【实例】浙江传化华洋化工—2007年组织设计方案报告 凯迈咨询 58页

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1. 传化华洋基于战略的组织设计报告凯迈企业咨询有限责任公司二零零七年十一月浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之
2. 12传化华洋组织设计方案31.1 华洋整体的组织结构 1.2 事业部内部组织结构 1.3 对未来控股公司的组织建议部门职责和岗位设置健全组织运行机制
3. 1.1华洋整体的组织设计主要考虑了四个方面因素组织设计考虑的因素1234战略要求事业部和总部的功能划分管理幅度和管理层次标杆借鉴汽巴精化集团朗盛中国扬子石化——巴斯夫有限责任公司德美化工杜邦控股瑞泰化工落实远景目标和战略举措对组织核心能力的要求战略目标实现对组织关键要素的要求事业部和总部的定位要求他们各自具备什么样的功能业务价值链的哪些环节可以放在总部，哪些放在事业部考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次化的管理梯队
4. 首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求组织核心能力自我发展兼并收购远景 “在造纸和塑料化学品两大领域，成为为客户提供产品和服务专业解决方案的专家”组织应具备的关键成功要素基于业务战略的组织体系，支持业务单元面向市场机会，快速反应和决策各部门密切配合实现快速提供并向客户传递组合价值建设高效的营销体系职能支持和服务部门更加专业化有战略眼光和全局观的高层管理团队，提高整体的战略执行能力对外投资发展提供组织保障快速响应市场的能力营销管理能力投资运作能力资源整合和管控能力战略梳理明确的内容实现手段
5. 其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求事业部和总部的职责划分和定位更加明确从对业务具体的操作管理中解放出来，负责解决统一性和业务协同性问题，以实现公司整体价值的提升；考虑公司对外拓展的战略举措，寻找新的业务增长点。两类业务分开独立运作，有更明确的业绩责任；具有更大的经营自主权，面对市场竞争具有了更快的决策和反应速度；面向客户提供更好的产品和服务；对市场拓展承担责任。公司总部事业部
6. 根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位和市场责任单位利润责任各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入，有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。市场责任各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢得客户，提升业务的市场竞争力；扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期获利的基础。产品责任各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责：根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功并投入生产，确保新产品销售目标实现。
7. 华洋总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决定在华洋总部层面需要具备的职能设置协调监控职能服务资源整合为事业部提供以下管理方面的职能支持：财务人力资源运营管理财务行政总务人力资源审计提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营和财务风险进行控制安全环保设备动力两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式由华洋总部提供质保行政
8. 我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。市场研究采购基础研发技术生产销售、技术服务需要面对的客户类型发生变化，需要更加准确的定位；不同市场和特定客户的需求特点需要更细致的研究采购在总部层面对供应商谈判有较大的优势；一些基础原料统一采购可以实现规模经济自主创新对目标的实现具有重要的意义，但是从一定时期内判断，公司与市场相关的技术仍以仿制为主在解决方案提供商的定位下，技术更新换代的要求更高；出现较多的定制技术项目；需要更快的反应速度生产设备专用，造纸化学品和塑料化学品的生产设备要求具有差异性面对不同的客户采取的客户策略具有差异性，技术服务分别面向造纸和塑料客户宜在总部宜在事业部宜在事业部宜在事业部宜在事业部售后服务宜在总部公司出于统一客服界面和对销售信息的全面监控考虑，客服职能需要集中宜在总部
9. 第三，从华洋长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化的管理梯队总经理培养管理团队；使总经理专注于解决公司发展的战略性问题。技术副总财务副总行政副总负责公司日常运营的过程中的问题解决和部门之间的协调工作包括人力资源、行政总务和运营管理负责公司财务管理和财务决策支持及风险控制包括财务、会计核算、和客服负责公司面临的技术创新,新产品开发以及与技术相关的职能服务包括基础研发、质保、设备动力和安全环保好处事业部部长造纸和塑料事业部相当于副总级别
10. 第四，借鉴标杆企业的实践进行优化标杆企业对华洋组织架构的启示汽巴精化集团在事业部下建立起生产、营销、技术中心和培训中心等相对完整的价值链朗盛中国采购和物流在总部层面实现协同服务扬子石化——巴斯夫有限责任公司四大类业务的采购在总部层面实现协同杜邦控股重视信息管理，设置独立的部门销售组织按地区划分、技术服务由销售部主管德美化工按区域划分销售组织专门的情报资料收集机构瑞泰化工环保、质检等和技术联系密切的功能由技术主管
11. 综合以上四方面考虑，建议华洋总体的组织结构设置如下总部组织调整的建议：将造纸和塑料技术部放到相应事业部，负责工艺技术，更加贴近生产划分管理、财务和技术三大系统，由副总代表总经理管理相应的部门在管理系统下设运营管理部，负责公司总体战略规划、经营计划和绩效管理，包括对外投资发展设备动力、质保部、安全环保部归口技术系统，更好实现职能专业化管理内部审计从客户服务部独立出来，保持其监督职能独立性总经理造纸事业部塑料事业部经营管理委员会技术部生产部营销部技术部生产部营销部采供部国际商务部技术系统技术副总财务系统财务副总管理系统行政副总质保部研发部设备动力部安全环保部审计部人力资源部运营管理部客户服务部行政总务部财务部
12. 1.2整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素事业部组织设计考虑的因素1234情报信息汇总、传递和对业务的有效支持事业部内部协调沟通的加强标杆借鉴德美化工杜邦控股设立相对独立的信息小组设立部长助理，协助部长承担产供销的日常协调事务销售体系健全和可持续性基于组织安全性的考虑，设立层次化的销售体系
13. 首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将现有市场划分为若干销售大区，形成总部—大区—业务员三个层次，同时明确各层次的功能定位和职责权限负责本区域产品的销售和市场开拓客户关系维护营销部经理一区销售经理业务员...区销售经理业务员营销决策与支持平台营销执行营销管理和监控负责对本大区的销售策略、计划和目标完成负责和本部的相关事务协调负责指导和协调业务员的具体业务业务员的绩效考核价格审核负责全国性营销策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持服务，全面支持区域队伍的销售工作负责对一线队伍的业务指导
14. 根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机成熟设立独立的市场部协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析；对客户信息的管理和维护；跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集；通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。营销经理市场信息主管情报信息员研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门提供决策参考；研究本公司产品的市场表现(如市场占有率、市场容量、客户满意度等) ，提供及时有效的营销建议；研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争对策和建议；结合客户情况、竞争对手信息和企业内部资源及经营计划，与相关业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案；根据新产品推广计划进行市场研究分析支持；现有产品销售和客户情况跟踪与分析；客户信息数据库的建立和维护。
15. 另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作事业部部长部长助理负责和总部职能管理部门的配合工作；经营计划、绩效考核的组织；协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调；协助对外联系等工作安排；事业部内勤；其他部长安排的工作。制定事业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部业务发展的方向；制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策略；积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项目负责事业部的全面工作的开展；负责事业部和总部的职能部门协调。
16. 综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下：营销部经理应用技术经理应用实验技术服务大区销售经理业务员市场信息主管造纸生产部经理造纸事业部部长造纸技术部经理部长助理产品主管说明：新增岗位内部结构不变，根据需要调整人员编制情报信息员应用技术经理将现在的产品经理按照该岗位实际承担的职责对岗位名称进行规范
17. 塑料事业部组织结构如下图营销部经理市场信息主管应用技术经理技术应用主管业务员业务员应用技术员南方销售经理北方销售经理技术服务主管南方技术服务组长技术服务员北方技术服务组长技术服务员情报信息员塑料事业部部长技术部经理生产部经理部长助理产品主管
18. 1.3针对华洋目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织设计上我们需要作出考虑控股或是完全收购都有可能子公司一旦收购成功，从外部来说是独立法人，从内部说定位成传化华洋的生产基地目标是建成全国最大的稳定剂生产基地，用现有塑料化学品的销售网络进行销售原料自用和进行原料贸易赚取利润两方面的考虑项目和投资目标面临的挑战本行业与上游原料行业规律不同，要求不同的管控能力原有业务和子公司的业务之间衔接问题异地管理带来的管控难度稳定剂项目上游原料项目
19. 对华洋而言，为了实现“产品和服务解决方案专家”的战略目标，希望将未来子公司打造成公司的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式子公司业务和华洋总部现有业务密切相关；同时，总部需要对子公司有很强的控制力。因此，操作管理为主的模式较为合适：原料生产基地华洋事业部职能部门相关部门产品生产基地华洋总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理；子公司管理团队的关键岗位由华洋总部派出人员；将子公司的经营计划纳入华洋总部的年度计划中；以季/月度为单位，对子公司运营情况进行偏差分析；对子公司年度供货合同进行评审 ......
20. 从现在的两个项目看，上游原料企业是华洋为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于和华洋现有业务的特点不同，因此，需要由华洋总部职能部门进行对口管理，子公司设立相应的部门或岗位和华洋对接事业部华洋技术生产营销人力资源行政财务审计原材料子公司运营管理运营行政财务审计生产销售人事技术采购业务关系其他部门总部采购部和子公司销售部通过长期供应合同建立业务关系子公司生产的产品一部分供给总部，同时也可以对外销售其他职能说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门设置。
21. 对稳定剂子公司的投资目标要求与现有业务实现最大限度的协同，建议将来由事业部进行管理塑料事业部华洋技术生产营销人力资源行政财务审计稳定剂子公司华洋总部子公司运营管理运营协调和监控运营行政财务审计业务管理生产销售人事华洋总部通过计划审批、财务审计等手段实现对子公司的监控对口职能部门为子公司提供职能支持子公司对外以独立法人形式存在，对内作为华洋的生产基地，业务的经营过程管理、销售工作由事业部负责。其他支持部门其他职能说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门设置。
22. 但是该目标的实现应该根据事业部的规模和发展阶段考虑分步骤进行阶段时间组织调整调整条件第一阶段2008年两个项目子公司收购成功，暂时放在总部层面；运营管理部承担主要的监管责任。组织结构调整；销售额超过5亿元。第二阶段2010年考虑和业务更好的协同，相关的子公司放到事业部管理；事业部的功能设置进一步完善，成立市场部。各事业部的销售规模达到5亿以上。第三阶段时机成熟事业部发展更加成熟后，考虑成立相应的管理支持职能，如人力资源、财务、客服部；成立销售公司，在全国各地区建立销售网络；强化事业部对子公司的管控，将其作为相关事业部的生产基地。收购若干子公司，对相关产品进行整合。
23. 综上，2008年调整总部职能部门，将技术部划分到各事业部，子公司收购成功后放到总部层面进行管理，销售上由对应的事业部负责总经理造纸事业部塑料事业部控股子公司经营管理委员会技术部生产部营销部技术部生产部营销部采供部国际商务部技术系统技术副总财务系统财务副总管理系统行政副总质保部研发部设备动力部安全环保部审计部人力资源部运营管理部客户服务部行政总务部财务部
24. 第二阶段：相关事业部发展到一定规模，可以成立市场部，将同类业务子公司放到事业部，更好的实现业务协同总经理塑料事业部造纸事业部上游原料子公司经营管理委员会技术部生产部营销部采供部国际商务部技术系统技术副总财务系统财务副总管理系统行政副总质保部研发部设备动力部安全环保部审计部人力资源部运营管理部客户服务部行政总务部财务部对口业务子公司市场部技术部生产部营销部对口业务子公司市场部
25. 第三阶段：华洋公司管理结构的理想目标模式，通过发展和购并建立起完整的产品线，业务的运营和管理功能完全置于事业部，总部提供相关职能服务总经理经营管理委员会造纸事业部技术部人事部生产二基地销售公司生产N部...财务部生产一基地塑料事业部结构同造纸事业部采供部国际商务部技术系统技术副总财务系统财务副总管理系统行政副总质保部研发部设备动力部安全环保部审计部人力资源部运营管理部客户服务部行政总务部财务部其他控股子公司
26. 12传化华洋组织设计方案健全组织运行机制3部门职责和岗位设置
27. 管理系统各部门主要职责管理系统人力资源部运营管理部行政总务部战略规划经营计划部门绩效考核对外投资发展信息系统品牌形象等人员规划和配置招聘绩效考核员工培训员工关系等部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》档案管理会务管理公司接待函件和文书管理办公用品采购与管理车辆管理基础建设及物业管理食堂后勤管理等
28. 管理系统各部门结构和岗位设置行政副总人事专员经营分析专员人力资源部经理运营管理部经理品牌形象专员人事主管人事专员厨师服务员计算机专员基建工园艺工保洁员总台驾驶员行政管理食堂组长行政总务部经理投资分析员投资发展主管说明：岗位设置依据为对各部门的职责梳理和工作量的评估。绩效劳动关系招聘培训薪资战略管理、经营分析、部门绩效
29. 财务系统各部门主要职责财务部财务系统客户服务部财务管理和会计核算体系财务预算管理资金管理成本管理税务筹划财务风险控制和决策支持等部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》订单处理产品调度发货管理与运输调度客户意见和投诉处理客户满意度测评收款管理销售统计与核算法务管理成品库管理等
30. 财务系统各部门结构和岗位设置财务部经理经理助理成本会计出纳财务会计助理会计主办会计财务副总法务专员开票管理帐务与核算管理收款管理风险管理产品调度厂部业务管理货运调度办事处内勤仓管员成品仓库主管客户服务部经理核算主管法务主管销售服务主管叉车工
31. 技术系统各部门主要职责研发部质保部设备动力部技术系统安全环保部部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》新领域新产品研发新技术引进新产品中试新领域新项目研究及引进产品剖析科技管理等质量体系管理质量检验检验技术改进计量管理和设备验收等工程项目管理设备管理和维修能源管理等生产和厂区安全管理安全检查协警管理安全学习和教育职业健康安全管理体系建立和维护环保管理等
32. 技术系统各部门岗位设置（1/2）研发员科技管理员科技管理主管经理助理研发部经理体系管理组主管质保部经理中控组主管成品检验组主管质量监督组主管原料检验组主管计量管理员原料检验员中控检验员成品检验员质量监督员设备管理设备员电气仪表管理机电维修组冷冻组一车间维修片二二车间维修片公用工程维修片经理助理设备动力部经理技术副总安全环保部经理
33. 技术系统各部门岗位设置（2/2）供排操作工安全环保部经理安全环保部副经理环保监测工安全员值班长协警协警分队长协警班长供排组长环保主管技术副总研发部质保部设备动力部
34. 其他总经理直属部门主要职责审计部国际商务部采供部总经理审计制度体系经营和财务常规审计专项审计干部调职离职审计配合外部审计工作等部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》拓展国际市场和国际客户进口管理国际客户关系维护和市场信息管理国际合作等原辅料、机物料采购工程设备采购供应商管理原辅料、机物料供应管理采购台帐管理物料仓储管理等
35. 审计部、国际商务部和采供部部门结构和岗位设置审计部副部长审计专员单证员国际物流及信息管理员外贸员国际商务部部长采供部部长采购主管供应主管部长助理材料会计供应员采购员仓库主管仓库员地磅员总经理
36. 事业部各部门主要职责营销部生产部事业部技术部根据市场需求计划组织生产生产全过程质量管理生产成本控制安全生产管理部门体系管理产品和技术开发战略现有产品领域和新产品研发老产品改进部门体系管理市场信息收集、调研与分析，竞争对手分析和竞争策略客户关系管理市场开拓与产品销售技术服务应用研究部门体系管理部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》
37. 造纸事业部组织结构和岗位设置（1/2）营销部经理造纸生产部经理造纸事业部部长造纸技术部经理部长助理应用技术经理应用实验技术服务大区销售经理业务员市场信息主管产品主管情报信息员
38. 造纸事业部组织结构和岗位设置（2/2）APC反应班组膜过滤班组液体包装班组中试染料VBL班组后加工班组领配料班组制液班组表面施胶剂造纸生产部经理二车间主管一车间主管APC反应班组中试车间主管生产部工艺员生产部调度核算丙班乙班甲班造纸技术部经理（脱墨剂）技术员（增白剂）技术员（表面施胶剂）技术员染料技术主管技术员（空缺）营销部经理造纸事业部部长部长助理
39. 塑料事业部组织结构和岗位设置（1/3）营销部经理应用技术经理技术服务主管技术应用主管南方技术服务组长技术服务员业务员业务员北方技术服务组长技术服务员应用技术员南方销售经理北方销售经理塑料事业部部长技术部经理生产部经理部长助理市场信息主管情报信息员产品主管
40. 塑料事业部组织结构和岗位设置（2/3）技术部经理稳定剂工艺经理助理增白剂研发主管 ER工艺液体稳定剂研发增白剂工艺主管综合管理稳定剂工艺主管OB-1工艺纺织印染工艺营销部经理塑料事业部部长生产部经理部长助理
41. 塑料事业部组织结构和岗位设置（3/3）生产部经理助理精馏组长生产部综合管理主管副岗主岗副岗酯化岗后处理岗反应岗切片岗造粒包装统计核算CPA 岗OP 岗灌装岗主岗反应岗粉碎岗包装岗磨浆岗生产部经理ER组长A20组A26组组长A16组长后加工组组长稳定剂组组长副岗主岗副岗主岗副岗主岗副岗主岗副岗主岗主岗副岗主岗副岗主岗副岗副岗主岗小组长小组长小组长技术部经理营销部经理塑料事业部部长部长助理
42. 12传化华洋组织设计方案完善华洋组织运行机制3部门职责和岗位设置
43. 组织调整后必须考虑的关键机制1．明确分工合作与集体决策机制在高层管理团队中明确分工；更好的发挥经营管理委员会集体决策作用。 2. 划分责任，完善关键事项的授权体系根据权责一致的原则，应该赋予事业部与其所负责任对应的业务权限，尤其是在和业务运营相关的职能支持部门的权限划分上，需要进行明确。3．按照SBU的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整事业部规范对下属部门的计划预算管理方式；公司在绩效考核体系方面明确体现对事业部的绩效导向。4. 加强事业部内部沟通机制通过会议议事的形式更有效的协调事业部内部业务各环节的工作。
44. 3.1首先，需要明确高层管理团队的分工合作与集体决策机制高层管理团队分工明确：总经理负责公司全面性工作以及直管部门的主要职责，副总经理代表总经理直接负责相关的职能部门或业务单元，须对各自负责的职能部门及业务单元的业绩从绩效考核指标上严格落实。集体决策机制：重要事项通过经营管理委员会进行民主讨论，严格按照会议管理程序作出和执行决策。总经理财务副总行政副总造纸事业部部长塑料事业部部长技术副总经营管理委员会
45. 总经理的岗位说明书战略规划和年度经营计划的制定和审批；负责公司投资决策；主持公司全面工作；负责公司中层以上干部的人事管理和培养；进行员工队伍建设；代表公司处理各项外部事务等。主要职责岗位目标制定并确保总体战略方向建立起合适的组织结构、管理体系和流程打造一支高素质的管理团队维护公司品牌形象和企业文化
46. 行政副总岗位说明书确保公司管理体系的正确运营确保对业务单元经营状况的有效监控和管理确保公司人力资源的充足供应和合理配置确保公司后勤保障组织公司战略规划的制定和维护事业部和下属企业的运营监管和绩效管理公司人力资源管理办公室综合管理后勤保障 “三合一”管理体系的推进和维护协调公司和集团以及相关外部机构的关系；其他公司临时或突发事务处理。主要职责岗位目标
47. 财务副总岗位说明书建立起完备的财务管理和核算体系确保公司财务体系高效运作确保公司最优的财务结构及财务安全确保相关财务决策的风险得以控制领导制订公司的各项财务政策和规章制度，确保遵守国家财务及税务法规领导公司的年度财务预算的编制和执行控制主持公司的日常经济核算和财务管理工作指导下属做好成本和资金控制跟踪、分析公司的各种财务指标，揭示潜在的经营问题，供总经理参考负责公司税务筹划和融资活动监督下属财务部和客服部的工作，确保月度/季度/年度工作计划的完成培养、建立一支优秀的财务队伍建立、维持与外部金融机构的良好关系主要职责岗位目标
48. 技术副总岗位说明书组织制定和实施公司中长期技术战略规划和年度研发计划；协助总经理对重大引进项目或重大投资项目进行技术可行性分析和技术管理；收集并掌握行业及主要竞争对手的技术情报信息，供总经理进行经营决策参考；管理下属的二级部门，指导研发、科技管理、质保、设备动力和安全环保工作，整合部门资源；对下属二级部门的制度政策执行情况、经营计划完成情况进行监督，负责绩效考核和工作改进指导；技术人才的培养和引进；推动公司质量、环境、安全三合一体系的工作。主要职责岗位目标确定和把握中长期技术战略规划建立一支高素质的研发和技术团队确保各项技术工作顺利开展
49. 事业部部长岗位说明书确保事业部业绩和业务快速发展增强业务的市场竞争力和培育其他核心能力确保事业部产供销和技术部门的良好协作培养一批高素质的干部队伍制定和执行业务战略规划和年度经营计划；制定执行事业部营销策略，新产品开发策略以及根据竞争对手情况，制定市场竞争策略；主持事业部的全面工作；包括制度，安全，计划执行情况和绩效考核等。积极寻找新的发展机会，包括新项目的引进、合作等。事业部内外部资源协调以及客户关系的维护；事业部内部管理团队和员工队伍建设。主要职责岗位目标
50. 加强会议议事和经营管理委员会民主决策机制会议名称时间召集人参与人员会议议事规则经营管理委员会会议每季度；临时需要召开总经理公司经营管理委员会班子成员集体商议，总经理最终裁决会议主要议题制定公司的战略规划、经营方针和发展规划；商议资本运作和对外投资等重大决策事项；审批基本的管理制度和经营机制的变动；决定年度经营计划；审批财务预算；商议组织结构的设置和调整；审批销售策略的制定和变动；听取并审查公司副总、事业部部长的述职报告；向集团汇报工作，执行集团的各项决定等。
51. 3.2划分责任，完善关键事项的授权体系参与程度高低低高权威性审核权：备案，通报，查询，参会等决策权：决定，批准，裁决，否决等知情权：备案、通报、查询、参会等。建议权：提议、提案、推荐等决策层的职责界定后，主要通过委托职能部门对各事业部的日常经营活动进行监督和管理，因此需要明确决策层、职能部门和事业部各自在关键事项上的职责权限。首先，我们根据对事务参与程度和权威性的高低，将权力分为知情权、建议权、审核权和决策权四类：
52. 在和运营管理、财务及人力资源部门相关的事项的权限划分上项目事业部总部职能部门总部决策层业务战略规划制定和调整提案建议（运营）审核经营目标和计划提案审核（运营）审核业务策略制定和执行决策知情（运营）知情计划预算调整提案审核（运营，财务）决策经营绩效评估知情决策（运营，财务）审批总体预算建议审核（财务）决策资本支出和设备改造项目建议审核（财务）决策预算内有关开支决策审核或知情（财务）知情预算外有关开支建议审核（财务）决策工资标准及分配框架知情提案（人力）决策具体人员奖金分配决策知情（人力）知情人员规模与结构计划，职位设置决策审核（人力）知情事业部部门主管任用建议审核（人力）决策事业部部门主管级以下人员任用、招聘、解聘决策知情（人力）知情
53. 对为业务提供直接支持部门的工作，事业部有一定的参与和评价权项目事业部总部职能部门总部决策层现有产品的改进、延伸决策知情（研发）知情新产品研发建议执行（研发）决策客户服务策略和计划建议执行（客服）审核采购数量和计划建议决策（采供）知情采购价格审核★提案（采供）知情★事业部若能提出比采购部谈判得到的更低的价格，则采购部门听从事业部意见，但负责提供操作服务。对为事业部提供支持和服务的部门，事业部有参与对其的业绩评估的权限。尤其是对质保、设备动力，采供部，国际商务等直接为事业部服务的部门。事业部可以对其服务质量进行评估，提出改进意见。总部依据事业部的评估意见对这些部门进行考核。
54. 3.3按照SBU的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整按照SBU规范的要求，各事业部将享有充分的日常经营管理权，以及相应的经营资源，独立履行经营管理上的全部责任。首先要调整计划预算管理体系，事业部加强对下属部门的规范经营计划和预算管理。目的要点将战略规划的当年目标转化为详细的两个事业部的经营计划以及相应的财务预算计划，使其具有可操作性事业部领导通过对各部门经营/预算计划的分解、严格的过程管理，指导各部门的经营运作，确保事业部经营计划的完成事业部按照业务战略对年度经营计划预算进行详细制定，包括对事业部业务运作所需要的各项工作和资源条件事业部与总部对于计划预算的确定进行充分的沟通，总部审批计划预算下达事业部各事业部根据预算计划掌握相应资源（人力、财务）的支配权和决定权总部根据计划预算对事业部的经营过程进行监控
55. 在绩效管理方面，也需要根据事业部运作的要求，在对事业部绩效影响较大的采供和国际商务部的指标体系中有所体现两大事业部成为独立的利润中心后，首先应该在各自的原料成本的控制方面体现事业部的要求，因此，建议： 1、采供的考核指标确定需要综合事业部的意见，细化到对每大类产品的降本要求； 2、示例如下：评价项目采供部年度重点工作绩效指标降低原辅材料采购成本原料降本目标造纸塑料包装及其他及时采购，有效降低库存成本略合理协调供方，控制付款规模略严格控制原料采购合格率略队伍建设略安全管理略事业部的评估
56. 国际商务部的销售指标与事业部相关，因此，也需要在指标上有所体现建议： 1、经营目标发货和收款指标进一步细化，该目标可以在年初和事业部共同讨论确定； 2、考核指标中加入事业部对国际商务部的业绩的评价权。示例如下：评价项目重点工作绩效指标和实施措施经营目标发货造纸塑料收款造纸塑料年末应收款新市场开拓略业务管理略队伍建设略安全管理略事业部的评估
57. 3.4加强事业部内部的沟通机制会议定期临时召集人参与人员事业团队工作会月√ 事业部经理采供、技术、设备动力、客服以及事业部业务相关部门产销协调会周 √各事业部营销经理、生产经理事业部生产部门、市场营销部相关人员生产技术协调会周√生产经理、技术经理生产和技术相关人员销售分析和经营交流会季度营销经理各大区营销经理、市场营销部相关人员班组会（交接班）天 √班组长班组人员通过进一步规范和业务运作相关的会议议事制度：形成包括和事业部业务相关的各主要部门负责人在内的事业管理团队共同商讨议事的民主决策机制；通过会议沟通和交流，确保公司内部的信息、知识和经验交流的渠道畅通。
58. 谢谢