报告8-宁波华能国际贸易有限公司研发管理模式设计方案
- 1. 华能研发管理管理设计北大纵横管理咨询公司 2002年2月06日
- 2. 职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略
- 3. 模仿 灵活先进的R＆D中等规模开始生产的灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本 灵活性加效率性 成长早期从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略技术战略 R＆D 制造 营销 财务 组织 时间 领先 R＆D水平高 中等规模 刺激首要需求 风险资本 冒险型、灵活型高于效率 尽早进入 成本最小化 生产工艺技术高、成本有效的生产 大规模生产、自动化 减少推销和分销成本 大量资本 效率、层级控制 成长晚期、成熟早期 市场细分 产品设计能力高、定制工程 短期、中期的灵活性 识别和进入有利细分市场 中、大量资本 品种多样化的灵活性和控制 成长早期、成熟期
- 4. 华能国贸的研发战略定位——做创新的追随者华能国贸的研发战略定位：在未来的5年内，华能以紧跟技术领先的创新者为主，学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。 水泵以PEDROLLO的系列产品为模仿对象 工具以MAKITA的系列产品为模仿对象。
- 5. 技术能力发展外形设计质量控制（2002年）功能设计自主创新（2005年后）建立产品标准、工艺标准 技术测试中心 耐久试验 机械试验 实操试验 完善的质量检验程序 样机性能测试 长期供应商管理(质量管理系统评估） 原料检验 线上检验 成品检验 品质集合 模仿创新（2003年—05年）外形设计 ……功能设计高素质研发人员 有效的激励机制保留和发展人才 招聘吸引顶尖人才 合理立项 重点突出，集中管理 项目管理 严格的进程控制 资源的合理配置 以成果为导向 制造前期准备 易生产性 (原料) 成本控制 稳定性
- 6. 华能目前需要建构的研发能力测试中心设计中心电机试验耐久试验机械试验实操试验泵水利试验结构试验外形设计工艺设计研发中心虚线部分为今后重点方向产品设计
- 7. 培养自身技术开发能力——以自主开发为主，充分结合工厂资源1、项目合同合作，双方签订技术项目合同，由华能出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归华能独有；如水泵与江苏理工大学合作。 2、项目合作开发，就华能拟开发的技术项目，由华能主导开发，供应工厂提供相关支持，专利权归华能所有。 3、开发基地合作，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。 4、基金合作。既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。华 能 技 术 中 心高 等 院 校 、 研 究 所 、 工 厂
- 8. 新品研发技术发展方向与目标水 泵家用泵系列 （小马力）其他技术关联产品工业泵系列家用泵系列 （大马力）多级离心泵 深井潜水泵 ……空压机 喷雾机 电机……MKP、MCP完善1.5马力以下的产品系列MHF完善1.5马力以上5马力以下的产品系列 花园泵其它新技术主要特点 工 具充电型电动工具 电子调速型 微机控制型 应用新材料……模仿为主产品功能 设计为主产品外形 设计为主以完全模仿国外知名产品为主（如：MAKITA）以拥有WAL自己特色的产品外形设计为主通过产品功能设计的加强，进一步提高WAL系列产品的产品性能
- 9. 华能质量管理战略定位 未来5年内，追随竞争对手产品质量水平，提高自身质量管理能力，建立质量管理体系，逐步达到竞争对手产品品质，赢得市场质量声誉 水泵以PEDROLLO为质量管理标杆 工具以MAKITA为质量管理标杆
- 10. 华能需构建质量管理能力品质管理质量检验质量管理加强建立，以ISO9000为基本要求严格规范
- 11. 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二
- 12. 技术品管组织结构 董 事 会 董 事 长 监 事 会 总 经 理战略规划委员会 技术中心 营销中心 管理中心技术品管部办公室财务部人力资源部投资管理部东南亚销售部欧洲销售部中东销售部美洲销售部成套部管理委员会供应管理部市场运作部技术主管品管主管生产工艺设计工业设计技术开发质量工程师检验
- 13. 部门名称技术品管部职能： 负责组织公司新产品的技术开发及老产品技术改良，技术标准制定与技术认证，产品工艺设计，专利申请与管理；根据公司的质量目标，制定并实施各项产品的质量计划，保证公司的产品质量；参与产品质量问题分析并提出改进措施；为销售和市场提供技术支持。 考核指标及权重： 开发任务完成情况 研发产品的产品化率 产品的技术稳定性 技术文档整理规范性 出厂产品合格率、产品退货率 客户质量投诉次数 质量标准、检验标准完善程度 质量记录完善程度 重大任务完成情况技术品管部上级：技术总监 拟设岗位： 技术品管部经理 技术开发助理 研究开发、工业设计、生产工艺设计 品管助理 质量工程师、检验员涉及流程名称： 新产品的技术开发流程 技术改良流程 产品质量检验流程
- 14. 部门职责： 根据新产品开发计划要求进行新产品研究开发，并负责现有产品的改良与技术完善工作，记录和整理各种实验数据、技术报告、软件等技术文档，按有关规定及时存档 做好物资、产品的检验，妥善保管检验纪录，建立质量档案 收集并吸收最新技术信息，提出产品开发建议和技术可行性分析 制定公司主要产品、关键零配件、原材料的技术标准、质量标准和检测标准，组织技术认证和专利申请、管理工作 负责公司项目合同签订前的技术支持工作，解决合同履行过程中和售后维护中的技术问题，参与用户质量投诉的处理工作，并负责组织质量事故的分析、鉴定、处理工作 参加技术培训教材的编写，负责对内部技术人员及用户的技术培训 对供应合作厂家提供技术指导和质量管理指导，提高厂家技术水平和质量管理水平 对产品质量状况进行分析，协助设计、工艺、生产环节改善产品质量 根据需要对供应厂商所使用的原材料和过程中质量进行监控 制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平技术品管部
- 15. 建立以技术管理会议制度为决策机构的非正式组织形式保障技术管理科学决策技术管理会议参加人员构成总经理、营销中心总监、技术中心总监、供应管理部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等职责负责制定公司产品开发的发展战略；负责制定研发项目的可行性研究、项目立项、项目研究成果的审批、评估工作方式技术管理会议由技术总监主持； 技术品管部经理兼任技术管理会议秘书，技术管理会议秘书负责组织召开会议，准备会议资料，处理、落实技术管理会议决议； 每月定期开会（可与其它管理会议同时进行） 特殊情况，技术品管部经理提议并经技术总监批准，可临时召开会议。
- 16. 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二
- 17. 研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式 研发战略（3年）研发项目审核、监督研发委员会负责研发项目实施 研发战略管理方法示意图技术中心总监 项目 A 项目B 项目C 项目N管理指令信息反馈流项目小组组长总经理负责
- 18. 研发战略管理研发战略管理研发项目规划管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理新产品战略制定：由总经理组织制定研发战略，研发委员会、技术中心配合制定 新产品战略实行周期：每三年制定一次 新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改
- 19. 研发项目规划管理研发项目规划制定权：由研发委员会组织制定，技术中心配合 研发项目规划实行周期：每一年制定一次 研发项目规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年度项目计划报研发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究等 研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理研发项目可行性管理
- 20. 研发项目可行性管理研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施 研发项目可行性研究实行周期：不定期 研发项目可行性研究管理： 根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。 注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和研发实施过程研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理研发项目可行性管理
- 21. 研发项目立项管理研发项目立项制定权：由技术中心组织实施 研发项目立项实行周期：不定期 研发项目立项管理： 技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等 项目立项管理详见附录二 注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入研发项目规划管理之中研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理
- 22. 研发项目组织形式研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理项目组长技术开发成员项目支持成员技术开发成员项目开发成员项目支持成员项目支持成员技术品管理经理技术中心总监总经理技术管理会议销售部人员、供应管理部人员、品牌经理、质检人员技术开发人员
- 23. 研发过程管理主要要素主要内容建议决策/评价设想来源新产品设想主要来自内外部，譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商、内部各部门等每半年或一年市场运作部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查公司）、及通过了解竞争对手产品情况，品牌经理对市场调查结果进行分析，提出新产品开发设想 技术中心从技术发展与完善角度提出新产品开发设想以营销为导向建立新产品设想决策与评价体系 品牌经理参与研发项目组工作，确定设想过程组织销售人员参与评价 技术开发组负责整理新产品设想，制定新产品设想规划，报公司技术管理会议讨论 设想形成方法市场环境根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等产品结构对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思消费需求通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的信息； 对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求潜需求结构通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想设想差异性分析法决定差异分析根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不同要求进行分析，寻求新的市场需求机会知觉差异分析通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求研发机会偏好差异分析主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求研发机会研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划
- 24. 研发过程管理主要要素主要内容例证建议决策/评价营销部门新产品概念从产品的特性、购买者的心理认知定量化、潜在市场接受程度等产品重量、大小、外型、功能、寿命等水泵、工具产品高科技含量低，新产品概念主要来源于市场需求和生产工艺改进，因而研发人员要深该了解区域目标市场和产品供应商生产状况 每季度/月份整理分析市场需求信息；每年度要求营销部门组织区域相关市场调查 与重点供应商签定技术合作协议，帮助供应商改进生产工艺，因而每季度/月份深入供应商生产现场，与供应商的技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行鉴定，然后上报研发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批 根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低研发费用投入风险技术开发部门新产品概念从产品的技术、形式和功能等方面来影响研发的时间、质量等水泵有自吸泵、单极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等供应部门新产品概念从工艺设计、生产加工工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造成本、产品质量和有利于售后服务等方面，来达到新产品的最佳设计通过优化水泵产品的生产工艺来提高产品的生产效率或通过产品工业设计改进产品密封/出水流量等研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理概念原型最终产品营销计划新产品设想
- 25. 研发过程管理建议定义通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式开发过程新产品原型开发实行项目负责制（由项目开发小组组长承担责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目的资源配置和评估工作。 在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，决策/评价产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报技术管理委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。 产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心技术中心总监定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低研发费用投入风险研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理原型概念最终产品营销计划新产品设想
- 26. 研发过程管理建议定义新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品开发过程新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等 制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等决策/评价技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报研发委员会并组织相关部门（市场运作部、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估 最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理新产品设想概念原型营销计划最终产品
- 27. 研发过程管理建议定义新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程开发过程技术中心协同营销中心拟订出新产品营销计划方案，营销中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，品牌经理负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划决策/评价营销中心负责提出营销计划，总经理负责审批 公司根据新产品营销实施效果对研发小组成员进行绩效挂钩研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划
- 28. 开发项目预算（一）开发活动开发费用现值开发阶段费用和备注基础研究R1 R1*新产品的基础研究、探索研究、应用研究可以委托专业研究所、高等院校进行或者购买相应的技术，而华能仅做新产品商业性开发探索研究R2应用研究R3开发研究R4 R2* 华能以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作的可能性商业化研究R5改型研究R6
- 29. 开发项目预算（二）开发收益现值 开发纯利润 成功率 备注 —— —R1 —— —R2 —— —R3 V4 4V4—R4 4 V5 5V5—R5 5 V6 6V6—R6 6 开发费用总额 R=∑R= R1﹡+ R2﹡ 总收益现值 V=∑Vi 开发纯利润 V—R=∑iVi—Ri 项目开发价值判断 设标准利润率为K1，标准利润为P1，则 （V—R2﹡）/ R2﹡> K1 ，V—R2﹡> P1 说明：标准利润率为K1，标准利润为P1确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均水平进行比较而商定；同时K1、P1最小值不能低于华能的的机会成本
- 30. 研发资金管理建议资金管理公司总体研发投入根据预测销售收入取一定百分比，由财务管理委员会批准后，总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理 ，不得擅自动用研发资金使用于其它用途 资金管理方式计划内资金管理年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由技术品管部经理审核、技术中心总监审批即可 例外资金管理如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证研发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变研发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理 计划 资金管理审批程序和权限 备注 2000元以下资金使用技术品管部经理审批 技术品管经理、技术中心总监确定年最高资金支配权上限5000元以下资金使用 技术品管部经理审核，技术中心总监审批 5000元以上资金使用技术中心总监审核后，由总经理审批
- 31. 研发人员管理方案管理措施 物资奖励 基本工资+奖励基金 技术中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。技术中心的开发人员的工资基本固定，与业绩考核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额的0.5-1%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励年薪制对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实华能目前的科研实力股权奖励对华能研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权 精神激励 荣誉奖励每年度评出研发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制学习激励对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等承担课题研究对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的锻炼机会职务晋升对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间出外渡假项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇
- 32. 信息数据库信息交换平台信息数据库关键要素数据库信息内容信息数据来源华能构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统 数据库内容宏观环境国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等 行业信息行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等 ； 产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等 技术信息与华能产品相关的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术的发展现状及未来技术发展趋势 市场需求信息国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等 市场供给信息国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势 竞争对手信息国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等 华能内部信息技术水平：目前华能产品技术应用水平、工艺设计能力、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等 ；产品结构：产品系列的配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破的关键因素等 ；技术开发能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能力等 信息数据库交换方式主要通过Internet、EDI、FAX、Phone等方式来收集外部信息资源，通过局域网来实现内部信息共享 技术信息数据库运行Internet：主要通过Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phone进行快速信息处理 ；同时也可与代理商建立网上信息沟通关系 。 EDI ：EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供应商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定的方式进行信息传输 内部局域网 ：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈的市场需求信息、采购部反馈的供应市场信息、财务部反馈的资金调度使用计划信息等，达到内部信息资源的充分利用
- 33. 技术信息数据管理信息管理内容信息管理方法信息传递途径基础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、华能产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库 按照信息模块分别进行收集、整理和分析，根据信息类别进行系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术信息、华能技术信息每月进行一次统计分析等按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成果、研究课题信息或资料需经过技术经理批准后才能查阅或借阅 数据库的所有资料必须建立档进行案管理。公众信息要随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术经理或其他负责人随时进行发送资料清单
- 34. 项目风险管理外部环境风险项目投资风险项目开发过程风险市场投放风险建立识别风险、分析风险、评价风险、处理风险的风险处理机制 项目开发关键环节措施可行性研究研发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项目投资重新评估 立项项目开发过程项目成果鉴定产品商业化
- 35. 知识产权管理发明专利技术应用创新购买的新技术研究开发的技术/产品成果模具设计所有产品图纸其他重要技术资料 建议公司所有技术产权方面的资料皆有办公室统一保管，而且根据资料的重要性进行分级管理，并且按公司技术保密管理规定对相关资料进行管理。例如：有关公司保密性非常强的资料要由办公室主任签字后要经总经理审批；重要性技术资料由主管部门经理批准，办公室主任签字后即可借阅；相对重要资料由办公室主任签字后便可借阅。具体借阅时间详见《公司技术保密管理制度》有关规定
- 36. 研发计划和开发成果评价法评价项目 评分值 1 2 3 4 5 评 分 法 开发基本计划 开发的目标 技术质量 独创性 未来市场 市场规模 市场占有率 新产品寿命期 开发问题 开发人员/技术 开发设备 生产问题 生产人员/技术 生产设备 销售问题 销售人员/能力 销售网点 预期收益 年度销售计划 盈亏平衡点比率 利润 平均评分值 定量或定性判断 综合分析 评价结论
- 37. 研发计划和开发成果评价法：评价标准开发基本计划评分标准 5 4 3 2 1 开发目标 与用户需求完全一致，反映了时代需求的产品 很好的反映了用户需求的时尚产品 较好地反映了用户需求的时尚产品 虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足 虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足 技术质量 完全满足用户需求的高质量产品 与用户需求一致的高质量产品 满足用户需求的较高质量产品 反映用户需求的一般产品 虽反映用户需求但属低质量产品 独创性 与竞争产品相比可开拓垄断市场 与竞争产品相比在开拓垄断市场上占据优势地位 与竞争产品相比可开拓对等市场 与竞争产品相比市场开拓力较弱 与竞争产品相比市场开拓力弱
- 38. 研发计划和开发成果评价法：评分标准未来市场评分标准 5 4 3 2 1 市场规模 5年后比现在扩大100% 5年后比现在扩大50% 5年后比现在扩大30% 5年后比现在扩大30% 5年后比现在扩大的可能性小 市场占有率 5年后比现在扩大30%以上 5年后比现在扩大20%以上 5年后比现在扩大15%以上 5年后比现在扩大10%以上 5年后比现在扩大5%以上 新产品寿命期 预计可达10年以上 预计可达5年以上 预计可达3年以上 预计可达1—2年以上 预计可达1年以上
- 39. 研发计划和开发成果评价法：评分标准开发方面的问题评分标准 5 4 3 2 1 开发人员/技术 以现有开发人员和能力完全可以开发 以现有开发人员和能力基本上可以开发 需适当增加开发人员和能力 需一定程度增加开发人员和能力 需大幅度增加开发人员和能力 开发设备 以现有开发设备和能力完全可以开发 以现有开发设备和能力基本上可以开发 需适当增加开发设备和能力 需一定程度增加开发设备和能力 需大幅度增加开发设备和能力 生产方面的问题评分标准 5 4 3 2 1 生产人员/技术 以现有生产人员和能力完全可以开发 以现有生产人员和能力基本上可以开发 需适当增加生产人员和能力 需一定程度增加生产人员和能力 需大幅度增加生产人员和能力 开发设备 以现有生产设备和能力完全可以开发 以现有生产设备和能力基本上可以开发 需适当增加生产设备和能力 需一定程度增加生产设备和能力 需大幅度增加生产设备和能力
- 40. 研发计划和开发成果评价法：评分标准 销售方面的问题评分标准 5 4 3 2 1 销售人员/技术 以现有销售人员和能力完全可以开发 以现有销售人员和能力基本上可以开发 需适当增加销售人员和能力 需一定程度增加销售人员和能力 需大幅度增加销售人员和能力 销售网点 以现有销售网点完全可以销售 以现有销售网点基本上可以销售 需增加与现有销售网点数目销售新网点 大部分依靠新网点来销售 全部需要依靠新网点来销售 预期收益评分标准 5 4 3 2 1 年度预期销售额计划 完全可以达到预期计划值（100%） 基本上可以达到预期计划值（80%） 可以一定程度达到预期计划值（70%） 达到预期计划值有困难（50%） 达到预期计划值很困难（50%以下） 盈快平衡点比率 很安全（低于60%） 安全（低于70%） 较安全（低于80%） 较危险（低于90%） 危险（高于90%） 预期利润 预期利润计划完全可以完成 预期利润计划基本上可以完成 预期利润计划做适当修改后可以完成 预期利润计划完成比较困难 预期利润计划完成很困难
- 41. 研发项目评价法：1．项目评价法 PN = （技术性成功率*商业化成功率*（销售价格—销售成本）*年销售量*新产品寿命）/总开发费用 PI =（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格—销售成本）*年销售量*新产品寿命*0.5）/总开发费用 如果PN < 1，项目必须拒绝 注：应用PN不能区分长期大型项目和短期小型项目，也不能区分高风险、高收益项目与低风险、低收益项目
- 42. 研发项目优先级别/开发进度/投资预算总额评价法设： M = ∑k=1n第K年度收益Ik*(1+折现率R)-k 设:研发的成功概率为Rt, 商业化成功率为RC. 则: (1)改进型产品带来的成本节约额为Ik时, RC =1 M = Rt∑kIk*(1+R)-k (2)研发带来的收益为Ik时, M = Rt RC∑kIk*(1+R)-k 设第年的研发费用为Ch, 则开发的全部成本支出为∑h=-1-mCh*(1+R)-h PN = (Rt RC∑kIk*(1+R)-k)/( ∑h=-1-mCh*(1+R)-h) 结论: (一) 开发项目的优先度 当PN = 1 时,研发可以实现与折现率相等的投资利润率 当PN > 1 时,研发可以实现与折现率高的投资利润率 当PN < 1 时,研发只能实现与折现率低的投资利润率 (二) 项目开发人力投入 项目投入人力 = M/人年均成本 (三) 项目开发进度 项目开发进度 = 实际经费支出/M (四) 项目开发总预算 项目开发总预算 = ∑M 注:新产品成果收益时间取n = 3年
- 43. 新产品商业转化率收益指数评价法改进型研发的收益指数：2年新产品预计销售额*R*E*C—研发费用 企业型研发的收益指数：3年新产品预计销售额*R*E*C—研发费 工程合理化的工艺开发收益指数：1年新产品预计销售额*R*E*C—研发费用 其中： 新产品预计销售额 = 该新产品销售额+应用了开发成果的销售额*10% R：表示研发成果的大小的一种指数，取值为1%、2%或3% E：研究发开效用率 = 研究发开效用度/200。 开发效用度是通过决策论评价法来决定的，它研究开发价值、市场价值、生产价值、企业贡献价值等各种评价项目平分总和。 一般为0—200 C：表示研究开发完成率
- 44. 新产品事前、事后评价法：开发收益估算值 = ∑收益指数 = ∑3%*企业新产品5年销售额 + 2%改进型新产品 2年销售额 + 工程合理化1年成本节约额 开发收益估算值 > 3 成功概率取平均的数值或者分别取企业型新产品、改良型新产品和合理化开发的成功概率，并与相应的收益指数分别相乘来计算总开发收益
- 45. 项目业绩评价指标 主要考核指标 考核方法 新产品技术价值评价 技术的先进程度 定性 产品技术的生命周期 定性、定量 产品市场的生命周期 定性、定量 新产品经济收益评价 预计产品利润率 定量 预计产品销售收入 定量 产品商业化转化周期 定量 研发过程评价 项目总体投资规模 定量 研发时间 定量 研发人员配置 定量 项目实际完成率 定量
- 46. 项目可行性研究考核指标 主要指标 考核方法 项目完成考核指标 任务的完成率 定量 信息的详实性 定量、定性 对项目的工作态度 定性 报告内容考核指标 报告结构逻辑性 定性 报告论证的真实性 定量、定性 方案的可行性 定量、定性 经济效益分析的精确性/严密性 定量、定性
- 47. 项目立项考核指标主要考核指标 考核方法 项目是否经过可行性研究 定性 项目审批程序是否齐全 定性 项目是否标准化 定性 项目是否备案登记 定性
- 48. 项目研发人员考核指标 主要考核指标 考核方法 工作效率 项目完成率 定量 承担任务完成率 定量 出勤率 定量 信息掌握程度 技术领域 定性 定量 行业领域 定性 定量 市场信息 定性 定量 企业内部信息 定性 定量 项目研究重大贡献 技术领域 定性 定量 研究方法 定性 定量 实证分析 定性 定量 项目研究成果 定性 定量 个人受益 外出学习（次数、承担的任务和责任） 定性 定量 专题研讨会（次数、承担的任务和责任） 定性 定量 市场调查（次数、承担的任务和责任） 定性 定量 承担专题研究方面（承担的任务和责任） 定性 定量
- 49. 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二
- 50. 建立和完善华能公司内部质量体系各要素与公司整体管理有关要素 管理职责 质量体系 文件和资料控制 不合格品控制 纠正和预防措施 质量记录控制 内部质量审核 与公司活动有关的要素 合同评审 设计控制 采购 顾客提供产品的控制 过程控制 检验和试验 搬运、贮存、包装、防护和交付 服务为公司活动提供支持的要素 产品标识和可追溯性 检验、测量和试验设备的控制 检验和试验状态 培训 统计技术
- 51. 提高供应商质量管理水平供应过程供应商管理供应商选择供应商质量能力考察与评估供应商质量体系建设指导 质量管理技术培训原材料质量控制、生产过程质量控制 成品质量检验 质量记录与公司质量体系相一致的质量要求供应商质量能力规划
- 52. 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二
- 53. 相关流程见流程设计方案！
- 54. 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二
- 55. 附录一：项目可行性研究序号关键要素主要内容备注 1 项目概况项目背景根据市场需求、竞争对手的竞争压力、技术发展驱动以及研发战略规划等方面的要求，提出研发课题 项目研发目标功能要求、性能指标要求 ；物理参数及工艺要求 ；质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等 ；安全性、环境适应性、使用性等 ；研发周期 项目研发依据项目SWOT分析 ：宏观环境分析 ，行业环境分析 、市场需求分析 、同竞争对手产品进行类比分析 （通过对区域市场主要竞争对手现有产品的功能、性能、价格进行对比分析，论证研发的经济价值 ）、内部研发环境分析 、新产品的价值定位 、有关法律、法规、标准和文件 2可行性分析研发方案设计 技术实现途径 ；技术可行性分析 ；项目开发难度分析 ；方案可行性论证 ；各种备选方案对比比较 见附录一表1—表5研发资源配置 项目研发资源配置 ；项目研发资金配置 ；3项目经济效益分析项目总体投入 ；项目成本核算；项目经济效益分析；敏感性分析；经济分析的主要结果见附录一表6—表94项目风险因素分析技术风险；市场风险；功能目标实现风险；财务资金风险；成本及利润实现风险
- 56. 附录一：表 1 项目实施进度表阶段名称 结束时间 特性描述 项目论证 项目研发准备时间 项目开发时间 项目测试时间 项目鉴定时间 产品试生产时间 试生产 小批量
- 57. 附录一：表 2 研发资源配置 数量 人员素质要求/设备性能要求 备注 人员 开发人员 测试人员 其他人员 设备 开发设备 测试设备
- 58. 附录一：表 3 项目研发资金配置 费用支出类别 费用支出额（万元） 备注 研发费用 项目开发直接费用 新增设备费 由华能投入 项目调研费 差旅/招待费 测试费 试制费 购买材料费 资料费 其他费用 人工费 人员工资 人员奖金 合计
- 59. 附录一：表 4 项目进度计划表 项目名称 项目编号 开发组组长 技术工程师 进度和经费计划 阶段名称 结束时间 特性描述 经费阶段投入(万元 ) 项目论证 项目研发准备时间 项目开发时间 项目测试时间 项目鉴定时间 产品试生产时间
- 60. 附录一：表 5 项目资源计划表人员计划 类 别 计划人数 目前已到位人数 其它人员到位时间要求 系统人员 开发人员 测试人员 合计 设备/工具软件购买计划 类别 设备名称 型 号 数量（单位） 单价（万元） 总费用（万元） 研发设备 测试设备 工具软件 经费计划 人员工资 奖 金 差旅及招待费 项目调研费 材料采购费 测试费 试制费用 资料费 其他费 合计
- 61. 附录一：表 6 项目成本核算内容 小批量生产 生产期 合计 备注 第1年 第2年 第3年 预期销售数量 预期销售收入 开发成本 详见2.2.3. 生产材料 由生产企业投入 固定资产 直接人工 直接管理费 其它 其它管理费用 销售费用 财务费用 管理成本 经营成本 销售成本 财务成本 合计
- 62. 附录一：表 7 项目经济效益分析内容 小批量生产 生产期 合计 生产负荷（%） 1．销售量 2．销售单价 3．销售收入（1*2） 4．总成本 5．税前利润（3-4） 6．所得税 7．净利润（6-5） 8．销售利润率(%) 9.投资利润率(%)
- 63. 附录一：表 8 敏感性因素分析序号 变化因素 内部收益率（%） 较基本方案增减（%） 净现值 较基本方案增减（%） 1 基本方案 2 销售数量+30% 3 销售数量-30% 5 销售单价+10% 6 销售单价-10% 4 经营成本+5% 5 经营成本-5%
- 64. 附录一：表 9 经济分析主要结果序号 项目 单位 数据指标 备注 1 建设投资 2 流动资金投资 3=1+2 项目总投资 4 销售收入 5 利润总额 6 销售利润率 7 投资利润率 8 财务内部收益率 9 财务净现值 10 静态投资回收期 11 动态投资回收期 12 盈亏平衡点
- 65. 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二
- 66. 附录二：项目立项关键要素主要内容项目目标 功能要求；性能指标要求及所符合的标准 ；物理参数及工艺要求 ；质量要求；包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等 ；安全性、环境适应性、使用性等 项目开发方式 独立开发方式 ；合作开发方式 ；其它 技术方案 公司已有的技术或公开技术 ；计划开发的技术（合作或独立） ；计划购买的技术 ；其它 各阶段输出文档清单 项目进度和人员资金投入计划 详见附录二表1
- 67. 附录二：表 1 项目计划表 阶段名称 结束时间 特性描述 项目论证 项目研发准备时间 项目开发时间 项目测试时间 项目鉴定时间 产品试生产时间 试生产 小批量
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