伊利营销审计报告 - ppt资料 - 香当网

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1. *内蒙古伊利实业（集团）股份有限公司奶粉事业部营销审计报告北京派力营销管理咨询有限公司二零零二年七月
2. *目录A. 总体市场概述………………………………………………………………… 3 B. 营销审计报告的总结…………………………………………………………. 21 近几年经营状况分析及改进方向……………………………………………. 23 目标与战略分析………………………………………………………………. 36 营销策略分析…………………………………………………………………. 41 渠道、销售管理分析…………………………………………………………. 70 人力资源分析…………………………………………………………………. 98 组织架构及业务流程分析…………………………………………………... 111 C. 下一步行动计划……………………………………………………………... 192页码
3. *A.总体市场概述业绩表现的主要问题小袋粉的销售增长放缓，落后于行业及主要竞争对手；盈利水平下滑；品牌表现不尽如人意；在关键细分市场上的市场份额较差；更为重要的是：未来的市场竞争会更加严峻，对我们会提出更大的挑战。我们准备如何迎接挑战？
4. *对伊利奶粉事业部整体营销工作的基本评价伊利奶粉目前的营销模式已经充分发挥了潜力；但是，这种模式目前已经出现了对市场的不适应；且不能满足公司增长目标的实现；伊利奶粉需要对营销系统进行全面的整合，以提升营销系统的各方面能力，建立和保持竞争优势；我们认为：面向未来，伊利奶粉可能只需要向前迈一小步。但是，这是关键的一小步，是从量变到质变的一小步。跨出去海阔天空，跨不过前途黯淡！
5. *向前一小步意味着什么？意味着伊利奶粉目前的营销系统没有重大的缺陷。用木桶理论打比方，就是我们没有一块明显很短的板子，但每块板子都短一点。如果我们要盛更多的水，我们改造木桶的难度要比其他企业更大；（容易的事儿，我们以前都做了）意味着我们要抓住一根主线，对伊利奶粉的营销系统进行全面的升级换代；意味着各项改革要协同进行，才能真正迈出这一步我们不需要翻天覆地的革命，我们只需要在每个方面取得一点关键的进步。
6. *关键问题点（按严重程度及重要性排序）目标管理体系需要做出较大调整；营销组织结构需要调整，并需要在明确职责的基础上，加强各部门业务能力；调整人力资源政策，使之更有竞争力；建设和完善关键业务流程：管理流程信息沟通流程营运流程提高资源利用效率，增加资源投入；调整渠道策略及区域销售策略，改变过于依赖经销商的做法；
7. *目标管理体系需要做出较大调整目标的制定一要符合外部环境提供的发展机会；二要符合集团公司的期望及事业部发展目标；需要进一步准确理解整体目标与具体的经营指标的关系；经营指标的向下分解应当进一步合理化；保持中期目标与短期目标的一致性；必须根据经营指标进行全方位的考核；
8. *为什么目标管理体系是核心问题目标问题本来就是我们事业的核心，它既是我们工作的方向，也是评价我们工作好坏的依据无论对于每个部门，还是每个人，目标（以及由目标而来的具体指标）就是行为的指挥棒；所以，如果每个部门、每个人的行为发生偏差，要么是指挥棒本身出了差错，要么是大家对方向的理解出了差错（一直到最终端的导购也是如此）；说到底，工作的好坏取决于方向正确，措施得当而后者是一个能力问题。就现状而言，我们认为能力问题是第二位的，再能干的人，如果误入歧途，只能错上加错。许多具体的问题，如果做出深入分析，都能发现对方向的把握不准是最重要的原因；例如：为什么产品结构调整迟迟不能落实、不能到位？看上去这个大方向没错，但为什么现状却不令人乐观呢？为什么终端建设始终不能令人满意？它的重要性似乎人人都明白，而且，我们在这方面还花了这么多钱？
9. *调整营销组织结构加强市场部的力量；明确市场部与销售部的职责及双方配合流程；有条件地建立大区经理制；明确区域营销组织结构及职责；用全员营销的思想，理顺和规范各部门、各岗位的配合流程和标准；
10. *调整人力资源政策调整薪资政策，把费用与报酬进行划分；建设科学的考核体系（ KPI 考核，关键绩效指标考核），并严格执行；调整薪资水平与结构，使之更有竞争力；加强人员培训，不断提升一线人员的能力；加强企业文化建设；
11. *对人的因素进一步说明我们同意，所有的问题，归根结蒂是人的问题；所有的竞争，归根结蒂是人力资本的竞争。。但是，在解决伊利奶粉目前人力资源问题之前，我们需要明确：我们需要人才做什么？做到什么标准？我们为人才发挥作用提供什么样的工作条件和工作环境？上述两大问题是我们考虑解决人的问题先决条件。
12. *建设和完善关键业务流程加强管理流程建立产品研发管理流程；优化营销计划流程；改进信息管理流程；健全营运流程引入科学的需求计划方法和信息收集流程；规范产品上市/推广/定价流程改善沟通流程改善各部门信息沟通和整合；与客户相互沟通信息，打通市场信息链；
13. *提高资源利用效率，增加资源投入持续改善许多活动的效率，例如：市场推广、物流、客户拜访等；整体费用的结构需要进一步合理化，使得市场所需的各项活动都能够顺利开展并保证效果；在此基础上保证总体目标的实现；
14. *调整渠道策略及区域销售策略，改变过于依赖经销商的做法明确的经销商功能定位；明确的区域销售人员的职能定位；区域营销工作所需的各项资源要到位，且总部对下面的支持也要到位；需要根据营销战略的变化，检讨或调整渠道设计；
15. *其它问题点营销策略的合理性及有效性问题，对于这个问题，我们认为：一方面是各项营销策略本身相关流程的不完善，如：信息沟通、计划等，导致策略本身的科学性可能出现偏差；部门职责不清或配合不足，导致总部的策略与区域市场策略的脱节；目标管理体系的不完善，导致中长期策略与短期策略之间的不一致; 另一方面是对策略的实施目前的组织结构、目标管理体系、考核体系，无法保证营销策略自上而下的贯彻执行；简而言之，营销策略方面的问题，主要的根源在于我们前面提到的其他方面的问题，而不在于观念或方法；
16. *产品/价格管理目前的现状问题从战略目标和年度目标设定上明确产品组合的任务和指标，严格考核每个SKU的实际情况；从费用、人力等资源的倾斜加大产品结构调整的力度；改善新产品研发流程，从市场需求和推广需要出发研发产品、包装、制定价格、确定渠道和推广策略；从区域的实际需求出发，制定并执行各个区域的产品/价格策略；
17. *提高推广效率，改善推广效果制定合理的符合市场实际的费用预算并严格监控和效果评估；加强市场部对各区域推广计划的指导和执行监督，明确市场、销售分工；通过内外部的培训、人才招募提升一线人员的推广战斗力；
18. *解决问题的基本思路建设目标管理体系；调整组织结构，明确部门及岗位职责，包括区域营销组织结构的调整；建设以 KPI 考核为核心的人力资源管理体系；改进营销信息系统；修订、完善并执行各项关键业务流程；调整渠道策略及渠道管理；提升人员工作能力；解决上述问题的前提是：有一个清晰、科学并得到一致认可的中长期营销战略思路规划方案
19. *下一步的主要工作完成营销战略规划建设目标管理体系完成组织结构调整关键业务流程设计渠道策略及销售策略制定人员培训
20. *分析现状及改进方向的框架根据内外部访谈以及各种资料所获信息，我们将对照面向未来的理想模式，从以下七个方面分析目前营销工作的不足；目标与战略营销组织关键业务流程渠道及销售策略市场推广投入产出效率与工作效率人力资源
21. *目录A. 总体市场概述 B. 营销审计报告的总结近几年经营状况分析及改进方向目标与战略分析营销策略分析渠道、销售管理分析人力资源分析组织架构及业务流程分析 C. 下一步行动计划
22. *目标与战略－目标管理体系存在较大问题，这些问题往往成为引发其他方面问题的根本原因潜在收益改进建议评估相关最佳实践业务现状建立科学的目标管理体系掌握科学的目标制定方法目标的制定及方法：制定目标的方法需要提高科学性；由于关键目标是自上而下的，缺少执行层的参与，其合理性缺乏足够的保证；关键是无法保证执行层的深入理解。目标应当是上下结合制定出来的核心目标应分解为容易控制和容易执行的各项运营指标。例如：销量目标和利润目标。一个合理的目标管理体系能极大的改善伊利奶粉整体营销工作的开展及绩效
23. *目标与战略－目标管理体系存在较大问题，这些问题往往成为引发其他方面问题的根本原因（续）潜在收益改进建议评估相关最佳实践业务现状建立科学的目标管理体系掌握科学的目标制定方法指标体系的建立：没有把关键目标分解为容易控制的经营指标，使得整体目标的实现缺乏运营层面的保证；指标体系的不完善，导致从中期战略到年度计划的断层；指标体系的不完善，导致从整体策略到区域市场策略的断层；目标的分解目标向区域分解的过程仍可以完善；由于指标体系的不完善，区域目标与整体战略的要求不匹配；长期目标与短期目标长短期目标的一致性较差，不吻合分解的过程应有执行层的全方位参与；分解的结果应得到执行层的理解和接受；一个合理的目标管理体系能极大的改善伊利奶粉的整体营销工作的开展及绩效
24. *目标与战略－营销战略本身的问题没有战略制定及实施相关方面的问题严重潜在收益改进建议评估相关最佳实践业务现状建立高效的营销信息系统；明确营销规划的流程及相关部门的岗位责任；完善营销分析和规划方法；加强区域营销计划能力；加强对计划执行情况的跟进与监控；分析与规划：缺乏可靠的信息系统的支持是分析环节最主要的问题；策略规划缺乏一线的参与；对市场机会的把握是粗线条的、笼统的，应当进一步深入；缺乏对消费需求的关注，只注重竞争因素。目标市场营销：市场细分的标准较单一；目标市场选择及定位不明确，或需要调整；各项营销策略未能准确反映目标市场的特点及定位要求；营销策略产品结构调整未能实现；市场推广工作的效果和效率都有待提高；渠道策略与管理需要调整；营销计划及执行从战略到计划缺乏有效的衔接，尤其是到区域层面的计划。由于主要的执行责任和资源分散在各区域，对执行过程缺乏有效的和正式的监控和调整过程；区域能力的不足是导致行动计划及执行软弱的主要问题强大的营销信息系统是分析工作的可靠保证上下结合共同完成分析与计划工作目标市场营销是营销管理工作的核心强调营销策略的协调性；注重推和拉两个方面的因素；根据战略制定行动计划计划执行过程的反馈、修正和跟进一个合理的目标管理体系能极大的改善伊利奶粉的整体营销工作的开展及绩效
25. *目录A. 总体市场概述 B. 营销审计报告的总结近几年经营状况分析及改进方向目标与战略分析营销策略分析渠道、销售管理分析人力资源分析组织架构及业务销售分析 C. 下一步行动计划
26. *产品与价格管理－主要问题点产品与价格产品结构调整效果甚微，低利润、低价格的普通粉系列依然占据销售主导，高利润的配方粉尤其是婴儿系列产品销售表现不理想；产品组合整体缺乏科学的规划和设计，品种、包装过于繁杂、重叠，对产品的生命周期管理未落实在实际产品工作中，没有有效的产品淘汰、更新、开发系统；定价依然更多的注重内部成本的考虑，欠缺对产品成本及利润率的全面考虑，因而无法制定有竞争力的价格；产品包装、名称、识别混乱，质量参差不一，未形成统一的包装规划。
27. *产品与价格管理－产品结构调整效果甚微业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益目前伊利产品结构依然以普通老品为主导的局面没有实质性改观中高档、高档获利较丰厚、带动品牌的产品：托菲尔、罐装产品销量表现不佳，基本处于市场的边缘地带，新婴儿定价偏低中低档产品的获利空间在不断被压缩，而新的获利产品没有出现。普通奶粉从99年来出厂价基本没有调整，而终端费用却在大幅度上升处理好长期利益与短期利益的关系。不断瞄准市场的需求变化和需求趋势，及时调整产品结构和产品策略，以期在市场运做中持续获取预期的最佳收益和市场份额。从目标、考核上向配方粉倾斜。同时在费用上应该明确专款专用的原则。同时，财务应与营销部门密切配合，监督控制各产品线的收益并及时反馈制定详细、有效的配方粉营销计划。从价格设计、渠道设计、推广传播上根据其顾客群体的需求差异而形成与老品差异化的营销思路和计划合理的、动态的产品结构是企业健康发展的根本保证有效的产品结构调整，既可以不断提高企业的市场竞争能力，又可确保企业的收益
28. *产品与价格管理－产品结构调整效果甚微业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益婴儿系列的新产品：新婴儿、托菲尔推出与老产品的退出没有详细的策略与规划，导致婴儿奶粉市场份额的下降；处理好长期利益与短期利益的关系。不断瞄准市场需求变化和需求趋势，及时调整产品结构和产品策略，以期在市场运做中持续获取预期的最佳收益和市场份额。对婴儿系列奶粉在组织、费用、政策上重点支持，制定可行性的策略计划与目标。做到专人负责，指标明确，任务落实，考核严肃，激励到位。合理的、动态的产品结构是企业健康发展保证的根本有效的产品结构调整，既可以不断提高企业的市场竞争能力，又可确保企业的收益
29. *产品与价格管理－产品组合整体缺乏科学的规划与设计业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益品种超过50种，难以突出核心竞争力，有限的资源无法集中在主要盈利产品上目前会对不同区域市场及顾客进行分类，但未够细致，例如没有深入了解不同地区顾客对产品质量、营养功能、包装等方面的需求差异，难以据此制定有针对性的产品开发和上市计划只从事可以提高战略和绩效目标的机会发现隐藏的机会，更好地服务顾客。从顾客需求和愿望出发研发的产品和服务能够很快地流行，公司也能避免把时间和金钱浪费到那些永远不可能成功的产品上继续提高产品的通用性，精减产品品种，集中80%资源投放于20%可提升公司竞争优势的产品的研发和营销上从地域、人口、心理以及行为等不同方面进行细致的市场细分来识别市场中各类型的需求群体，按照公司竞争优势、产品新旧性价等因素设计有效的差异化产品组合有效率的资源分配可以提高企业整体营运绩效和竞争地位细分市场战略使产品在选定的消费层针对顾客的需要发挥最大效力，从而提高顾客的满意度和忠诚感，有利于扩大市场制定有效的产品组合，提高市场竞争力福建晋江卖场
30. *业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益（续）在制定营销计划时，未从产品生命周期考虑老品的产品管理。对于老品的淘汰、更新缺乏计划。只从事可以提高战略和绩效目标的机会发现隐藏的机会，更好地服务顾客。从顾客需求和愿望出发制造的产品和服务能够很快地流行，公司也能避免把时间和金钱浪费到那些永远不可能成功的设计上（续）营销相关人员在制定营销策略和促销计划，及调整销售预测时，应充分考虑老品的更新、淘汰问题。从绩效考评、财务处理等方面，加强对滞销产品的处理要求。有效率的资源分配可以提高企业整体营运绩效和竞争地位细分市场战略使产品在选定的消费层针对顾客的需要需要发挥最大效力，从而提高顾客的满意度和忠诚感，有利于扩大市场制定有效的产品组合，提高市场竞争力产品与价格管理－产品组合整体缺乏科学的规划与设计（续）
31. *产品与价格管理－欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力的价格业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益在制订产品成本预算时考虑产品流通过程中费用的分类，并由财务部门和产品管理负责人根据费用，调节产品预算，全面考虑产品在生命周期内的销售、推广成本和服务成本。确定成本来源及实际单项成本；避免主观因素判断，规范成本目标制定方法收集资料估算竞争对手的成本和定价（包括其销售折扣模式）在制定产品价格时, 计算产品成本主要考虑生产成本，但忽视从产品生命周期考虑的完全成本概念，即未把销售费用（如传播、渠道等）、售后服务费用、开发成本等包含在内，对产品做全方位利润分析充分了解渠道和服务所需的成本是定价流程的关键，也是平衡客户希望获得的价值与公司收回成本并盈利两者关系的关键缩减成本，适当改变营销战略以更好的进行定价管理，挖掘更多资源促进节约成本和革新营销战略，以提高销量，减轻对价格的压力研究成本结构，确定可以改善的方面成本目标的准确能提高产品竞争力和获利能力提高产品成本目标的说服力分析产品的主要成本结构，有效地控制以降低成本能帮助分析产品的实际利润和对公司的长期盈利
32. * 终端的争夺。终端的生动化陈列，A/B类店的导购人员，终端的促销、丰富的宣传品已经白热化。终端的表现直接决定了一个产品的销售状况。婴儿奶粉等配方奶粉的特殊渠道争夺。对于婴儿奶粉来说，仅依靠终端是不够的。医院、妇幼保健站、专家推荐等特殊渠道的工作是必不可少的。而对于中老年奶粉来说，也应该有其特定的特殊渠道。电视等媒体对消费者的影响不可忽视。当各厂家终端表现同质化、同档次价格表现同质化的时候，除了质量本身，品牌的号召力是决胜的武器。而消费者对品牌的认知更多的是通过媒体获取，尤其是电视。市场推广分析目前各奶粉生产商市场推广的主要表现为：
33. *市场推广－主要问题点分析：计划指导的丧失没有全年度的整体行动计划、区域推广计划。在制定各区域的销售计划的同时，没有一个相应的推广计划的配合。总部制定的推广计划，执行性不理想，对各区域的指导几乎没有。新品推广没有严密有效的计划。尤其是未来主力产品的新品推广，往往是产品到位几个月，促销才能跟进。且促销方式单一、整合性不强、操作性差，不能起到造势的作用。这是这几年新品推广不成功的因素之一。区域市场的问题没有人指导、解决。公司没有系统的针对营销人员的培训计划，对出现的问题没有及时指导解决。整体营销队伍的专业提高依然是师傅带徒弟的模式。
34. * 终端的建设没有系统性和专业性。更多的是模仿对手的做法，没有自己的终端建设思路。K/A店建设、C/D类店建设均存在较大问题。A/B类店的建设除了费用的因素，我们对终端的掌控问题也需要认真解决。推广手段单一、平面化。除了终端的促销活动，媒体、公关、其他渠道的推广对各个区域的支持效果不好或基本空白。业务人员素质问题不可小视。除了激励和薪资的问题外，人员的总体水平和稳定性均不高。对产品知识的掌握、沟通技巧等均存在不足。市场推广－主要问题点分析：推广执行不利
35. *市场推广分析（续）费用预算的不合理、计划和指导的丧失和推广执行不利是目前各个区域市场推广表现不佳的最大问题。市场上的表现与我们的定位有相当的距离。终端建设表现为： K/A店谈判能力偏弱。 A/B类店还有空白，费用是最大的因素。 C/D类店的建设基本是空白，个别地区在试点，但方法和效果均不理想。终端的开发工作职责不清，目前更多的是经销商在做。地区级城市以下的终端建设薄弱。
36. *市场推广分析（续）费用预算的不合理、计划和指导的丧失和推广执行不利是目前各个区域市场推广表现不佳的最大问题。市场上的表现与我们的定位有相当的距离。终端维护表现为：终端货架陈列与对手相比处于劣势，位置好的都是经销商关系好的终端，端头几乎没有。终端人员的数量与竞争对手相比处于劣势。相关的宣传品远远少于竞争对手。导购人员无专业指导和培训，产品知识、推销技巧均待加强。大日期产品问题，对手不管什么手段，其产品日期均对伊利保持优势。福建晋江
37. *市场推广分析（续）费用预算的不合理、计划和指导的丧失和推广执行不利是目前各个区域市场推广表现不佳的最大问题。市场上的表现与我们的定位有相当的距离。终端促销表现为：没有自己的东西，活动总是跟在别人屁股后面跑。终端促销推广的力度、方式手法远远落后竞争对手。基本没有统一设计的有伊利LOGO的促销品，完全是区域经销商在运做。促销品品种、质量参差不齐，消费者接受度不一，反应不一。缺乏对活动的总结，只能从销量上判别，缺乏对活动整体的检讨和修正。促销费用的控制不利，经销商究竟用了多少，没有人知道。
38. *市场推广分析（续）费用预算的不合理、计划和指导的丧失和推广水平低下是目前各个区域市场推广表现不佳的最大问题。市场上的表现与我们的定位有相当的距离。非终端推广表现为：基本是空白，对婴儿类、学生类、中老年类均未有任何针对活动。公关意识淡漠，与当地媒体、政府、主管部门未建立良好关系。没有全区域性的主题性促销活动，对品牌支持明显不足。空中地面各行其道，缺乏整体联动效力。空中支持明显不足，所选媒体的覆盖率和投入产出需要商榷。不同区域主销产品的不同，未体现推广方式、费用的差异。
39. *市场推广分析（续）－新产品上市推广问题目标单一、不合理化，对新品从指标、政策、激励上没有相应的倾斜和支持。由于各部门之间职责不清、协调沟通不畅，是计划执行效率低下的主要原因。针对新品的营销预算费用没有单独的一块，造成费用的不足和被挪用。新产品上市计划执行性偏低，也是效果不理想的原因。
40. *市场推广管理－预算不合理、计划指导丧失和推广执行不利业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益传播计划与促销计划过程中没有掌握地区性的市场特色，针对性的开拓市场，而偏重于笼统的全国市场传播及促销活动；亦因市场发展策略未明确，传播/促销计划未能配合不同市场开拓，出现上下脱节的问题营销费用突出反映出总量不够，且有限的费用使用效率又不高的尴尬局面各区域推广执行中存在经验不足、专业度不够的实际问题推广工作应有明确的战略性指导，对集中统一的管理和分权下放的工作进行清晰的分类与规定经过全面的分析市场状态、竞争状态、消费者状态后根据各个区域的目标、产品进行费用预算，在费用使用过程中应做到合理、明晰和事后评估市场推广应本着全局统一、个体差异的原则和立体、多样的准则进行系统、有计划的工作本部制定公司的传播策略、市场目标、广告主体等，而具体的促销活动，应在本部指导下由各地区域策划经本部审批后执行（含财务预算的控制）通过区域市场信息的收集，掌握较客观的市场局面下根据区域任务、主销产品、渠道状况、消费能力、竞争态势制定各个区域的预算和计划，本部协调讨论后执行通过培训（如第三方培训和内部经验分享）、招募，提升促销人员、业务人员对终端的敏感性，互相配合实施有效的终端管理明确总部与办事处的职责分工，使推广工作更条理化良好的推广管理是企业保持竞争力的有效武器
41. *目录A. 总体市场概述 B. 营销审计报告的总结近几年经营状况分析及改进方向目标与战略分析营销策略分析渠道、销售管理分析人力资源分析组织架构及业务流程分析 C. 下一步行动计划
42. *分销与渠道－目前伊利的主要问题点分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点零售终端的陈列水准应进一步提高剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在各级渠道的价格体系制定存在问题跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响投入的渠道建设费用不足
43. *分销与渠道－分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益建立健全有效的业务流程与组织架构，促进相关部门与人员间的沟通配合，明确总部与区域之间的职责划分，总部能够给予区域市场相关的指导与管理在制定分销目标、分销策略以及渠道设计时，要考虑到与营销战略和相关市场策略的匹配，在制定时，至少需要有市场营销人员的指导或参与事业部的营销战略、相关市场策略、分销目标与分销策略以及渠道设计之间相互脱节。从分销目标、分销策略以及渠道设计上，不能反映出事业部相关的市场策略；同样，事业部相关的市场策略也不能与营销战略相匹配。造成分销的效果与效率相应降低。事业部的系列产品虽然在其形式上都是奶粉类的产品，但各类产品在其核心层——用来满足不同消费者不同需要的核心利益上是有相当大的差别的，同时其市场定位也就有相当的差异。因而就各系列产品而言，其最优化的分销目标、分销策略、渠道设计显然应存在明显差异。但在伊利的营销实践中，却表现的过于偏向一致。造成分销的效果与效率相应降低分销目标与分销策略的制定以及渠道设计必须配合营销战略和相关市场策略，即配合市场和产品的变化，根据营销战略和市场定位来调整分销渠道根据产品的核心层——核心利益来进一步区隔各系列产品，进而制定差别的分销目标、分销策略以及渠道设计通过与营销战略、相关市场策略相匹配的分销目标、分销策略、渠道设计，保证营销战略的贯彻确保企业长期利益与短期利益的结合，保证公司利润的成长性
44. *分销与渠道－分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑（续）业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益应有专人进行渠道研究工作，其工作成果对分销目标、分销策略的制定以及渠道设计提供支持和部分评估依据重视企业的长期商业利益总部制定的分销策略、渠道设计的指引过于宽泛，并不能根据区域市场情况的差异给予适合于各区域有差异的指导各地区缺乏来自市场处与销售处的指导与管理，区域经理各自为政，区域分销目标与分销策略的制定以及渠道设计的责任由区域经理承担。由于组织的过度扁平化，区域经理的专业水准参差不齐，表现出各区域分销目标、分销策略、渠道设计的合理性呈现较大差异各区域根据被分配的不足的费用预算来参考制定分销策略和渠道设计，而不是根据分销目标、分销策略以及渠道设计来制定费用预算有效的业务流程与组织架构总部与区域间职责明确，并且相应的部门与人员具备承担责任的能力与精力根据目标任务来制定合理的费用预算提高分销策略的效果与效率合理的预算，确保达到合理的既定分销目标
45. *分销与渠道－分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑（续）业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益根据目标任务来制定合理的费用预算建立健全实用且相对全面的考核体系，并能够严格贯彻执行通过对相关岗位人员的培训或调整，使之具备承担相应责任的能力造成以上现象的原因是多方面的，主要包括： —历史上原有渠道的延续 —对相关部门与岗位的考核体系设计不合理，或执行不严格，使相关部门和相应岗位的人员忽视长期利益 —业务流程与组织架构存在缺陷；过于扁平化与区域经理的现实水准存在差距，使区域经理承担的责任超出了他们实际的能力与精力 —战略研究室、市场处、销售处的沟通与配合不到位，区域市场应来自于总部的支持与管理没有得到体现 —相关人员的专业素质与能力应得到进一步提高追随客户发现和预见分销渠道的革新，而采取相应的变革和调整策略能够有效整合原有渠道和新渠道依靠有效的业务流程与组织架构来保障部门间的沟通重视长期利益实用而且相对全面的考核体系合理的职责分工与称职的人员水准，确保相关部门和人员能够承担相应的责任，从而保障分销目标的完成
46. *分销与渠道－对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益市场处与销售处做出各区域的进店品种规划市场处与销售处对产品的渠道价格体系进行调整以托菲尔系列产品为试点，由独立的营销队伍开发医院渠道建立健全KA销售队伍仍有相当数量的KA店和A类店，公司的产品未能覆盖。相当多的KA店和A类店，适销品种未能全部覆盖相当数量的B、C、D类店，适销品种未能全部覆盖。同时有存在适销品种未覆盖，而不适销品种却进店的情况在郊县市场和批发渠道，未能做到全部适销品种的有效覆盖由于产品覆盖存在的缺陷，使导购人员的配置效率降低公司制定的价格体系中，部分产品没有为二级客户给出足够的利润空间医院既是婴儿配方粉重要的促销渠道，又是销售渠道，但没有被开发伊利的销售人员普遍缺乏帮助客户再销售的服务意识和方法 KA店和A类店要做到适销品种的全部覆盖对进店品种进行合理的规划合理的渠道价格体系高档婴儿配方粉要重视医院的推广渠道销售人员既是厂商的销售代表，又是客户的专业顾问提高渠道覆盖的效果与效率
47. *分销与渠道－对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点（续）业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益事业部推行全员营销和全面顾客满意，配送、财务、人力资源承担支持一线销售的责任与义务建立健全完善的销售策略与销售管理体系，对经销商实行“影子管理” 通过培训或人员调整，使销售人员具备承担相应责任的能力相当多的经销商对伊利的配送部门与财务部门提供的服务以及退换货服务不满意经销商的销售人员缺乏帮助其下级客户再销售的意识和方法部分经销商下级客户对经销商提供的配送服务以及退换货服务不满意由于自身缺乏谈判技能，或缺乏足够的预算，很多伊利销售人员惧怕与KA店和A类店接触相关部门承担支持销售的责任与义务对经销商实行“影子管理” 建立资深的KA销售队伍通过良好的客户服务提升品牌形象，为公司建立商誉
48. *分销与渠道－对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点（续）潜在收益改进建议评估相关最佳实践业务现状给予合理的费用预算支持调整销售人员的薪资政策与结构，使之具有积极的激励作用完善销售计划、销售预测、产销协调的相关流程分析造成以上现象的主要原因，包括： —公司缺乏由市场处和销售处指导和管理的进店品种规划，各区域各自为政，而并不是所有的区域经理都有能力承担进店品种规划的责任 —投入渠道建设、客情维护的费用预算不足 —区域投入的销售人员与销售支持人员数量不足，质量也存在差距 —不合理的薪资政策使销售人员失去销售的积极性 —经销商断货现象和厂商断货现象 —事业部相关部门的部门本位主义导向和成本导向湮没了顾客服务导向有效的组织架构与人员规模合理的费用预算支持相对稳定的渠道政策和经销商体系有积极激励作用的薪资政策准确的销售计划与预测，良好的后勤保障与产销协调提升市场份额
49. *分销与渠道－零售终端的陈列水准应进一步提高业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益由市场处和销售处制定统一的指导性陈列规范或商品陈列手册，区域应据此制定区域的具体陈列标准投入合理的陈列费用预算改进对销售人员的考核指标对基层销售人员培训相关的专业知识与能力，或通过人员及组织架构调和相应的人力资源政策整解决人员素质问题市场处制作充足与适用的POP零售终端的陈列缺少统一的指导性规范总体而言，陈列位置、陈列面、陈列效果均需进一步提高特殊陈列少陈列与促销的预算资源倾斜与事业部的营销战略、相关市场策略不相匹配造成以上问题的原因包括： —市场处与销售处对于产品陈列缺乏统一的指导和规范 —基层销售人员相关专业知识与能力（产品陈列、卖场谈判）欠缺 —没有足够的费用预算支持 —对销售人员实际执行的考核指标单一，以销量为主，忽视综合考核 —产品包装设计缺陷 —POP数量明显不足统一的指导性陈列规范或商品陈列手册合理的陈列费用预算对基层销售人员的陈列考核产品包装设计要考虑陈列的需要充足与适用的POP树立品牌形象增加市场份额
50. *分销与渠道－剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益总部制定选择渠道伙伴的指标及一般评估经销商的指标，如其销售量、资金实力、信用、对伊利产品主推力度等，以文件形式下发各区域，由各区域根据当地具体情况增减相关评估指标，具体对经销商进行筛选利用信息技术，建立经销商资料库，定期审核渠道伙伴的业绩，保证网点的效率与质量回馈高效率的渠道伙伴选择经销商时，各区域各自为政，缺乏来自销售处的统一指导和管理，或不严格执行销售处的相关标准与制度。对于渠道代表的筛选与评估，没有成文的规定与量化的指标，主要依赖各区域对各地经销商的判断和市场销售的经验在与经销商的合作过程中，过分倚赖经销商的资源投入，而伊利本身缺少必要资源的投入，缺乏对经销商的支持与服务伊利各区域基层销售人员为完成自身的销售指标，不惜采用牺牲经销商利益的做法（如不合理地压库存、过份的经销商密度等方式）选择能够提供价值、增加利润的渠道伙伴与经销商建立并保持战略合作伙伴关系在管理经销商的同时，服务于经销商和渠道伙伴合作，改善他们的业务，渠道伙伴在大多数情况下是最终使用者和制造商之间唯一的联系，因此在他们身上投资增强他们的效率对制造商十分重要好的渠道伙伴能够帮助公司更好地宣传销售产品，实现业务目标公司在制定选择渠道伙伴时采用高标准，能够提高公司运营效果，避免在不合适的伙伴身上浪费资源
51. *业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益对现有经销商进行整合筛选，去粗取精。妥善解决目前已经出现的损害经销商利益的问题，立即纠正损害经销商利益的行为建立奖励机制，鼓励经销商主动与伊利分享市场和竞争情报不断提供多种形式的培训和交流活动，努力帮助渠道伙伴提高产品知识和销售能力，同时宣传伊利的经营目标和理念，以达到战略性“捆绑”的效果缺乏对经销商资料的持续收集与更新，尚未能建立经销商数据库动态地分析其业绩，并据此制定相应的策略对渠道的控制力不从心，许多网点受到经销商的约束，营销策略（如品牌价格定位，销售成本控制，产品推广）执行效果不理想缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解伊利的相关动态与信息，伊利也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置市场及销售工作，从而失去市场良机缺少对经销商的培训，不能使经销商与企业共同发展对经销商的“影子管理” 定制营销纲要，满足渠道伙伴的需要制定明确的目标和指导，使区域销售队伍能有效配合公司战略，统一发展方向主动关心和了解渠道伙伴的需求，可以提高其经营伊利产品的积极性分销与渠道－剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在（续）
52. *业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益增加对经销商合理的支持与资源投入，改善剥削经销商的现象实施全员营销与全面顾客满意管理改进考核指标体系对销售人员进行培训或调整产生以上问题的原因包括： —伊利的营销观念没有及时更新或更新速度跟不上市场的发展 —考核指标体系不合理 —销售人员的专业知识与能力欠缺 —预算不足，缺少必要的资源投入与经销商建立有效的沟通渠道，采用有效的沟通方式，分享信息对经销商培训，使经销商与企业共同发展与经销商实现战略性联盟，可加强伊利对渠道的控制力，加速实现销售目标分销与渠道－剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在（续）
53. *分销与渠道－各级渠道的价格体系制定存在问题业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益销售处制定更系统化、合理化的渠道价格体系指导恢复大区销售管理，由大区承担制定所属各区域渠道价格体系的责任销售处制定的全国性通路、终端指导价格过于粗糙，过于宽泛，浮动范围过大。而各区域经理的能力并不能完全承担制定区域渠道价格体系的责任，并且无全局性部分产品的渠道价格体系空间过小，不能满足各级渠道成员的利润要求造成以上问题的原因： —组织架构缺陷，职责不清，过度放权并过高估计了区域经理的平均能力水准 —没有充分考虑渠道成员的利益系统、合理的渠道价格体系，满足各级渠道成员的利润要求，同时符合相关的市场策略增加渠道成员经营伊利产品的积极性，改善伊利产品的市场表现，完成业务目标有助于实现相关的市场策略
54. *分销与渠道－跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响大于正面影响业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益销售处调整销售政策改善对经销商的管理重视帮助经销商再销售各地区普遍存在窜货现象，既有区域之间窜货，也有区域内部窜货，且目前对销售的负面影响大于正面影响窜货使经销商、分销商和批发商经营伊利产品的利润降低，影响他们经营伊利产品的积极性伊利产品在批发商处的陈列最差，批发商不愿意向下级客户推荐伊利产品，也影响伊利适销产品在郊县及乡镇的覆盖对窜货现象进行监控，最多只能容忍有限的窜货现象，保持窜货对销售所产生的正面影响大于负面影响提高渠道成员经营伊利产品的积极性，改善市场表现，有助于完成业务目标
55. *分销与渠道－跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响大于正面影响（续）业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益调整事业部的销售组织架构产生以上问题的原因： —畅销产品本身就容易引发窜货 —伊利销售政策存在缺陷 —伊利销售人员在帮助客户再销售方面做的远远不够 —伊利销售人员对经销商的管理需要进一步加强 —是经销商在承受了伊利销售人员的一些不负责任的行为之后，所出现的必然结果由窜货现象导致的渠道成员利润降低，不能触及到他们对利润合理预期的心理底线改善渠道的系统性、通畅性、可控性与有序性，构建有新品分销能力的渠道
56. *分销与渠道－投入的渠道建设费用不足业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益根据目标任务导向来分配合理的预算由有效的组织、称职的人员采用合理的流程与方法来的提高资源的使用效率加强对费用使用的审计与监控，避免浪费由于受费用预算制约，没有完善的组织架构与充足的销售人员及销售支持人员来承担渠道建设的责任对各级渠道成员的支持不足，使各级客户不能得到良好的支持与服务，使经销商承担了过多的进店费用以及其他费用，使伊利产品不能在零售终端取得更好的覆盖（甚至存在KA店和A类店未进场），在零售终端得不到很好的陈列表现，使渠道信息不能有效取得和利用，最终影响业务的成长性较少有有效的通路促销活动产生以上问题的原因： —销售费用预算不足 —使用效率不高或其他方面存在浪费 —营销思路需要更新根据目标确定所要做的工作任务，根据需要完成哪些工作任务，确定合理的预算把掌控的系统性的渠道看作企业的资产，而资产是需要投资来建设的健全有系统的渠道改善市场表现保持业务的成长性
57. *销售管理－目前伊利的主要问题点基层销售人员对经销商的管理与服务严重不到位；厂商销售人员对KA店和A类店的管理、服务与客情维护实际上相当苍白无力；基层的销售业务流程需要规范和统一；当前销售组织的结构、规模和质量都不能满足达成目标的需要；销售预测的偏差太大；销售费用预算严重不足；现有的销售报告系统没有发挥有效的作用；销售支持系统（配送、销售财务）未能提供良好的支持服务
58. *销售管理－基层销售人员对经销商的管理与服务严重不到位业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益增加和调整销售队伍的规模，重点和次重点业务区域每名业务代表（客户经理）管理的经销商数量不超过三个投入合理的资源用于对经销商的管理、支持与服务相当数量的经销商存在对公司的抱怨和不满意经销商的业务运作缺乏公司的指导，经营方向和运作方式与公司的期望存在偏差基层销售人员对经销商的业务拜访数量和质量都不能令人满意基层销售人员对经销商的具体经营信息掌握不全面，甚至个别的一无所知从Sell in转变到Sell through 对经销商的“影子管理” 增强对经销商的管理与服务，有助于完成销售目标保持业务的成长性
59. *销售管理－基层销售人员对经销商的管理与服务严重不到位（续）业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益建立上级是下级导师的人才培养与储备机制调整薪资标准、差旅与津贴标准产生以上问题的原因： —从对经销商的管理思路上，事业部营销人员上下普遍存在着剥削经销商而不是与经销商建立和保持战略合作伙伴关系的观念（已在前面分销与渠道部分分析） —每个基层销售人员（业务代表）所管理的经销商数量过多 —基层销售人员的专业知识与业务能力不足 —基层销售人员的上级没有给予他们充分的指导和足够有效的管理工具 —基层销售人员的薪资结构、差旅与津贴标准不合理，影响他们工作的积极性 —投入用于管理、支持和服务经销商的资源不足以总工作量和个人承担的工作量设定销售队伍的规模上级主管同时也是下级的培训老师为公司创造有增值潜力的优质渠道资产获取接近市场的信息资料
60. *销售管理－厂商销售人员对KA店和A类店的管理、服务与客情维护实际上相当苍白无力业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益销售处要制定针对KA 的统一性指导政策改进销售队伍的组织架构，设立大区性的KA销售队伍市场处、销售处、大区要共同/协作制定针对KA店和A类店的全国性/区域性的年度/季度促销计划大量与KA店、A类店的业务工作只通过经销商去完成，伊利销售人员很少直接参与伊利销售人员普遍不接触KA店和A类店的业务，特别是进店谈判、促销谈判以及陈列位置的洽谈，也很少对零售商相关工作人员进行工作拜访，只能获得较少的相关信息伊利销售人员对KA店、A类店的进店谈判、促销谈判以及陈列位置的洽谈能力几乎为零伊利销售人员对KA店、A类店的零售价格维护、陈列与促销维护能力几乎为零伊利销售人员与卖场的客情关系相当生疏通过KA销售队伍，有效进行KA店的管理针对KA店和A类店制定全国性/地区性的年度/季度促销计划公司较好掌握今后最具潜力的渠道有助于树立品牌形象和完成目标销量
61. *销售管理－厂商销售人员对KA店和A类店的管理、服务与客情维护实际上相当苍白无力（续）业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益伊利销售人员要参与甚至主导与KA店、A类店的业务工作（包括进店、促销、陈列等各项），而不能只是由经销商去完成对相关各级销售人员进行KA客户管理的全面培训投入合理的费用与资源产生以上问题的原因： —伊利对KA店、A类店表面上相当重视，但所表现出的实际工作行动（如客户拜访、专门针对KA/A类店的行销计划、资源的重点投入等方面）却无充分表现，想法与实际工作相脱节 —基层销售人员普遍认为对KA店和A类店的管理、服务与客情维护不是他们的责任，而是经销商的责任，说明区域经理的销售思路还停留在过去的模式 —销售人员对KA店和A类店的管理与谈判能力和经验欠缺 —组织架构上没有区域性（或大区性）的KA销售队伍，并且总部的KA销售部门对区域没有指导 —没有针对KA店和A类店的全国性/地区性的年度/季度促销计划 —缺少相应的费用预算与资源投入总部的KA部门要对地区的相关业务进行策略性指导，或建立地区（大区）性的KA销售队伍协调渠道间的竞争关系获取接近市场的信息资料
62. *销售管理－基层的销售业务流程需要规范和统一业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益适度扁平化，设立并强化大区销售管理加强总部的管理职能各区域的业务流程很多方面是由区域经理制定，其合理性与优化程度受区域经理的水平制约，参差不齐，缺乏规范与统一造成以上问题的原因： —组织架构的过度扁平化 —缺乏总部的管理、支持与指导 —区域经理所承担的责任与他们的平均水平不匹配组织的适度扁平化业务流程、组织架构、岗位职责、能力要求之间必须相互匹配改善后的业务流程使基层的工作更具效率加强对区域的管理和监控
63. *销售管理－当前销售组织的结构、规模和质量都不能满足达成目标的需要业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益调整业务流程与组织架构适度扁平化，设立并强化大区销售管理在销售处和大区增设市场协调经理；在区域和基层增设市场推广专员和促销/陈列代表加强总部的管理、指导与服务职能过度扁平化，不可能找到大量的有能力能够承担相应责任的区域经理区域经理也没有精力来负责区域市场的营销与销售工作区域市场推广工作不能被有效计划与执行市场处与销售处没有给予一线足够的支持市场处、销售处与区域之间的协作相互脱节，造成营销与销售、全国与区域间的策略与行动不相匹配人力不足，客户管理服务的质量不高组织的适度扁平化取得更好的运作效果，增加客户满意度，增强对渠道的开发与控制，促进销售目标的完成
64. *销售管理－当前销售组织的结构、规模和质量都不能满足达成目标的需要（续）业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益合理增加销售队伍的规模，重点和次重点区域每名业务代表（客户经理）所管理的经销商数量不超过三个通过人员调整或培训提高销售队伍的质量产生以上问题的原因： —组织架构不完善 —岗位职责与业务流程不清晰 —销售队伍的规模不足 —相关岗位人员的现有质量不能适应其所承担的责任业务流程、组织架构、岗位职责、能力要求之间必须相互匹配取得更好的资源使用效率
65. *销售管理－销售预测的偏差太大业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益重新设计销售预测的流程与方法至少掌握经销商库存加强对非市场因素的控制充分利用信息技术销售预测的偏差太大，造成产销协调出现障碍出现大日期产品渠道成员库存也不能稳定在合理水平，有的单品断货，有的单品积压，有的单品出现大日期的库存产生以上问题的原因： —进行销售预测的方法与流程不正确 —对企业系统外（经销商库存）信息没有足够掌握与利用 —对促销等波动因素考虑不周全 —经销商的订货被附加了非市场因素（如销售人员单纯为完成销售指标而压库存等）正确的流程与方法必须至少掌握经销商库存，如有可能，掌握各级渠道成员的库存防止断货和大日期产品对销售的影响，有利于销售目标的完成减少资金的占压，加速流转，提高资金的使用效率避免产品报废或降价处理等损失避免有限的促销资源被用于处理大日期产品
66. *销售管理－销售费用预算严重不足业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益建立合理的预算制定流程根据目标任务来确定费用预算加强对费用使用的管理与监控，提高使用效率现有的销售费用预算不能支持合理的销售队伍规模现有的销售费用预算不能支持必需的销售队伍质量现有的销售费用预算不能支持销售队伍有竞争力的薪资、差旅与津贴等费用现有的销售费用预算不能支持对经销商提供有效的支持与服务现有的销售费用不能支持产品对KA店和A类店的覆盖以及在店内良好的陈列表现产生以上问题的原因： —销售费用预算制定的流程不合理 —费用的使用效率不高 —区域费用的使用缺乏有效控制建立合理的预算制定流程根据目标任务来确定费用预算合理的预算制定及使用，既保证业务目标的完成，又是关键的成本控制点
67. *销售管理－现有的销售报告系统没有发挥有效的作用业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益对销售报告系统进行重新设计改进考核指标体系，不单纯以销量作为考核指标培训销售人员从报表与报告上解读信息的能力与方法在大区增设文员等行政人员岗位销售报表与报告没有发挥应有的作用，汇总后的数据和信息无人分析与利用造成以上问题的原因： —现有的销售报告系统设计存在缺陷 —销售人员只重视“卖货”，对报表与报告不重视 —各级销售人员缺乏从报表与报告上解读信息的能力与方法 —区域（大区）缺少文员建立高效实用的销售报告系统保障信息及时的收集、整理、分析、利用通过从报表与报告上解读相关市场信息，提高工作效率
68. *销售管理－销售支持系统（配送、销售财务）未能提供良好的支持服务业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益实行全员营销与全面顾客满意管理建立健全高效的组织架构与业务流程针对配送不及时、送错货、退换货等方面立即加以改善设立专门为销售服务的财务部门和人员制定对帐、代垫费用报销等流程，加快代垫费用报销的速度内部解决报销进店及陈列费用所需地税发票问题相当数量的经销商对伊利的配送以及后勤服务存在抱怨，抱怨的主要内容包括配送不及时、缺货、送错货、退换货等方面，同竞争对手比较，伊利存在诸多令经销商不满的地方绝大部分经销商对伊利的销售财务不满意，主要内容包括对帐、代垫费用报销、报销进店及陈列费用所需地税发票等方面产生以上问题的原因： —伊利自身的组织架构与业务流程存在问题 —部门本位主义严重，各部门沟通障碍 —缺乏全员营销与顾客服务意识 —没有把经销商看作是战略合作伙伴 —过度的成本导向湮没了顾客服务导向实行全员营销与全面顾客满意管理建立健全高效的组织架构与业务流程提高顾客满意度减少经销商缺货及无效库存，增加销售的机会，有利于完成销售目标
69. *目录A. 总体市场概述 B. 营销审计报告的总结近几年经营状况分析及改进方向目标与战略分析营销策略分析渠道、销售管理分析人力资源分析组织架构及业务流程分析 C. 下一步行动计划
70. *与营销相关的人力资源管理－目前伊利的主要问题点对营销人员和销售人员的考核指标以销量为主，过于单一营销和销售的组织架构不完善，存在缺陷，人员的规模也不足相关人员的工资水平和结构不能提供充分的激励作用和奖励作用过低的差旅费用和销售津贴等于变相不鼓励销售人员积极拜访客户相关人员的士气低落，部分人员的实际能力与承担的责任不匹配本地化员工缺少归属感基层人员缺少专业化的培训
71. *与营销相关的人力资源管理－对营销人员和销售人员的考核指标以销量为主，过于单一业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益重新设计实用且相对全面的考核指标体系，体现出事业部对业务和利润的可成长性的要求是造成事业部的营销战略、相关市场策略、分销策略相互脱节的重要因素之一强调短期利益，缺乏对长期利益和总体营销效果的综合考量，忽略产品结构调整、业务成长性、利润成长性、利润率、成本费用等多项重要目标的考量在管理不严时，导致销售人员欺压、剥削客户现象的发生产生以上问题的原因： —目标管理体系的设定与执行存在问题考核指标体系要体现出分销策略的制定必须配合营销战略、相关市场策略、分销策略的导向在销售和分销策略选择上坚持业务和利润的可成长性优先，同时在设计考核指标体系时给予充分体现明确的指导可提高营销工作的效率，增强各部门的共识和凝聚力持续增加公司及其品牌的价值，保证业务和利润的成长性避免盲目追求短期销量目标而影响长期收益
72. *与营销相关的人力资源管理－营销和销售的组织架构不完善，存在缺陷，人员的规模也不足业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益尽快完善市场处以产品与职能划分的矩阵式组织结构调整业务流程与组织架构销售组织适度扁平化，设立并强化大区销售管理在销售处和大区增设市场协调经理；在区域和基层增设市场推广专员和促销/陈列代表市场处的组织架构的完善进程缓慢销售组织过度扁平化，不可能找到大量的有能力能够承担相应责任的区域经理区域经理也没有精力来负责区域市场的营销与销售工作区域市场推广工作不能被有效计划与执行市场处与销售处没有给予一线足够的支持组织的适度扁平化保障公司长期利益的实现，保证业务和利润的成长性
73. *与营销相关的人力资源管理－营销和销售的组织架构不完善，存在缺陷，人员的规模也不足（续）业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益加强总部的管理、指导与服务职能合理增加销售队伍的规模，重点和次重点区域每名业务代表（客户经理）所管理的经销商数量不超过三个通过人员调整或培训提高销售队伍的质量市场处、销售处与区域之间的协作相互脱节，造成营销与销售、全国与区域间的策略与行动不相匹配人力不足，客户管理服务的质量不高产生以上问题的原因： —组织架构不完善 —岗位职责与业务流程不清晰 —销售队伍的规模不足 —相关岗位人员的现有质量不能适应其所承担的责任 —组织架构没有随着公司目标以及内、外部环境的改变而适时调整业务流程、组织架构、岗位职责、能力要求之间必须相互匹配取得更好的运作效果，增加客户满意度，增强对渠道的开发与控制，促进销售目标的完成取得更好的资源使用效率
74. *与营销相关的人力资源管理－相关人员的工资水平和结构不能提供充分的激励作用和奖励作用业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益重新制定和调整相关的薪资政策提高市场处产品经理和各职能经理的薪资水平提高基层销售人员（含导购人员）的薪资水平调整薪资结构，适当增加基本薪资部分，降低浮动薪资部分保障基本薪资的足额发放，是对员工付出劳动的尊重，不应随意扣除对区域经理、业务销售代表，改提成制为奖金制加强企业文化的建设总体工资结构的不合理进一步引导营销人员重视短期利益，忽视长期利益市场处营销人员的薪资水平过低，不能招募到足够有能力的员工，影响工作的效果基层销售人员的薪资水平过低，导致不能招募到有能力的员工，同时造成工作积极性降低，士气低落产生以上问题的原因： —人力资源观念需要更新 —忽视员工的生活质量具有竞争力的薪资水平合理的薪资结构招募到并留住称职的员工提高员工工作的积极性
75. *与营销相关的人力资源管理－过低的差旅费用和销售津贴等于变相不鼓励销售人员积极拜访客户业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益由销售处和大区（主要作用是地区差别的调整）制定基层人员的销售津贴和差旅标准给予合理的费用，鼓励销售人员对客户进行积极有效的拜访将费用与报酬的概念分开，取消基层销售人员从销售提成中弥补自己的差旅费用的方式销售人员的差旅费用和销售津贴过低，而且基层销售人员从销售提成中弥补自己的差旅费用，等于在变相不鼓励销售人员积极拜访客户致使各级销售人员的短期行为降低了员工的生活质量水准产生以上问题的原因： —管理方法过于简单 —人力资源观念需要更新 —忽视员工的生活质量 —费用预算不足鼓励基层销售人员积极地进行有效的业务拜访通过好的过程，取得好的结果提高基层销售人员的工作积极性
76. *与营销相关的人力资源管理－相关人员的士气低落，部分人员的实际能力与承担的责任不匹配业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益合理的设定目标改善相关营销人员的待遇对销售系统的组织架构进行调整，总体上减轻区域经理的责任，加强销售处和大区经理的责任加强企业文化的建设，增强基层销售人员的归属感对实际能力与所承担责任有较大差距的人员进行培训或调整相关营销人员压力过重，动力不足，士气低落部分营销人员的实际能力与水准不能胜任所承担的责任产生以上问题的原因： —目标设定不合理，或与目标相匹配的资源投入不足 —薪资水平偏低或薪资结构不合理 —销售津贴和差旅标准不足以维持员工的生活水准 —组织结构过度扁平化，赋予区域经理的责任超出了他们现实的平均水平 —对各区域基层销售人员（包括导购人员）的招募缺乏上级的管理与监控员工实际能力与承担的责任相匹配有效的激励措施提高相关营销人员工作的积极性通过对销售系统的组织架构调整，取得更有效的销售运作。
77. *与营销相关的人力资源管理－本地化员工缺少归属感业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益加强企业文化建设，用统一的企业文化取代“圈子”内的地域文化无论呼市外派员工还是本地化员工，对于晋升、发展与接受培训的机会，应当一视同仁薪资的标准应该相同，呼市外派员工的驻外津贴应单独列项，不应合并在工资之中给予区域合理的预算，用于每季度组织一次集体活动（包括导购人员）本地化员工缺少归属感造成以上问题的原因： —同样的工作职责，薪资水平不同 —提升的机会不同 —企业文化没有很好的得到贯彻，而是代之以“圈子”内的地域文化 —缺少集体活动用统一的企业文化取代“圈子”内的地域文化对于晋升、发展与接受培训的机会，应当一视同仁提高本地化员工的积极性是伊利在迈向全国性企业的过程中必须要解决的问题最终实现员工本地化
78. *与营销相关的人力资源管理－基层人员缺少专业化的培训业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益在销售处和大区设立销售培训经理和销售培训专员把培养下属确定为每一级营销人员的责任之一设定专项的培训费用预算基层人员缺少专业化培训的机会，造成专业知识与专业技能提高缓慢影响员工工作的积极性造成以上问题的原因： —公司对基层员工培训的重视程度不够 —组织架构中，无人负责培训 —相当多的区域销售经理不具有培训下属的意识与技能 —没有培训计划 —没有培训费用预算员工是企业的资产，投资于人根据培训需求确定培训计划上级同时是下属的培训导师培训是对员工激励的手段之一使员工胜任工作，有利于业务目标的完成
79. * 整体目标与实际执行的具体经营指标之间脱节经营指标的向下分解存在问题长期目标、中期目标、短期目标的一致性不能很好协调没有坚持根据经营指标对营销人员进行全方位的考核营销组织架构存在缺陷各部门业务能力亦有不足市场处与销售处、总部与区域之间的配合效果不佳各区域无法有效地承担区域营销的责任非营销部门的顾客服务意识欠缺部门本位主义对渠道、销售管理、人力资源部分问题的综合总结－目前伊利的主要问题点目标管理体系需要做出较大调整营销组织架构需要调整，职责需要进一步明确，业务能力需要进一步加强
80. * 对营销人员的目标考核体系不完善和贯彻不彻底薪资水平与结构缺乏竞争力，起不到激励作用基层销售人员的报酬与费用不合理混合人员专业知识与能力不足对基层人员培训不够本地化员工缺乏归属感企业文化建设不到位部门间、总部与区域间配合不佳信息搜集、整理、分析与传递存在障碍工作效率不高对渠道、销售管理、人力资源部分问题的综合总结－目前伊利的主要问题点（续）人力资源政策迫切需要调整关键的业务流程需要进一步建立健全
81. * 销售费用预算不足同时在销售预算使用的某些方面存在浪费分销目标、分销策略、渠道策略欠缺深层次考虑剥削经销商而不是同经销商建立战略合作关系对经销商的管理、支持、服务均存在欠缺过于倚赖经销商的资源投入与渠道开发分销效果还有进一步提升的空间跨区域销售（窜货）现象的负面影响大于正面影响对渠道、销售管理、人力资源部分问题的综合总结－目前伊利的主要问题点（续）既需要增加资源投入，又需要提高使用效率分销目标、分销策略、渠道策略需要进一步调整，经销商的功能定位和对经销商的管理、支持与服务需要检讨
82. *目录A. 总体市场概述 B. 营销审计报告的总结近几年经营状况分析及改进方向目标与战略分析营销策略分析渠道、销售管理分析人力资源分析组织架构及业务流程分析 C. 下一步行动计划
83. *业务流程及组织架构1、业务流程诊断分析报告 2、组织结构诊断分析报告 3、下一步工作目标
84. 业务流程现状分析新产品开发财务与成本管理业务流程12345市场与客户分析市场与销售管理产品提供与服务付款和售后服务管理与支持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号
85. *市场和客户分析信息沟通不畅，沟通机制不健全缺乏信息系统的辅助和利用
86. *市场和客户分析-信息沟通不畅，沟通机制不健全主要问题评估改进建议潜在收益掌握信息的人不做决策，决策者获得不了真实的信息：很多信息只是停留在企业各地人员的头脑中，或是通过口头形式传达，公司无法将信息作系统的归纳和分析，使这些宝贵的信息失去其应有价值。而对于信息提供的人员，也更加减少信息提供的积极性各部门在信息需求未能满足情况下自己重新收集所需数据，导致重复工作。目前技术部、销售部、市场部各有各的相关市场信息收集人员，造成人力资源的浪费。建立和完善信息沟通的流程，明确信息收集的责任人，将准确并准时递交信息作为相关部门和人员的业绩考核条件之一，并建立适当的激励机制。对办事处、经销商、客户的信息作出迅速反应。提高信息提供人员的积极性。满足各部门对信息的需求减少公司资源的浪费
87. *市场和客户分析-信息沟通不畅，信息沟通机制不健全主要问题评估改进建议潜在收益缺乏有效的信息沟通机制：信息使用部门对于所需要的信息没有提前做出定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求；信息收集缺乏监督体系，某些人员在执行过程的随意性大。现在相关报表的手工作业已仅流于形式引入和授权市场研究专员，统一收集和管理各部门所需的市场信息、内容定义、收集时间，并分析所需信息的来源建立信息需求和反馈的机制，各信息需求部门要规范定义所需要的信息；增加办事处业务员和导购员的信息提供职能，并持续性的监督和控制其执行情况。满足各部门的信息需求；为决策提供最前端的市场信息，为企业带来市场竞争优势。
88. *市场和客户分析-信息沟通不畅，沟通机制不健全主要问题评估改进建议潜在收益信息难以把握准确：随着企业迅速发展，地区差异、顾客差异的出现，导致公司对市场信息的把握不准，很大程度上依赖道听途说及部门、地区和个人利益驱动。例如，业务部门总在认为广告不够多、新产品出的不够快等等，但却对顾客需要什么样的东西并不清楚，也不知道广告倒底能产生什么样的效果…由于信息流通不畅和部门利益冲突，影响营销效率。在听取市场一线人员的信息的同时，考虑使用不同的市场调研公司，从多渠道收集全面的市场和顾客信息；提高信息收集的准确性
89. *市场和客户分析-缺乏信息系统的辅助和利用主要问题评估工作建议潜在收益缺乏信息系统的辅助：目前大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，手工作业易造成信息收集的繁琐。没有把信息情报组织成一个有意义的形式，缺乏有效的系统把数据的收集与决策支持协调起来。得到的情报没有得到管理，无法为决策过程提供便利。目前的分销存信息系统（用友）的历史数据没有被很好的利用。提供有效的信息工具，建立共享信息管理系统，减少手工作业。提高信息处理的效率及准确性。在现有分销存系统的基础上，增加智能报表功能，对系统中的有用数据进行分析：例如各地区对各产品的购买情况等。实现公司和办事处及其各相关部门的信息共享和数据统一；提高信息分析和预测的准确性；缩短信息传递的时间，提供效率
90. *新产品开发新产品开发进程缺乏规范产品开发过程中各部门缺乏有效的协同工作缺乏对新产品开发工作的评估
91. *新产品开发-新产品开发进程缺乏规范主要问题评估改进建议潜在收益由于缺乏对市场与顾客的分析，对客户的真正需求把握不准，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合，研发产品在市场表现平平；过去产品创意主要来自技术部门，而技术部门缺乏市场信息，致使新产品开发无法结合市场和顾客的需求；另外，如果全部由市场部负责产品创意（特别是配方粉），但对技术开发应有的依据重点难以把握，无法将新产品创意和公司的技术方向结合起来。产品经理和产品委员会的引入和授权；对于配方粉的产品创意，有技术部专员和产品专员同时负责：技术部专员主要把握技术的趋势，市场部产品专员把握市场发展的趋势；制定产品概念征集的规范流程，定期进行全方位的产品创意征集活动。提高市场和技术部的协同工作；可以结合市场和客户的需求与公司技术发展方向相结合，减少产品开发的风险；
92. *新产品开发-新产品开发进程缺乏规范（续）主要问题评估改进建议潜在收益产品开发进程缺乏有效的流程、验证和监控。在过去的新产品开发项目计划的审批过程中，由于缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险；建立以产品为中心的从开发、生产到销售、服务的组织；建立正式的新产品开发审批、总体规划流程；明确产品经理、产品委员会及其它相关部门在产品开发过程中的职责和权利；规范的产品开发可以降低新产品开发的风险
93. *新产品开发-产品开发过程中各部门缺乏有效的协同工作主要问题评估改进建议潜在收益产品开发过程中，各部门、环节上的沟通尚需提高：在新产品开发过程中，由于没有生产部门的参与，产品上市后物料准备不足，导致配料缺货现象的发生；同样，由于包装的频繁更改，也造成包装材料的不足及供应商的损失；这样生产方面的问题常在小批量生产时才被发现；从市场的走访中，我们看到伊利的一线市场业务人员没有很好的将技术语言转换为市场语言；同样，我们也听到对同一产品不同的介绍。引入产品委员会，相关成员应包括：市场部、销售部、技术部、生产部等。定期对市场部门人员进行相关技术的培训、及对技术人员进行市场情况的介绍在明确品牌功能后，应向办事处和销售人员派发《品牌/产品指引手册》，从而使公司由上至下对品牌/产品有统一的共识同上
94. *新产品开发-缺乏对新产品开发工作的评估主要问题评估改进建议潜在收益新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，同时目前公司内部也缺乏知识共享的信息平台用以保存和管理新产品开发成果；新产品开发的成功和顺利与否往往取决于项目管理个人的经验，增加了产品开发的风险由于缺乏市场和客户反馈的信息，使公司难以对新产品上市后的问题及时、有效的进行分析和评估，影响相关部门对产品的质量或服务进行持续改进建立规范的流程，并通过信息系统对开发的产品进行跟踪，对新产品销售量、质量表现进行跟踪及时地总结开发项目过程中的经验和教训通过积累以往开发的经验可以提高新产品项目开发的成功率
95. *市场与销售管理缺乏科学的需求计划制定和监督体系缺乏对经销商的管理和支持营销推广难以实现统一的推广策略
96. *市场与销售管理- 缺乏科学的需求计划的制定体系和监督主要问题评估改进建议潜在收益由于缺乏对经销商库存的可视性，需求分析未考虑经销商的库存（通路中的库存），容易造成需求计划不准，公司总仓及经销库存都出现大日期产品对重点经销商及K&A客户建立起收集库存信息的制度增加供应链环节的可视性
97. *市场与销售管理- 缺乏科学的需求计划的制定体系和监督主要问题评估改进建议潜在收益预测的编制缺乏科学合理的预测模型和分析方法，较多地依赖经验。没有绩效指标考核办事处需求预测的准确性，和其偏差对业务造成的额外成本（如存货成本、缺货成本的增加）采用科学的需求分析：定性和定量的分析；成立销售计划协调组（包括市场处、销售处、配送、生产采购处、生产计划）；由产品专员牵头，定期召集协调组成员参加，在基本销量的基础上全面考虑物料、产能、库存等综合因素，共同讨论制定切实可行的销售预测；把销售预测、计划编制的效率和准确率列入预测负责成员及区域经理的绩效考核中多种预测方法能提高预测的准确率和可靠性，减少使用单一预测技术可能造成的偏差提高需求预测过程中各部门的有效沟通
98. *市场与销售管理- 缺乏对经销商的有效管理和支持主要问题评估改进建议潜在收益渠道客户的筛选与评估，没有成文的规定与量化的指标，主要依赖区域经理对各地经销商的判断和市场销售的经验，渠道客户的更换过于频繁尚未能建立经销商业绩的动态分析，只是单纯以量做其考评的依据建立经销商评估/筛选流程及制度规范信息传递及反馈利用信息技术，建立经销商数据库，定期审核渠道伙伴的业绩，保证网络的质量及效率好的渠道伙伴可以帮助我们宣传产品共同维护市场实现双赢的目标，同时还可以避免不必要的资源浪费
99. *市场与销售管理- 缺乏对经销商的有效管理和支持（续）主要问题评估改进建议潜在收益未贯穿市场信息链：经销商未能及时了解相关的政策，而伊利公司也未向经销商收集其掌握的市场和竞争对手信息缺乏与经销商建立合作伙伴的指引机制（管理、培训）规范信息传递及反馈制度流程，建立奖励机制鼓励经销商主动与伊利分享市场与对手的信息建立培训机制，不断提供多种形式的培训和交流活动与经销商形成战略性联盟可提高伊利的渠道控制力，加速实现目标可以提高经销商对伊利公司的忠诚度及满意度
100. *市场与销售管理- 营销推广难以实现统一的推广策略主要问题评估改进建议潜在收益没有一个完整的促销推广流程及制度来监控，而使某些新产品的促销推广资源被移花接木（用于其它低利润的老品）缺乏对促销、推广的结果进行评估，使促销推广在真正执行过程中失去控制，推广及促销计划成为口头、无实际行动的一种表现，建立严格的促销推广计划流程和监控制度建立传播推广费用管理流程杜绝人为因素的影响，设立考评体系监控计划的执行明确各岗位的职责使传播工作能够按正确的计划执行，发挥其应有的作用
101. *产品提供和服务产销缺乏有效衔接生产计划缺乏科学性缺少明晰的物流策略和整体规划供应链信息难以共享
102. *产品提供和服务-产销缺乏有效衔接主要问题评估改进建议潜在收益各地业务人员抱怨缺货现象频繁，销售部提供的需求预测和生产计划没有很好的协调：区域经理的需求计划很不准确，需求量和实际订购量差异非常大；而由于缺货的现象频繁，区域经理们也有意识的夸大其需求计划，造成产销不能有效结合；见市场和销售-缺乏科学的需求计划的制定体系和监督的建议
103. *产品提供和服务-产销缺乏有效衔接（续）主要问题评估改进建议潜在收益公司对由于需求预测不准确而造成的计划混乱和库存积压或短缺现象没有足够的重视生产分厂对销售计划和预测不准引起的生产计划更改缺少直接统计；缺乏有效的管理机制对需求预测提供人员进行评估各部门每月参加产销平衡会，讨论大日期产品的销售计划和生产计划的平衡；建立相关部门对生产部门也实行考核机制：不按时发货率；见市场和销售-缺乏科学的需求计划的制定体系和监督的建议减少生产计划更改次数；提高产销平衡效率
104. *产品提供和服务-生产计划缺乏科学性主要问题评估改进建议潜在收益目前生产部门依据与仓储部门讨论的生产计划进行人工排产，制定各厂的主生产计划：缺少准确的库存数据支持（特别是分厂）没有MRPII系统的支持，致使工作效率低部门间沟通效率低，缺少信息共享工具各厂没有实行专业化生产，生产计划的分配也存在着随意性，无法提高其生产规模，降低生产成本生产计划员、仓库、及其他相关人员均用手工输入产品编号查询库存信息，工作量大，效率低，容易出错考虑实行各厂专业化生产考虑如何能够得到各厂的库存信息-通过用友分销存系统或其他信息技术通过增加用友软件的报表功能，帮助减少手工作业的错误和繁琐性使工厂的生产达到规模经营，降低运营成本增加工作效率
105. *产品提供和服务-- 缺少明晰的物流策略和整体规划主要问题评估改进建议潜在收益平衡客户服务水平与物流成本的控制缺乏协调：配送部的300吨起运量指标常常无法达到，货物不能按时运出，延长货物交付时间，引起客户的不满；或零散货物使运输成本上升；在考虑运输成本的同时，有必要考虑运输方式对库存成本和运输绩效对客户购买的影响；可以考虑有选择性的将部份物流承包给公司的配送车队满足顾客需求，又使总成本降低
106. *产品提供和服务-- 缺少明晰的物流策略和整体规划（续）主要问题评估改进建议潜在收益分仓管理面临的问题及分仓撤消将面临的问题：由于缺乏有效分仓管理，使公司对分仓的管理失去控制；然而现在面临的分仓的撤除将会增加货物在途时间、降低客户服务水平；在需求预测不可能完全准确的情况下，建立继续使用分仓；建议循序渐进建立分仓，合理考虑分仓的位置和覆盖范围；考虑利用分仓的同时，需要检讨过去仓库管理面临的问题、如何管理这些分仓，并建立监控流程平衡由于需求模式不确定和产品多样化造成的产出水平大波动
107. *产品提供和服务- 供应链信息难以共享主要问题评估改进建议潜在收益伊利缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收发存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享通过今年下半年ERP的实施，可以缓解物料计划/生产计划的压力；货物的库存信息和在途信息可以通过用友分销存系统实现（目前的配送功能并没有被使用）
108. *收款和售后服务缺乏明晰的退换货流程办事处没有定期及主动地与经销商进行对帐工作的制度客户服务意识有待提高
109. *收款和售后服务-缺乏明晰的退换货流程主要问题评估改进建议潜在收益在各个经销商仓库中均有部分需要退的产品但不知道何时可以解决，占压了其部分周转资金：退货政策不透明，很多经销商反映不知道是否有退货政策退换货制度过于保守，致使通路上的客户进货谨慎，新产品无法快速的铺到位目前的退货指标是在区域经理身上，退货额为销量的1‰，超额要扣，因此作为区域经理均不主动向客户承诺退货重新审核退货政策，不仅要从成本、利润的角度，同时要从客户服务、客户满意度和市场开拓的角度去审核，做出综合的结论明确退换货流程及制度以中长期公司利益和竞争力为目标，最大限度的做到客户满意减少客户的担忧，提高新品的铺市率
110. *收款和售后服务-办事处没有定期及主动与经销商进行对帐工作的制度主要问题评估改进建议潜在收益经销商大多是与公司总部财务直接对帐，给经销商的工作造成困难；而伊利公司的业务代表只管销量不管对帐等其它售后服务返利的计算与处理上也出现滞后的情况，使经销商难以复核其准确性，有个别区域一季度的返利到目前没有兑现制定相应的对帐流程为经销解除对帐困难统一制定容易理解及操作的返利处理方法并负责计算返利和经销商余额的角色准确高效地处理帐务问题有效地执行返利政策
111. *收款和售后服务-客户服务意识有待提高主要问题评估改进建议潜在收益公司缺乏全员服务的意识：公司总部对客户投诉的处理口头承诺的多，但事后不能全部兑现经销商遇到有投诉的问题能够及时的处理，但是公司无法及时为其提供必要的帮助缺乏对客户满意度的绩效评估目前并没有相应的奖惩体系去促使销售及销售支持部门互相配合，并共同以“为经销商及顾客服务”作为关键目标建立相应的考核体系来做到公司各部门为达到客户满意度而努力建立客户投诉处理流程及制度，分析数据，找出关键问题建立客户投诉档案，不断提高客户满意度促进部门间的协调杜绝口头承诺但实际不兑现现象的发生有利于服务效率的改善，提高经销商及顾客满意度
112. 业务流程现状分析新产品开发财务与成本管理业务流程12345市场与客户分析市场与销售管理产品提供与服务收款和售后服务管理与支持流程6
113. *财务和成本控制业务部门的考核缺乏考虑其费用控制及预算的执行情况
114. *财务和成本管理-业务部门的考核缺乏考虑其费用控制及预算的执行情况主要问题评估改进建议潜在收益预算方式制订的实际操作没有广泛听取办事处和各部门的意见，而预算金额亦没有细分至各部门/办事处、产品系列的层面。如果超支，业务部门/办事处的观点是预算不合理，而不是费用控制不准确；建立预算制订流程，公司须严格执行其流程使预算计划得到各部门和办事处的共识
115. *财务和成本管理-业务部门的考核缺乏考虑其费用控制及预算的执行情况主要问题评估改进建议潜在收益对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考虑不足没有将预算的准确率与预算负责人的绩效考核联系起来预算制定后，并没有在各部门之间很好地传递。各办事处在预算不够的情况下，直接联系市场部，挪用市场部的预算费用，造成费用控制失调；建立对各相关部门/人员对预算费用控制和执行情况的评估同时对预算负责人制订预算准确率的绩效考核建立对渠道成本、品牌成本、产品成本的分析，加强成本控制加强对成本的控制提高预算的准确率
116. *业务流程及组织架构1、业务流程诊断分析报告 2、组织结构诊断分析报告 3、下一步工作目标
117. *组织结构诊断报告组织结构扁平化的同时须提倡公司制度性人员动荡，未能有效开展工作劳动力资源分配不均绩效评估体系有待改进并加强
118. *组织结构诊断报告- 组织结构扁平化的同时须提倡公司制度性主要问题评估改进建议潜在收益组织结构扁平化的同时，信息流并不通畅，缺乏统一的工作规范和企业文化标准，造成工作的随意性大；适度扁平化，设立并强化大区销售管理制定相应的制度和工作规范，保证信息的流通；增加对区域经理的培训，灌输公司企业文化；保证公司信息的流通性；加强对区域经理的管理需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号
119. *组织结构诊断分析报告- 人员动荡，未能有效开展工作主要问题评估改进建议潜在收益区域经理的频繁更换，造成区域的工作缺乏持续性和衔接性：在我们的市场走访过程中，发现某些区域的经理三年内更换了五次，造成经销商的不适应及区域工作缺乏衔接加强对新的区域经理的培训；统一并加强区域经理工作流程的规范性；保证工作的衔接性
120. *组织结构诊断报告- 人员动荡，未能有效开展工作主要问题评估改进建议潜在收益市场部的人员动荡，所以未能有效的开展市场部工作；由于市场部的人员相对较新，加之近期工作地点变动，造成人员流动较大，工作难以开展；新引入的员工相对缺乏经验和对伊利的了解考虑从本公司选择人才作为市场部部分专业人员；加强对新员工的培训让市场部的工作正常的开展
121. *组织结构诊断报告- 劳动力资源分配不均主要问题评估改进建议潜在收益办事处的人员分配不合理，劳动力资源不足，造成有限的工作时间内无法高质量的完成应该完成的工作；考虑对办事处人员的重新分配；合理部署人员分配，考虑重点市场加强人力资源保证工作高质量的完成
122. *组织结构诊断报告-绩效评估体系有待改进并加强主要问题评估改进建议潜在收益营销部的市场部和配送部缺乏相应的绩效评估；评估销售部门的绩效评估人员隶属于销售部容易导致评估结果不客观；考虑绩效评估人员直接隶属于营销本部；增加对市场部和配送部的绩效评估客观公正的对各相关部门进行评估
123. *业务流程及组织架构1、业务流程诊断分析报告 2、组织结构诊断分析报告 3、下一步工作目标
124. *产品管理委员会和产品经理的引入，负责新产品开发的过程（参考）健全新产品开发流程协作、监督和控制机制方案: 引入并授权产品经理, 其职责如下制订产品计划协调并预测每个区域每月的产品需求量与生产部门、仓储部协作将预测数转化为月度生产定单制定定价策略和价格水平确定产量\收入,成本和利润的预算与销售部门商讨接近客户的方法, 保持与销售部门的联络制定沟通策略组织广告和销售推广组织计划阐明对市场的研究与技术部门研讨产品技术创新与生产部门商讨生产能力评估现有的分销代理处制定控制措施监管运行状况授权产品经理的益处: 确保产品经理的权利和权威, 有助于预算监控, 加快开发进度, 开发时间段, 开发任务重的项目适合加大对产品经理的授权限制条件: 目前刚上任的产品经理可能无法胜任；需要一定时间的培训和过渡
125. *3.下一步的工作重点健全新产品开发流程协作、监督和控制机制建立客户信息沟通流程、机制协调平衡客户服务水平与物流成本的控制建立成本领导地位
126. *科龙建立客户信息沟通流程机制将信息管理重心放在经销商身上必须逐步了解经销商的库存信息(必要时提供基本信息工具等措施) 对于市场的竞争环境,可以通过导购员, 达到一定的信息覆盖率把经销商看作企业组织的延伸,在流程设计中规范他们的参与,提高销售预测准确率,减少滞销退货损失
127. *经销商提供库存报告及未来销售预测信息办事处参考经销商建议,根据自己了解情况做相应的预测，上报营销本部新产品上市计划经销商帮助提供新产品铺货进度数据与经销商沟通未来新产品上市计划听取经销商对于促销计划的建议促销计划实施以及新产品上市营销本部将年度销售目标分解，制定销售预测目标经过平衡协调，达到最终的销售预测根据领导意见或竞争对手的活动等，对销售预测做相应的调整销售预测流程框架新产品上市流程框架主要价值点：加强与经销商的事先沟通规定经销商在何时段提供何种数据，帮助企业决策鼓励经销商参与企业的决策收益：减少滞销退货现象主要价值点：整个预测制定过程结合了由上至下的总体目标分配过程，以及由下至上的预测信息汇总过程充分利用经销商了解市场和客户的优势，把经销商作为由下至上销售预测的起点收益：增加销售预测的准确率建立客户信息沟通流程机制
128. *3.下一步的工作重点健全新产品开发流程协作、监督和控制机制建立客户信息沟通流程、机制协调平衡客户服务水平与物流成本的控制建立成本领导地位
129. *配送流程经销商向中转仓或总仓提出要货计划物流部审核订单与库存经销商按照实际可发货的品种数量打款配送部根据配送路线通知车队安排提货运输车队把货物送到指定地点为满足起运量，降低运输成本而延长了交付时间客户服务质量与物流成本控制缺少协调现状：1. 物流流程的主动权在物流部，没有机制来考核及评估物流的服务质量 2. 面临各地中转仓被撤消的现状需关注的问题：如何科学设置中转仓以及加强对其的管理如何加强配送系统的服务质量，提高客户的满意度如何缩短订单处理的周转时间以及交付时间如何科学合理的解决配送成本与配送周期的矛盾问题
130. *3.下一步的工作重点健全新产品开发流程协作、监督和控制机制建立客户信息沟通流程、机制协调平衡客户服务水平与物流成本的控制全面分析成本
131. *总结通过对以上问题的观察与分析：营销系统内部，由于计划目标的不合理，整个营销管理工作失控相关部门的配合和沟通与营销脱节现有组织机构和管理体系落后于市场和竞争的需要现有销售网络基础薄弱而且缺乏有效控制
132. *下一步的主要工作完成营销战略规划建设目标管理体系完成组织结构调整关键业务流程设计渠道策略及销售策略制定人员培训

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