caosen电子股份有限公司内部管理诊断报告

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1. caosen电子股份有限公司管理诊断报告北大纵横管理咨询有限公司 2001年8月一期咨询报告之二秘密
2. 本咨询项目的概要进度计划时间8 月9 月内容10 月管理诊断报告公司发展战略报告组织结构设计方案
3. 关于第一阶段项目进程的说明第1-7天08/01-08/07第8-14天08/08-08/14第15-21天08/15-08/21第22-25天08/22-08/25实地调研资料搜集听取介绍内部研讨基层办公问卷设计问卷数据分析内部研讨一期报告汇报访谈阶段中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：5人次，电话访谈：15人次；其他人员：10人次撰写报告计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈：20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇报一次汇报第30-31天08/30 -08/31高管交流公司专家研讨征求意见形成报告初稿第26-29天08/26-08/29深度访谈北大内部汇报调整报告中层人员访谈外部访谈调研属下部门资料搜集高管访谈
4. 一期汇报的主要内容《内部管理诊断报告》《母子公司管理诊断报告》《员工调查问卷分析报告》《母子公司管理控制模式借鉴》
5. 导读印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建议
6. 目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能部门职责不清，没有成文的职责说明市场部门与生产系统之间协调不畅本报告将围绕这些问题展开！
7. 印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展由于专业化分工的需要，印制板从原有的大型电子、电器生产厂分离出来，成为单独的行业。印制板作为电子元器件，并不是最终的电子消费品。早期的印制板生产厂一般都从属于大型电子、电器生产厂。在90年代后期，由于技术提升和降低成本的需要，出现印制板厂与装配厂纵向整合的趋势。市场规模第一阶段第二阶段第三阶段时间第二阶段的显著特征是订单生产。许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要体现在规模和成本控制上，技术提升主要通过设备购置来实现。由于竞争的加剧，印制板行业开始国际化分工。为了进一步提升竞争优势，许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略伙伴。时间
8. 在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证在CCTC发展中，公司不断地通过对设备的投入来提高技术水平。在89年投入3220万元，94年投入2403万元，96年投入5120万元，2000年投入8184万元。经过十五年的发展，CCTC的产品结构由双面板为主，转化为多层板为主。（万元）96年的投入使CCTC多层板的销售量大幅度提升多层板双面板设备投入
9. 市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反应速度加快受美国经济发展速度减缓的影响，电子行业的市场需求减少，导致印制板行业的市场萎缩，整个行业呈现较为严重的供大于求现象，客户对价格的敏感性增强。对市场变化快速反应市场萎缩国际化分工产业链的纵向整合客户变化竞争集团化目前CCTC的客户逐步向高层次发展，对技术要求越来越高。CCTC的竞争对手主要由四大集团构成，美国集团、日本集团、香港集团、台湾集团。印制板开始出现纵向整合和战略联盟，如：美国cemile兼并SCI，日本的厂商结成战略联盟。印制板行业已经开始进入国际化分工的时代，中国大陆是印制板生产的重要基地。
10. 目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还要低资料来源：调查问卷在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如：青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。35.5%45.2%19.4%25%75%100%32.2%的员工认为公司对市场的反应能力强。研发部门中，75%的员工一般，生产部门中，45.2%的员工认为强，而市场部100%的员工认为弱。
11. CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高管的职能发挥不充分总经理常务副总管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部副总经理仅起到协助作用，职责和权限不清晰。市场需求数量降低、变化加快，要求CCTC的应变能力加强，这需要进行一定程度的分权和增强公司的整体竞争力，使财务、研发、人力资源等职能得到充分发挥，但公司更象一个生产加工型企业。行业的特点和公司发展历程决定，CCTC的生产职能在整个公司职能的比重较大，而且其职能部门的设置均相对完善。
12. 部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间容易出现相互扯皮的现象对职责的看法公司提倡“望前走一步”来解决，但这使得许多矛盾被隐藏起来只有10%的员工认为自己的职责非常明确例如：在生产计划及物料控制部经理的职责中，没有组织生产计划的职责。例如：在市场部经理的职责中，只有关于合同的各项要求，并确保公司有满足合同的能力；另外，负责收集客户满意度资料，负责跟踪客户投诉处理。资料来源：放谈、问卷
13. 汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象总经理常务副总管理代表生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部在各职能部门中，既受总经理领导又受主管副总领导，存在多头指挥的现象。汇报内容没有明文规定，主要通过约定俗成来判断副总经理
14. 工作和计划安排上，存在权责不对等的现象有80%的员工认为，存在属于自己职责范围之内的工作,自己没有权利处理，必须向上汇报的现象，影响到工作效率和反应速度。例子：在2001年市场部的销售任务中，海外市场需要完成3500万美元的任务，然而，市场部对海外机构没有管理的权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考核和公司工作计划的控制。从实际运作的情况来看，公司对市场部没有考核。对权责的看法资料来源：放谈、问卷
15. CCTC的高管分工中存在交叉管理现象总经理常务副总经理管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部主管市场、财务、办公室的副总经理有时直接过问生产系统的事情；主管生产的常务副总则负责日本市场的营销管理工作。
16. 在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束市场计划生产计划采购计划由于市场计划制定比较粗，而且与实际需求波动较大。计划的完成情况与绩效没有挂钩，更多的是靠个人自觉！生产计划是根据市场计划来制定的，由于市场计划的波动较大，导致生产计划的波动亦大。计划没有进行动态调整，导致计划与实际有很大出入。为保证生产的顺利进行，通常的做法是加大物料和配件采购量，从而导致成本增加。目前公司仅仅通过每年降低5%的成本要求来进行控制，达不到控制的效果！通过考核来实现对计划的控制，是降低成本的首要前提！
17. 年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整，导致计划与实际需要有出入 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月1月3月2月1月4月3月2月5月4月3月CCTC目前的作业计划有年度、季度、月度计划。在整个计划制定中，主要是以静态的方式进行，没有采用动态的滚动计划法，不能进行有效的调整。
18. 计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制上级下级公司的目标和计划计划的工作进度上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助目标完成情况最终检查和业绩的考评反复循环上级领导为下属推荐的目标下级人员目标的初步说明公司的资源和能力相互一致上期工作完成情况计划制定阶段计划控制阶段没有进行过程控制做得不充分，目标的完成与绩效考核没有挂钩
19. 在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅，相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证总经理常务副总管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部在市场部与制造系统的信息交流中，市场部感到不能根据市场要求及时、准确地交货，反应速度慢。而且，生产系统对客户订单存在推三推四的现象，不能适应市场的要求，认为对此缺乏有效的考核！制造系统认为：市场部封锁信息，使得他们对市场情况完全不了解，不知道未来市场变化、客户以及客户需求的变化对技术和产品提出的要求，不能快速反应。曾经发生市场部将客户订单的信息弄错，而生产上缺少把关程序，导致生产不符合要求和浪费的情况。没有从程序上保证信息在两大系统中交流。目前的程序文件，仅仅只是用于订单处理的程序文件。
20. 缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产生生产部工程部品质部市场部生产计划及物料控制部由于客户投诉首先由市场部受理，然后再转交给生产系统，生产系统认为市场部根据对自己有利原则进行处理，以此来作为一种制约生产系统的权利。另外，由于市场信息不对外公开，生产系统不了解客户真正需要什么。客户信息当生产紧张时，由于市场部存在内部竞争，有时销售人员需要向生产系统求情，将他的订单提前生产。客户信息在传递中受阻
21. 冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率有不同的计算标准市场部应该根据市场优先原则，以合同确定时间和整个订单的交货完成作为准时交货率的计算标准。生产系统生产系统认为交货率应该以生产部门的承诺时间和每个订单的每批交货率作为计算标准。生产系统任务：产量成品率准时交货率与投入产出周期市场部任务：面积销售额在准时交货率上，市场部与生产系统的差距非常大，生产系统的统计数据为97%以上，市场部认为低于50%
22. 部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营理念冲突总经理副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部市场导向型企业以市场为中心市场营销质管人事财务物资与计划生产研发市场导向还是生产导向是根据外部环境的要求来决定的。在短缺经济时代企业主要是生产导向，在市场供大于求的时代企业一般采用市场导向。CCTC发展中长期处于市场迅速成长阶段，市场对质量的关注较高，公司具有生产导向的倾向；同时，公司强调市场导向原则的重要性，要求其他部门支持市场部。“在公司发展的初期，强调对市场部的支持，结果变成地位的不平等” “公司的发展需要市场优先原则，而实际上公司的常务副总却是主管生产的副总”常务副总主管生产常务副总管理代表
23. 程序设计缺陷：订单处理流程中，没有标准处理时间要求，影响CCTC的市场反应速度客户市场部计划及物控部工程部品质部订单销售项目组客户服务代表PPC对生产能力进行评估程序组对客户资料进行技术评估批准YN批准YN进入生产处理流程QE进行质量评估主管评审主管评审销售人员将近有50%的时间用于订单跟踪，内部问题的处理，不能将时间和精力充分用于销售工作。在整个订单处理流程中，没有标准处理时间要求，增加工作复杂性，同时，也使反应速度降低。
24. 在机构设置中，办公室主任的职能跨度比较大生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部总经理常务副总管理代表副总经理计算机管理中心资料信息管理行政管理人事管理在公司规模比较小的时候，需要充分发挥一人多岗的作用。当公司具有一定规模以后，工作量大幅度增长，需要进行专业化分工。实际上，办公室主任的主要精力放在人事管理上，无暇管理其它业务。汕华公司计算机管理中心的部分工作受汕华公司卢书强的领导需要管理四种不同性质的工作。
25. 从发展来看，人力资源职能隶属办公室管理，与其应发挥的作用不相符总经理常务副总经理管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部计算机管理中心资料信息管理行政管理人事管理公司的发展要求人力资源管理作为一个重要的职能部门，但人事管理岗位属于主管级岗位，都难以发挥其职能。目前只能通过办公室经理兼职的方式来开展工作。
26. 培训劳动工资组织人事打字复印接待信差员CCTC通过增设培训经理，来加强人力资源管理，但该职能在组织结构中的地位很低培训岗位设置在人事下面，培训由负责人事的人员管理，而实际上培训经理却由部门经理级别的人员担当，人事经理由办公室主任担当，使得人事与培训岗位并列。人事
27. 人事经理的职责设计中，需要负责打字复印、信差和接待等行政工作的管理办公室计算机管理中心资料信息管理行政人事培训劳动工资组织人事打字复印接待信差员门卫环境管理司机物业管理资料管理档案管理信息管理通讯管理MRP 管理电子邮件办公系统软件开发维护 WWW 管理网络系统管理客户支持硬件支持打字复印、信差和接待工作是属于行政工作的职责范围，却划归人事经理管理，将使得人事经理的专业职能不能充分的发挥，而行政职能则被分割。
28. 设置在工程部下面工艺技术组，研发职能不突出C A M菲林房工艺技术化学室工程部程序组工艺组设备组环保组 CCTC没有专门的技术部门，由工艺技术组承担CCTC工艺改进和新材料技术。目前工艺技术组的主要工作是进行生产工艺指导、认证板设计，新技术、新材料开发仅仅是辅助进行。
29. 客户投诉归品质部管理，容易导致客户投诉管理失控品质部QCQAAQEI Q C 检查菲林检查M I 审核首板检查中间检查物理室报废处理品质统计客户资料监控最后审核售后服务洗板通断测试最后检查修理包装针模制作售后服务负责客户投诉处理，而售后服务处于QAA的管理下，没有将执法与监督分离，容易导致客户投诉处理的失控。
30. CCTC目前的人力资源管理缺乏规划是否合理利用了现有的员工？人力资源是否能够保证CCTC的发展？是否需要开发现有的员工技能？企业的战略规划企业的发展目标人力资源的代谢和替换公司规模变化组织结构的变化人力资源的需求和现状分析人力资源部 3个工作人员中，没有专业的人力资源管理人才。市场部 16个销售人员中具有专业背景和营销背景的人员很少。工艺部 7个工艺技术人员被调走，没有及时补充。缺乏内部环境分析缺乏人力资源规划人力资源现状
31. 招聘工作缺乏依据，又没有用人部门的参与，导致需要的人招聘不来招聘人才类型不是各部门紧缺的人才，各部门需要的人才却招聘不到不知道外部人才供给情况；没有人力资源规划没有招聘规划无基础岗位评价，导致招聘人才的标准缺乏依据没有对人才市场需求状况和公司人力资源状况进行分析不知道企业需要什么样的人才；不知道招聘什么样的人才；没有招聘依据不知道招聘何种人结果缺乏基础岗位评价，人力资源部门招聘没有依据。在没有依据的情况下，用人单位又没有参于招聘。用人单位只有从现有人员中选择。
32. 培训工作没有规划，用年度培训工作安排来取代培训规划，不能真正满足培训工作的要求人力资源与企业文化策略管理知识英语培训班岗位标准化操作岗位操作规划行业、公司发展情况及对员工的要求设备操作培训品质概念和知识 HDI板件制作流程和品质标准、控制计划 TPM、SPC实际应用行业动态及新工艺、新技术的专题消防安全培训品质概念、顾客服务概念与知识会计处理和财务分析财务会计政策法规 PCB技术专题安全生产培训计算机基本操作和Paradigm基本知识培训2001年培训工作计划培训工作缺乏考核和评估是目前培训工作不能有效改进的关键！！！认为培训工作满足工作的需要的员工只有81%
33. 考核仅仅是形式，依据不充分，主要是上级的主观考核同级人员被考评者相关联部门主管领导业务协作业务配合考评高层领导在考评中起了决定的作用!上一级领导员工自我评定员工需要参与自我评定，了解自身绩效被认可程度没有同事及相关联部门的参与，不利于协作及团队精神的培养。缺乏基本岗位描述和明确的考核制度，没有考核的依据！一年考核一次，对某些岗位来说间隔过长，达不到当期激励目的！评价主体单一，不能全面反映员工的工作绩效；考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进的作用。
34. 考核缺乏依据，与领导关系成为晋升的标准之一23.833.558.638.522.6010%20%30%40%50%60%任人唯贤根据工作能力的表现来确定与主管的关系来确定没有明确的考评标准具有公正公平性CCTC没有正式的规章制度，主要由高管讨论决定，每年晋升一次，由部门提议，总经理、副总经理审核。人力资源委员会承担此项工作，但没有充分发挥作用。38.5%的员工认为公司没有明确的考核标准。
35. 目前市场部的职能主要是销售职能，市场职能没有充分的发挥营销管理销售营销规划明确业务任务制定营销目标和计划产品策略价格策略渠道策略推广策略营销控制市场信息系统营销调研内外部营销信息收集系统内、外部环境分析用户需求调查营销预算与对外报价谈判产品定价签订合同货款回收客户管理销售队伍管理驻外机构管理产品管理价格管理渠道管理推广管理售后服务缺乏完善的市场信息收集和营销规划职能，营销规划由经理和主管营销的副总负责，营销信息收集没有要求销售人员进行根据公司要求进行收集。
36. 由于市场职能缺乏，市场规划工作通常需要公司高层管理人员来承担内部信息市场风险市场规划市场部经理主管副总总经理外部信息行业发展走向、竞争对手情况、客户需求等公司订单处理系统、作业流程、内部信息等细分市场选择、发展计划、营销战术等需求变动、客户变动、技术变动等由于缺乏市场职能，目前CCTC的市场职能主要是由公司的高级管理人员承担。
37. 海外市场的管理不属于市场部管理，但市场计划却下达给市场部，达不到制定计划的目的2000年销售额计划完成情况单位：万元计划实际完成完成% 内销销售额RMB1680025791153．5%外销销售额USD4000333283．3%总额RMB5000053453106．9% 注：总额中的USD按合同金额直接统计，1 USD=8.3 RMB 资料来源：市场部2000年工作总结海外机构直接向总经理汇报，市场部没有管理权利。制定的海外销售计划，市场部无法根据海外任务完成与否，对海外销售机构进行考核。
38. 海外渠道几乎控制在合作伙伴手里，有潜在的渠道风险在外销中，61%的销售额来自汕华公司；同时，海外办事机构的人员，也主要由汕华负责，这种风险非常大，一旦合作不愉快，将对外销造成相当大的影响。由于海外客户没有掌握自己手里，CCTC很难即使了解客户需求的变化，这将造成市场反应速度变慢。资料来源：销售报表
39. 在客户档案管理中，信息没有很好的收集，收集的信息没有很好管理大部分客户信息掌握在销售人员手里，容易因人员的变动，造成不必要的损失。表示有表示不完善地址名称电话领导人业务负责人联系人行业特点发展规划生产需求技术需求经营政策经营状况客户特征业务往来记录合作意愿与竞争者关系人员素质业务记录业务状况交易条件销售活动现状存在问题信用状况未来需求交易现状客户管理基础资料表示没有
40. PCB销售需要既具有专业知识又具有营销经验的销售工程师，在近5年人员招聘不符合此标准CCTC的销售人员构成中，5年以前的人员均在一定程度上具有专业背景，而近5年的招聘人员完全没有专业背景，不符合公司发展需要。高中低从业时间专业背景10年以上有1人5-10年以上有4人5年以内有11人
41. 财务管理的组织设置以会计职能为主，财务管理各职能几乎没有财务管理职能财务管理各职能具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金…...资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表记帐职能调整内部利润考核经济效益…...税法分析掌握交纳税金税务效益分析税务事项处理…...财务审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示财务部门现有职责
42. 缺乏监督权利，对应收帐款的管理没有充分发挥财务监督的作用应收帐款2.56亿元，平均回款时间，内销130多天。制度保证在CCTC的财务会计制度中，没有应收帐款的管理制度，仅仅说明超过两年不能收回的应收帐款经批准列为坏帐。资料来源：司务会记录权限保证财务部缺乏监督应收帐款管理的权限，亦没有定期向上级领导通告，财务监督职能没有发挥。考核缺乏有效的考核措施，达不到监督的目的。CCTC的应收帐款占公司资产1/3以上，而且内销回款周期长达130天，占用公司大量的现金，影响公司资金使用。
43. 与客户需求相比， CCTC的技术差距在加大1999、2000年多层板均未完成公司目标，主要是受产品加工难度和多层板层数的猛增等因素的影响。1998-2000年多层板计划成品率与实际成品率在华为和实达，被评为C级供应商；在先锋和UT斯达康，造成客户产品的报废；青岛朗讯的MHG474连续出现几批外观和开短路的问题，曾经使E&ET暂停认证。
44. 技术差距主要是由于缺乏技术管理造成的技术规划技术计划和技术任务技术改进实施根据CCTC的发展战略，制定公司的技术规划，明确技术发展目标。根据公司技术规划确定技术改进计划和任务安排确定技术提升目标和内容。技术改进评估根据任务要求，制定具体的实施方案；组织有关部门实施；对实施进行过程控制。对每个技术改进任务的结果评价，并对下一技术改进计划进行修正。目前，CCTC的技术改进主要是客户订单导向，常常出现需要经过几次试制，才能满足客户要求。表示没有表示不完整表示较完整
45. 其次，是由于生产研发系统与市场脱节造成没有一个完善的制度要求市场部定期将客户有关技术方面的信息向生产系统传递。市场部在客户档案管理中，许多信息没有收集，而且收集的部分信息分散在销售人员手里。市场销售人员的技术水平有限，不知道收集何种信息。生产部工程部品质部市场部客户信息客户信息在传递中受阻生产系统亦没有明文要求市场部定期收集何种信息。
46. 再次，在技术改进中缺乏有效的激励手段工资基准工资基本工资组长、班长津贴勤工奖医疗补贴一孩化补贴年终双薪加班工资浮动工资服务奖奖金与整个公司的产量挂钩，与技术改进没关系，不能提高技术人员改进技术的积极性。产量仅仅是考核中的一部分，可在奖金中设置部分权重。
47. 印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建议导读
48. 明确各部门的职能和岗位职责，理顺汇报关系总经理常务副总生产部工程部财务部人力资源部品质部市场部生产计划及物料控制部明确各职能部门的职能和各岗位的职责，发挥主管副总应有的作用。通过授权的形式决定哪些由副总决定，哪些信息需要向上汇报，并通过人员任免来保证对职能部门的控制力。通过授权来决定哪些由副总决定，哪些需要汇报副总经理管理代表总经理从具体事务性工作中解脱出来！
49. 确立责任明确、流程合理、奖罚有度的横向协调机制总经理常务副总生产部工程部财务部人力资源部品质部市场部生产计划及物料控制部副总经理管理代表由于责任不明，无法针对发生的事情进行有效地奖罚处理，如：准时交货问题；在相互衔接的问题上经常扯皮，如：订单处理流程中缺乏标准处理时间。信息管理是横向协调的基础，建议对整个信息流进行梳理，确定各系统需要其他系统的哪些内容，这些内容如何通过流程和制度来保证获得。
50. 从基础性岗位评价入手改进人力资源工作保证人力资源与公司发展相适应根据规划和用人部门沟通进行招聘根据公司发展要求进行人员配置。设计各类人才职业发展通道。不断进行内部培训，对人力资本进行提升。完善考核制度，将报酬与绩效脱钩对岗位进行评价和设计。确定人力资源规划。招聘考核激励人力资源规划培训人员配置
51. 健全市场职能是CCTC进一步开拓市场和树立公司形象的必要条件市场职能市场信息收集与管理市场规划建立、健全客户档案建立、健全竞争对手档案将有关信息向内部传递行业发展分析营销战略制定营销目标和计划营销组合设计市场职能的完善应该从完善信息收集和信息管理开始，然后逐步健全市场规划职能。是整个公司的眼睛是整个公司的大脑
52. 销售人员的评估应该建立在业绩和能力的基础上业务技能、PCB的专业知识等基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量: 进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星: 多方向快速提升业绩能力
53. 在订单处理中，确定标准处理时间将销售人员的时间和精力充分用于销售工作，并强化市场部的市场职能。客户市场部计划及物控部工程部品质部订单销售项目组客户服务代表PPC对生产能力进行评估程序组对客户资料进行技术评估批准YN批准YNQE进行质量评估主管评审主管评审为提高市场反应速度，可考虑将客户资料的技术评估工作职能放在市场部，或将部分技术人员放在市场部，或强化市场人员的专业素质，使得CCTC能在第一时间对客户要求作出反应。
54. 导读印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建议
55. 超声显示器公司经过近10年的发展已经初具规模销售额企业规模 19941997199820002001管理者期望TN产品STN产品及模块19991993199193年底生产出TN产品1997年成功上市1991年10月成立超声显示器公司荣获国家级重点新产品广东省高新技术企业广东省新产品新技术鉴定证书汕头市企业技术进步奖汕头市科技进步一等奖2000年销售额超过1亿元通过ISO9001认证
56. 随着规模的扩大，管理的问题逐渐暴露出来，对企业的经营管理提出了更高的要求目标明确发展方向完善规章制度加强财务控制完善岗位评价完善信息管理建立适应市场变化的快速反应机制加强人力资源管理、财务管理及其它管理工作建立现代企业管理模式职能空缺部门本位主义团队精神差缺乏凝聚力敬业精神弱化职责不清人才匮乏
57. 公司目前亟待解决三个问题是市场职能没有发挥考核制度不健全缺乏成本控制
58. 公司经营基本依靠个人而不是管理团队董事会总经理质量管理代表总工程师副总经理市场部总务部制造部品质部开发部策划部副总经理公司经营方面的决策很多是由副总一人做出，没有建设一个高效的、有凝聚力的管理班子目前，显示器公司的总经理是兼任的，经营基本由唯一的副总负责，副总事实上行使了总经理的大部分职责。
59. 企业运作基本由唯一的副总负责计划的制定需要高层计划、市场信息等资源由高层领导掌握投资的相关职能在高层人员是否招聘需高层领导决定，人事室执行成本升高时财务室只向高层领导反映原材料货款支付高层领导决定，财务执行工资由高层根据情况来分配部门的协调需高层介入生产和销售中的问题高层要介入目前的管理是高度集权的模式，高层领导承担战略、经营、作业全方位的工作，在具体事物上花费太多精力集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。优点：统一指挥、强化控制；缺点：限制下级的积极性和创造性。企业现状一个人的精力毕竟是有限的，随着企业规模的扩大，充分发挥各部门的作用，依靠团队的力量来管理企业势在必行。
60. 这种模式不利于管理水平的提高，也不利于培养人才和增加员工的责任心部门需要人员例一：人员招聘与副总讨论并说服他副总批准策划部上报副总同意人事室执行财务室执行人力资源规划职能没有发挥，如何培养人力资源方面的管理人才？要求副总对人员需求状况有详细的了解。“有其它的人在决定，我就不用多想，等着执行吧！”例二：原材料付款一个部门若只负责对既定结果的执行，他就会渐渐失去思考的动力，责任心就会失去，集权对公司的发展是相当不利的“一个人的管理水平就代表整个公司的管理水平”
61. 采购和生产计划职能均在策划部，安排生产时不可避免会迁就采购中的问题，不利于采购管理水平的提高策划部生产策划室物料控制室这种设置容易引起生产安排围绕着采购来制定，甚至掩盖采购中的问题，不利于采购水平的提高。由于采购原因推掉订单的现象时有发生，由于原材料的问题而使交货期延长也屡见不鲜，生产计划与制造分开是为了避免计划过多受制造影响，但与采购在一起如何避免采购的影响？企业现状策划部的经理兼任生产策划室主任，同时负责三大主要原材料（液晶、玻璃、偏光片）的采购，如何保证采购能客观的为生产安排服务？
62. 公司管理制度不健全，执行不力降低了制度的权威性客户管理制度不健全考核制度不健全工作报告制度执行不力销货退回制度执行不力资料来源：北大纵横调查问卷
63. 权责问题：在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定不清楚推诿地带推诿地带职责明确职责明确职责明确推诿地带职责明确制造部市场部策划部品质部如：市场部与策划部之间关于交货周期问题策划部与制造部之间关于生产安排问题制造部与品质部之间关于品质标准问题各部门的职责看似明确，实则在部门衔接处的职责非常不明确，各部门都在考虑自身的利益。以本部门为出发点，而不能考虑全公司的整体利益。整个公司的市场意识不强，没有树立 “一切为了订单，一切为了市场”的思想，各部门存在本位主义，而且不能对责任进行落实加剧了这一现象。仅仅靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决
64. 横向协调：部门对口人员协调不力一般员工二级主管一级主管一般员工二级主管一级主管部门部门部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式；被调查员工中有47%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映；资料来源：北大纵横调查问卷在需要与相关部门协调事务时的做法
65. 在组织设置中，人事室主要负责行政工作，人力资源管理职能没有充分发挥总务部财务室人事室文件控制司机文员门卫清洁工人事室的岗位设置中没有人力资源管理岗位，人力资源管理职能没有充分发挥北大纵横问卷调查显示：76%的员工认为培训没有满足需求 64%的员工认为自己的才能在目前岗位没有得到发挥 52%的员工对目前的收入不满 39%的员工认为公司对待员工不公平员工的积极性不高，影响企业的发展人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训绩效考核基本缺乏人事档案管理劳动合同管理受控质量文件管理行政管理工作投入不足或效果不好现在主要工作薪酬与激励设计
66. 直接导致了人力资源管理的效用不能发挥人力资源部职责存在问题目前的人事工作中只有事务性的执行整体人力资源利用效率降低建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任高素质的人力资源管理人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋
67. 不能做到：吸引优秀人才、保留优秀人才、发展优秀人才招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门缺乏沟通人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏公司业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘考核激励岗位设计培训人员配置人力资源各项管理职能的缺失形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持
68. 使得公司人力资源管理出现很多问题公司目前的现状结果公司人才构成不合理，缺乏经营管理人才，缺乏人才梯队建设招聘和考核缺乏依据部分人员对自己在公司的发展前景感到茫然缺乏完善的员工培训体制,员工的各项技能不能有效提高，给公司未来的发展带来很大的障碍问卷调查显示：有49%的员工认为自己工作努不努力于自己的收入没有太大的关系问卷调查显示：在管理和技术人员中，67%认为自己的才能在目前岗位得不到有效发挥，52%对收入不满意没有人力资源的规划没有岗位说明书没有个人职业生涯的设计对培训计划的实施缺乏监督和考核，培训流于形式，没有针对性没有考核制度公司现有考核指标不科学，责任不清，使得员工的收入没有同员工的工作表现挂钩对管理和技术人员没有业绩评估，缺乏客观的评价，不能做到人尽其才
69. 招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺无基础岗位评价招聘缺乏依据招聘随意性大人力资源规划不完善招聘人才数量并不切合实际招聘人才类型不是企业紧缺人才人力资源管理部门职能未能充分发挥招聘无策略招聘不能满足企业用人需求人力资源管理基础薄弱招聘的质量和数量不令人满意企业目前的领导兼职现象、部门职能无法充分发挥问题，都是企业缺乏人才的具体体现
70. 考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一员工努力个人能力素质工作绩效外在奖赏内在奖赏满意感对绩效有效的激励手段，是促进满意度的另一重要因素感觉到的公平奖赏
71. 考核结果是人力资源体系其他环节的基本资料来源员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。
72. 目前，公司缺乏完善的考核制度取决于领导对员工态度及工作热情、投入的简单印象随意性大，容易造成考核不公平现象无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励不能真正评价员工的工作考核情况现状考核结果没有完善的考核制度，特别是对管理和技术人员，工作都是“凭自觉”，缺乏考核制度约束。考核没有依据考核过程简单，流于形式。主观性强岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，用于明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求，它是制定考核制度的依据。
73. ??现有考核不能起到提高员工绩效的作用同级人员被考评者相关部门主管领导业务协作业务配合考评上一级领导评价主体单一，不能全面反映员工工作绩效没有同事及部门参与，不利于协作及团队精神的培养考评时上下缺乏交流，考评作用未能全部发挥考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用考核结果差别不大考核结果缺乏有效的沟通我表现到底怎么样?干好干坏差不多！考核结果不公开我做的那些方面是受到鼓励的？
74. 考核是薪酬的基础，没有科学的考核体系，导致薪酬激励的效果不理想，员工大多对自己的薪酬不满意工资差别不大薪酬体系不可能起到激励效果一半的员工不满意或很不满意自己的收入/付出比调查问题：与自己的付出相比，你对自己的收入满意吗员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率下降考核不科学资料来源：北大纵横调查问卷
75. 薪酬制度不透明、信息不对称影响员工的积极性无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化，以便更好的发挥薪酬的激励作用资料来源：北大纵横调查问卷只有17%的员工认为薪酬制度合理只有24%的员工认为保密工资制度对调动员工积极性有正面影响
76. 公司目前的培训缺乏针对性，不能满足员工需求什么人可以接受培训，多长时间开展一次培训培训的内容是什么，采用什么样的方式效果如何，是否满足需要，是否需要再培训对培训的需求状况并不清晰大部分培训仅仅是为完成工作的基本需要培训需求分析制定培训计划培训实施培训成果评价员工是否需要培训，哪些人需要培训要求公司现状计划制定不系统参加培训就可以，没有人在乎结果资料来源：北大纵横调查问卷只有24%的员工对培训感到满足，公司目前的外出培训更象是一种福利待遇，而不是依据岗位的需要来分配
77. 培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训研发人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力弱开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应基本未开展已初步开展
78. 公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明公司员工感受不到对个人发展的关心和指引录用时无明确的在公司内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动 (个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落引导方向可能的退变靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?
79. 单轨发展通道造成员工晋升路径单一，发展空间小，不利于调动员工积极性管理通道职能管理人员技术人员其它人员发展管理职位毕竟有限，满足不了发展需求管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径只有到了管理岗位才能有所改变，影响专业人员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位
80. 财务室仅有会计职能，缺乏财务控制职能总务部财务室人事室出纳材料总帐核算员成本会计财务室只负责核算职能，缺乏控制职能，投资职能不在财务室，它在哪里？企业目前的成本基本处于失控状态，我们的产品成本应当是多少？是否有下降空间？企业都不了解举例目前，中低档LCD的市场竞争主要是价格竞争，因此低成本已成为企业获得竞争优势的重要手段
81. 公司目前已有结算、费用、资金、存货、成本、销售、利润核算等方面的会计制度规定缺少应收账款管理、成本分析、预算编制及管理、内部审计、投资控制、风险管理等财务管理方面的制度财务在组织中的作用并不是简单的记帐，它更多的是为管理人员做出有关公司成败的决策公司目前的财务职能没有充分发挥，只起到了记账功能，没有发挥财务管理与分析职能，没有起到帮助管理人员分析公司情况，进行重大决策的作用公司会计核算制度健全、财务管理制度缺乏
82. 策划部制造部生产计划按生产计划领料根据计划集中采购订单编号、产品数量……订单编号、各类原材料的总数……订单编号、所需的原材料数量……没有财务部门的参与，没有对单项产品的材料成本的预算。补料现象时常发生，导致了生产成本的增大，但对补料的原因没有分析和考核生产计划室物料控制室车间市场部订单计划预算职能和控制职能没有得到充分发挥
83. 对企业生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出个成本对象的总成本和单位成本。成本反映成本计划和预算成本计划是一货币形式预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。成本控制成本分析、评价通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而使资源得到合理的使用。利用成本核算资料，对影响成本的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素，寻求降低成本的途径。公司目前的成本会计发挥了反映职能，如实记录了实际的消耗。缺乏计划、预算、控制、分析和评价职能成本管理没有清晰准确的成本分析，如何有针对性的削减成本？缺乏成本管理
84. 缺乏存货管理管理评价库存制度存货盘点存货统计没有完整统一的存货管理制度，没有设定库存档量来对库存进行控制每年两次的上市公司审计时的盘点，平时财务部对存货不进行盘点仓库每月报一次材料耗用及库存情况存货存货分析、评价财务部对存货没有进行过分析、评价，只是对仓库所报耗用及库存的简单汇总由于信息不对称，财务部不了解仓库的库存情况，无法做出相应的管理措施，也无法对仓库管理进行考核没有存货分析报告，就无法协助管理人员做出采购及生产方面的重大决策
85. 催收帐款绩效考核确认损失控制制度信用管理安全应收帐款信用政策没有规范的信用政策没有有效的信用管理办法，没有客户的信用资料财务部缺少对应收帐款的监控，对市场部也没有应收账款回收的考核没有一套切实可行的考核制度去评价收款绩效由市场部负责催收货款,但是责任权利不对应财务部缺乏帐龄分析损失的确认不及时，比如华宝已被拍卖，所欠公司的30万元未追回，损失未确认应收帐款管理办法不合理
86. 外部环境和公司规模的变化要求公司不断地调整营销策略，但公司至今未对整合营销的观念作出响应顾客驱动的运作机制尚未形成通过市场导向战略计划赢得市场营销职能的发挥和协调有待加强重销售，轻营销缺乏有目的、有意识、科学的战略计划用以指导市场营销工作营销调研、产品管理、广告、直接营销等职能发挥不充分，而且相互间的协调需要加强主要表现为营销宣传力量薄弱，缺乏整体策划，不利于产品、公司知名度和美誉度的提升研发部门、财务部门、生产部门、后勤部门等对增加客户满意度支持不够市场部与其它部门的协调成本大弱化部门重要性的观念，加强内部客户、外部客户服务意识，共同创造客户价值缺乏市场营销信息系统支撑没有建立起有效的信息收集、整理加工、资料分析、信息跟踪体系
87. 市场部仅有销售职能，市场职能薄弱市场部服务内销外销市场部负责销售工作，市场职能薄弱，缺乏对市场信息的收集、整理和分析市场营销体系中的市场职能包括：市场调研、市场细分、市场定位、市场策划、竞争对手分析等市场信息的收集和分析是制定产品发展方向和销售政策的依据，没有依据的制定政策，会使企业的风险加剧目前，由于市场职能不健全，不能根据市场和对手的情况制定销售策略，销售基本采取“推销” 形式，销售计划也是凭主观判断来制定。
88. 无前瞻性调研市场部的市场调研职能缺失缺乏专门的情报搜集系统缺少对市场竞争者的深入研究只有部分竞争对手的简单资料各部门的信息沟通不力，各自掌握各自的资料信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高原因难以挖掘客户的潜在需求对市场情况变化了解不够不能及时向有关部门反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措施不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施不能及时反映最终消费者及客户对产品的需求变化难以提供有力的决策支持结果销售计划凭 “拍脑袋” 来制定缺乏信息调研，销售计划的制定缺乏依据
89. 问题现状决策程序确定营销目标营销规划决策者为此直接影响着营销计划制订的科学性、客观性和合理性信息搜集市场调研最高决策层根据上年情况估计 “拍脑袋”自上往下式凭经验缺少专门分析智囊人员外部市场结构和环境变化带来的不确定性大用户需求变化带来的不确定性大不分析竞争对手营销目标缺乏上下双向沟通难以让下级把目标转化为工作热情信息搜集缺乏系统性对市场情况了解不够缺乏分析预测信息传递滞后
90. 目前客户管理现状客户管理：销售资料收集较完整，但营销资料缺乏地址名称电话领导人业务负责人联系人基础资料服务区域业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业务状况销售活动现状存在问题企业形象信用状况交易条件交易现状客户管理较全不完善不完善不完善
91. 公司的客户管理--靠个人关系销售人员个人掌握客户资源着眼于合同签定（短期效益）不太重视客户服务对客户的承诺有限，有时不履行诺言以销售为导向客户沟通不足质量有时让位于合同的获取客户关系营销--立足于公司整体关注保持顾客产品利益导向长期的客户关系高度强调顾客服务高度的顾客参与高度的顾客联系质量是所有方面都要考虑的问题客户管理：以人际关系为主，而不是科学规范的客户关系管理为主
92. 客户管理无严格规范，导致前瞻性市场信息获取不及时、不到位专人负责不到位灵活运用不足未突出重点要求动态管理不及时剔除过去旧的或已经变化了的资料及时补充新的资料跟踪客户的变化重点客户不仅要包括现有客户，还包括未来客户或潜在客户以灵活的方式把客户信息及时全面地提供给销售人员及其它有关人员客户管理应确定具体的规定和办法,由专人负责管理,严格控制客户情报资料的利用和借阅客户资料更新慢缺乏潜在客户的资料与各部门信息沟通不畅客户资料缺乏系统性
93. 新业务新市场新业务老市场老业务新市场老业务老市场销售特点公司资源支持不大固定的老客户为主，需要信息共享需要信息共享固定的老客户为主，公司资源支持大考评应考虑的主要方面侧重于工作态度侧重于个人努力侧重于成本控制侧重于成本控制和个人努力单一任务考评：不利于公司及个人的发展财务指标战略指标发展指标合同额市场覆盖率责任大于权力综合素质内部管理水平市场相对增长率市场占有率利润率回款控制客户管理工作人力资源培养市场调研工作。。。。。。着重考核未做考核考核指标销售队伍管理：考评单一，无法产生有效的激励效果，不利于公司及个人的发展
94. 材料采购已成为按时交货的主要制约因素原材料供应是生产的先决条件，现代企业的竞争不仅仅是某个企业的竞争，而是建立在供应链基础上的竞争，采购管理对企业至关重要举例：公司5月接意大利订单一份，交货期4周，由于液晶不到位，现在是8月底，货仍未发出。严重影响到公司信誉，若客户退货，则前面工序的投入全部损失。缺乏规范的供应商管理制度人员不足，目前仅有3人（包括经理、主任）每年才对供应商进行一次不系统的评估，而且在确定供应商时缺乏实地考察，仅凭样品确定进口渠道单一，难以控制采购过程缺乏相对稳定、技术实力强、规模大的供应合作商
95. 生产管理：生产后工序管理被条块分割，严重影响交货周期制造部品质部策划部开发部前工序切割品检入库灌注品检贴片半成品库切片配液晶每次在部门间交接时都要点数、确认一天的产能通过整个后工序需要7—8天由于各部门工作重点不同，无法保证流程顺畅出现问题时相互推诿交货期受到影响为什么产品都要进半成品库？而不事先分出外协或自己生产如何避免产品在各部门间搬来搬去，以缩短生产周期？
96. 公司《生产和品质控制规定》摘抄丝印喷粉工序: 品质控制: 1).在正常连续生产过程中,生产产量超过50对时,当生产不合格率大于3%时, 必须停产,由QC室人员通知工序和组长、技术室、生产室、品质部。 2）当生产不合格品率在3%--5%之间时，因特殊原因要继续生产，且将要生产产量低于100对时,必须由QC室主任或当班值班主任批准。 3）当生产不合格品率在5--8%之间,因特殊原因将要继续生产，且将生产产量小于350对时,必须由品质部经理批准。 4）当生产不合格率大于8%时，因特殊原因要继续生产，须由总经理批准“特殊原因”是什么？是生产进度和交货期！在企业生产过程中，时常出现质量让位于生产进度的现象，这将不利于产品质量的提高质量管理：质量意识薄弱，在生产进度和质量控制问题上，质量时常让位于生产
97. 质量管理：没有质量责任的“追究制”市场部品质部客户投诉检验客户原因吸取教训，注意客户信用质量问题收回如：客户退货管理程序责任落实？对于质量问题，若不分析原因，落实责任，将无法制定预防措施，无法提高员工的质量意识，不利于质量管理水平的提高退就退了，没有进行分析和责任落实，对各项工作也没有指导作用
98. 技术管理：技术开发活动基本以客户临时性的需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够销售部门注重销售业绩，以客户为中心，对市场的理解让位于对客户的理解无专门的市场研究部门来开展市场研究工作，为开发部提供市场发展信息无部门专门负责新技术跟踪研究开发部销售部门以客户导向进行开发仅仅以客户需求为导向，不关注市场及竞争对手的发展，将对企业的发展产生威胁
99. 印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建议导读
100. 组织结构建议明确高层领导分工，各司其职采购部门划归生产部门或独立健全规章制度，并制定严格执行制度的措施。同时对已有的制度进行必要的修改和归类，使之适应企业目前的需要
101. 人力资源管理建议健全人力资源管理职能，配备足够人员制定人力资源规划，审视企业内外部情况进行岗位评价与工作分析完善企业人力资源管理基本制度制定一套符合企业实际的绩效考核与薪酬管理制度科学的规划是正确开展人力资源工作的基石完整的机构和人员配置是开展人力资源管理工作的前提吸引人才、激励人才、留住人才企业开展招聘、培训、考核及薪酬工作有据可依企业发展需要正规化、制度化的人力资源管理
102. 完善财务室职能，财务室应担负起财务管理的职责建立成本控制管理机制，明确各部门在成本控制中的责任，并制定相应的考核制度财务管理建议
103. 营销管理建议健全市场职能，设立负责市场信息收集和分析的人员建立信息传递渠道，规范信息管理规范客户关系管理，建立客户管理档案进行全公司范围内的“企业和市场”研讨活动，树立一切为了客户的观念，消除部门的本位主义思想明确销售人员的责、权、利关系，为销售人员制定销售指标，并采取必要的激励措施（如销售提成、评选销售状元等）
104. 运作管理建议规范对供应商的管理，建立供应商档案，并完善供应商评估制度消除生产管理被分割的现状，产品尽可能避免进半成品库明确质量管理人员的责任和权利并严格落实，对于质量问题要落实责任，真正树立“质量第一”的观念
105. 印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建议导读
106. 目前公司在内部管理方面主要需解决以下五个问题研发方向不明确,未建立规范的研发业务流程物流系统管理分散,生产成本控制不足质控从属生产,未建立质量控制体系市场营销职能未发挥,销售缺乏考核和激励企业缺乏规范化管理制度超声仪器分公司是超声电子的起家资本,目前经营处于维持状态,但仍然每年上缴100~200万利润,保持超声的大旗不倒。但是技术在不断向前发展,市场在快速变化，超声仪器不论是发展还是维持,都面临必要的内部调整……
107. 公司目前基本是在吃老本,随时可能发生生存危机65年汕头超声电子仪器厂79年汕头超声设备工业公司85年汕头超声电子仪器公司95年汕头超声仪器公司97年汕头超声仪器分公司年均销售额下降17.56% 年均利润下降30.83%57年到85年是企业良性发展期,85年研究所开始要求独立,公司转变战略方向投资印制板之后仪器部分基本处于维持状态,超声仪器第一家铁道部定点单位57年地方国营汕头无线电厂
108. 现在仍然是国有工厂管理模式,束缚了企业发展资料来源：北大纵横调查问卷73.6%的人认为公司的管理制度不健全73.6%81.1%81.1%的人在把收入与公司其他人相比时不满意66.7%66.7%的人认为工作是否努力对工资影响不大7%只有7%的人认为公司的工资奖金制度合理家长制管理，缺乏系统的管理制度吃大锅饭,缺乏必要的动力机制和约束机制按人定岗,富余劳动力多市场竞争意识差39.2%只有39.2%的人希望且有信心接受挑战性工作9.8%只有9.8%的人认为老国营体制对公司发展有好的影响
109. 不断增强的市场压力使得员工不看好公司前景资料来源：北大纵横调查问卷75%的人员不看好分公司前景60%的人员认为分公司在行业中的地位不如竞争对手
110. 分公司目前没有明确的发展战略，没有战略方向的公司将如何发展?87%的员工认为有必要了解发展战略，然而只有2%的员工了解分公司的发展战略企业战略:是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略资料来源：北大纵横调查问卷
111. 分公司高管层未形成核心团队,对公司整体运行效率和凝聚力产生不利影响公司管理中,总经理不在分公司领工资,收入没有和分公司的效益挂钩,总经理的收入和投入不相协调，导致总经理的责、权、利不统一目前领导层分工还不明确如蔡副总的职责还不明确分公司高管无定期的例会沟通制度,信息沟通不充分44.7%的人认为公司缺乏凝聚力资料来源：北大纵横调查问卷百分比您目前所在公司目前是否缺乏凝聚力
112. 公司规范管理的制度不完善，且缺乏有效执行,处于经验管理与科学管理的过渡阶段现有管理文件——限于基本事务性文件汕头超声仪器分公司机构设置及职责考勤管理制度环境及卫生绿化管理制度复印管理制度财产、物资出门管理制度指纹考勤机管理的有关规定有73.6%的人员认为公司管理制度不健全有81.1%的人员认为管理制度不能严格执行资料来源：内部访谈,调查问卷经验管理科学管理文化管理个人经验直觉指挥理性管理严格的规章制度严厉的监督重奖重罚理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观超声仪器现在的管理现状，处在经验管理与科学管理的过渡阶段
113. 公司人员素质较低、老化严重,目前最迫切需要的是技术、市场销售和管理型人才高中及以下学历占76%有81%的人大于30岁所在公司最需要的人才资料来源：北大纵横调查问卷
114. 超声仪器分公司的员工目前还处于最基本的生理和安全的需求阶段马斯洛的需求层次论自我实现尊重或地位归属或赞许安定或安全生理需求指为维持人类自身生命的基本需要，如衣、食、住、行没有人对仪器公司提供的生活设施表示满意66.7%的人留在公司是因为就业和生活指希望工作,生活有保障资料来源：北大纵横调查问卷
115. 公司提供的组织机构图和实际运作的组织机构图不同司部行政部生产办销售部开发部企管部晶片组装配组装机组测量组校验组机加工组党总支部党支部工会团支部总经理行政部生产办销售部开发部企管部副总副总总工晶片组装配组装机一组测量组校验组机加工组质量管理组财务组装机二组公司提供实际运作
116. 超声仪器分公司组织机构设置中的一些问题总经理行政部生产办销售部开发部企管部副总副总总工晶片组装配组装机一组测量组校验组机加工组质量管理组财务组装机二组质量控制属于生产办管理兼商品的储运职能财务下属生产办管理企管部非分公司职责
117. 科学组织结构设计的基本原则目标原则责、权、利结合原则执行与监督分离原则有效幅度原则层级原则集分权原则分工协调原则指挥统一原则组织结构设计据统计，所有组织在管理方面出现的问题绝大多数都是由组织结构不合理造成的。这些问题轻则使组织效率降低，重则使组织解体。因此，在组织设计和变革时，应该对照组织设计原则进行检查，衡量利弊，排除隐患
118. 质量控制由生产办负责,违反了执行与监督分离原则，容易造成质量失控采购外检(测量组)元件仓库测量组装机组校验组机加工组涂复探头装配组公司质检试料(晶片组)晶片组半成品仓库成品仓库客户为工序质控点为测量组控点资料来源：内部访谈生产办晶片组装配组装机一组测量组校验组机加工组质量管理组财务组装机二组测量组向生产办汇报一些工序控制点由生产组控制
119. 市场销售部兼产品储运职能不符合分工协作原则,应分离出去,并强化市场,销售,客户服务职能使得市场销售经理的精力分散且对知识结构和管理要求高不利于库房实现现代化管理导致部分产品保存不符合标准,如8005A需要在65%以下相对湿度条件下保存,现在就寄存在其他地方库房的检查和养护职能缺失资源浪费如生产库房和销售库房各一辆车,人员不能互相协作市场销售产品储运物流与商流分离便于实现专业化管理,提高企业运做效率和收益如图所示: 合并分离专业化可以使工作更有效率,但协作难度加大协作的基本原则:物流必须服从商流,在时间,地点及送货条款方面遵守商务规定企业仓库分销商客户物流路线商流路线销售部分销商信息沟通
120. 财务组的汇报关系不合理生产是成本中心，财务组具有内部控制职能如通过预算等对生产实施监控,但由于又向生产办主任汇报,因此违反了执行与监督分离原则,必然影响实施有效监控。生产办晶片组装配组装机一组测量组校验组机加工组质量管理组财务组装机二组监督，汇报?
121. 企管部属于集团公司的业务,挂在仪器分公司下面,使得分公司的职责不清总经理行政部生产办销售部开发部企管部副总副总总工集团公司企管部：负责集团公司约600名离退休和下岗人员的挂管理工作现在由仪器分公司负责管理人员开支费用
122. 流程中部门沟通不利，导致责任推诿,互不认同资料来源：内部访谈客户抱怨、投诉;销售预测不准产品没市场;调研不充分供货不及时;生产计划总变销售部门生产部门供应研发部门每月一次的生产调度会作用不明显.由生产部负责人主持,无权威领导主持,文件没有整理、存档,问题未责任到人,无跟踪考核例如9002型新产品的定价未经过充分的沟通讨论，造成企业内部认识不一致，不利于企业的进一步发展推诿地带职责明确职责明确职责明确推诿地带职责明确横向沟通的一般原则:将正确的信息在正确的时间以正确的方式传递给正确的人,从而作出正确的决策推诿地带
123. 研发部门缺乏系统管理制度和规范化业务流程工作内容行业技术动态及发展方向分析新材料新工艺的分析和利用企业研发方向的确认研发计划的制定并组织实施新项目的立项、申报、实施和鉴定评审工作标准化研发流程的建立研发文件、资料的收集、存档和分析总结研发项目负责人的培养科技成果的申报鉴定等相关管理工作公司内引外联工作现状有待完善缺失
124. 仪器公司的研发力量较弱研发力量研究所部分业务骨干博士后流动站独立流失现有研发力量不能有效对接现在共有17个人,包括两名返聘人员 3个项目组共有12个人,另外一个管资料,一个管材料,3个负责结构工艺研发的强项在于模拟仪器,而在数字化方面是弱项资料来源：内部访谈开发中心是养老院、培训中心
125. 研发的方向也不明确,缺乏整体规划，使得有限的资源分散使用只有28%的员工认为仪器分公司的研发有明确方向资料来源：内部访谈,调查问卷方向不明通用型探伤仪的更新换代数字式非金属超声检测探伤仪的研制专用探伤仪的研制成套探伤系统的开发和研制换能器更高性能，更专业化 Q:请问现在研发的问题是什么相关负责人:拿不准方向 CTS9002数字化探伤仪 PC平台超声探伤仪超声波口腔保健仪科研项目现状也表明注:仅8005项目进一步研制了8005A1992年左右,研制8010型,呈像 1994年左右,研制8002型,焊逢 1997年左右,研制8005型,路轨 2000年左右,研制9002型,通用数字仪历史上看缺乏整体规划,使得有限资源浪费
126. 导致试销对路的新产品未能及时推出， 22型,23型,26型产品销售了18年,现在仍是主打产品2000年仪器销售统计2000年三种仪器占了总销售台数的61.11%,仪器销售收入的50.1%
127. 以致市场丧失或面临淘汰的危险资金充足,素质较高,对产品性能要求较高,转而使用外国产品国家铁路部门的文件:<轮箍不动车超声波探伤技术条件>,运装机检<2000>,335号.明文规定实施“条件”须采用功能更齐全、灵敏度更高的数字化超声波探伤仪，有计划地淘汰不适应探伤需要的老旧仪器，逐步实现探伤设备器材的升级换代南通友联公司甚至打出了“数字在友联，模拟在汕头”的宣传口号电力系统铁路系统竞争对手资料来源：内部访谈
128. 超声波口腔保健仪研发与公司资源与能力也不相匹配现有产品新产品现有市场新市场洁牙仪用于美容风险很大洁牙仪属于医药美容类,接近民用品,对外观等其他方面指标要求高其销售渠道和销售方法与仪器的工业品类有很大差异当前公司资源稀缺,希望集中精力发挥长处,多考虑另外三种策略组合,待调整好,企业进入稳定发展期后再进行业务拓展产品开发策略市场渗透策略市场开拓策略多角化策略 GT-1C用于铁路22型用于铁路22型用于耐火砖厂巨人集团的兴衰：汉卡，计算机保健药品房地产资料来源：内部访谈
129. 研发人员的奖励与研发成果的时间间隔太长,激励机制不足仪器开发奖励规定（GOB-018): 自新产品投产之日起三年内，课题组可获得该产品销售额的4%，每年结算一次。奖金分配比例：10%作为中心的管理费用，50%以上作为课题组组长奖金，其余由课题组组长分配给各组员，分配方案报中心主任审核。未能在规定期限完成的，酌情扣发部分奖金，离开人员从离开之日起不再享受当年及以后的提成奖励，博士后出站将根据贡献给予一次性奖励，奖励金额由公司领导讨论决定研发就需要两年左右时间,再销售3年,前后就5年了,感觉很遥远。洁牙仪没搞过,不知将来市场如何,心里没底。资料来源：内部访谈
130. 生产办的职能多,发挥不充分年、季、月度生产计划的编制和生产调度生产全过程的质量控制新材料的选择和鉴定仪器、设备的保养、检修和计量公司产品的图纸、资料、软件、技术档案的管理和保密新工艺、新材料的跟踪和应用原材料和零部件的供应供应商的选择原材料的价值分析库房管理库房的报表汇报运输管理采购、仓储和运输生产和质控职能工作内容现状有待完善缺失
131. 生产管理办公室主任直接考核22人，管理幅度过大管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数；管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数管理幅度与管理层次的影响因素：下属的素质任务的复杂性、相似性工作环境工作程序或标准…… 衡量标准：能否进行有效管理！办公室主任考核人数生产管理办公室主任的管理幅度人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理! 例如库房就已经半年没有交报表了。 22人副主任1名计划调度1名工艺3名物料采购2名设备管理2名仓库管理4名质检组长1名财务组长1名生产组长7名
132. 国内材料由定额汇总表确认,最初由研发,工艺部门确认,然后就沿袭惯例.供应商、材料、价格等一般维持不便，只有对方价格变化时或停产后才重新汇报批准一些产品如22型、23型是83年左右研制的,采用的元器件多为分离元件,元件的供应商较多,有些倒闭了又重新选择,造成整机性能指标下降采购人员通过每月查原材料库房存货情况,凭经验根据生产和库存情况补货,但并没有相应的库存额度控制一般货到即付款或先付款,没有应付帐款的额度要求原材料采购被动适应市场变化,质量和成本控制不足资料来源：内部访谈采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，超声仪器的原材料采购成本约占到生产成本的73.5%，总销售额的44.97%(2000年数据) 采购中每一元钱的节省都会转化成一元钱的利润，而在相同条件下，一般要销售10~20元产品才能产生1元钱的利润，因此采购是公司获取经营利润的一个重要源泉通过采购将质量管理延伸到供应商，是提高企业自身质量水平的基本保障
133. 物流管理的发展进程有四个库房,两个采购,两个司机各自单独向生产经理汇报，资源不能共享原材料库————两个人半成品库————一个人.用速达2000的1.4版管理五金化工仓库——一个人产成品库————两个人库房和采购运输等管理孤立进行,方法落后,处于分割式管理到职能式的过渡阶段管理落后，全部用手工记帐统计，半成品库的计算机管理因过于简单也已不适应现代企业发展缺少相应的库房管理制度，2001年四个库房从未作过报表,采购自己来查帐或凭经验补货资料来源：内部访谈外部一体化阶段内部一体化阶段职能管理阶段 60~70年代由物料管理和分销管理两大物流管理职能构成消除物流分割式管理所形成的成本管理的组织障碍 80年代涵盖从原材料采购与运输到产成品分销的所有物流活动及相关的信息与控制系统强调实现本企业绩效最优化 90年代将功能集成的概念从单个企业拓展到供应链上的所有企业提升整个供应链的效率，增强整个供应链以及其成员企业的竞争力分割式管理阶段 60年代以前运输、采购和仓储分开管理满足各方面的基本需要库房
134. ￥￥￥￥￥￥质量成本最终检验生产中顾客不同时期解决质量问题的成本曲线质量管理体系的缺乏造成最终检验和维修放在客户端，质量成本加大只有出厂质量标准
135. 目前市场销售部的职能主要是销售，市场职能严重缺位销售客户服务与技术支持市场销售货款回笼信用控制客户关系维系客户和市场信息搜集市场调研市场细分市场定位市场策划 (定价、广告促销、宣传推广）建立完整客户数据库客户分析研究客户关系加强售前、中、后服务；技术协助；产品使用中技术问题的解决产品返修，零部件供应现代市场营销职能职能较全，但尚停留在传统“推销”阶段销售部内设职能严重缺失客户资料简单,少分析研究维修记录是流水帐,没有报告客户服务缺少针对性超声仪器现状危害战略不明工作缺乏连续性和系统性客户满意度下降品牌美誉度下降客户流失危险产生潜在客户减少市场为龙头，销售为主干，客服与技术支持为后盾的全方位营销体系仅有销售独力支撑，孤掌难鸣,市场与客户服务需要加强无法适应市场与客户需求的变化
136. 同时对现有信息只调不研，缺少有效分析、整理无前瞻性调研缺乏情报搜集系统只限于出差报告的层面缺少对市场竞争者的深入研究只有部分竞争对手的简单资料缺少对客户的深入研究,市场细分信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高造成原因难以挖掘客户的潜在需求对市场情况变化了解不够不能及时向有关部门反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措施不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施不能及时反映最终消费者及客户对产品的需求变化难以为研发等其它部门提供有力的决策支持结果
137. 经销商制度不完善,激励不足经销商基本都是合作十几年的客户,主要经营单位有12家，如沈阳时代新技术公司负责辽宁和吉林两省没有销售合同制度根据销售台数浮点下浮。但让利幅度的区格不明显，激励不够项目代理商销售台数公司销售台数比例1999年29591032.41%2000年21561435.00%2001年（1~7月）15630451.00%台数让利幅度1~1020~30%11~3024%30~4025~27%40台以上28~30%让利幅度经销商销售数量统计经销商三年来销售比重从30%增长到50%，加强对经销商的管理和服务对销售工作来说变得越来越重要资料来源：内部访谈
138. 客户资料系统需要完善；直复营销未建立科学的业务流程地址名称电话业务负责人联系人基础资料服务区域业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业务状况销售活动现状存在问题保持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状客户管理表示有表示不完善直复营销——我让他们找出某行业的客户，发去一些资料，就卖出了一些机器，效果还不错资料来源：内部访谈领导者
139. 考核与激励公司销售很大程度上依赖于销售人员的自觉努力，缺乏有效的考核和激励机制由于行业和历史影响,无法承包,挂钩也困难只有年初总的销售额指标，没有分工，完不成任务也没有什么惩罚现在拿定单很难，所以在费用上我是倾向销售的，基本是实报实销现在市场不好，大家危机感很强，工作很上进资料来源：内部访谈
140. 财务管理的组织设置以会计职能为主，财务管理各职能应用缺位或不到位分公司财务管理职能财务管理各职能具备的职责企业经营运作财务审计会计预算宏观经济预测公司资金供需预测调度资金…...投资计划资金需要量计划利润计划…...费用计划编制报表记帐职能调整内部利润考核经济效益…...财务审计预算审计会计审计…...注：表示财务组现有职责有，但不完善管理、财务与销售费用的管理形式不严格，控制力度小，基本上是“用多少开多少”，实报实销对现金及等价物的管理没有规划仓库与财务从未对帐，难以发挥监督、审核作用缺少对报表、财务分析的决策支持功能的重视
141. 印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建议导读
142. 建立例会制度和市场走访制度加强内外的信息沟通要求高层人员定期开例会，如每月一次，统一思想，制定发展战略方向和企业重大问题的决策会议记录并分发到相关责任人，跟踪考核问题解决方案定期召开,由分公司高层人員主持，研发、生产、销售和财务等相关人员参加各部门通报工作情况，说明问题，明确责任和解决的方式及责任人要求做会议记录并分发，跟踪考核问题解决情况要求研发、生产经理定期走访相关市场如每季度一次等，通过掌握一手材料促进部门间的理解、协调要求写走访报告，并做定期分析高层例会制度市场走访制度业务例会制度
143. 公司应建立规范管理的机制并严格贯彻实施管理规范管理制度企业标准基本管理制度专业管理制度——各项专业管理制度责任制度——部门、岗位责任制度技术标准——技术标准、技术规程、定额标准管理标准—— 管理业务、工作、方法、岗位定员标准
144. 通过实施转变观念工程，建立健康向上的企业文化,增强企业凝聚力和发展动力形成凝聚力和发展动力强化危机意识增强竞争意识培养创新精神突出团队合作强调效率观念建立理性管理观念刚刚搬入新的环境，应抓住时机，形成新气象对高管层和关键部门经理进行工商管理培训
145. 单独设立质控部,与生产部并列才能真正起到监督、控制作用质控部外检组质检组计量组校验质检装机质检机加工质检晶片质检探头质检生产部总经理或副总质控部组织结构示意
146. 将四个库房、采购和运输合并成为物料组,现归口生产,发展后分离出来直属总经理负责生产办采购 2 司机 1 司机 2 半成品库五金库产成品库采购 1原材料库物料组通过实施库房和采购的计算机化管理促成合并，形成物流体系
147. 总经理行政部生产办销售部开发部财务部副总副总总工直接汇报监控将财务组从生产办分离,设财务部,直属总经理汇报
148. 企管部分离出去，上交集团公司总经理行政部生产办销售部开发部企管部副总副总总工集团公司企管部：负责集团公司约600名离退休和下岗人员的工作企管部
149. 研发建议利用现有研发项目资源建立规范的研发业务流程和管理制度发挥公司优势，尽快促成22型，23型更新换代项目的立项和实施加强研发人员的招聘与培训，重视人才的积累
150. 研发部可以考虑采用即期奖励和远期奖励相结合的激励方式远期奖励考评因素销售额改进的投入维修费用其他即期奖励考评因素研发周期研发难度资源投入生产难度销售预测其他=即期奖励(30%)远期奖励(70%)奖金总额
151. 生产运做建议遵循80/20原则建立原材料的定期价值分析制度。就是由生产、质控、研发、销售定期对关键部件和花费较大的细项进行价值分析，主动适应市场变化控制质量和降低成本以库房的计算机化管理促成库房资源的整合和提高库房管理水平以ISO9000认证为契机建立公司质量管理体系
152. 市场销售建议建立完善的市场调研系统加强经销商管理，完善经销商服务体系完善客户资料，将直复营销的流程标准化建立部门以指标考核，个人采用综合测评的考核、激励机制
153. 超声仪器的销售部应采用高底薪低提成的薪金制度；并建立部门以指标考核，个人采用综合测评考核的奖金激励机制低底薪高提成的薪金制度——销售业务周期短、销售人员聘用及培训成本低、成本主要由销售费用构成的行业，例如保险业高底薪低提成的薪金制度——销售业务周期长，要求销售队伍有较高稳定性的行业，例如家用电器、机械等行业超声仪器的销售部应采用高底薪低提成的薪金制度销售部门整体以指标考核确认销售部年度奖金总额,如销售额、回款、销售费用，市场营销及日常管理工作等销售人员采用综合测评的方式确认每个人的年度奖金，如经理评分、同事评分和客户评分等,评分内容可从态度、能力、业绩三方面入手超声仪器的销售部应采用指标考核和综合测评相结合的奖金制度
154. 采用直复营销的模式是开发新客户的有效途径之一，但需要建立科学的实施步骤寻找目标客户名单筛选形成邮寄名单宣传品的准备设计宣传品的排版印刷邮寄回馈接洽,登记统计销售员上门拜访，面谈签订单形成数据库人员促销是发展工业品用户的重要环节之一, 培训销售员以顾客导向方法推销拿订单,即训练销售员解决客户问题的能力要能引起客户对超声仪器的兴趣,产生合作需求准确有效的客户名单是成功的基础客户资料力求全面,系统更新维护
155. 财务管理建议健全公司财务管理制度，使财务管理制度化、公开化；充分发挥会计核算职能，加强财务监督与控制；加强成本核算和费用的控制定期对各部门进行审计工作，保障公司经营运作；
156. 印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建议导读
157. 组织结构设置上，直线职责和职能职责交叉总经理物料采购生产计划设备组A工段行政工艺技术副总经理兼总工程师品质管理B工段市场部办公室财务部制造部技术品质部直线部门原材料采购属于“专家型购买” ，需要很强的专业技术支撑和对企业经营目标的理解，对于覆铜板厂这样的原材料依托型企业来说，采购的作用更为重要；生产计划需要跨部门协调，要求在组织结构中的较高层级上开展工作；直线责任和职能责任交织，造成协调困难、责任推诿、信息传递受阻或失真
158. 总经理管理幅度过大，对中层管理人员授权不充分导致积极性不高地位和作用均比较重要的办公室主任、市场部经理等职务，目前还由总经理兼任；中层管理人员的权限不明确，缺乏有针对性的考核，因而积极性不高。总经理物料采购生产计划设备组A工段行政工艺技术副总经理兼总工程师品质管理B工段市场部办公室财务部制造部技术品质部问卷调查显示：覆铜板厂有40%的员工表示不愿意留在企业工作；有15%表示肯定会离开。总经理事实上在主管所有的业务，导致精力分散，责任不清，考核无法进行。例：总经理需要经常出差，常常委托其他人代管企业内的工作，而没有正式权力的职务很难在整个企业的层面协调工作。
159. 经营上不是依靠有凝聚力的管理班子，高管人员存在“单打独斗”的现象决策分工协调决策程序：没有一套程序可依，决策随意性较强；决策权限：没有按照组织的层级划分决策权限，不知道哪些该做主，哪些不该做主。分工不明确，过多强调自觉，自己找事做；职责没有固化下来，更多的是约定俗成。经营信息共享性较差，目标和任务滞留在某一部门或个人，使得；经营信息在高层传递不畅，常常不知道高层领导或身边的同事在忙什么。企业管理是系统性很强的工作，个体最优不一定导致整体最优。在目前的产权结构现状（单一法人股）、企业发展阶段（建厂初期）下，建设一个高效、民主、有凝聚力的管理团队尤为重要。监督重大经营决策需要集体智慧，需要内部监督和责任的集体承担。
160. 经营目标不清晰，员工被动工作而不是主动为目标做出创造性贡献，导致研发、技术、人力资源无规划，相应工作无法有计划地开展企业发展目标市场开发目标产品规划质量目标规模效益目标人力资源规划目前还没有明确的发展目标，基本上是“跟着感觉走”。目标没有被广泛了解和认同，刚性不强，不与考核挂钩。目标客户群不清晰，市场营销没计划产品定位模糊，导致研发和技术工作无法开展质量过剩和质量不足都是不经济的，质量目标不能单一留住哪些人、招聘哪些人、培养哪些人、重用哪些人
161. 各项管理制度照搬印制板的模式，没有结合覆铜板的实际进行消化例子：夜餐制度规定吃稀饭，就是照搬印制板的做法，没有考虑到本企业的劳动强度和三班倒的情况，导致员工不满。现状结果各项制度和程序基本都具备，主要是从印制板公司移植过来的。这些制度侧重于生产线的细节和过程控制，缺乏明确的权责划分和和命令汇报关系方面的规定制度没有考虑新建企业的具体情况，使得制度和执行脱节运作不顺畅，存在协调上的困难考核无法进行，发生问题无人承担则任员工士气低
162. 市场开拓不力把原因归为生产规模太小，而生产规模小又归因市场销售不好，形成“怪圈”规模：设计生产规模100万m2 2000年产量达到设计能力的50%，今年上半年为34%销售：2000年的销售产出比为80%，今年上半年要低于去年尽早达到行业合理的经济规模、强化市场开拓能力是相辅相成的两件事，需要同时抓紧，而不是割裂开或纠缠在一起。“现有的不足100万m2 的产量还销售不出去，扩大规模后产品卖给谁？”“工厂产量规模太小，不够某些大客户一家用，所以大客户不下定单，小客户又分散，市场难做。”
163. 人员配备上，技术人员浮在一线上面，而一线又缺乏工艺开发、设备维护等专业人员设备维护工艺开发生产一线厂部部室技术品质部制造部办公室公司为数不多的几个大学毕业的技术人员，目前都分布在厂部的部室里，与生产一线脱节，厂里曾经安排部分人员到生产线跟班作业，但没人愿意到车间工作和潜心研究，因此这样安排的效果甚微。生产线投产以来，一直不能长期连续运行，原因是缺少设备维护技术人员，而这种运行状态是无法达产的。原来参与设备安装调试的技术人员相继离开，公司现有的人员又不能承担起重任。同时，没有专业的工艺开发人员，也不能满足用户对产品的多样需求。
164. 运作程序不尽合理，不能动员各部门理解整个公司的经营意图，缺乏从企业整体角度的协调与掌控技术、制造等部门不清楚客户的特点和要求，某客户在公司的地位如何，在生产中不能主动提高产品的适销特性。生产计划下达程序设备采购程序市场部接单办公室安排生产计划下达给制造部制造部提出办公室安排购买总经理签字缺少跨部门的更高层次的协调缺少技术部门的技术审核把关
165. 基本没有激励措施，薪酬制度陈旧且缺乏活力，不能留住有经验、高层次的技术人员目前实行的工资制度是模仿印制板的5大类、每类100级的工资制度，激励效果很小。如：人事局分配来的毕业生，工资“一刀切” 奖励激励的随意性很大，主要靠领导印象，会挫伤积极性一些建厂之初参与项目的技术人员，由于缺乏激励，陆续离开关键岗位的人员招聘不到，如：市场部经理、办公室主任激励的缺乏，已经使公司的凝聚力和吸引力下降，势必影响到公司的进一步发展。
166. 市场营销能力弱，缺乏规划和前瞻性队伍建设：缺少既懂产品技术，又熟悉营销的人才；营销管理：营销没有规划，缺乏前瞻性。覆铜板产品的用户，一般需要先试用，然后才决定下定单，所以，销售要走在前头；销售人员缺乏激励与考核；缺少营销的带头人。营销做的好坏，是事关覆铜板项目成败的关键
167. 印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建议导读
168. 覆铜板厂管理改进建议建设一支高素质、有凝聚力的管理团队，特别是核心团队找出关键制约因素，解决生产线达产的问题尽早配齐关键管理、技术岗位的人员研究符合覆铜板实际的激励与考核方案重视市场营销不力的问题，扭转营销被动的局面拓宽视野，着手考虑生产规模过小问题的解决方案
169. 谢谢！

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