手机销售渠道报告

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1. 中国移动电话市场销售渠道现状和发展趋势
2. 目录一、宏观市场背景二、厂家渠道战略及其演变三、代理商发展战略四、零售业业态的结构以及发展趋势五、消费者动态六、有关波导的讨论
3. 宏观市场背景
4. 市场背景今后几年每年的手机销量将在5000万以上。预计： 2002年5100万，2003年5500万，2005年以后超过6000万。国产手机的市场份额有可能不断上升（达到70－80％），国外厂家的总体份额还会逐渐下降国外厂家下降最快的是第二集团 CDMA将会得到发展：2002年600-700万用户数，2003年发展1300万用户，总量达到2000万。不同价格档次的发展趋势：平均价格降幅较小，各个价格区间的比例基本稳定。手机机型越来越多，市场上销售的机型超过400个，每个机型平均份额在0.25% 。
5. 2002年CDMA销售趋势销量发展趋势未来几年销量预测
6. 三个集团市场份额的变化
7. 不同价格档次销售份额的变化
8. 价格档次2002年四月2001年10月2001年元月2000年10月机型数单个机型平均份额机型数单个机型平均份额机型数单个机型平均份额机型数单个机型平均份额>3500 13 0.36%130.40%100.80%141.10%1500-3500 118 0.46%　740.60%690.70%641.00%<1500) 198 0.21%　1630.30%1100.40%590.30%TOTAL329　0.30%2500.40%1890.50%1370.70%不同价位的市场竞争密度
9. 厂家销售渠道战略厂家渠道战略的演变国外厂家国内厂家
10. 厂家销售渠道战略的演化区域包销制度（大部分国产品牌和部分国外品牌）+ 全国代理（大部分外国品牌）单个产品全国独家代理或分颜色包销（大部分国外和国内品牌）多家总代理，每家代理任意机型（国外品牌主要由PTAC+PTIC向营业厅发货20022000-20011999-19971996年以前零售由运营商垄断批发和零售渠道放开，仿效电子产品的代理机制。价格混乱。代理层面过多，价格倒挂在地区层面串货严重。各层渠道商的利润受到很大影响。价格得到控制三四线城市得到较好覆盖区域包销+机型包销阶段机型包销阶段多家总代理阶段营业厅阶段
11. 1、国产品牌最初多少是不得已而为之，同时是尝试和选择的结果国产品牌在进入市场的初期，强势渠道成员都将主要精力放在帮助外国厂家完成销售计划。国产品牌不知道这些代理商会花多大的力量来做自己的产品。对国产品牌不看好，而且要价高。找不熟悉的全国代理，担心所谓“一荣俱荣”，“一损俱损”。一些国产品牌本来就拥有地区销售基础。有的国产品牌很早就意识到销售渠道可能是国产手机的优势所在。 “避实就虚”，对三四线城市的重视是有些国产厂家的基本战略很多地区分销商在分销外国品牌时由于价格混乱而获利很少。正是在这个背景下国内品牌较高的获利能力使他们趋之若骛。渠道演化原由之一
12. 2、区域分销克服了传统体制的弊端：降价机制与价格倒挂不论是多家总代理阶段还是机型包销阶段，其最大劣势都是其分销体制内必然存在的一种降价机制，一个在全国层面，一个在地区层面。在这种机制下，不同地区的二、三、四级分销商通常都会疯狂串货，导致价格倒挂。厂家的价格政策得不到很好的贯彻和执行。中间环节在这种恶性的价格竞争中利益受到很大损失。价格问题，直接影响到渠道商的利益，以及他们分销一个品牌的积极性。进而影响到一个产品的销售效果。国产品牌通过区域分销体制和全程价保解决了这个问题。所以对国外厂家产生重大的影响，因为他们这些年始终受到这个问题的严重困扰。从分区域和分机型两个方面控制销售渠道，是目前最好的解决办法。分机型包销主要是国外品牌的贡献，而坚决地进行重心向下的分区域包销，则是国产品牌的创举。渠道演化原由之二
13. 3、国外品牌终于意识到来自国产品牌分销渠道的威胁国外品牌正在不断丧失基层份额，要保卫或提高份额，必须加强基层市场而重要的地区渠道资源被国产品牌套牢国产品牌在价格管理方面确实非常成功，保证了渠道商的利润如果对地区市场缺少对策，国外品牌最终会败北，而国外品牌没有分公司，只能依靠地区渠道力量。渠道演化原由之三
14. 当前渠道扁平化的背景、具体表现和实质正是在渠道体制演变的背景下，渠道扁平化表现得更加突出。渠道扁平化的过程，就是销售环节减少的过程。省级分销体制的实行，必然越过全国代理商厂家要求一级代理加大对大零售店的供货比例幻灯片 7 很多厂家要求二级代理只能向零售店供货越来越多的大型零售店获得一级代理的供货价格分省分销体制的实行厂家与大型零售店之间的相互支持减少三、四级代理，降低渠道成本，维护价格体系。区域分销体制中的价格体系建构零售利润的降低，必然使零售环节出现集中化本质：渠道利润来自厂家的销售成本，厂家希望降低销售成本，提高渠道效率。大的零售店希望在扁平化过程中获益。
15. 案例：从去年开始，很多一级代理和区域代理商开始加大直供零售店的比例。以上海为例（2002年8-9月）：顶一电讯：80%直供零售店（配送是由当地的邮政特快2小时内送达，付款方式为现款现货和远期支票两种）爱施德上海分公司：50% 南京蜂星：40% 华东器材：20% 不断加大的零售直供比例返回幻灯片 5
16. 当前渠道背景下的国外厂家的主要表现对大型零售商直供（直接或通过一代），实行一定的特殊政策部分产品开始地区包销（NOKIA 、SIEMENS等），而且有可能在此基础上为以后建构分省包销的平台，今后大部分机型将在此平台销售。与省级分销商建立战略合作关系，希望他们将主要精力用于提高本品牌地区销售效果，同时对他们以较大的帮助。建立可控的零售网络平台（诺基亚的NPD、NPC等）加大对关键零售店和经销商的支持（摩托罗拉KA）要求代理商渠道下沉，建立各地可控的分支机构，要求特定省级分销商加大在地区和县一级的渠道覆盖。
17. 多样化：全国代理、分省代理、区域包销等模式并存。扁平化：大型零售店得到直供的比例在增加，三、四级代理商的生存空间在缩小。区域化：区域性包销作为解决价格问题的基本模式而广泛应用。秩序化：由于一、二级代理直接达到零售店，而且区域机型包销体制广泛应用，“炒货”和“窜货”的情况大幅减少。纵深化：针对三四线城市的深度分销变得越来越重要。趋同化：国外和国内品牌相互学习，地区分销体制将被很多的许多国外品牌所采用。幻灯片 9中国手机渠道发展趋势
18. 国外和国内品牌销售渠道的趋同随着分销体制日趋成熟，国产和国外品牌分销体制将逐渐趋同。更多的国外品牌会效仿国产品牌，实行区域包销体制。2002年下半年基本上是一个国外品牌尝试的时期。今后将有更多的产品通过分省的代理体制进行销售。不同的厂家将会扶持各自的省级和地区分销商，设法提高他们的忠诚度，将更多的资金用于销售自己的产品。原来因赚不到钱而青睐于国产品牌的地区包销商，会同样青睐于因区域包销而有钱可赚的国外品牌。由于一些强大的全国代理商已经或正在加强其地区分销力量，所以，全国代理的体制仍将存在，但是其比例可能减少。缩短和规范渠道，加大对大型零售店的直供（代理商或厂家直供），停止或减少向三四级代理商的供货，是很多国外品牌对代理商的要求。返回幻灯片 8
19. 区域分销体制中的价格体系建构全国统一批发价RMB WRMB R出厂价建议零售价零售利润RMB ERMB P 的二级经销商利润 RMB M 用于零售推广或拉动的市场费用区域代理商可控制的毛利润，包括： * RMB M 的市场费用，一般为10-15。 * 给二线（小区域）经销商的返利。 * 区域代理商自己的利润。所有贸易过程应是现金（可以有例外，但区域代理商须承担有关后果）区域代理商必须对所有下线,包括二线代理商, 甚至零售店,承诺全程保价厂家在每个型号推出前, 都会公布这五个数字： E 出厂价（只限于高级经理） W 全国统一批发价 P 二级经销商返利 R 建议零售价 M 用于销售推广推动的市场费用返回幻灯片 4
20. 区域价格管理中的处罚规则西门子：省际跨区销售，每台RMB1000元。省内跨区销售，每台RMB300元。违反规定的区域代理商，处以RMB10000元的罚款。摩托罗拉：五大区域间的串货，每台RMB5000元。（T189为例）波导：按照毛利8-30倍对分公司进行处罚。
21. 渠道结构的演化趋势厂商大(一级)代理商二三级独立分销商/批发商尝试区域包销零售终端零售终端大代理商加紧争夺零售终端, 迅速发展加盟店或直控/直供店尝试扁平化渠道国外厂商国产厂商vs.厂商一级代理商二三级独立分销商厂家的销售公司零售终端学习和尝试中目前的主流渠道模式直供或直控发展核心零售店或直供店大代理商的分公司/办事处零售终端地方批发商省级分销商
22. 4家全国分销商和6-7家大的区域性分销商 “1-2家核心分销商 + 2-3辅助分销商（一般为实力较强的省级分销商）” 确保在一个区域市场内足够全面的覆盖走量的流水机型和利润较丰的明星产品均按颜色分给不同的大代理包销非紧俏型号（份额较小）一般不分颜色分销全国代理和大区域代理之间的渠道冲突国外厂商的渠道结构：摩托罗拉水货天音蜂星东信中邮普泰成都新亚 (西区)北方商用 (东北)江门新联 (南区)石家庄恒信 (华北) 全国性分销商区域市场大区域分销PTMC华东 (华东)
23. 摩托罗拉分销模式及其调整吸取上次的教训，摩托罗拉今年开始同步实施KD计划和KA计划，一面加强与核心零售商的合作，提升对其全方位的激励和支持力度，一面拉拢地区核心分销商，加强对本地分销网络的控制。其全球首家移动通信产品旗舰店也在广州开业，并在全国推动其分销伙伴拓展摩托罗拉专卖店体系。营业厅连锁零售店电信零售店摩托罗拉（天津.杭州）独立零售店消费者（不同的渠道针对不同的购买群体）超市家电卖场专卖(营)店地方经销、批发商与运营商联合促销大区域代理商 (5-6)全国代理商 (4)省级分销商 (30-50)国外厂商的渠道结构：摩托罗拉
24. 天音蜂星东信中邮普泰 V60+/雅光,银 V998++银,灰,蓝 C289/全色 V8060 A6188 A6288+/全色 V70 /白,蓝 V8088 /蓝, 绿 T191 /蓝, 灰 V8088/ 紫,银 V60+/金, 雅光 V66GPRS/ 白 P7789 388, V66+, T190 (天津) 388(上海) V66/金,银 T191银 (北京) T2988 成都新亚 (388)北方商用 (388,T189,V70)江门新联 (388,T190,V998+黑色华南)其它在重要省份的二三家分销商它们能从摩托罗拉拿到很多型号的代理权，但在量上有限制只允许在本区域销售. 它们中部分实力较强的能够也能拿到一两款机型（分颜色）的独家代理摩托罗拉分销商及其代理机型国外厂商的渠道结构：摩托罗拉
25. 2001六大代理每家只能分销一款机型给他们的下家。大代理均衡搭配包销尝试直供和区域包销诺基亚分销渠道地区分销/批发零售终端水货: ~5%在重要省份, 选择一到三家实力雄厚的区域分销商作为辅助一级分销商蓝龙计划蜂星神州数码首信中邮普泰系爱施得长远北邦•全讯7大全国代理: ~87%品牌专卖店: ~7%直供店: ~1%诺基亚 (北京.东莞)海外市场国外厂商的渠道结构：诺基亚
26. 诺基亚新的渠道结构诺基亚（北京、东莞）消费者地区代理商（二代）分机型省级代理商（一代）大型连锁店和综合店各类零售店国外厂商的渠道结构：诺基亚
27. 诺基亚全面加强在零售层面与摩托罗拉的竞争，蓝龙计划的尝试－在上海和广东选择了五家大型连锁店作为直供点，越过代理商直接供货。目前没有在增加。在许多重要的省份，诺基亚会适当在以上7大代理分公司之外选择几家实力雄厚的区域分销商作为一级代理参与分销几款机型，以弥补以上代理商的不足；诺基亚也开始在全国包销方式外在部分省份逐步尝试区域包销。诺基亚对经销渠道建设的思路是横向销售平台的建设。在最初，因为诺基亚公司进入中国市场时间比摩托罗拉要短的多，所以在分销商问题上没有包袱，有条件直接营建销售网络，在市场上主要依靠一级代理中邮、长远、首信等在国内主要城市建立起诺基亚专卖店体系。诺基亚渠道建设的另一个特色是将特约维修中心的职能与专卖店结合，发挥专卖店的售后服务优势爱施得蜂星长远中邮普泰 5210 8310 3330 8210 8250 8310 8250 6510 8855 3310 6510 3350神州数码首信(信利发)北邦•全讯 6500 9210 3315 6500 3310 3350诺基亚代理商及其代理机型国外厂商的渠道结构：诺基亚
28. 西门子原有的渠道结构营业厅西门子（上海）消费者专卖(营)店地方经销、批发商与运营商联合促销，如S1118,S3508i全国代理商 (5)区域分销商 (>20)中邮普泰 S1128包，S2118分爱施德S1118 /S6686包, /6618分上海顶一 S3518包, S6618/S2118分江门新联 S3568 /6618分高讯（S3508/S3618包销,S2118/S6618分销）连锁零售店独立零售店超市家电卖场国外厂商的渠道结构：西门子
29. 西门子新的渠道结构西门子（上海）消费者地方分销商（二代）区域代理商（一代） (25)所有的大店中小店国外厂商的渠道结构：西门子
30. 国外品牌的主要渠道模式摩托罗拉全国代理体制+大区分销体制发展核心零售店（综合店），通过一级代理商直接供货（KA）在地区市场，发展当地分销商（KDP），诺基亚从原有的分机型全国代理包销体制，向分省包销演变，每个机型在一个省发展一个包销商（PD）。诺基亚要求PD在省内各地发展自己的分公司分销这些产品。强调PD与诺基亚的长期合作关系，而不是一时的承担资金和物流的角色。将155家NPC的供货交给北邦（BRIGHTPOINT）。重点支持综合性零售店，通过代理商直接供货。西门子分省包销体制（25个区域），每个区域一个区域代理商（直供大店）。每个区域发展两、三个地区分销商（覆盖中小店）。不需要三级及以上的代理商不论数量，向零售店的所有西门子产品使用全国统一批发价。严格的货物区域标签和检查制度。
31. 国外品牌和国内品牌对区域代理商发展战略的不同态度由于国外品牌不会向国内品牌那样发展大量的地区分公司和办事处，所以他们希望自己在各地的区域代理商能够长期忠诚于自己，集中大部分资源建构自己的地区销售网络，并为自己服务。厂家也会因此给地区渠道伙伴以更多的支持。目前国内厂家主要希望地区包销商解决资金和物流问题，减少渠道成本。所以国内厂家与区域包销商的关系是不太稳固的。是纯粹的贸易关系，而非较长远的战略关系。
32. 最畅销的20款机型的分销（2002年）Source: 150 cities, May-02 注释：中国移动电话分销市场基本上由这十几家全国性大代理瓜分中邮普泰及其下属分公司较多的涉足了国产品牌的分销蜂星经过几年的发展已经与成为与中邮并驾齐驱的分销商，其擅长分销高端产品
33. 国产厂商渠道的主流形式运营商的各种短期促销计划一般为联合一两家厂商和当地的经销商一起展开手机锁卡低价促销，或者由运营商直接向厂商采购一批手机，向客户赠送或租用手机。厂家销售分公司大代理商运营商－成为新的重要销售通路仅作为管理、营销和信息平台，物流分销交给区域包销商去做全职能，不仅作为管理平台，且具自有物流分销的职能，自己的地区总代理全职能分销商，在拿下一款产品的代理权后，需要把代理产品的份额做大或在当地直接找一两家较有实力的批发商或找几家大零售商作为在该市的批发商，直接面向零售店供货仅作为物流分货管道，提供物流仓储服务，着力于区域性产品的及时输送，谈不上市场开拓在一个区域（一个或几个省）找一两家较有实力的分销商作为区域包销商厂商将产品交给全国代理商，由他们通过各自在各地区的分公司和下线（二级批发商）及其掌控的零售网络做大其代理产品的市场实际在各地的分销工作（如市场开拓、铺货等）由各地的区域分销商在厂商辅助或组织下开展
34. TCL分销渠道模式零售终端市县级经销商(1500)PTMC [999D已停产] 消费者 TCL专卖店体系PTMC分公司/办事处1300名市场人员/ 3500名促销员覆盖8,000家零售店管理平台核心渠道区域包销TCL移动通信销售分公司 (6) + 撤为办事处级的分公司 (20)
35. TCL的分销模式：由省到地区到县，层层包销（分机型）。省级区域包销＋在市县一级实行封闭式小区分销商体制，每个城市找3-6家比较有实力的小批发，小批发划区而治，各自负责协商指定小区的分销工作，TCL销售组织进行严格市场管理合纵连横、深度分销：TCL加强与各级经销商、包销商的合作，建立起同盟、伙伴关系，局部甚至采用参股、控股等方式，优化其供应链。与规模大、资金实力强的区域分销商结成联盟，建立长期合作关系，定期评估，优胜劣汰。同步加强零售终端建设，加大广告投入和宣传力度。市场代表和促销员的工作：销售统计、组织促销、 POP宣传品销售物资配给、消费者抱怨和竞争对手动态的反馈、价格监控管理等。由省分公司统筹，他们都由市级办事处负责人直接在当地统一招聘及管理 TCL管理松散，因为资金、物流全由代理商承担。TCL渠道的维护主要以高额利润来维持。 TCL的售后：省级自建，地级委托（钻石会员）。 TCL分销渠道模式的变革
36. 科健渠道模式省级分公司直供核心客户和关键零售店；办事处的人员在地区和县一级作市场推广；地级经销商负责机型包销。零售终端（包括科健大型直控零售店）消费者联通营业厅、新时空专卖店地方分销商大代理商南京天创(包销K200)智雄电子、科耀、百利丰、国讯、全网地方经销（批发）商三星科健（CDMA复合品牌）三星电子小范围尝试核心经销商省级分公司（18个）科健信息(独立销售公司)中科健从省公司拿货地市级办事处(300)
37. 科健渠道模式的变革从2001年4-10月试行改革，2001年10月开始推广，到目前为止，还在调整。变革的主要内容有：取消原来的省级分机型包销商 18个科健省级分公司直供核心客户（批发商，每月算返利）和关键零售店（无返利），严格执行现款现货，长期坚持。加强地级办事处的职能。市区关键零售店由自己的办事处供货，将没有开发的地区核心客户和关键零售店全部补齐；加大终端投入，根据CI手册，对所有的POP、柜台和专区等统一终端形象（贯彻公司总的品牌强化战略）。（零售POP支持是提高零售店销量的有效措施之一）严格执行区域政策，控制地区批发商的出货价格，稳定价格体系，保证零售店的利润。采取各种（上述）措施，降低渠道成本，提高分销效率。
38. 零售终端地区二、三级代理/批发商松联分公司区域包销商A8+ A6+松联五省北京、河北、安徽、山西、内蒙中邮普泰厦新新建32家厦新分公司(营销和管理平台)资金流物流A8厦新渠道模式
39. 厦新渠道模式的尝试总体上看，厦新在不同机型的分销方法上在做各种不同的尝试。在这种尝试中，投资方之一松联，以及中国最大的代理商PTMC都起到积极参与其中，并共同探索。 A8：松联5省+厦新在各省找的包销商 A8+：资金全部由PTMC扛，部分省使用厦新找的包销商，部分用PTMC的渠道。厦新采用全国代理体制的尝试，对PTMC来讲，是全国包销国产手机的尝试。 A6：爱施德和松联分区域包销。 A80：PTMC全国代理。使用PTMC在全国的分公司及其下家。
40. 首信渠道模式：区域包销首信充分利用了当初与诺基亚合作所建立起的现成的渠道来拓展自己品牌的手机，迅速构建起一个横向销售平台，在最短的时间内把首信手机同时铺设到全国各个零售店中。目前首信在全国有36家省级代理商和自己20多个办事处，其设于全国的零售店（通常为诺基亚+首信+当地一家大经销商三方合建）共280家。为进行市场推广和市场的监督成立的市场部，进行市场策划，完成广告宣传等方面的工作，并在省会及一些重点城市安排有30名促销督导，300多个促销员，协助零售推广和促销。普天首信区域包销商 (每个省选择1-3家分销商)消费者零售商280家合资专卖店首信诺基亚二、三级分销/批发商22个办事处30个促销督导 300多促销员队伍首信C7系列CDMA手机一个月出货5000台左右，约50％从自身渠道分销，另30％为联通履行其供货框架协议，另20％通过CDMA全国代理由于在地市级没有销售人员，这种省级包销的模式很难提高市场份额。
41. 波导渠道模式：封闭式小区分销零售商（覆盖达到全国县乡零售终端）消费者波导310个地市级办事处数千家经销商〔负责县一级市场〕联合促销如在山西与移动合作锁卡租机活动等28个省级分公司大店直供运营商
42. 国产品牌主要机型的分销模式品牌型号分销模式TCL3188分省包销TCL8298分省包销TCL3288分省包销TCL8688全国包销BIRDS1000分区域包销BIRDS1200分区域包销KEJIANK100分城市包销+省公司向省会大店直供KEJIANK200分城市包销+省公司向省会大店直供KEJIAN3900分城市包销+大店直供AMOISONICA8+松联+厦新在各省的包销商AMOISONICA6松联+爱施德AMOISONICA80PTMC包销
43. 厦新：各种方式的尝试（全国代理+省级总代）TCL：省级总代，地区代理，层层包销科健：取消省代，办事处无法覆盖市级及以下零售店寻找机型包销商。波导：灵活多样的渠道安排，小区域分机型包销为主，但是也有省包和地包，甚至全国包销的尝试国产品牌渠道模式小结现状变革尝试分区域分机型包销（北京）个别机型全国代理（PTMC）在联合分销中重视渠道管理：对地区分销商的选择。取消省代，加强办事处职能，增加直供。是否采用全国代理？根据重心下沉的程度重心移动从县和乡镇往上移选择小区域的机型包销商中心城市市场攻坚，加强大店直供
44. 国产品牌渠道模式小结
45. TCL 3188，8298，3288等都是分机型分省包销。分机型分省包销,一个机型交200万左右的风险抵押金(如:湖北,海南); 省包负责找市包,每包一款机型交3万元押金(比如湖北)，市包是看包销机型的不同而交不同的押金,货款从押金里扣,现款现货. 8688由迪信通包销，没有完成销售任务。波导分城市或分区域分机型包销（重心比TCL低）波导基本都由省分公司发货,现款现货，事先交抵押金,各地有差别。南京200万，杭州400万，分机型分城市包销,也可包几款机型,只要交这几款机型的押金即可,但有量的限制.主要国产品牌对比
46. 科健科健分机型分城市包销和省级分公司直供大卖场, 部分城市还分区域分销(如:兰州,长春),一般货源从其全国的17个分公司出各地都需交窜货保证金, 西安市区分区域包销,只需交5000元押金即可(他们不能供货给大卖场).厦新尝试各种不同的方式基本是分机型分省包销，但是选择的是全国代理商，比如松联包销几个省，PTMC包销几个省，爱施德包销几个省具体到地区，根据全国代理商的操作方式，比如分区域或分机型再进行包销，预交一定的抵押金。主要国产品牌对比
47. 1、国产品牌之间的份额差异与其渠道战略不无关系如果没有基层销售力量（地市级），一个国产品牌很难在市场份额上名列前矛。首信是典型的实行省级包销的国产厂家。地区作活动时销售效果明显，一旦停止，销量下滑。科健是意识到这个问题，然后取消省级代理商的。 2、渠道的选择与产品自身的差别有很大的关系比如，厦新有其突出的中高端产品，消费者主要分布在一、二、三线市场，所以，这种产品采用省包最为合适。甚至全国包销也可以考虑。但是，对于一个中低端产品，基层销售实力强会非常重要。国产品牌渠道模式小结
48. 案例: 绵阳国产手机的地区分销模式四川波导绵阳办事处 1、区域划分和人员：（1）绵阳市区：一个业务经理（2）江油区：一个业务经理（3）三台区（包括盐亭县）：一个业务经理（4）安县区(包括指桐、板川)：一个业务经理。（5）绵阳市区有12个促销，一个督导，4个业务经理；江油有2个促销。以前有7个业务经理，现为4个，绵阳没实行股份制。 2、渠道的变化：（1）以前是以县为单位县级包销（所有机型），一个县一个包销商。（2）从2002年3月开始，开始划分4个区，分区域包销。一个区域找几个区域包销商，每个包销商包销1-2款机型，最多不超过三款。（3）目前包销情况。 a\省包：泰立：S1000A,星欣：G100. b\地包：信捷：GC600,王者：S1200E c\小区域包销（县级区）：分机型分区域包销。 d\直供：个别既直供又包销，如王者既是地级包销商，又是其他机型的直供商。 3、售后中心：（1）绵阳1个服务中心（自建）（2）下面的县一般有维修点（委托）。 4、付款方式：省公司办卡，经销商打款到公司卡经核实后发货，同时通知办事处。所有货款不经过办事处。（预付款）。
49. 2002年波导渠道战略的转变符合国内品牌渠道战略的转变趋势第一阶段：（99年开始）在县市级自己直接联系零售店并供货。重点在三四线市场。第二阶段：（2001年初完成）转变为小区域包销（一个县找1-3 家包销商），包销所有机型。第三阶段：（2002年初开始）各个区域分机型寻找包销商。争夺一、二线城市的大卖场。大店逐渐开始谈直供。波导渠道战略评估波导的三个变化（1）从农村包围城市转变到向城市全面开拓。以前是在三四县城市和郊区，现在是主要争取中心城市的大卖场和二类城市的一级卖场。（2）经销商选择的变化。以前是资金第一卖场第二，现在是卖场第一资金第二。（3）自身的人。以前是自己分销,纯销售（承担资金、物流），现在是辅助经销商（让区域分销商承担一定的资金和物流），自己转向服务。
50. 从上述国内厂家的渠道结构看，大家在地区市场的运作方面大同小异。相同在于：省会城市和地市的关键零售店趋于直供（直供所有机型，只能零售）。厂家难以覆盖的零售店实行代理商机型包销制（一个代理商可以包销多个机型）市场推广方面的工作主要由厂家办事处负责。加强办事处的服务功能。波导渠道战略评估
51. 波导渠道战略评估总体上看，波导的渠道已经呈现出多样化和灵活的特点。既有省包：资金又有地包：销量大还有小区域包销：销量较大甚至还有全国：资金风险小，但销量不一定高以四川省为例：省包：太历：S1000A,星欣：G100. 地包：讯捷：GC600, 王者：S1200E 小区域包销（县级区）：分机型分区域包销。直供：个别即直供又包销，如王者既是地级包销商，又是所有机型的直供商。
52. 波导渠道战略评估由于波导推出的新产品越来越多，这就要求对不同产品采取多样化的分销战略。合理安排渠道战略。随着中高端产品不断增多，渠道重心必然会逐渐上移厦新的模式适用于高端产品小区域分销更适合于大众化机型
53. 分销模式适用品牌和产品备注I、全国代理独家包销（作为一种变形，可以采取分颜色两家或多家包销）对于国内品牌，适用于主要定位在一、二线城市高收入消费群的高档专业化手机。对于国外大品牌，可以依靠全国代理包销主要在一、二、三线城市销售的中、高端手机（比如蜂星）。对于希望赖以支撑市场份额的大众化机型，独家包销所形成的渠道覆盖效果较差。总体上看，全国代理商包销的体制更加适合于具有强大品牌拉动的外国品牌。国产品牌强调渠道的推动力。通常需要选择实力强大的全国代理商（比如厦新和PTMC的合作）。否则，小代理独家包销很难达到预期销量。比如TCL找迪信通代理，波导的G100手机找深圳的某商家代理，最终都是失败。随着顶级全国代理商的网络不断向下深化，个别强大的全国代理商独家包销产品的能力正在不断加强。分销模式的特点和选择（1）
54. 分销模式适用品牌和产品备注II、分大区域分销（比如将全国分为五个大区）这是一种界于全国包销和分省包销之间的体制。目前主要是摩托罗拉为了协调全国代理和区域代理之间的关系、同时逐渐向区域分销体制转变而实行这种体制。这种体制有利于价格管理，如果选择各个大区最强的代理商，其分销效果通常比全国独家代理好。这种体制的成功需要选择最强的区域代理。由于跨区域的代理商本省并不很多，所以，限制了这种体制的实施。分销模式的特点和选择（2）
55. 分销模式适用品牌和产品备注III、分省包销（通常与地区包销相配合）目前大多数国内品牌所使用的分销模式。同时也是许多国外品牌开始效仿国产品牌而实行的分销方式。基本上适用于所有的品牌和产品，但今后更加适合于强大的国外品牌。因为他们对省级代理的依赖性更大，因此会全力给予支持和争夺。国内品牌可以依靠自己的单机高回报得到省级代理商的资金。省级代理商资源的稀缺性，将可能出现外国品牌和国内品牌争夺强势省级代理商的局面如果强势代理商被国外品牌占据，他们很难有精力和资金作国产品牌。有些国产品牌将不得不重新寻找全国代理商，出现向全国代理体制的反弹。分销模式的特点和选择（3）
56. 分销模式适用品牌和产品备注IV、分地区包销（分省包销的进一步延伸）适合于大众化产品（中低端）的分销，有利于提高市场份额。直接针对地级市或一定的销售区域，发展地区包销商，实行分机型包销。适合于有地区办事处的公司。这是分省分销的延伸，适合于重视三四线市场、同时有基层销售队伍的厂家。在各个地区的基层有较好的网络覆盖。通常是在省级分销的背景下进行。这种分销方式主要是波导在实行。 V、零售直供适合于在中心城市和省会城市针对信用良好的大店。今后的重要性越来越大。目前的量依然很小。诺基亚的直供计划流产。达不到要求的销量。分销模式的特点和选择（4）
57. 分销模式的特点和选择（5）分销模式适用品牌和产品备注VI、运营商采购或捆绑销售根据运营商的需求和目标，选择适当的机型进行促销。这部分的采购量越来越大。比如2001年以发展用户数目标的捆绑销售主要使用低端机器。而2002年以增殖服务和争夺高端用户为主的捆绑销售以高端新技术手机为主。联通采用的运营商采购的方法将对销售方式产生重大影响。中国移动也正在使用这种方法。主要用于争夺或保卫各自的高端用户和集团用户，需要优质、美观且具有新技术的产品。能否拿到运营商采购定单，需要有很好的产品，也需要强大的公关。国产品牌在这些方面应该发挥出自己的优势。
58. 1、今年波导渠道重组以后的渠道模式可以作为主流模式。小区域机型包销体制，覆盖好，厂家销售成本低适合于基层大众化的手机。要求包销商的实力要强。但是目前波导的小区包销商在一些地方并太强。 2、全国包销制：对于主销一、二线城市高端产品，可以考虑实行全国代理包销制但是不宜采用小代理（G100）全国代理通常应该找大代理，否则不如分省销售 3、机型的销售模式依然处于尝试时期，可以不断调整不同的产品可以谨慎尝试灵活的销售体制。没有僵死的销售模式机型销售模式
59. 厂家对分销方式的选择可以根据产品和渠道情况灵活、多样地选择不同的分销方式，但是，不论选择那种方式，厂家都应该与包销商一起共同进行渠道管理，选择较好的下家，在地区市场做到深度分销，提高销量。灵活多样的渠道安排共同管理渠道，单纯的省包会有问题（参见科健取消省包的理由）幻灯片 58
60. 科健因为省级代理的下列缺陷，而取消省级代理制：对于小品牌，省级代理不上心，投入资源少小品牌对条件好的省代控制力弱，省代往往反过来要挟小品牌，条件苛刻省代在全省各地的覆盖力量很不均衡，基层网络建设不是很积极。
61. 波导的售后服务今年投入8000万做售后服务。一半的销售人员改制后转作服务（区域包销以后，销售人员有所减少）有省级客户服务中心 170个办事处级客户服务中心 1000家特约维修中心（在三四线城市为主）便捷快速的服务对于减少零售的麻烦、提高零售商的销售积极性有很重要的关系。
62. 售后服务Others Bird TCL Samsung Motorola Siemens NokiaOthers Bird TCL Samsung Motorola Siemens Nokia哪个品牌的售后最好？
63. 代理商的渠道战略
64. 全国代理商资源主要代理商代理机型份额中邮普泰（PTMC）摩托罗拉：T191，T190，M388, 2988 诺基亚：N3310，N3350 西门子：S1128，S2118 爱立信：T29，T20 飞利浦：9@9+, 厦新：A8+，A80 等等。18-24%蜂星诺基亚：N8210，N8310，摩托罗拉：A6288，T191 爱立信：T65 等等10-12%天音摩托罗拉：C289，T2688，T2288，A6288 三星：A539 阿尔卡特尔：OT3108-10%
65. 主要代理商代理机型份额爱施德诺基亚：N3330，N5210，西门子：S1118，S6686，S66184-6%长远诺基亚：N8250，N65103-5%普天太历爱立信：T68 飞利浦：969 阿尔卡特尔：OT701 三星：N2992-3%高讯西门子：3618 飞利浦：969 阿尔卡特尔：OT301，OT302，OT3032-3%神州数码诺基亚：3315，6500 阿尔卡特尔：OT5011-2%其它代理商除PTMC各地分公司和核心伙伴以外，剩余代理商的量绝大多数在2%以下。<2%全国代理商资源
66. 目前全国代理所面临的困境越来越多的产品实行分省和分地区包销，实行全国代理体制的产品资源在减少。在各地有分公司的全国代理其实受到的影响不大，因为这些分公司本身可以设法获得地区产品的代理权。而没有分公司的全国代理必将考虑是否去迎合渠道变动的趋势，在各地发展可以控制的分支机构（PTMC-BJ）。厂家将一些机型向零售层面直供。其结果将是：实力强大的全国代理商依然存在，但受到影响。原来小的全国代理地区化一些小的全国代理商很难再拿到全国代理权。
67. 全国代理商之间竞争的核心问题是： 1、营销网络全国网络竞争=地区的营销能力竞争代理商对三、四线城市渠道有没有足够的控制力将决定其今后的生存能力代理商必须作强本区域（前三名才有竞争力）地区性分销商可以直接拿到厂家产品资源 2、资源资金：多方资金整合、上市公司的资本运作产品：厂家关系、贴牌、用资金买断、与厂家战略合作渠道：强强合作、战略联盟-----》相对固化和强化渠道代理商之间竞争的核心问题
68. 面临挑战，全国代理正在进行如下变革：都在积极的加强地区分公司层面的建设：PTMC，PTMC（BJ）（10家分公司，7家独资，三家合资），PTIC（今年开始各省办事处建设）等。（参考NOKIA对其省级代理商的要求：建立地区一级的分公司）减少渠道层面。全国代理在统购以后直接发货给省级分公司。地区分销商直接向零售店供货。减少三四级代理商。加大向大型零售店（综合店）的直接供货比例。（松联、北方商用、长远等）。优化地区分销结构：地级市以内机型包销（天音等）加强分公司的自主权，鼓励在地区层面包销机型主动寻找新的利润增长点。代理商发展的战略考虑
69. 全国代理今后可能的利润来源利用资金优势向上整合：比如松联和厦新在A8的合作，第一电讯购买韩国的工厂等。向下整合：一级代理大城市合资开发零售店（爱施得在哈尔滨）地区分公司自主获得地区包销机型专业物流提供商：天音在大城市。增殖服务：鹰泰数码CDMA2000 1X网的服务虚拟运营商：CDMA代理商话费分成等借助自己的资金实力，帮助运营商进行采购。鹰泰数码与联通和三星。在各地与运营商的捆绑销售：GPRS等向其它行业渗透。代理商发展的战略考虑
70. 全国代理的发展思路案例案例：中邮普泰正在实施“金网计划”，计划在全国发展100个地区分公司，加强全国分销网络在基层的覆盖范围。这些分公司以合资为主。由于有资产关系，对分公司具有控制力。 10家大区域公司和多家合作伙伴，今后100个地区分公司（目前54个），25个市场督导队伍。PTMC的网络基本上可以直接向零售店供货，将不需要其它的外来分销力量。这样，PTMC将建构的是一个自上而下由自己控制的完整的分销网络。这个网络本身可以避免原来全国代理高端放货、基层价格混乱的局面。实现全国代理和地区分销的有效结合。厦新A8+的代理，正是对这种新的体制的尝试（完全替厂家扛资金）。而厦新A80则完全由PTMC自己的体系全国包销。这说明，在地区分销体制的冲击下，PTMC有自己的出路。
71. 案例：天音天音在各地开设有25个分公司和10多个办事处，这些分公司都是全资的。在全国有四个大型区域配送中心（DC）。这个网络可以迅速将一个产品覆盖到全国大部分零售店。C289的成功销售说明，天音独家包销一个机型的能力依然很强。这个网络有其在物流方面的优势，货物运送快捷。物流平台本身是一个赢利点。比如，摩托罗拉可以用这个平台将货物直接输送到全国各地的大型零售店，让这些大型零售店享受一级代理的供货价格。天音从中收取每台20元左右的运输费用。目前正在积极的加强地级市以内的分机型包销。由于各地分公司没有独立的经销权，分公司的成本很大。上市公司：多元发展，向高效农业等领域扩张。全国代理的发展思路案例
72. 案例：爱施德爱施德是一家起步较晚但快速发展的企业。与天音有一定的联系。但是现在完全是两个公司，各走各的网络。目前包销：NOKIA5510、8910、5210；SIEMENS ：6686、1118；厦新：8698；分销：SIEMENS ：3118、6618；夏新：A6；NEC：DB7000。作为全国代理商，面对挑战，有如下应对措施：业务改造：改造批发业务流程，减少审批程序对分公司放权：可以代理计划外机型，毛利30%归分公司，分公司内部的人事任免权。客户服务：加强对客户的服务水平，强化与客户的关系与地方大客户成立合资子公司，提高地方分销商的积极性渠道模式：省会城市直供，子区域包销零售：提高经营管理加盟连锁店的能力全国代理的发展思路案例
73. 案例：松联（不完全意义上的全国代理）本质上是多家省级分公司的组合。在代理的产品方面过分依赖于PTMC。现在希望各家省级分公司能够作为区域代理商在各地独自包销产品，以加强分公司的利润来源。这就要求各地分公司务必加强对自己的销售网络的建设。总公司要求各分公司尝试在地区建立办事处，或分公司，直接将货物在自己的销售网络内供应零售店。坚决杜绝各省级公司高端放货的行为。减少层面。全国代理的发展思路案例
74. 零售业发展现状各种业态在一、二、三、四级城市的发展状况不同零售业态的特点及经营模式不同零售业态在当前竞争中的优势和劣式零售环节未来的发展趋势零售环节变化对渠道带来的影响手机零售业态现状和发展趋势
75. 零售业态现状零售业态介绍迪信通、中复专业通信零售连锁品牌专卖店运营商营业厅通讯市场家电超市百货商场独立零售店大连大地通讯联通西直门营业厅国美、大中西单科技广场上海一百诺基亚（华滨）包括各运营商的直属和合作营业厅，及邮政等各城市的独立单店，不包括以柜台形式出现的由多家散户承租组成的大型的集中卖场原专业经销家电的大型卖场各地的大型百货超市、商场，包括家乐福等各品牌的专门零售店即连锁店，包括跨省的及地方性的连锁店
76. 全国现阶段零售业态结构(销量)注：各种业态之间存在小量的渗透，营业厅、百货商场、通讯市场及专卖店都有专业通讯连锁的介入，但总差额不超过2%。零售业态现状
77. 不同级别城市各种业态结构(销量) 一级城市二级城市三级城市四级城市专业通信零售连锁44%32%35%14%家电超市9%8%5%1%百货超市14%8%4%3%运营商营业厅5%9%9%9%独立零售店11%22%27%62%品牌专卖店6%5%6%4%通讯市场12%16%14%8%零售业态现状
78. 不同级别城市各种业态结构（销量）零售业态现状
79. 不同级别城市各种业态结构（店面）零售业态现状
80. 对几种主要零售业态的特点和发展趋势对比零售类型优势劣势评价专业通信零售连锁店以一级代理的价格拿货经营方式多样化获得厂家很多支持要有雄厚的资金作保证管理难度比较大零售的主力军份额会扩大家电超市公司战略重视手机业务，有意将手机作为主营业务之一综合获益单店销量较大，但是，不可能在一个城市开设几十家以上的超市。有望出现较大的销售量百货商场优越的地理位置，超大客流量手机只是各种百货的一种暂时是大范围出租柜台压资金基本不会成为手机的主要卖场（个别情况例外）通讯市场电信产品及业务的集中地管理混乱，水货、改版机、二手机必须转型，向专业化发展零售业态现状
81. 其他零售业态的特点和发展趋势对比零售类型优势劣势评价品牌专卖店良好的形象可靠的信誉品牌单一相对成本高如果价格上享有优势，会得到发展独立零售店经营灵活资源贫乏得到的支持越来越少小店逐渐萎缩运营商营业厅广泛的网络良好的背景价格偏高管理难度大受体制制约有相当的发展潜力，但并没被合理开发和利用零售业态现状
82. 2000年 2002年 2005年商店类型销量% 销量% 销量% 百货商场/超市 3% 9% 10% 连锁店 27% 37% 45% 独立店 36% 23% 8% 家电商场 0% 3% 15% 通讯市场 26% 15% 5% 营业厅 6% 8% 7% 专卖店 2% 5% 10% 总计 100% 100% 100% 不同零售业态的发展趋势（销量结构）零售业态发展趋势
83. 2000年 2002年 2005年商店类型2 店面% 店面% 店面% 百货商场/超市 2% 5% 6% 连锁店 7% 21% 27% 独立店 85% 59% 49% 家电商场 0% 1% 2% 通讯市场 4% 2% 1% 营业厅 1% 9% 10% 专卖店 1% 3% 5% 总计 100% 100% 100% 不同零售业态的发展趋势（店面数量）零售业态发展趋势
84. 不同零售业态的发展趋势全国层面来看一、零售连锁店不断壮大成熟；二、大卖场的优势不断加强；三、小店面的零售终端将面临资源越来越贫乏，逐步萎缩；四、通讯市场将加快其专业化、规范化的步伐，有一定资源的将向大卖场靠近，得不到资源支持的会向二手机市场转变；五、国产机的小型专卖店如雨后春笋；专卖店作为厂商品牌的形象店有着多种功能，在相当长的时间内会稳步发展。零售业态发展趋势
85. 大型零售店的发展战略从厂家获得更多的直供产品与全国代理商合作，以他们的进货价得到供货与运营商合作，建立合作营业厅，转向多元、综合的盈利模式，寻求更多的新利润增张点在零售终端开设更多的零售店，向用户推广品牌店面以大卖场形式出现或向其方向发展零售业态发展趋势
86. 大型卖场将成为主要的零售经营模式，从大卖场消化的量将会占到总量的50%以上，甚至更高。大卖场主要以下述方式存在家电连锁超市— 100% 百货连锁和各地百货商场—15% 专业通讯连锁— 50% 各城市专业通信城— 100%特点：规模较大专业集中知名度高统一管理良好信誉零售业态发展趋势
87. 迪信通：现有连锁店112家，全资店占一半。2005年之前发展到500家连锁店，以大卖场为主，200家自有，300价加盟。年销量将达到500万台，占全国总销量的10%左右。中复：北京市地方性连锁企业，现有零售连锁店45家，其年销量达到60万台。协亨：在全国5-6城市有其连锁店，主要在北京、上海、广州、深圳等城市。在北京约有10多家店月销量在8000台左右，上海大约10多家店，月销量在1万台左右。全国所有的店大约能有30 万台的年销量。虹飞：南京地方连锁企业，有零售连锁店6家，其月销量7000-8000台凌志：哈尔滨地方性连锁企业，现有零售连锁店12家，月销量在1万台以上，其年销量达到15万台，占到哈市总量的40%以上。专业通讯连锁；将占全国销量的50%以上零售业态发展趋势
88. 家电超市所占的比例将超过20%。国美：目前国美已经发展到全国的十个省会城市和国家计划单列市(北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、青岛、济南、沈阳)。有国美直营店54家。自今年8月份月销量已经达到8万台。1-8月累计销量为50万台，今年有望突破100万台。国美的战略计划是，到2002年底建设直营连锁店达到80家，加盟连锁店达到50家，销售额要突破120亿元人民币。并计划用五年的时间，全面构建中国家电连锁网络，手机年销量达到400万台。苏宁：苏宁电器目前在江苏省内有12家买场，省外有10家买场，全国手机的月销量为6万台。计划今年新开7家买场，北京计划开到10家。目前给苏宁直供的品牌有TCL、科健、厦新、三菱、波导，直供的品牌全部现款现货。现在由总部统一经销的品牌占40%左右，其他都是由当地进货。大中：属北京地方家店连锁超市，在北京有10家以上的连锁分店，月销量在1万台以上。零售业态发展趋势
89. 百货连锁和各地商场内的卖场的销量将超过15%。家乐福：全国连锁超市，在全国18城市共有34家店。其中上海、宁波、南京、无锡的手机业务是自营，其他城市的店采用出租柜台或场地。现在的月销量为16000台。在今年6月，家乐福被国家批准为可不受的在中国大陆开连锁，所以最近家乐福在全国各地快速开店，下半年打算在青岛，杭州，苏州，昆明，哈尔滨6个城市开店。目前家乐福只有一个人负责手机采购，所以渠道不是很完善，基本上所有的手机都是从一级代理商进货。付款方式通常是和代理商商谈有几天的帐期。麦德隆：上海4家超市，全国共15家。目前的手机为出租场地经营，大部分手机由上海信嘉提供并经营，个别国产品牌（海尔，南方高科，TCL,厦新）为厂商的一代提供货源，厂方人员负责销售。麦德龙在中国大陆开店还没有放开，所以现在发展速度慢，全国手机月销量只有9000台左右（其中信嘉月销量为6000台，其他国产能消化3000台左右。）信嘉背景：区域分销商，现全国分销南方高科的Hi70。零售业态发展趋势
90. 各城市商场北京讯点：进驻北京10多家和大连6家大型商场，在大连月销量6000-8000台，北京要稍差一点。总的年销量会在10万台以上。上海国商：进驻上海35家大型商场，年销量达到22 万台。零售业态发展趋势
91. 4、各地通讯市场通讯市场将面临着整体转型，主要两个方向、三种结果方向： 1、向专业、精品的大卖场形式转变 2、向二手机交易市场转变结果： 1、被有实力的专业商家吞并或内部兼并，总之要实行集中统一的经营。改变购物环境、提高信誉、树立形象，重新定位。 2、原有基础差或兼并出现问题，自然会转向二手机市场。 3、转型失败，只有关闭市场，另做他用。北京科技广场：深圳赛格数码广场：大连胜利广场：零售业态发展趋势
92. 专卖店未来的发展趋势品牌专卖店会长期存在并稳固发展品牌专卖店的作用厂商的品牌宣传形象店为厂商提供第一手的零售店反馈信息促销等各种活动的规范代表店有助于厂商价格稳定和监控可以作为厂商售后服务和维修的以及兑奖点直销厂商的产品零售业态发展趋势
93. 运营商营业厅未来的发展趋势运营商营业厅有着巨大的发展潜力零售业态发展趋势
94. 迪信通（全国连锁）覆盖范围：全国重点城市，现有112家，全资店占一半 2005年之前：500家连锁店，以大卖场为主（寻店小组），200家自有，300价加盟主要由自己的批发公司调配产品（统谈统购+统谈分购，总部发货+当地发货）多渠道融资：自有一半，多渠道融资（贷款、参股等）以拒售某一品牌为手段，争取以一级代理的价格进货基于零售，发展自己批发公司，以获得更多的批发资源中复电信（当地连锁）集中在北京市场，2008年前发展200家店，占北京市场40%的份额统谈统购，集中管理立足北京特点，有计划地主推外国品牌（单位时间推销成功率高，公司总体利润高，售后问题少）重视品牌形象建设和吸引力与厂家联合发展专卖店从一级代理进货，但是能够得到厂家返利专业通信类零售连锁公司的发展战略
95. 厂家直供全国零售连锁公司的合作模式个案：迪信通迪信通目前可以从六个厂家得到直接供货，合作方式如下：联想：G808，每月全国2000台的量，2%的返利，各地分公司按照一定比例分购分销。 TCL：全国包销8688，一个月3万台的目标，款到发货。实际完成1万。西门子：全国一个月5万台的承诺，主销其5款机型。分别从上海西门子（1128、3118、6618）、PTMC（3508、2118）提货。与PTMC合作：每月450万的额度，15天的账期。波导：迪信通河南分公司在全省包销几款机型，通常是现款现货。
96. 商场与专业通讯零售商合作模式个案：上海国商已经进驻上海前35家最大的商场，目前月销量达到2万台。象国商这样专门做商场的一般偏重销售中高档机型，和质量稳定、售后服务体系健全的品牌。国商的货源主要是与一级代理合作，另外有一部分厂商直供，厂商有Sony、Konka、TCL、Haier、Kejian、Amoisonic。今后的发展目标是扩大单位商场的营业面积，以此提高单个店的销售量。各大商场与国商公司的合作模式基本相同，按面积和位置不同向商场缴纳销售额的1.5%左右。商场实行统一管理，统一收款。评价：单机利润高，普遍比外面高50元左右。投入资金大，商场一般都为月度结款。
97. 向大型零售店直接供货带来的问题以及解决问题对原有代理体系的冲击引起一些代理商的不满解决办法继续通过原有的代理商向大店供货，但是由厂家将按照代理商进货价向大店补贴，只供连锁店零售。一代和二代的划分：一代向所有的大型零售店供货，二代向中小店供货（西门子和NOKIA 由厂家分公司直接向重点城市的大零售店供货，代理商向所有的中小店供货（NOKIA为什么停止蓝龙计划的零售直供计划？），BIRD有强大的省级分公司，比国外品牌有更加强大的基层销售力量而且将定位在基层，所以，这种方法可能是可行的，而不宜学习对西门子和NOKIA 适合的方法。
98. 消费者变动
99. 首次购机比例 16.35% 25.43% 34.55% 43.13% 57.29% 55.30% ———————————————————————————————————————————— 性别男63.52% 男 50.29% 男 47.12% 男 56.75% 男 50.92% 男 70.20% 女36.48% 女 49.71% 女 52.88% 女 43.25% 女 49.08% 女29.80% ———————————————————————————————————————————— 主要 30~40(32%) 20~25(44%) 20~25(28%) 20~25(38%) 20~25(37%) 20~25(25%) 年龄段 20~25(27%) 25~30(27%) 30~40 (28%) 30~40(24%) 30~40(22%) 25~30(24%) ———————————————————————————————————————————— 平均话费 352 187 161 126 86 82 ———————————————————————————————————————————— 主要个体经营者31% 工人/服务人员16% 企业职员17% 工人服务人员18% 工人服务人员20% 工人服务人员18% 企业管理人员16% 个体经营者17% 公务员干部17% 企业职员18% 企业职员19% 企业职员15% 职业企业职员15% 企业职员15% 企业管理人员16% 个体经营者15% 学生15% ———————————————————————————————————————————— 主要 V70 A288 8310 6688 V66 6898 8210 8250 T191 2118 3310 T190 机型 V60 A8 K200 S2000 K100 A188 V8088 8988 C289 3330 3508I T2988 ————————————————————————————————————————————>30001500~1000<10003000~25002500~20002000~1500不同价格档次购机者的特征对比
100. 消费者特征重复购机者 (55%)首次购机者 (45%)二手机(10%) 月收入 (元)年龄职业已购手机Av.1200Av. 28Av.1900Av. 30Av.1000Av. 30 蓝领工人 /服务行业人员(24%) 公司普通员工 (17%) 学生(13%) 个体从业者 (10%) ... T191 N3310 V998+ 2118 ... 个体从业者 (20%) 公司普通员工 (19%) 公司管理人员 (15%) 蓝领工人/ 服务行业人员(13%) 专业技术人员 (10%) 公务员 (9%) ... N8310 V998+ V8088 V66 8988 ...N.A100%消费市场分析
101. 不同价格档次的消费者购买偏好价格档次第一选购理由第二选购理由第三选购理由第四选购理由第五选购理由〉3000元漂亮而时尚的外形 19.4%体形小 11.4%品牌声誉好 11.1%手机功能多 8.5%价格合理 6.7%2500-2999元漂亮而时尚的外形 19.4%体形小 12.2%手机功能多 10.1%品牌声誉好 13.0%使用方便 7.1%2000-2499元漂亮而时尚的外形 20.0%体形小 14.3%价格合理 11.3%品牌声誉好 11.2%使用方便 8.1%1500-1999元漂亮而时尚的外形 15.4%价格合理 13.7%体形小 12.0%品牌声誉好 11.7%使用方便 7.6%1000-1499元价格合理 17.8%漂亮而时尚的外形 13.8%品牌声誉好 10.6%体形小 10.0%使用方便 8.6%<1000元价格合理 20.8%品牌声誉好 12.4%使用方便 11.7%漂亮而时尚的外形 10.8%体形小 7.2%
102. 不同手机外型的消费者购买偏好价格档次第一选购理由第二选购理由第三选购理由第四选购理由第五选购理由直板价格合理 15.8%漂亮而时尚的外形 13.2% 品牌声誉好 12.2%体形小 9.8%使用方便 8.9%翻盖漂亮而时尚的外形 14.4%价格合理 13.9%品牌声誉好 10.6%体形小 9.9%使用方便 7.7%折叠漂亮而时尚的外形 18.1%体形小 12.6%价格合理 11.2%品牌声誉好 12.6%手机功能多 7.8%双屏漂亮而时尚的外形 21.1%体形小 14.8%价格合理 8.8%品牌声誉好 8.4%手机功能多 7.2%折叠单屏漂亮而时尚的外形 17.2%价格合理 12.2%体形小 12.0%品牌声誉好 10.8%手机功能多 8.1%数据来源：赛诺2002年5月消费者调查
103. 价格档次第一选购理由第二选购理由第三选购理由第四选购理由第五选购理由TCL漂亮而时尚的外形 23.0%价格合理 13.7%品牌声誉好 8.1%体形小 13.2%手机功能多 6.4%Bird漂亮而时尚的外形 14.7%价格合理 13.0%品牌声誉好 10.4%良好的接收效果 8.4%良好的售后服务 7.8%Kejian漂亮而时尚的外形 20.1%价格合理 16.1%体形小 12.4%使用方便 8.5%品牌声誉好 8.2%Amoisonic漂亮而时尚的外形 29.3%体形小 13.4%价格合理 11.0%手机功能多 7.3%待机时间长；型号新 7.3%Haier漂亮而时尚的外形 18.5%价格合理 14.6%良好的售后服务 12.1%体形小 9.6%手机功能多 8.9%Eastcom 漂亮而时尚的外形22.5%价格合理 12.5%手机功能多 10.0%型号最新 7.5%体型好、良好的接收效果、售后服务 6.3%国产品牌的消费者购买偏好
104. 价格档次第一选购理由第二选购理由第三选购理由第四选购理由第五选购理由Motorola漂亮而时尚的外形 14.9%价格合理 14.6%品牌声誉好 12.6%体形小 12.3%使用方便 8.1% Nokia品牌声誉好 15.4%价格合理 13.3%漂亮而时尚的外形 12.4%体形小 9.4%使用方便 8.5%Samsung漂亮而时尚的外形 18.1%体形小 12.3%品牌声誉好 11.8%价格合理 9.9%手机功能多 8.2%Siemens价格合理 17.7%品牌声誉好 10.5%漂亮而时尚的外形 9.9%手机功能多 9.4%使用方便 8.0%Ericsson价格合理 16.6%漂亮而时尚的外形 13.5%使用方便 11.4%体形小 9.6%品牌声誉好 7.4%Alcatel 价格合理 19.3%漂亮而时尚的外形 16.3%体形小 12.5%使用方便 9.5%手机功能多 7.6%Philips 电池待机时间长 19.8%价格合理 14.2%使用方便 10.3%品牌声誉好 9.1%漂亮而时尚的外形 7.9%国外品牌的消费者购买偏好
105. 价格档次第一选购理由第二选购理由第三选购理由第四选购理由第五选购理由〉3000元漂亮而时尚的外形 19.4%体形小 11.4%品牌声誉好 11.1%手机功能多 8.5%价格合理 6.7%2500-2999元漂亮而时尚的外形 19.4%体形小 12.2%手机功能多 10.1%品牌声誉好 13.0%使用方便 7.1%2000-2499元漂亮而时尚的外形 20.0%体形小 14.3%价格合理 11.3%品牌声誉好 11.2%使用方便 8.1%1500-1999元漂亮而时尚的外形 15.4%价格合理 13.7%体形小 12.0%品牌声誉好 11.7%使用方便 7.6%1000-1499元价格合理 17.8%漂亮而时尚的外形 13.8%品牌声誉好 10.6%体形小 10.0%使用方便 8.6%<1000元价格合理 20.8%品牌声誉好 12.4%使用方便 11.7%漂亮而时尚的外形 10.8%体形小 7.2%不同价格档次的消费者购买偏好
106. 目前新机旧卡用户的用卡情况一部 38.67%二部 28.56%三部 16.50%四部及以上16.26%新机旧卡用户累计用机情况新机旧卡用户目前 SIM卡使用情况新机旧卡用户用卡结构全球通 53.6%神州行、如意通 30.3%本地通 16.1%没有使用 6.0%使用一张 75.0%使用两张 16.4%三张以上 2.6%新机旧卡用户目前用机情况没有使用 15.29%使用一部 70.8% 使用两部 12.2%三部以上1.6%数据来源：赛诺2002年5月消费者调查
107. 199920002001>3000 10%2500-3000 10%1500-2000 15% 1000-1500 30% <1000 20%2000-2500 15%2002-2003E替换性购买 CDMA和GPRS的潜在用户首次购买者消费市场分析
108. 2002年价格变动
109. 有关波导的讨论
110. 优势和劣势优势劣势销售渠道成本太大（正在降低）一、二线城市与大零售店的关系，波导手机甚至进不了一些大店或连锁店管理幅度较大，基层执行力不够，主要表现在办事处一级的：促销费用管理差、部分小区域包销商的能力较弱、人员流动频繁、资金和物流协调不好、人员素质低等中高端产品及其销售较弱小区域销售模式分区域机型包销体制在基层市场的优势适合于基层的产品国产手机中最好的售后服务快速行动的能力清晰的战略思路
111. 波导中高端产品战略的执行，将有助于：提高单机利润和整体盈利能力有足够的获利空间支持渠道商可以给予零售店更多的激励，从而改善在一、二线城市与大店的关系提高品牌美誉度中高端产品战略但是需要注意的是，薄利多销的流水机是维持基层包销商基本业务和忠诚度的基石。否则，如果没有在基层热销的中低端手机，波导在三四线城市的优势和基层的网络，都有可能受到很大的影响。所以，在实行中高端战略的同时，能够达到一定市场份额的中低端手机也是必须的。中高端产品成功要点：务必精致、美观、功能强大。
112. 低端产品 + 三、四线市场定位的战略，在基层进行小区域机型包销，是最好的选择。中高端产品 + 一、二、三级城市的定位，TCL的渠道战略或厦新的渠道战略未尝不可高端产品可以考虑选择大型全国代理商或分省包销的方法但是三四线城市已经建立起来的优势还应该兼顾，这说明，S1200这样成功的手机依然可以开发。销售渠道战略务必要适应产品战略的调整原有的销售渠道适宜于中低端产品中高端产品定位需要新的销售模式根据产品特征进行灵活多样的销售安排小区域机型包销仍然是波导作为一种优势的基本销售方式今后几年的手机渠道将趋于多元立体化。
113. 巩固区域分销加强零售直供1、以后产品的多元化要求渠道的立体化 2、西门子、诺基亚等厂家渠道的下移要求在巩固现有渠道的基础上，通过特殊方式抢夺一二线城市的主要大卖场。尝试全国代理1、一般不选择国外品牌的专一代理 2、一般不选择IT分销商 3、一般不选择零售连锁包销 4、选择多品牌的代理商巩固区域分销落实零售直供1、对家电连锁、专业连锁争取直供但最好分谈分销 2、争取进驻一二类城市大卖场，可以给一定的销售政策。 3、通过完善对客户的信用管理，对信用好的客户给予一定的额度和帐期，通过这些办法，逐渐进入大的卖场 1、加强与省级分销商的合作 2、区域划分要相对稳定 3、资源对核心客户适当倾斜 4、加强区域管理与市场推广
114. 零售直供问题在省会城市、甚至一些地级市，对大店进行直供是渠道扁平化的必然。省级分公司向省会城市大中型店直供（现款现货或其它灵活措施）区域办事处向所在城市的大店直供（或者专门选择一家公司承担资金及风险）不能覆盖的地区，或信用不安全的零售店，交给机型包销商。为了能够进入大的零售卖场，可以采取灵活的谈判条件，不一定非是现款现货（比如上海的大商场）。对大零售店务必实行灵活有效的对策（比如西门子对这些店有特殊市场推动基金和特殊奖励）。对管理严格的大店，应该注意沟通方式：比如直接向店员返利未必妥当。如果连锁店总店谈不下来，可以先向与分店联系。
115. 健全信用制度，为大卖场攻坚战服务1、所有客户资料由分公司审核填写，上报总部审批。 2、客户一般为一、二线城市的大零售店 3、主要付款方式仍以目前的款到发货为主 4、对于资金明显不足但零售较好的客户，可以让区域包销商供货，给予相应的奖励。1、客户的财务体制不同 2、客户从未开始合作，要求苛刻 3、客户资金不足 ---------------- 信用较好零售量大1、建立客户档案 2、审查客户信用 3、赋予帐期额度 4、健全信誉制度 ---------------- 分公司申请总部审批客户不能现款现货的原因完善客户信用体制的措施
116. 强化地区分销伙伴关系，是保持三、四线市场的优势的重要措施与实力强的包销商一起发展专卖店，可以加强彼此间的关系结盟的方式（TCL方法）合资性的地方分公司（爱施德的方法）良好的人际沟通和相互信任对三四线渠道伙伴关系的强化和固化
117. 重视与运营商的合作运营商具有移动电话市场各个主体中最大的组织和网络资源，这些资源使运营商成为具有潜在的整合渠道资源的资质。目前在CDMA市场上通过联通下属公司进行手机的统一采购，然后动员各地联通分公司以及UIM卡的代理商共同发展CDMA用户的方法，其实就是一种渠道资源的整合。为配合20001X，向三星采购70万部手机。中国移动进行MMS手机采购，其实也是相似的办法。比如，在2005年以前，中国移动将向NEC采购300万部彩屏手机。运营商捆绑销售其实是销售成本较低，但却是争夺或保卫现有高端用户的有效办法。高端手机和低端手机对运营商具有不同的意义（从竞争对手争夺高端用户和发展低端新增用户）应该呼吁运营商向厂家直接采购，然后通过自己的渠道进行销售。这种销售的比例今后可能上升，会对现有的代理分销体制形成一定的冲击。厂家必须生产出运营商易于销售的高端手机，这样他们才会大规模采购。
118. 降低基层费用严格促销管理基层费用主要包括人员费用和促销费用。人员费用精化机构调整人员促销费用严格促销管理规范促销流程1、机构改革和人员调整基本就绪，但还要进一步完善（优胜劣汰，考核和末位淘汰制）。 2、促销费用今后会越来越大，必须有规范的制度、审批、监察和评定制度。 3、加强促销管理，减少促销费用的浪费、挪用和流失 4、促销费用管理是今后基层分公司和办事处降低成本提高利润的主要途径之一。
119. 加强内部管理，提高执行力度区域较多发展太快管理松散缺乏专业人才 ----------- 执行力不足完善各项制度增强服务意识加强内部沟通贴近市场一线 ---------------- 总部侧重为策略决策机构销售管理重心下移 1、国产手机的发展迅速，机构飞速庞大。 2、小区域分销管理路线较长、幅度较大。 3、在发展中调整，增强执行力和战斗力是所有国产厂商迫在眉睫的问题。现状变革
120. 即使是NOKIA的专卖店，其销量也不到其总销量的8%。所以，不要指望专卖店成为销售主渠道，更何况对品牌尚不是太强的国产品牌。但是，专卖店具有强大的零售层面品牌宣传的作用。同时对波导而言，专卖店还有其它的功效。作为固化和强化波导在三、四线城市渠道优势的一个重要措施鼓励当地包销商发展专卖店，按照波导统一的形象逐渐理顺专卖店的销售体系不能因为专卖店而使价格体系混乱。直供店和专卖店也必须遵守。通过对直供店的冠名和专卖店的统一的CI宣传，强化波导在零售层面的品牌形象。专卖店问题
121. PTIC参股波导公司，PTIC同时是东信、首信等多家通信公司的股东，应该寻找合适的合作方式，共建渠道平台，分摊渠道成本。在东信、首信、波导和普天太历等公司的销售渠道中，波导的渠道是最为健全的。应该考虑在波导现有渠道资源的基础上，建成独立的多家公司参股的物流公司，整合渠道资源。形成最大的国产手机分销企业，与国外厂家的渠道资源相抗衡，否则目前很难分头争取到强大的渠道资源。渠道资源的整合：积极参与中国普天的整合计划

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