合客车*34.5亿元4.6亿11%17610%17与日产合资*注：包括大中轻客整车和底盘，到2005年市场份额中整车的比重大幅增加
- 31. 同时还考虑了实施难易程度和紧迫性战略措施1.改进神龙的运营营销和销售网络得以大力提高 宽系列的产品组合，必要时必须引入新的合作伙伴 运用价格杠杆时，销量有明显的增长，竞争对手没有跟进战略措施2.建立与日产的 合资企业政府审批并支持 风神、股份的资源能够成功整合，共同和日产建立第二条产品线 日产提供全系列的产品组合战略措施3.大力发展重卡拓宽了的产品系列和模块化配置 产能瓶颈问题得以解决 成功引入国际合作伙伴(10为难，0为易)成功实施的要求实施的难度紧迫性综合评估(10为紧迫性低，0紧迫性高)100100100100100100100100100846735655.5
- 32. 战略措施5.改进轻卡营销网络的改善，低档产品销售量的提高 成功引入国外的合作伙伴，进入高档市场 皮卡成功进入市场战略措施4.力保中卡载重车公司的营销、销售网络的全面改进 有利润改进的余地和能力 有效的实施“紧跟”战略(即瞄准一汽，缩小差距) 部分资产能够转向重卡 战略措施6.整合客车客车整车的研发体系能够从无到有建立起来 建立了与整体销售相适应的营销和服务体系 山内客车资源得以整合，建立了统一的客车公司 成功通过合资、合作方式引进技术，提升产品档次实施的难度紧迫性综合评估同时还考虑了实施难易程度和紧迫性（续）(10为难，0为易)(10为紧迫性低，0紧迫性高)成功实施的要求000101010100100100100100100544.5465687
- 33. 战略措施1：通過改善營銷系統、拓寬產品系列、降低价格/成本等手段提高神龍公司的競爭能力，增大其產能利用率 来源：神龍公司，科尔尼分析到2005年神龍公司在轎車市場上的市場份額將達到11%神龙产销量预计(万輛)20002005N7R23毕加索E 系列A 系列R 系列13.55.22002年2001年2003年改善銷售和營銷系統的運營水平，如完善對銷售人員的激勵体制，整頓經銷商网絡，明确目標細分市場及客戶群，强调产品本身的差异化优势等 以多品种寬系列為目標，以增大神龍武漢總裝厂產能利用率為前提，拓寬產品系列 降低富康兩廂車和988的价格，搶占市場份額，通過增大產能利用率，進一步降低成本新產品上市時間到2005年產能利用率從目前的35%提高到90%拓宽产品线营销改善运用价格杠杆具体措施
- 34. 为实现神龙销售额和销售量的目标，必須改善和提高神龙的整体营运水平, 特别是营销改善产品定位/成本管理首先明确不同產品的目標細分市場 然后制定有針對性的產品/配置定位，再自始至終地貫徹執行 整合供應商网絡，發展長期戰略伙伴關系，以節省零部件研髮及采購成本 努力減少在制品和產成品的庫存，加快周轉，以降低制造成本 認真對待應收帳款，有計划、有組織地清理降低應收帳款水平 市场营销在与潛在用戶溝通時，神龙应该特別强调富康車产品本身的差异化优势，如加速快、噪音小、后輪隨向轉動等 進一步把握目標細分市場的特點，同時提高法方市場營銷人員對中國市場的了解 完善激勵体制；整頓提高營銷隊伍的素質 加強經銷商培訓，建立獎懲、淘汰制度 差异化經營不同的目標細分市場，重點突出對個人用戶市場的培育神龍公司只有克服在管理上散、亂、慢的问题，才能在轎車市場上占据一席之地初步 来源：科尔尼分析
- 35. 神龙的产品要达到多产品宽系列，才能跟上快速发展的市场需求，尽快提高产销量混合型SUVMPV轿车10万20万30万40万0其它可引进的车型R23车型价格范围毕加索拓宽神龙产品线目前计划引入的新车型 R23针对个人用户市场逐步替代目前的E系列车在个人用户市场的地位；E系列未来将主要定位在出租车市场 依靠N7开发较高端的个人用户市场 利用毕加索打开第二辆车购买者的市场 但毕加索和N7并不是大批量生产的车型，单靠增加这两个车型，无法完全填满神龙公司15万的产能 因此神龙必须尽快与合作伙伴探讨如何填补产品空白，如果可能，可考虑升级合作伙伴至PSA集团或引入第三方N7计划生产的车型其它可引进的车型
- 36. 充分利用价格杠杆，抢占市场份额，增加产能利用率富康RP、AL、EL成本与产量变动关系图增加两厢车的销量，能大大降低单车的固定费用，降低成本，为神龙的降价提供足够的空间注：假定三厢车的价格、固定成本保持不变。以2000年度的价格和成本为基准计算，成本中扣除了汇兑收益的影响 来源：神龙公司财务部、科尔尼分析万元万輛神龙公司等利润曲线*两厢车平均价格（万元）销量（万辆）神龙公司目前状态：销量低、价格高降低两厢车的价格约1万元，如果总销售量能超过6万，神龙的年度利润就能上升价格下降总利润上升区间
- 37. 战略措施2：尽早开辟第二条轿车合资产品线，成为全系列生产商2000年2005年市场销量 （万辆）5.2万辆目标24.4万辆*10.9万辆 (保持目前各细分市场的市场份额随市场发展)10.9万辆的缺口?依靠神龙提升现有业务2.6万辆开辟第二条产品线...因此需开辟第二条产品线利用第二条产品线抓住最具吸引力的中低档和中档市场的机会 积极利用第二条产品线中风神公司较好的产品定位，拓展在中档市场的市场份额 与日产的合资将是最优的选择方案 注：*按照20%市場份額估算单靠神龙的能力，东风公司无法实现轿车产销目标...
- 38. 综合考虑，日产在备选合作伙伴中最具吸引力合作伙伴备选方案轿车产品 线完整性合作范围长期战略资金实力公司文化综合说明日产有与风神合作的基础 风神的引进产品受到用户的青睐 有潜力将产品扩展到雷诺的生产线 雷诺/日产是世界六大汽车制造商之一，资金充裕 有利于东风将轿车的合作伙伴控制在二个 控制投资规模，充分利用风神和股份的现有资源本田产品相对日产略有优势 本田与广州的合资企业将是东风和本田全面合作的主要障碍日产本田福特344234323342423443有很全的轿车系列产品 资金实力雄厚 但已有与长安的轿车合资企业具有全系列标准轿车市场能力的合资伙伴比较 来源：科尔尼分析注释: (5 – 最有利的, 1 – 最不利的 )
- 39. 以东风公司现有的風神為起點建立的新产品线，到2005年将有能力獲取額外的9%的市場份額 来源：科尔尼分析第二條產品線产销量预计(万輛)20002005途樂風度進行曲陽光藍鳥110.3QUEST积极方案新增的车型保守方案新增的车型日产产品系列图高档中高档中档中低档低档MPVSUVSUV01341.50.510类型2005年 計划銷售风度蓝鸟阳光进行曲QuestINFINITY途乐Xterra9%11%14%16%5%16%7%车型市场增长速度7%现有车型單位： 万台0%8.5%34.1%25%7.7%27.8%14.3%0%2005年 市場份額
- 40. 战略措施3：拓宽重卡产品,建设潜在瓶颈的生产能力,实现国际合作特别是高档重型车的技术水平的提高,改善銷售和營銷系統的運營水平在现有14-24吨车型上开发更多吨位的重型车，提供多种变种车,运用模块化设计，在配置、价格上提供更多选择及组合 建设潜在瓶颈的生产能力，并加大对制造工艺建设的投入:重点提升扩大发动机、车桥、变速箱及驾驶室的生产能力 对现有经销商进行全面评估及分级定位，‘优胜劣汰”;根据经销商能力及资源情况，重点培养区域化“四位一体”的经销商体系; 加大对经销商市场信息反馈的要求 通过积极寻求国际合作提升对重吨位及高端重型车的研发水平；对多个备选方案(沃尔沃/斯堪尼亚)进行评估和选择 重卡产销量预计(万輛)84% 27%14%45%2% 18%10%20002005在积极的投资和业务拓展前提下, 到2005年东风公司在重卡市場上的市場份額將至少達到40%2914-1616-2020-30>=30通过国际合作进入高端拓展和提升现有业务具体措施
- 41. 拓展和提升现有业务研发生产制造市场营销分销管理售后服务重卡加大研发投资 与国际合作提高研发水平投入少，研发设备较落后 高吨位，高档重卡研发力量较弱战略措施存在问题严格制造工艺管理，保并保证质量管理措施的严格执行制造工艺水平较低，质量有待提高在整顿利用现有营销网络的同时有针对性地建立并完善适合重卡销售的营销体系尚缺乏适应重卡特别是高档重卡市场营销渠道整顿分销体系，严格要求分销商市场信息的采信及反馈，并有针对性地建立适合重卡的营销渠道对分销商控制力度差 分销商整体水平低，对市场信息的捕捉及反馈不够切实制定政策鼓励“四位一体”经销商的发展 建立专业服务站，特别是在市场销量集中的地区，形成服务体系“四位一体”经销商数目少，服务能力差 备件供应不足，不及时总体来说，市场营销及分销管理、国际合作、以及售后服务的改善与发展是东风卡车业务战略举措中最关键的环节
- 42. 国际合作对于东风整体卡车业务水平的提高特别是进入高档重卡市场至关重要备选方案公司简况产品技术潜在问题沃尔沃全球卡车公司拥有卡车市场最知名的品牌-沃尔沃, 雷诺和麦克 注重全球战略的发展，目前在全球拥有9个工厂, 此外还有8个当地拥有的组装厂 中国是其重要的国际市场2000年产销量8万台, 其中之一6吨以上的重形成占90%以上 90%的卡车销售是16吨以上的重型车 产品线完整, 拥有世界一流的技术开发力量和水平及一系列商用车的核心技术明确表示在中国只建一个卡车合作关系 与中重的合作进行到最后业务计划审批阶段，但是否能成型尚不明朗 由于今年在北美和欧洲销量的下降，目前海外市场的开拓受到影响 斯堪尼亚公司国际大型重卡生产商,同时具有30座以上客车产品系列, 产销量在欧洲排名第三, 目前主要市场在欧洲销往全球100多个国家集中精力发展重卡，特别在16吨以上的重型车 产品主要包括长途车运输车,中短途货运车及工程用车, 产品线完整尚未涉足亚洲及中国市场，对中国的战略尚不明朗 由于今年在北美和欧洲销量的下降，目前海外市场的开拓受到影响国际合作应成为东风专注研究的课题和及早解决的问题
- 43. 战略措施4:尽量保持中卡的市场份额，改善中卡銷售和營銷系統的運營水平，“紧跟”市场领导者; 改善经营，降低成本应采取一系列措施防止市 场份额下滑并提高利润加大对现有经销商管理力度, 培养鼓励“四位一体”的经销商 加强服务体系建设, 在依靠现有经销商的同时, 加大投入维修服务站, 保障备件的及时供给 根据市场信息, 对现有产品做适宜开发改进, 及时满足市场需求 进一步“挖潜”, 如在采购方面继续降低成本;根据市场信息合理安排生产,避免存货囤积, 占用资金和潜在损失 逐渐将共享资源转移到重卡业务中 密切关注“一汽”动向，并根据市场采取“紧跟”战略，即在产品推广、市场营销等方面效仿成功经验，以最小的成本取得收益经销商管理服务体系产品改进降低成本转移资源紧跟一汽目标：到2005年中卡份 额至少保持40%然而：考虑到中卡是夕阳产品，且利润很薄，投入营销、研发时要十分审 慎，以避免盲目的、无利润回报的投资
- 44. 价格调整将不再作为促进销售的主要手段年份单价变化幅度%销量变化幅度%1994----1995 2% 13%1996 0.6% 36%1997 0.8% 28%1998 2% 33%1999 6% 50%2000 2% 67%2001 6% 67%4.64.74.84.955.15.25.35.45.501234519941995199619971998199920002001销量 (万台)单价: (万元/台)注： (1) 单价参考EQ1092F合同价 (2) 销量含整车和底盘 来源： 东风汽车公司载重车公司，科尔尼公司分析...事实表明，产品本身而非价格因素已经成为此类产品市场萎缩的主要原因EQ1092F价格和销量的变化情况一系列价格的调整并未带来销售的如期反弹...
- 45. 战略措施5：通过提高营销积极开拓轻卡中低端市场并通过与外方合作进入高端轻卡市场在建设营销体系和与国际合作的前提下, 到2005年东风公司在轻卡市場上的市場份額將達到18%轻卡营销网点数目少，正在起步，要通过建立广泛有效的营销网络，来扩大市场份额 现有产品进入高端市场难度大，主要问题在于缺乏高端品牌,制造工艺技术和先进的管理，因此应积极进行国际合作，吸取国外著名品牌，管理及制造技术 - 国际合作首选以股份公司现有轻卡资产入股成立合资公司, 外方则提供品牌, 技术和管理 - 次选为以技术引进方式利用国外品牌营销改善 提高产能通过外方合 作进入高端
- 46. 1)_通过增加营销点和提高每个营销效率增加销量营销改善和价格杠杆以提高中低档市场份额同类产品销售量营销点数量每个销售站年销售数59918880福田688000(1)250东风32若东风的营销网点能达到福田销售网点同样数量, 以现有平均销售量可增加销量 20160 台2)通过减价来获取更大市场份额并减少亏损：销量和利润预估(63.6)(4)对利润的影响(百万)(47.6)2001增长率200242625%4475446410%(2)4911200420032005493446985180594354026537527720004059(3)4059405930%(2)686011593891815071(20.4)价格增长0-2000-2000在下面的计算中我们可以看到, 假设由于价格下调2,000元, 东风1.5吨低档轻卡市场分别以10%和30%速度增长,相对于5%的增长速度情况来说, 利润将分别提高16亿元和43亿元：注： (1) 考虑了销售月数及价格调整带来的收入下降, 并加以调整 (2) 假设降价2000RMB, 可使销量增加 10% 或 30% (3) 生产台数 (4) 五年总利润折合至当前值
- 47. 通过外方合作进入高端，以弥补在高档市场尚存在的品牌，生产和管理技术水平的问题，最终达到与庆铃, 江铃并驾齐驱高档轻卡顾客对国际著名品牌的认同我国轻卡开发, 制造水平和国际领先地位的差距高档产品的生产对公司品牌及其它产品销售的带动作用可能合作者的竞争能力 日产生产1-1.5吨Cabstar 及一系列多功能车, 和五十铃交叉提供轻卡(1)。注: (1)日产向五十铃提供1-1.5吨 轻卡以Elf出售 五十铃向日产提供 2-4吨卡车 以日产Atlas(Cabstar) 出售 与著名汽车生产厂家的合作有利于东风公司竞争力的提高
- 48. 战略措施 6 - 整合山内资源，在十堰建立统一的东风客车公司并通过合资引进整车技术方式提升东风整车产品档次，扩大整车销售比例主要战略措施具体行动以特汽、客底公司为主体整合山内所有客车生产资源，统一研发、统一采购、统一生产、统一销售、统一品牌、统一服务 杭汽和杭州日产柴公司加强联系，重点开拓中高档中客市场 襄樊股份公司可以保持客车底盘的生产，但产品生产规划和销售应由新成立的客车公司统一进行 新公司投资客车整车涂装、焊装等能力，扩大客车整车生产规模 明确客车公司与集团技术中心的研发重点，加快客车底盘技术升级，整车产品开发 建立整车销售队伍，发展客车服务维修网络 引入合作伙伴或技术， 扩大整车生产整合十堰、襄樊客车资源， 建立统一的客车公司杭汽引进富士重工车身技术，结合杭州日产柴豪华大客底盘开发中高档客车产品，提升杭汽大中客整车技术能力 客底公司引进日产碧莲高档轻型客车，提升轻客、中客技术水平和产品档次 加强对中高档客车专用底盘的研发投入，增加中档客车专用底盘品种，并在此基础上开发整车产品
- 49. 可考虑整合的客车资源举例：销售服务网络销售方式客车销售人员数量售后服务方式和维修站数目东风公司客车业务杭汽客底股份特汽杭州日产柴武汉万通 来源：东风公司全国各地共有38个经销商，武汉和上海设销售公司，共有销售人员8人通过经销商和销售公司销售目前在全国共有73家售后服务站 公司每年定期走访用户通过经销商和销售公司销售直接销售为主17人主要通过现场维修、电话指导、来厂维修和服务站维修等多种方式，5名售后服务人员有备件库，设售后服务热线，要求维修人员在24小时内到达事故点89人直销和代理43人直接服务为主，少量维修站42人，6个网点，4个主经销商直接销售与经销商24小时售后服务热线，现场服务直销给改装厂20人依托股份公司全国服务站，售后服务依据公司整车政策操作目前分散的销售网络：
- 50. 可考虑整合的客车资源举例二：研发力量业务单位研发人员人数2000年研发费用长期以来东风公司客车产品主要采用卡车底盘技术，目前在市场需求发生变化的情况下，东风公司亟待强化档次高的客车专用底盘研发能力 目前东风公司客车业务研发层次不合理，总部研究中心和业务单位职责划分不明确 由于研发人员和研发资金投入分 散，同主要大中客生产厂相比较，东风公司客车研发能力不占优势 目前东风公司在客车整车、客车底盘方面新产品开发和推出速度远落后于主要竞争对手注：*工程院客车部研发费用包括在各个业务单位费用中 来源：东风公司各客车业务单位；科尔尼公司分析东风汽车工程研究研究院 客车部45~400万东风客车底盘公司35200万东风杭州汽车厂45400万东风特种汽车厂2920万股份公司客车底盘部1580万武汉万通470万东风日产柴730万总计180800万*目前研发力量分散，各业务单员研发投入有限
- 51. 同时东风应加快整车产品的开发，实现从底盘生产为主向底盘和整车生产兼顾的业务模式转移今天底盘 100%中客整车 100%底盘 100%大客整车 100%未来底盘销售为主必须由底盘向整车转移底盘生产利润率低，附加值低，目前市场商主要客车整车和底盘厂商都已开始进行垂直一体化扩张，行业的发展趋势不利于东风以底盘生产为主的业务模式 未来五年市场的高速增长，和目前相对较分散的行业生产格局为东风公司进入整车市场创造有利的外部条件 东风公司具备相当的客车底盘研发能力，拥有大量未被充分利用的存量资产和资源 同国际或国内整车厂商的合作可以迅速加强东风公司在整车方面的技术和市场开拓能力 来源：科尔尼公司分析底盘和整车生产兼顾
- 52. 在实施前述六大战略措施时，东风必须考虑如何获得所需的资源5.5亿34.5亿38亿0.3亿5亿所需的投资(单位：亿元)84171136-194155战略措施6战略措施5战略措施4战略措施3战略措施2战略措施1东风实施各战略措施的资源需求及带来的2005年销售收入的增长单位：亿元注：仅包括整车和底盘 要实施所有战略措施，东风 需要约85亿元的资金投入1942000年 销售收入各战略措施带来的比之于 2000年的销售收入的增加
- 53. 若实施全部六项措施，2005年将达到663亿的销售收入和69亿的息税前利润东风公司00-05年销售收入和利润变动图单位：亿元注1：仅包括关键整车和底盘业务2005年东风主营业务收入达663亿，利润达69亿息税前利润收入措施1：改进神龙措施2：建立与日产的合资企业措施3：发展重卡措施4：保持中卡措施5：改进轻卡措施6：整合客车2000年东风销售收入1
- 54. 到2005年轿车和重卡将成为东风的两大支柱产品2005年销售收入分布图单位：亿元轿车和重卡将占东风公司 2005年销量收入的73.7%重卡中卡轻卡客车轿车轿车和重卡将占东风 2005年利润来源的87.8%2005年各细分市场利润(EBITA)单位：亿元轿车重卡中卡轻卡客车
- 55. 在产品组合上，轿车和重卡将同时成为明星产品注1： 汽车市场增长的平均速度； 2：05的市场增长有可能有变化，在此表中，以00-05年间的市场增长率为准中客中卡 类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展 类业务单位为业务创造大量现金流 ? 类业务单位需要大量投资来扩大市场份额 类业务单位应努力改进营运水平，创造大量的现金流市场增长2明星产品重卡轿车中卡轻客大客轻客轻卡20%9%12005年状况东风2005年状况分析2005年位置2000年位置市场份额中卡大客重卡中客轿车轻卡?
- 56. 当然，由于销售额和利润受市场价格的影响，东风公司也应对销售额和利润可能达不到目标做好准备2005年东风公司销售收入利润价格敏感度分析销售收入 （ 亿元）在原有降价的基础上降价幅度增加的百分比680700息税前利润 （亿元）息税前利润销售收入预测模型中考虑了每年一定的降价幅度的销售收入每年的降价的幅度超过预测模型100%时的销售收入706050302040当降价幅度比预期值高100%时，东风的销售收入将下降12%左右，而利润的降幅超过50%2000年价格代表产品24.0万EQ1242G1/3242/42429.8万富康R系列降价幅超过预测100%2005年的价格2005年预测价格21.7万22.8万5.8万元7.5万
- 57. 此外，以轿车为例， 当人民币汇率下跌15%时，轿车的利润下降达25%，东风公司应当采取积极的措施防范汇率风险，确保战略目标的实现注：假设到2005年神龙公司的原材料成本中约有25%为进口件，风神公司约40%为进口件单位：亿元2005年轿车利润汇率敏感度分析*人民币贬值率轿车总息税前利润值提高产品的国产化水平，降低对进口部件的依赖性，是防范汇率风险的最根本的方法之一 扩大产品返销的比例，尽量使返销的销售额和进口的销售额基本持平 保有一定的外币组合 可能的防范风险的措施没有汇兑损失状况下的轿车总利润人民币汇率下跌15%时，轿车的利润下降25%
- 58. 通过实施这些战略措施，东风公司的营运现金产出将逐年增加20012002200320042005东风公司00-05年营运产生的现金流量预测*单位：亿元现金+-注：该现金流指的是东风公司未来五年由于运营产生的现金流，尚未包括公司的还贷计划和公司的债转股的股权回购；考虑了公司的利息（约8亿/年）和公司的所得税（平均税率按照8%计算）
- 59. 尽管国际合作可获得部分的现金，项目投资和最低的现金保有量要求仍使东风在2002年和2003年分别有约10亿和6亿的资金缺口，东风必须找到低成本融资的方案以获得所需的现金2001年初-注：该现金流是指东风在00-05年的现金状况。考虑了东风公司的债转股股权回购计划和合资公司中外方的资金投入2002年初2003年初2004年初2005年初2005年末东风公司00-05年现金规划年初/年末现金保有量资金缺口当年现金变动最低现金保有量单位：亿元
- 60. 战略实施的初步设想
- 61. 东风战略实施的前提是组织和价值链的优化，加快市场化，以及加强国际合作经营性功能和辅助性功能分开 总部向控股型定位过渡 同类产品归入一个集团统一管理 在减少人员提高劳动生产率的同时，合理人员结构经营层面的业务流程在集团和产品线层面上进行整合 共享资源主要整合在总部和集团层面 产品线层次上进行同产品不同定位以消除内部竞争研发、营销部门贴近市场 非核心零部件走向市场 实施品牌战略 改进销售体系促进日产合资机会 为重卡、轻卡和客车业务备选其它合作伙伴，以进入高端市场战略目标1.组织优化2.价值链优化3.市场化4.国际合作
- 62. 东风汽车公司银行，资产管理公司东风汽车有限公司雷诺/日产/AB VOLVO东风/日产/VOLVO*其他(第二轮实施)东风R/D Center神 龙风 神云 柳 新 杭其 他轿车 (DFAC)商用车轿车R/D商用车R/D70%法人股30%公众股1.组织的优化：根据7月22日会议讨论的结果初步确定的东风资产重组基本结构主要从实施可能性的角度切入，较少涉及组织和供应链的整合问题42.86%50%57.14%注：汽于50%的股份由东风公司和资产管理公司共同持有28.57%21.43%
- 63. 首席执行官兼总裁副总裁-商用车副总裁-轿车副总裁-零部件副总裁-新业务发展首席财务官副总裁-战略/投资副总裁-人事行政战略规划部审计部人力资源部总裁办公室财务部企业文化部集团管理部商用车合资企业中重型卡车轻型卡车客车东风日产轿车神龙轿车风神公司轿车总成零部件事业部南方事业部东风财务公司东风裕隆公司东风日产柴进出口公司云柳新杭其它参股企业装备公司东风公司总部我们设计的未来组织架构将经营性功能和辅助性功能分开并突出业务的归口整合未来将要剥离的社会职能其它控股企业初步建议市场部副总裁-研究与开发科技开发部研发中心综合管理部电动车公司
- 64. 当各业务集团形成相对独立的经营决策能力后，东风公司总部可以逐步弱化对具体业务的干预程度而向控股型的公司总部定位过渡战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准 (如：质量)细节且职能性与子公司相结合大集团干预集团价值观/重点子公司的独立性集团员工角色集团人员规模集团人员设置子公司的责任业务与产品相似性多元化单一影响公司总部模式的因素建议的特征目前的特征 控股型公司初步设想
- 65. 未来的新职名和责任应该充分反映与国际接轨的企业建制新职名新职名相应的英文名称新职名相应的责任新职名对应的现岗位*首席执行官Chief Executive Officer (CEO)企业法人，负责整体经营战略集团总经理总裁President企业日常运营和经营目标集团总经理战略与投资副总裁Vice President, Strategy & Investment集团战略规划和发展集团副总经理人事行政副总裁Vice President, HR & Admin 集团人力资源发展和行政管理集团副总经理各专业集团副总裁Vice President各子公司的经营战略和经营目标的实现集团副总经理首席财务官Chief Finance Officer (CFO) 集团财务计划和控制集团副总经理部门总监(Department) Director 集团相应职能部门的管理和统筹部长我们建议更换总经理和部长的职名是因为这些名称与其它国际企业的类似岗位的职名不一致, 不利于国际交往初步建议研究与开发副总裁Vice President, R&D集团科研和产品开发集团副总经理
- 66. 过去几年东风已对人员结构进行了一系列的调整...来源： 东风公司人事部东风公司(集团)人员结构变化 (1998-2000)人数增减人数增减人数增减1998年1999年2000年4665-1004706414818112营销/售后服务人员3.46%-0.07%3.82%0.36%3.93%0.11%占总人数的比例68744416558-3165969-589研发人员5.10%0.33%5.33%0.23%4.87%-0.46%占总人数比例37059-377235122-193734879-243间接生产人员27.52%-2.80%27.03%-0.49%28.44%1.41%占总人数比例94222388875-5478513-362行政管理人员7.00%0.18%7.21%0.21%6.94%-0.27%占总人数比例1117-61998-11998513人事管理人员0.83%-0.05%0.81%-0.02%0.80%-0.01%占总人数比例47567-720943931-363643267-664直接生产人员35.2%-5.36%35.70%0.38%35.28%-0.42%占总人数比例2603832664612493-171财务管理人员1.93%0.06%2.17%0.24%2.03%-0.14%占总人数比例253932000202455139216761422其他人员19.00%-1.50%16.45%-2.55%17.68%-1.23%占总人数比例134700-7.00%123100-9.00%1226000%总共
- 67. …...但是未来调整的力度要更大，不仅要减少人员更要改进人员的构成以提高劳动生产率和整体工作效率集团总人数将从现在的12万降到5.6万总人数按2005年总产量56.5万辆车和人均产车10辆计算(戴-克公司2000年平均为12辆) 大幅度提高销售和服务人员的比例：从目前的不到4%提高到10%左右，即5,600人 研发人员比例目前相对较低，在提高研发人员的水平和能力的同时要提研发人员的比例到10%(戴-克公司为13%) 大幅度减少非生产性人员的比例，间接生产人员和直接生产人员的比例应接近1：3，而目前是45：55 减少各类行政管理人员的比例，精兵简政 改进重点
- 68. 2.优化价值链：针对目前价值链各个环节分散经营，多头生产，多渠道销售的情况，进行业务流程整合服务物流销售市场整车 生产零件生产采购通用专用研发市场 调查整合原则 销售和生产由于渠道和工艺的不同，需按产品线设置 采购可以在供应商关系和长期合同的层次上整合到总部，但具体购买仍在集团或产品线层面 营销、研发、物流、服务可在集团层面整合 神龙和日产由于合作伙伴不同，整合程度较小，但零件生产仍能共享 *供应商关系/供应长期合同一般情况下在总部会有更好的价格，视具体情况亦可在集团和产品线层次处理具体 购买东风 总部剥离/推向市场*大集团 - 商用车 - 轿车产品线 - 中重卡车 - 轻卡 - 神龙 - 日产 - 客车供应商 关系
- 69. 进出口管理投资决策业务单位的融资业务单元领导的人事和业绩管理共同资源将主要整合在总部和集团层面信息共享总部对业务单元的控制通过资源分配、业绩考核、人事任免、财务政策等得以实现 * 股份公司可有自己的融资渠道 **合资企业可进行部分进出口业务东风 总部大集团产品线***
- 70. 内部竞争 市场形象混淆在产品线层次上，也应进行整合以消除同类产品的内部竞争，促进良性发展在同一产品线的层次上尽可能地整合产品定位重叠重卡轻卡中卡东风集团神龙载重车*东风 股份零部件南方 事业部农用 车公司实业 公司云 柳 新 杭轿车轻客中客大客越野零件日产柴产品定位重叠整合难度易难全部价值链的整合价值链不整合，但需要设定同类产品的不同定位，并通过财务、人事、品牌或其它总部/集团管控职能，加强管理，确保不同定位的实施 针对不同目标客户群 采用非东风的品牌 拉开产品档次 不同的产品特点 特定销售区域 实施分工，如专做底盘或专做整车视难度的大小进行部分价值链的整合
- 71. 3.市场化：产品开发、营销服务等关键问题的根源是缺乏以市场需求为导向的经营思路市场反应速度慢 产品开发由技术人员主导而与市场需求脱节零部件以内部供应为主，大而全产品开发/设计品牌定位不明确 经销网络的控制不力 多渠道销售 客户管理有待改进营销/服务问 题 贯 穿 多 个 产 品 线…到 中性化，市场化会更有利于健康经营，作大规模产品本位主义，产品的技术最重要被动地等着客户上门来买满足于现有的东风知名度 从…应首先从经营思路上进行改变一切由市场需求主导，客户的需求指导制造东风的销售人员象保险推销员一样上门推销-客户是争取来的,特别针对关键客户要有专门的队伍知名度不能说明客户对品牌的喜 好，还需要建立良好的品牌形象 和内涵以产生对产品的拉动力
- 72. 市场化可能的切入点包括研发，经营部门的向市场靠拢、零部件市场化、品牌战略以及销售体系的改进两头在外——研发、营销部门搬出山，接近市场和人力资源集中的地点 总部应考虑搬到山外，便于经营和国际合作 十堰、襄樊作为生产基地研发和营销部门向市场靠拢将非核心零部件中性化，专业化，推向市场，可以考虑剥 离出东风，成为独立的经营实体 创建零部件品牌，建立品牌形象，建成中国第一零部件品牌首先确立和培育东风自有的、相互独立的商用车和轿车品 牌：“东风”为商用车品牌，“风神”为轿车品牌 逐步发展到针对不同客户群，不同档次产品采用不同产品型号品牌销售体系改进可从产品覆盖，经销商管理，信息管理等方面入手零部件的市场化品牌战略销售体系改进
- 73. 建议研发和营销部门贴近市场，从市场信息，决策能力和人才资源上缩小与竞争对手差距目前以后初步要点十堰襄樊武汉东风总部商用车总部 研发 营销/销售 生产轿车总部神龙总部 研发 营销/销售 生产风神日产总部 研发 营销/ 销售 生产两头在外：研发、营销应靠近市场 武汉应为较佳的总部地点 人才优势 交通较便利 靠近市场需求 神龙在武汉已经建立起相当的知名度和一定的政府关系 东风整个轿车集团入驻，将得到当地政府欢迎并可能享受优惠待遇 搬迁代价相对较小，受到的地方政府阻力较小 成本优势 如果地方政府阻力不大，亦可考虑将东风总部迁至其它发达城市
- 74. 非核心零部件业务考虑市场化，考虑逐步从东风剥离在市场增长放缓，竞争压力加大的环境下，国际汽车零部件企业逐步由依附走向独立： 1999年通用公司将德尔福汽车系统公司分离，实现独立经营 2000年伟世通(VISTEON)从福特公司分离 日本五十铃公司将下属最大零部件配套厂杰克赛尔公司的大部分股份转让给德国博世公司 日产公司大幅调整下属零部件厂商布局，并与日立联合开发零部件 零部件行业兼并重组步伐加快，向全球化、巨人化方向发展 整车厂商为降低成本，越来越倾向全球化、模块化和系统化采购，整车厂商同零部件厂商的新型关系逐步形成 独立的零部件企业是国际汽车 零部件发展的趋势更广阔的市场机会和更激烈的竞争有助于推动剥离后零部件业务实现： 生产规模扩大 产品成本降低 产品技术创新 运营效率改进 经济效益的提高 可以增强东风公司的资本运作能力 将零部件业务做大有助于解决东风集团人员的分流 东风公司同样可以在零部件采购方面有更多的选择，有利于采购成本的降低，产品竞争力提高 将零部件业务市场化，可以更好反映整车和零部件业务的真实绩效 非核心零部件市场化对东风有重大意义
- 75. 结论和建议品牌战略的关键点是关于东风自有的轿车品牌的选择和决策关键的决策1： 东风公司是否要确立和培育自有的轿车品牌？决策前提条件： 东风已被市场认可为是著名的卡车品牌 品牌是东风未来竞争所必需的核心优势关键的决策2： “东风”品牌是否可以向轿车延伸作为自有的轿车品牌来培育？关键的决策3： 东风现有二个轿车车型名称(富康，风神)中是否可以选择一个作为自有的轿车品牌来培育？是理由：为了避免重蹈上汽的覆辙 - 即仅有合资企业的品牌而没有自有的品牌理由：由于历史原因“东风”已被定位成卡车品牌，向轿车延伸可能引起混淆否理由：目前这两种车型名称均有一定的市场认知程度，但富康是由合资企业拥有的联合品牌是DONG FENGAEOLUS东风风神企业名称商用车品牌及标志轿车品牌及标志
- 76. 虽然国际汽车大集团大多采用单一品牌，但也有采用多品牌的成功案例，而针对东风的实际情况，应采用多品牌战略来区分轿车和商用车，以及不同档次的产品国际上对商用车和轿车采用单一品牌的案例： 梅塞迪斯-奔驰 沃尔沃(福特收购轿车业务之前) 雷诺 三菱 国际上采用多品牌战略的案例： 通用的GMC卡车品牌 菲亚特的依维柯(IVECO)商用车品牌 日产与日产柴 一汽的“解放”和“红旗” 长期以来，东风的品牌和商标未被严格的管理和使用，导致目前市场上的定位与中低档商用车产品形象联系较紧密，不利于向轿车产品延伸 东风在两次推出轿车产品时都没有明确东风自有品牌而采用了产品品牌(富康，蓝鸟)和制造企业的名称(神龙，风神) 但在目前的广告宣传中，无论是品牌的标识还是品牌的定位都没有统一 - 一方面未来培育品牌的任务很艰巨，另一方面培育新品牌的空间也比较大 国际上的不同案例东风的实际情况考虑到未来形成不同的业务集团和战略联盟的可能性，以及对不同档次产品采用不同品牌的需要，采用多品牌战略将可容许更灵活的组合方式、更有效的市场营销和对无形资产更有效的保护
- 77. 全面提高营销力度建议营销改善的着手点：完全重新设计报酬机制 设立月度，季度和年度 定性定量指标市场定位和客户分类 建立高效能分销网络 直接接近最终客户 加强重点产品销售客户信息，经销商和竞争对手信息管理 销售信息与市场部，研发部畅通的传递营销战略有效的产品覆盖有效的产品推动销售经理 的指导评估报酬激励机制招聘和培训信息管理销售人员活动管理设立明确的分销商销售指 标，并详细的评估/激励 进行极有针对性的广告 提供最佳的服务担保制定清晰的行动计划，包括责 任，时间，和阶段性目标 简化向总部汇报流程委任高水准，有业绩的地区销售经理执导试点省份工作招聘懂技术了解市场的年轻人 投资培训确定最佳的销售组织-按渠道，按产品还是按客户群？ 由驻在当地的销售力量覆盖整个省份 理清分销商层次(地域，产品)大难易小实施的难易对销量提高的影响选择某个业务单元(如神龙或股份)并选定重点逐步改善示 例营销战略有效的产品覆盖优先改善领域次重改善领域激励机制
- 78. 4.国际合作：国际合作可以采取各种不同的方式，从简单的供应合同关系到结合紧密的企业合并供应合同关系收购和兼并许可证生产方式本地生产协议联合产品开发合资企业联盟网络和集团战略联盟区间国际合作的紧密程度高低
- 79. 国际合作可以帮助东风迅速拓宽产品线，进入高端市场将神龙的合作伙伴(雪铁龙)升级至PSA集团，或引入新的国际集团以更换雪铁龙/作为第三方 以股份公司存量资产与国际汽车集团合资生产轿车建议的国际合作方式可考虑的合作伙伴国际合作的目的PSA集团、丰田、宝马、日产、本田、福特、拓宽轿车产品线，更新产品和技术，充分利用产能 建立东风公司第二条轿车产品线与神龙形成互补首选：合资 次选：技术引进沃尔沃，斯堪尼亚拥有高端卡车技术 掌握先进的卡车技术和制造工艺 全面提高卡车业务的管理水平首选：以现有轻卡资产入股合资 次选：技术引进日产引进高端品牌 掌握并提高制造工艺水平 提高管理水平引进轻型客车整车技术 引进大型客车车身技术日产 富士重工提高客车整车的产品档次、 技术水平 提升品牌形象 迅速进入中、高端客车市场轿车重卡中卡客车对整个东风公司而言，通过国际合作，可以学习先进的管理经验，从根本上提高东风公司的竞争力
- 80. 柯达原打算成立柯达(中国)股份有限公司，由其控股下面7家感光企业，柯达控80%，7家中国企业加起来控20%。最后谈判形成的框架是成立了两家股份有限公司—— 柯达(中国)和柯达(无锡)。柯达(中国)分别控股汕头公元和厦门福达；柯达(无锡)只控下属无锡阿尔梅，跟另外三家上海感光，天津感光，辽源胶片是一种松散的合作关系。乐凯最终未参与其中。 第一步：先设立柯达控股的中外合资股份有限公司同时，也将给东风进行重组带来有利机会-柯达通过并购重组中国的感光行业的案例对东风有不少有意义的启示…购并的基本框架背景及过程中国的感光业的发展水平远远落后于世界先进水平。80年代后期，全行业陷入亏损状态，“福达”和“公 元”两个企业累计亏损70亿 柯达在1994年在新总裁裴学德(George Fisher)领导下重新调整了其在中国的战略，将中国作为其最重要的海外市场来开发 1994年底柯达裴学德总裁访华首次向中国政府提出了与中国感光业全面合作的愿望，几个月后与当时的副总理朱容基达成原则协议 前期的相当大量工作是柯达与中国政府的谈判，涉及到分布在5省2市的7个感光企业，政府为此特地成立协调小组，由当时经贸委副主任李荣融任组长。后期的工作是与企业谈细节问题 整个谈判历时近4年，先后进行了70多轮谈判，于1998年3月23日对外宣布合资。柯达柯达(中国)柯达(无锡)无 锡 阿 尔 梅厦门福达汕头公元上海感 光天津感光辽源胶片乐 凯80%70%10%30%10%第二步：在合资后，由柯达(中国)和柯达(无锡)分别购并公元、福达、无锡阿尔梅的资产柯达(中国)厦门福达汕头公元柯达(无锡)无锡 阿尔梅现 金资 产现 金资 产资 产现 金
- 81. … 特别是柯达并购案在实施过程中有不少重大突破，其做法有不少值得东风在未来的重组中借鉴对东风未来重组方案的启示柯达并购案对一些关键问题的处理公司组织形式：柯达选择中外合资股份有限公司形式，便于建立统一、灵活的管理体制，统一报表，合理分摊费用，亏损和利润 (关于 5 个最低发起人问题，柯达 (中国) 除柯达、公元、福达外，另两个是广信和福建信托只投1元钱，凑够5位) 中方出资方式： “公元”先出资其30%资产折股(占合资企业的10%)，以实物和无形资产投资，先和柯达组建股份有限公司，第二步是柯达用新公司去收购剩余70%的资产，整个资产进入新股份公司中 外方出资的承诺 柯达前期投入3.8亿美金，并承诺在几年内注入10亿美元，部分用于偿还债务 中国政府的支持和承诺 政府承诺在一个时期内不再批准合资感光企业东风未来重组的主体组织形式应突破传统合资企业的框架，建立具有更大经营投资自主权的中外合资股份有限公司，以预留未来发展空间 东风在未来的重组过程中，亦可参照类似作法将资产逐步纳入新合资公司中去，以加快重组的进程 东风应要求未来的外方合作者对今后长期的投资作出承诺 东风和日产可以考虑要求政府提供一定时期的竞争保护
- 82. 如果将商用车和轿车作为一个整体来考虑，无疑雷诺/日产集团是东风最理想的合作伙伴战略上的互补性 从地理市场上看，雷诺/日产是世界六大汽车集团中唯一的一家尚未在中国市场建立大型整车合资企业的*，与东风建立战略联盟对其在中国市场上跨越式地建立领导地位具有战略性的意义 对东风来说，与雷诺/日产的合作将使其可同时解决商用车和轿车的产品与技术问题，避免了因不同的合作伙伴可能造成的利益冲突 产品技术上的延续性 由于东风和日产有较长期的技术合作关系，与雷诺/日产的战略联盟将可以使产品的技术发展有较好的延续性 产品的先进性和市场的优势 雷诺/日产通过其控股的沃尔沃世界卡车集团成为了世界上第二大卡车生产商，其旗下的沃尔沃，雷诺，日产柴和麦克都是世界著名的商用车品牌，拥有一系列商用车的核心技术 雷诺和日产同是世界前十大轿车生产企业之一，两家的全球产销量2000年合计为500万辆，占世界市场的9%，在轿车的研制，生产和销售方面拥有很强的竞争实力 对合作方式的灵活态度 愿意承认东风的品牌并同意保留东风品牌 无论是雷诺还是日产在目前谈判中的灵活态度为双方今后的合作奠定来很好的基础 特别是雷诺/日产对于东风现有的存量资产和地理位置方面要求的让步是众多外国公司中少见的 *雷诺的三江雷诺和日产的郑州日产均是小型投资项目
- 83. 虽然最终的结果将不完全以东风的意志为转移，还取决于日产和中国政府的态度，但东风必须将这可能出现的事件的利弊分析清楚以决定自己的战略方针利弊一步到位，直接纳入世界六大汽车集团的体系，成为集团中紧密性的成员，参与国际大循环 成为中国三大汽车集团中唯一的一家在集团层面上引进外资与外商紧密合作的企业，对提高整体竞争实力和管理能力有十分积极的作用 由于涉及的巨大资金规模和战略影响，雷诺/日产集团将会全力以赴支持东风的发展而不会象其它合资伙伴那样有所保留 按照国际水准建立完善的管理体系和业务模式，使东风的管理，研发，生产，营销水平上升到先进水平，抵御WTO后国际厂商的冲击 充裕的资金将使东风有可能解决一系列困扰已久的问题东风将丧失经营管理方面的独立自主性，(估计可能的股比是50：50 或49：51) 一定程度上要服从雷诺/日产的全球战略布局 国家未来是否会因此改变对东风的承诺和支持仍是一个未知数 合并后的整合将是一个难度很大和痛苦的过程,涉及的人员和波及的范围将超出以往任何的改革，有相当大的风险 不利于东风培育自有的品牌和知识产权建议的东风战略方针就这一可能结果的利大于弊的判断达成共识 在未来谈判中坚持原则保留东风的发展空间： 董事会中同等的席位 保留东风的品牌 保留东风的研发能力 强调管理人员的本地化 获得各级政府对项目的政策支持和长期承诺
- 84. 下一步工作
- 85. 下一阶段的主要任务是将战略决策和实施方案进一步细化并设计实施和过程监控的计划实施计划和监控体系的设定阶段一：战略的形成阶段0： 目标的确定组织的优化价值链的优化市场化国际合作阶段二：战略实施的计划本项目范围2005年实现东风的战略目标实施战略，并不断改进优化
- 86. 战略实施应分步骤进行，日产的合资谈判、东风的重组以及东风营销能力的改善可作为起始点第 二 步日产合资谈判东风组织和价值链 的重组营销改进 第 一 步 抓住目前的时机，趁热打铁，促成合作 是轿车加速发展的前提条件 也为轻卡走向高档市场创造条件可和日产合资工作结合 先确定较易实施且影响较大的战略措施，逐步推进可在短期内见效 可先在神龙和股份公司进行诊断和营销改进试点其他国际合作？ 零部件市场化？ 公司总部搬迁？ 继续深化组织和价值链优化？ 业务单元内的资源整合？ 其它经营的优化
- 87. 与日产的合资是东风重组的有利时机，但东风也要做好基本独立完成重组的思想准备准备总体的重组方案 (东风和日产联合完成)出路1 东风独立完成政府批准实施与日产合资无关的重组工作 (东风独立完成)实施预备工作以完成和日产 的合资谈判 (东风独立完成)与日产一起完成其余的重组工作完成可以由日产完成其余的重组工作完成全球合作的备忘录 获得政府的批准 谈判详细 的JV合同 获得政府 的最后批准与日产谈判合资合同出路2 东风和日产一起完成政府批准是否
- 88. 多个不一致的利益相关者 不确定的愿景 太多的处于竞争状态的项目 企业内部不同的文化和行为 缺乏经验的经理人员 矛盾的评估体系和激励体系复杂因素不明确，或难以衡量的目标 经理人员不充分投入 来自中层经理的抵制 缺乏员工支持 恶化的企业氛围 不断改变的环境风险明确而具有推动性的愿景 协调一致的领导 协调一致，有效率的组织结构 明确的业务模式和流程 一体化的项目管理 适当的衡量和监控系统成功的实施因素成功的企业战略实施要能够通过计划的合理化引导复杂变化以最大限度地降低风险
- 89. 确认关键的行动和成功的因素并制定一套细致严密的计划和进度跟踪/考核体系行动步骤关键因素确认资源的需求 设计整体的时间进度建立进度跟踪和考核体系定义资源的需求 评估组织对改变的心理准备 估计对营运和预算的影响确定整体的时间表推出新的体系 确定分阶段计划和目标分阶段目标的进度跟踪和考核 关键的检查点与新战略，组织和业务模式实施有关的关键步骤 关键的成功因素 风险和不确定性1 日产合资谈判2 东风重组3 营销提高4 ...8月9月10月11月12月行动计划和里程碑1 神龙业务提高2 日产的合资3 重卡的投资4 .....销售量(辆)销售额 (亿元) 市场 份额 (%) 利润率 (%)2001年末指标销售量(辆) 销售额 (亿元)市场 份额利用率2002年中指标销售量(辆)销售额 (亿元) 市场 份额 (%) 利润率 (%)2002年末指标进度跟踪和考核体系
- 90. 结束语：东风向国际竞争水平进军的路还很长，需要集团上下团结一心，坚持不懈的努力才能实现目标设计业务组合战略 营销改进 增收举措 经营成本 控制和降低 经营财务状况根本改善 组织优化和资产重组 国营企业国际竞争水平业务流程的 优化和再造 企业发展的愿景 产品的优化组合 细分市场的战略组织结构的调整 资产和所有权结构 国际合作的框架业务流程的整合 最佳业务流程 公司治理结构采购成本的降低 管理成本的降低 生产效率的提高营销网络的设计 销售队伍的效率 营销战略的设计
- 91. 附录 中国汽车市场发展总趋势 集团财务分析模型
- 92. 中国汽车市场未来的发展态势将由以下五个重要因素推动 中国汽车市场的发展快速增长的私人购买将推动市场的快速发展持续的生产能力过剩将进一步造成价格和行业利润的降低随着WTO的进入逐步与国际接轨的政府管制将加快市场化的进程 不断深入的国际大汽车集团的介入正在改变竞争格局全球汽车行业的发展将主导中国汽车行业未来整合的走势
- 93. 与澳大利亚等国家的成熟市场相比，较低的轿车/商用车的比率显示中国的汽车市场正处在发展的初级阶段单位 (千辆)轿车销售量轻型商用车销售量重型商用车销售量 来源: 标准普尔 - 亚洲汽车产业预测, 1999年3月 2000年中国汽车工业年鉴1990-1998澳大利亚的汽车销售总量单位 (千辆)轿车销售量轻型商用车销售量重型商用车销售量1991-2000中国的汽车销售总量
- 94. 根据人均收入，中国目前的汽车普及率远远低于世界平均水平，这说明中国市场有着巨大的发展潜力来源: Anfavea; EIU; 科尔尼分析巴西居民/汽车数量 (LOG指数)发展中的市场成熟市场墨西哥阿根廷南朝鲜波兰捷克西班牙英国澳大利亚意大利瑞典德国日本美国比利时法国加拿大奥地利中国过去10年中下 降了 275%中国过去十年中增长了325%人均收入(US$ 000)车辆密度和人均收入中国2000年密度=81人/车假定2005年密度为50人/车，则今后每年需净增车240万辆
- 95. 中国的汽车市场在未来五年内将以每年9%左右的速度增长3,2622,126年均增长=9%中国汽车市场总量预测 (2000-2005)年汽车需求总量预测 (千辆)各机构2005预测比较(千辆) 东风公司预测：2970-3260 DRI 预测： 3150 国家经贸委： 2710-309038502730来源: 东风; 科尔尼分析客车中重卡轿车轻型车
- 96. 未来五年的最大变化是轿车市场的发展主要将由私人购买者来推动，而轿车又是今后5-10年里发展最快和以金额计最大的汽车市场私车拥有者内部交通车队私车拥有者内部交通车队出租车公司0%20%40%60%80%100%2000年轿车销售量2005年销售预测不发达地区 内陆 沿海不发达地区 内陆 沿海轿车SUV0%20%40%60%80%100%私车拥有者内部交通车队私车拥有者内部交通车队出租车公司100%:289K100%:211K100%:134K100%:18K100%:34K100%:718K100%:221K100%:194K100%:29K100%:45K重点沿海城市的私车购买需求是市场需求发展的主要动力，需求将集中在低到中等价位市场 所有地区的机构购买需求在短期内会大幅度下降，2001年开始稳定。需求集中在中高/高价位市场 未来政府车辆的更新不多，但主要集中在高价位轿车。某些高价轿车良好的性能和安全性等特征目前在中国市场还不具备 2001年之后出租车需求的数量会稳步发展然后会逐步下降 到2005年，私人购买将占轿车总需求的60%以上来源: 科尔尼分析轿车SUV
- 97. 中国是亚太地区的第二大汽车市场，生产量位于第三位，仅次于日本和韩国2000年亚太地区部分国家的的汽车销售和生产 注: * 东南亚国家联盟包括印尼，马来西亚，菲律宾，新加坡和泰国 来源: 汽车新闻数据中心 2000年的汽车销售和生产 (千辆)汽车销售汽车生产
- 98. 几乎所有产品都存在生产能力过剩的情况，平均利用率仅为58%，而全球标准利用率约为85%2000年中国汽车生产量和过剩生产力 (千辆)产能利用58%闲置生产能力42%总生产能力= 3,570,000 辆来源: 中国汽车工业协会, 科尔尼分析2000年过剩生产力 = 1,500 千辆过剩生产能力2000年生产量 = 2,070 千辆生产量轿车微型车轻客轻卡中卡重卡大中客
- 99. 过剩生产力导致激烈竞争，迫使价格下降，使过去偏离的市场价格向国际基准靠拢价格战-恶性循环过剩生产能力增加管理费用降低价格以保证市场份额和销售量低利润减少了现金流降低价格以提高销售量来源: CMU,汽车新闻, 科尔尼分析价格比较 (单位：1000人民币) 车型 美国 中国 差别 奥迪 A6 (2.8) 350 540 +54% 帕萨特 (1.8) 190 290 +53% 雅阁 (2.3) 190 290 +53% 别克 (世纪) 200 340 +70% 蓝鸟(2.0L) 140 210 +50%新车型通常贵50%以上…..价格比较 (单位：1000人民币) 车型 美国 中国 差别 切诺基 190 190 0% 捷达 140 140 0% 大发 90 (Echo) 70 -23% 桑塔那 140 (Golf) 115 -18% 富康 (1.4L) 100 110 +10%. . 五年和五年以上的老车型的价格接近于美国市场价…..随着越来越多的汽车生产商加快新产品的上市， 价格的下降会进一步加快
- 100. 轿车 平均价格今后几年激烈的竞争将加快导致汽车价格的不断下降，特别是轿车市场的价格0501001502002503003504004505002004008001,6003,200累计销量(千辆)价格(千元)2005E199819951996199719941996199719982005E商用车 平均价格*注：商用车价格取自27种主要的商用车车型*(未加权)，轿车价格取自8种主要的轿车车型 资料来源: 中国汽车行业，EIU 1997; China Infobank车价下降的原因 汽车制造商之间的竞争加剧 整车进口关税的下降 国产化要求取消与零部件进口关税降低 汽车消费费用的调低 轿车价格的下降幅度较商用车大 高关税保护形成了轿车较高的国内外价差 中国在商用车，特别是卡车上拥有价格优势 要点19991999销售价格随销售量变动的过程
- 101. 加入WTO后，中国将在以下四个区域开放汽车市场：关税壁垒，非关税壁垒，外国投资限制和贸易/销售限制 入关前关税壁垒 对进口轿车征收80%-100%的关税 对进口零部件平均征收30%的关税 非关税壁垒 设置进口配额 外国投资限制 制定本地化要求 制定外币平衡要求 在整车项目中限制外国投资者的股权 贸易/销售限制 禁止外国公司从事贸易、销售和售后服务 禁止外国机构提供汽车贷款入关后关税壁垒 整车进口的关税减少到25% 零部件进口的关税减少到10% 非关税壁垒 取消进口配额 外国投资限制 取消本地化要求 取消外币平衡要求 逐渐取消在整车项目中对外国投资者股权的限制 贸易/销售限制 允许外国公司从事贸易、销售和售后服务 允许由外国机构提供汽车贷款 注: (1) 以上内容基于中美WTO协议 (2) 在与欧盟的协议中，中国同意放松对车型的限制，允许合资企业销售发动机；除此之外，地方政府审批权限从3千万美元上升到1.5亿美元
- 102. 加入WTO 后，中国将在6年的过渡期内，逐渐取消进入市场的壁垒来源：中美WTO协议2000 2001 2002 2003 20042006年6月1日，过渡期结束 整车的进口关税 降低到25% 根据不同排气量，整车的灯进口关税从80%-100%降低到77.5%-61.7%希望加入WTO，成为正式会员国。过渡期开始整车的进口关税将从63.5%--77.5% 降低到 51.9%--61.7%整车的进口关税将从 63.5%--77.5% 降低到50.7-43.8%汽车零部件的税的降低比率降在0%-30%的基本比率和最终比率之间浮动外国公司将有权从事贸易、销售和服务行业20052005年1月1日，进口配额将被取消，在此之前，2000年已设定了一个价值为60亿美元的配额，其增长率为每年15%2006从2002年到2006年，汽车零部件关税的降低将以每年相同的比率下降市场开放度
- 103. 加入WTO 将加速政府修改和制定与国际标准相符合的法规的进程使中国市场与国际标准结轨来源: 东风; 科尔尼分析中国法规的内容和原则 国际汽车技术规则已在排气，安全性，能源节约和防盗等领域出现了统一的趋势 中国将把汽车废气排放标准及欧洲经济委员会的规定作为参考的框架 中国将来的法规将包括联邦机动车安全标准的内容 有关排气的法规变化的时间表 2000年开始实行相当于欧洲标准 I 的排气限制 2005年开始实行相当于欧洲标准II 的排气限制 2010年开始中国的排气标准将与发达国家同步含义 法规的变化将加大国内制造商增强研发能力的压力 法规的变化还会加重国内制造商降低成本，取得价格优势的负担 在这些方面加强合作对国内和国外公司同样有利
- 104. 更重要的是，减少关税(25%以下)有可能会使进口汽车的销售量超过国产汽车，而一些国际汽车集团也会考虑撤出当地的生产 - 以当地产品为主的竞争格局将被打破澳大利亚轿车销售情况* 注: *所有的轻型商用车和重型商用车都是进口的 来源: 标准普尔 DRI - 亚洲汽车产业预测报告，1999年3月 科尔尼分析单位 (千辆)463388402414488492540585532552461513537547555关税率轿车销售总量2575100%10304050%20575国内生产进口50关税率日产退出当地生产三菱退出当地生产案例分析
- 105. 另一种可能的情况是政府再次提高关税，正如巴西那样，以保护当地的汽车工业其结果是迫使国际汽车生产商在本地生产注: (1) 目前在巴西生产的制造商的进口关税率是l: 1996 (35%); 1998 (31.5%); 1999 (20%) 来源: Autopeças na Encruzilhada, Anfavea 10/98, CEDEC - Centro de Deocumentação da Indústria Automobilística巴西进口关税变化(1) (%)财政危机和货币贬值迫使政府调整进口关税政策其结果是，大部分的汽车生产商在巴西建厂生产RJMGBAGOArgentinaES通用汽车奔驰大众大众 福特福特 通用汽车 奔驰 Scania 大众大众 PSA菲亚特 奔驰克莱斯勒 丰田 菲亚特 Iveco CIADEA/雷诺 通用汽车Scania菲亚特 福特 奔驰 Sevel/标致 丰田 大众RSSCSPPR沃尔沃 雷诺 奥迪通用汽车本田通用汽车 福特(2001/2002)三菱起亚案例分析
- 106. 2000年，世界六大汽车制造商及其盟友已占有了高达83%的世界市场份额 尼桑(2,629)大众(5,161)丰田 (5,702)福特 (7,350) (4,749)通用(8,591)菲亚特 (2,647)现代 (2,635)马自达(1,050) 日野 (50)Scania (56)雷诺 (2,438)日产柴 (28)大宇 (972)三菱 (1,666)铃木 (856)五十铃 (583)富士重工 (582)0200040006000800010000120001400016000通用戴姆勒-克莱斯勒福特丰田大众雷诺+日产2000年全球总销售量(千辆)来源: 汽车新闻14,2319,0508,4005,7535,2175,095六大制造商2000年全球销售量 = 5.7亿其它制造商六大汽车制造商戴姆勒-克莱斯勒
- 107. 在中国市场，通用汽车正在和上汽联合加强市场竞争能力，目前和未来的兼并将涉及汽车市场的各个领域通用汽车铃木五十铃富士重工菲亚特上汽跃进轿车别克轻型商用车重型商用车依维柯云雀英格尔贵州航天华晨开拓者轻型卡车轻型卡车重型卡车庆铃江铃奥托长安五菱柳州??贵州航天和重庆庆铃是否会成为通用汽车/上汽兼并跃进后的下一个目标呢？通用汽车及其下属的国际汽车制造商福特通用汽车的目标：占有中国市场15%的份额
- 108. 尽管戴姆勒-克莱斯勒集团有较多的中国合资企业，但重点是在重型商务车市场- 今后的战略关键是是否能建成与一汽的卡车合资企业戴姆勒-克莱斯勒三菱现代北汽悦达轿车吉普轻型车重型车帕杰罗起亚长丰亚星中重卡一汽北方奔驰北方?关键的障碍是合资企业的范围：戴姆勒-克莱斯勒坚持要包括一汽的全部卡车产品奔驰客车得利卡福建安凯安凯客车
- 109. 福特和丰田在整车项目的投资方面进展缓慢，其战略意图似乎是期待中国成为未来进口车的市场福特马自达长安轿车轿车轻型车重型车MPV海南江铃轻客四川?福特和丰田面临同样的问题：较弱的本地合作伙伴和较小规模的本地生产全顺天汽夏利丰田大发日野天津 丰田
- 110. 与其它正在中国寻找外部兼并机会的汽车制造商不同的是，中国市场的领导者大众汽车将今后几年集中精力整合其在中国的两家成功企业的业务以发挥协同效应 研发供应组装销售服务一汽上汽大众奥迪捷达/Bora桑塔那/帕萨特/Polo大众正在合并两家合资企业的供应商基础大众下一步很有可能会合并两家合资企业之间的销售和服务体系
- 111. 中国汽车市场，特别是轻型车和大型客车的市场极为分散，这表明了行业合并的趋势不可避免行业集中度指数-最大的3、5和10家制造商在各个产品种类的市场份额(2000)最大的三家制造商: 一汽、 上汽和东风仅占2000年中国汽车总产量的45%最大3家最大5家最大10家
- 112. 上汽集团已经在全国范围内开始大规模实施并购战略以扩大企业的市场规模与完善产品组合上海汽车已经在与跃进汽车商谈合并事宜， 如果成功，势必对其他汽车制造商构成了更大竞争的压力时间：2001年 并购对象：柳州五菱 新增生产能力：整车15万辆 主要车型：系列微型车 目标市场：国内、国际家庭用车市场 并购合作外方：通用汽车(中国) 兼并案例2时间：2001年 并购对象：安徽奇瑞 新增生产能力：整车6万辆，发动机30万台 主要车型：经济型轿车 目标市场：家庭用车市场 并购的潜在收益：自有品牌的轿车兼并案例1
- 113. 而各地政府在促成本地汽车企业的整合上的不遗余力将进一步推动行业整合的发展重庆汽车工业若整合成功将成为销售量上与东风不相上下的汽车集团时间：2001年 本地政府：广州市政府 计划：希望通过扩大广州客车的生产能力来建立更强的广州汽车工业集团 目前行动：正在积极促成五十铃和广客的合资 合资后的潜在效益：将形成以客车和轿车产品为主的汽车集团近期动向2时间：2001年 本地政府：重庆市政府 计划：希望促成以重庆重汽 (原川汽)，庆铃和长安为核心的联合以形成可以和一汽，上汽抗衡的汽车集团 (西南汽车暂时不包括) 目前行动：正在积极促成庆铃和重汽的合并 合并的潜在效益：将形成产品齐全的汽车集团(2000年合计总销量24万辆市场份额11.3%)近期动向1
- 114. 小结中国汽车市场在今后五年将以9%的速度增长 私人购车将主导轿车市场的发展 轿车将成为市场发展的主流 生产能力的过剩将导致更激烈的竞争，其直接结果是行业利润率的持续下降 价格逐渐接近国际水平 轿车价格的下降将快于商用车 中国进入WTO将使政府加快市场开放和管理国际化的步伐 管理模式向国际主流靠拢 关税的大幅度降低将会改变目前以本地产品为主的竞争格局 国际汽车行业六大联盟集团在中国的战略将直接影响未来市场发展的态势 目前的市场领导者-德国大众致力于内部的整合和协同效益的提高以捍卫领先的地位 以建立市场领导地位为方向的国际集团如通用汽车正和其中国伙伴一起加快兼并的步伐 持观望态度者如福特和丰田则另有计划 中国汽车行业的整合在所难免 行业的集中度仍然很低 国际大公司将成为推动整合的力量之一 地方政府的作用也不可忽视对宏观形势发展的正确判断是形成正确发展战略的基础
- 115. 附录 中国汽车市场发展总趋势 集团财务分析模型
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