2004年ALLPKU为国内某大型电力公司做的《改制战略报告》，PPT167页 - ppt资料 - 香当网

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1. xxx公司战略性改制分析报告北大纵横管理咨询公司项目组二〇〇四年四月
2. 重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对公司的战略与管理进行诊断，不针对任何部门和个人
3. 北大纵横公司工作范围项目启动会、内部研讨会、资料分析问卷调查：发放2000份，回收率89%现场访谈：访谈xx\xx项目部全面访谈：123人，文字资料10余万字管理诊断改制方案组织结构母子公司管理人力资源方案设计辅助实施启动时间 2004年3月21日周期 xx 天战略规划分析主要成果主要活动战略问题分析管理问题诊断初步建议改制政策分析
4. 导读战略问题分析管理问题诊断改制调查研究初步建议外部环境战略问题
5. 研究表明，过去20年与未来20年，我国电力消费需求与经济同步持续增长，特别是未来3年增长较快中国经济与电力消费增长预测资料来源：北大纵横整理
6. 2002年以来，在电力消费中占据70%以上份额的第二产业发展迅猛，尤其是冶金、建材等高能耗产业增速在30%以上，这是我国近期电力需求高速增长的主要原因
7. 根据国家电网公司分析，无论近期与远期，我国新增装机容量仍以火电为主我国近5年装机容量结构预测我国到2020年装机容量结构预测资料来源：北大纵横整理
8. 近年来尽管我国火电装机容量随着用电量增长而持续增长我国近年社会用电量（黄色为国电公司预测数据）亿千瓦时年我国近10年火电装机容量（黄色为国电公司预测数据）万千瓦年资料来源：北大纵横整理
9. 但是由于国家对电力需求增长估计不足，连续3年停止审批大型火电项目，致使2000年到2002年每年投产机组逐年下降
10. 今后三年我国面临较大区域不同程度的电力短缺平衡富裕季节缺缺电2003年我国缺电量分布图单位：万千瓦数据来源：金信信托
11. 电力供应不足在华东区域尤其严重
12. 当前，华东地区巨大的用电缺口以及安徽在华东地区火电投资方面所占具的明显优势，使安徽及周边地区一跃成为全国电源建设的最大区域市场之一到2010年，安徽开工新建2000万千瓦，投产1260万千瓦；到2020年再建3500万千瓦。目前，七家电力公司草签4400多万千瓦。至2005年，华东电网需新增发电装机1300万千瓦；浙江提出三个“一千万”目标安徽火电投资优势煤炭资源丰富华东地区电力需求巨大地方政府支持投资成本低环保要求低各大发电商投资形成集群优势资料来源：北大纵横整理
13. 电力紧张导致我国电力投资扭转了1993年来的持续下降趋势。未来两三年将是我国电力投资增长周期中的高峰期，年均增长率将在20%—40%之间
14. 由于电源建设项目具有较强的规划性和两年左右的建设周期，预计我国缺电局面2006年可望得到一定程度的缓解
15. 国家对电力行业的强计划管理使电力建设行业具有很大的波动性1972-2003年年装机容量单位：万千瓦资料来源：北大纵横整理
16. 特别是1999年的停建政策给电力建设行业带来了巨大的冲击1998年增长10%，1999工程量下降7%，2000年工程量下降14%！ 2000年总承包产值下降58%,2001年又下降了10%，企业共有1036人内退。安徽电建一公司总承包产值我国1995-2003年火电工程量数据来源：《中国电力企业管理》 2001（9）
17. 电力消费电力供给电力生产由于电力投资主体对投资成本的日益关注，以及电建行业的竞争，使得电建企业面临的压力日益增大电力行业价值链由于电网的垄断性以及国家对电力建设的强计划管理，电网公司在价值链中占据最为有利的位置，发电公司居后 2003年，全国工业企业资产回报率和销售利润率分别为3.5%和5.1%，发电公司分别为7.1%和 18.9%，国家电网公司为0.49%和1%电力建设电建设计与施工公司电力公司电网公司机构与居民分包商施工企业设备供应商设计院业主电力建设子行业价值链行业市场化竞争程度高资料来源：北大纵横整理
18. 与此同时，国家对国有企业改革与电力体制改革相关政策的出台，也将对电建企业未来发展产生深远影响我国国有企业通过重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式完成体制改革势所必然国企改革厂网分离竞价上网电建企业重组主辅分离电力体制改革直接影响电力工程建设企业未来发展
19. 精干主业、多元化及跨区域发展成为电建企业谋求长期生存与发展的必然途径，部分企业在业内已走在了前列23浙江 1 上海 2 安徽 2 江苏 3 福建 1北京 1 天津 1 河北 2内蒙 3 山西 3 陕西 3 河南 2黑龙江 1 吉林 1 辽宁 4新疆 1 青海 1 甘肃 1 宁夏 1四川 2 重庆 1 云南 1广西 1广东 2 江西 1 湖南 1 湖北 1渐江电建多元化发展，多经企业16家，资产6亿元，从业4000人河北电建一公司定位:国际化的管理加骨干劳务型企业和建设行业引领者山东电建一公司业务发展到印度、省外有粤、闽、桂、滇、苏、沪、疆、宁、晋、豫、蒙、陕资料来源：网上资料
20. 公司当前市场集中于安徽、江苏，随着市场竞争的不断变化，企业未来将会面对越来越多强大竞争对手的威胁2004年公司市场：华电宿州电厂、华能巢湖电厂、国投宣城电厂、铜陵二电厂和马二厂扩建、南京第二热电厂扩建、合肥电厂扩建、平圩电厂扩建等项目市场竞争日趋激烈原因电力投资主体多元化，利益机制将会逐步完善，重利益轻血缘大势所趋电力投资主体跨区域投资，打破了原来的地区投资主体垄断格局，电建企业跨区域运作势在必然目前整体市场需求快速增长促使电建企业无力向传统区域外拓展，市场投资高峰过后电建能力将会明显过剩，竞争将趋激烈
21. 回顾历史，当前的xxx公司经历一番波折之后呈现出良好的发展态势1989年以来xxx公司业务量统计当前施工项目：安庆、铜陵、板桥、池州、六安、梅山、坂桥、徐塘当前已签约项目：阜阳、宿州、马二厂扩建当前投标项目：巢湖电厂、宣城电厂、铜陵二电厂、南京二热电、合肥电厂、平圩电厂资料来源：一公司内部资料
22. 但经横向比较，xxxx一公司在业内的排名并不领先2002年全国电建企业排名排名全年自行完成施工产值（万元）劳动生产率（元/人）工程质量优良品率（%）单位名称建筑业总产值单位名称按建筑业计算单位名称分部分项工程计算37上海电力建筑工程公司22660四川电力建设二公司119591安徽电建一公司97.438山西电力建设二公司21996甘肃火电工程公司118048四川电力建设二公司97.339内蒙古电建一公司21381湖北省电建二公司117870江西省火电建设公司9740辽宁电力四公司18017广东省电力一局116428辽宁电力二工程公司96.941上海电力安装第二公司18004四川电力建设三公司113915四川电力建设三公司96.442西北电建第三工程公司17938内蒙古电建二公司112915新疆电力建设公司95.743安徽电建二公司17693西北电建第一工程公司108129广西电力建设公司95.444西北电建第一工程公司17160北京电力建设公司103450云南省火电建设公司95.345青海火电工程公司16934西北电建第三工程公司103320山西电建一公司95.146上海电力安装第一公司16852安徽电建一公司102300青海火电工程公司9547福建第一电力建设公司16705山西电建二公司一分公司101425山西省电建二公司94.748安徽电建一公司16593上海电力建筑工程公司100265山西省电建三公司94.7资料来源：电建协会资料
23. 面对机遇与挑战，确定未来的发展战略成为安徽电建一公司当前最重要的问题电力建设市场持续增长，特别是未来3年增长较快华东地区成为电力建设的重要市场无论近期远期，火电投资是我国电力投资的主体国企改革与电力体制改革给予相关优惠政策国家政策的不确定性带来电力行业的波动性很大电力投资主体对投资建设的要求日益提高区域市场垄断格局逐步打破火电施工企业竞相变革，市场竞争日益激烈其他社会资本将进入市场新一轮建设高潮之后，电建行业面临重新洗牌的可能市场机遇潜在挑战
24. 导读战略问题分析管理问题诊断改制调查研究初步建议外部环境战略问题
25. 业务分析表明，火电施工业务是xxx公司的主营业务，其他业务对企业生存与发展尚未起到支撑作用xxx公司近3年产值结构其中计算机9800万元、房地产2000万元、皖能1200万元业务结构分析火电施工是收入与利润的主要来源计算机、皖能属于流通业务，以当前的营业收入而言规模很小，利润贡献也较小房地产业务属于短线业务，对企业发展支持小数据来源：一公司内部资料
26. 尽管未来计算机发展速度很快，但由于业务特征所限，难以成长为企业未来主业业务特征从事本区域计算机产品销售 2003年收入9800万元，利润不到100万元；2004年预计销售额1.5亿元，利润预测120万元近两年发展较快，销售收入平均增长速度在45%左右销售额利润率不到1% 由于该业务市场成熟，竞争激烈，作为行业内大企业的经销商而言发展壮大极为困难业务价值由于该业务缺乏核心竞争优势，难以做大，公司不可能将其做为未来的主要经济增长点进行操作该业务运营较好，能够为公司提供少量利润，企业对其应放开搞活，关注的重点是风险防范数据来源：一公司内部资料
27. 致远租赁公司为主业提供周转材料支持，是主业的辅助业务，外部有一定市场潜力，业务特征从事周转材料租赁服务，有效节约材料成本 2003年收入1058万元，其中768万元为内部交易业务规模大小受制于建筑市场行情与固定资产规模业务价值能够为主业提供辅助支持有利于保证项目进度，树立企业品牌形象与主业关联度大，便于改制操作适度增加投入，保证主业运作
28. 未来焊接公司未来不能为企业提供大量利润，但是对主业发展的提供有力支持业务特征从事焊接技术培训，为企业与社会提供无损检测服务 2003年收入200万元，2004年预计600万元业务技术含量高受市场与能力影响，业务规模难以做大业务价值对企业利润价值贡献不大能够为主业提供有力的技术支持资质有利于树立企业品牌形象数据来源：一公司内部资料
29. 房地产业务目前属于高收入与高利润的业务，但是由于企业在该业务方面能力明显不足，难以持续运作业务特征房地产业务是公司基于市场机会考虑介入的业务目前房地产公司还是项目型公司就合肥市场而言，目前业务运作的关键成功因素是土地获取能力与资金支撑能力；市场相对成熟后，业务成功的关键因素是市场研究策划能力、项目组织管理能力以及融资能力就公司而言，持续运作能力明显不足业务价值基于市场机会短线运作能够为企业提供短期收益作为长期性的业务运作公司需要慎重考虑
30. 致远总公司寄生于公司主业，经营管理能力十分薄弱，已成为企业的包袱业务特征集体性质企业从事电子秤、钢结构、防盗门的生产经营钢结构是其主要业务，但其生存寄托于主业企业经营管理能力明显不足业务价值以致远总公司当前的状况而言不仅对企业的潜在价值不大，而且是企业的包袱以相关资产安置相关人员退出相关业务是公司的可能方向
31. 此外就主业而言，由于受行业特点与内部资源与能力所限，不足以支撑企业未来增长的目标电建市场受外部环境变化大，特别是未来几年市场会出现又一轮周期性波动 2010年后，考虑环境因素，火电厂建设市场整体比例可能缩小市场有限，国内近60家电建企业实力相当，因此，不太可能出现一家电建企业会占有很高市场率的情况安徽电建一公司的电建业务增长的空间有限公司项目管理人员、专业技术人员、核心工种技能人员以及大型机械设备是决定主业发展规模的关键因素历史上做过最大的产值是1998年的4.56亿元现在预计未来2－3年的年产值约10亿左右在上述关键因素不发生大的变化的情况下，未来的工程量不可能更大突破企业发展示意主业发展示意数据来源：一公司内部资料
32. 据上可以判断，公司需要培育二三层面业务，才能使企业实现良性快速滚动发展租赁、致远总公司、焊接、皖能几个辅业公司，依赖主业生存，现阶段不形成独立的业务单元。而且各公司缺少规划及分类，业务之间不能够良性互动发展。规模小，利润低时间利润第三层面第一层面火电建设辅助业务第二层面？？未来计算机，市场竞争激烈，利润低，公司在当地市场具备一定竞争力房地产，以项目为导向，市场吸引力大，实力不足小弱强市场竞争力计算机房地产市场吸引力
33. 公司要将火电施工业务做强做精，必须把握行业关键成功因素行业成功关键因素分包能力市场能力施工能力项目管理能力机械设备能力特殊工种作业能力成本控制能力寻找电建行业的关键成功因素，把火电施工业务做强做精业绩品牌口碑标价关键人物的维系组合社会资源能力品牌与信誉风险控制
34. 公司在一些关键竞争能力上存在不足，需要在未来发展中着力培养评估安徽电建一公司的行业地位，优劣势分析及如何培养自己的核心竞争力。组合社会资源能力品牌与信誉风险控制业绩品牌口碑标价关键人物的维系分包能力市场能力施工能力项目管理能力机械设备能力特殊工种作业能力成本控制能力较强能力一般能力缺乏精干组织、人员培养核心队伍成本核算，加强控制工程质量、进度保证品牌形象建设客户关系维护新市场新客户挖掘培育与竞争优势营造相关的核心能力低价值外协外包加强风险控制
35. 当前公司主业以传统施工总承包模式运营，未来发展目标明确经营模式运营特点竞争关键点劳务分包技术劳务分包传统施工总承包管理技术型施工总承包管理设计型工程总承包管理型工程总承包输出劳务以技术为核心劳务输出施工队伍以我为主技术型施工以我为主，劳务外包自己负责设计与项目管理，施工外包设计、施工外包，负责项目整体管理低成本劳动力核心专业技术资质、成本控制能力、施工组织能力资质、资金、核心专业技术、分包能力资质、资金、分包管理能力资质、资金、资源整合能力、分包管理能力
36. 导读战略问题分析管理问题诊断改制调查研究初步建议关键问题具体分析
37. 目标导向诊断分析逻辑图企业价值最大化近期目标长期目标利润收入成本客户关系品牌形象资源积累能力培养回款合同额工程成本工程进度工程质量工程安全客户服务回款目标管理职能支持客户关系项目量项目标价费用支出费用支出市场营销职能管理项目运作人力资源物资资源资金资源支持机械
38. 就长期目标而言，公司资源积累与能力培养明显不足企业价值最大化近期目标长期目标客户关系品牌形象资源积累能力培养与直接客户关系良好与五大发电公司高层关系较弱品牌形象较好，这得既益于鲁班奖影响，但最根本的是由于项目现场管理好，工程质量、进度、安全能够得到较好的保障人才：尽管前些年锻炼了一批队伍，但是企业仍然缺乏高素质的管理人员与技术人员资金：积累不足设备：机械老化，当前严重不足市场营销能力：新市场拓展能力弱成本控制能力：弱施工组织能力：较强资源整合能力：分包商管理能力弱、不善于利用外部资源特殊工种作业能力：不能满足当前业务扩张的需要
39. 就公司盈利能力而言，当前明显低于我国同行业的平均水平2000年2003年利润率较2000年的河北电建低8个百分点数据来源：协会资料
40. 近三年公司资本获利能力虽然略有增长，但是仍然远低于市场贷款利率资本净利率资产周转率工程收入净利率权益乘数总资产净利率1.97%1.67%2.21%0.42%0.41%0.55%0.98%0.84%0.7%14562.816593.426950.64.694.14.0201年02年03年平均资产工程结算收入工程结算收入净利××÷÷365683386633983142.94139.4187.680.430.490.79资本的盈利能力总资产的盈利能力虽然收入逐年增加,但利润率却呈下降之势资产运营效率有所提高财务杠杆数据来源：北大纵横分析
41. 其主要原因是企业的资产负债率过高、业务收益水平较低工程结算收入26950.6工程成本22281.16管理费用4031.8主营税金及附加1209财务费用102.09全部成本27624.05其它利润953.61所得税92.48净利187.68工程结算收入26950.6工程收入净利率0.7%工程结算收入26950.6长期资产年初14803.79年末14920.05其它流动资产年初4591.78年末5221.82现金、有价证券年初 6428.17年末 7990.36应收帐款年初 7874.58年末 5891.58存货年初 148.376年末95.7流动资产年初19042.91年末19199.46资产总额年初33846.7年末34119.51资产周转率0.79总资产净利率 0.55%权益乘数4.02=1÷(1-资产负债率)资本净利率2.21%资产负债率一直在75％以上，在资本净利率低于市场利率，负债经营能力不强的情况下，经营风险很大，如果过度负债经营不善，利润滑坡，财务杠杆的作用会进一步降低资本净利率，甚至可能资不抵债而破产总资产周转率比上年增加0.3次，其中：存货周转率183.23,比上年75.7次增加了106.86次，存货占用资金大幅减少应收帐款周转率3.92，比上年2.42增加了1.5次从上图可以看出，公司每年产值与总成本费用之间空间很微小，工程收益水平很低数据来源：北大纵横分析
42. 工程利润率降低是造成业务收益水平过低的主要因素工程结算成本管理费用财务费用利润总额成本费用利润率成本费用总额01年02年03年180.6202.71280.1614276.9216543.4226415.051.26%1.23%1.06%01年02年03年9492.0512667.3522281.164746.073722.534031.838.8153.54102.0914562.816593.426950.665.18%76..34%82.67%32.59%22.43%14.96%0.27%0.93%0.38%施工产值成本/产值管理费用/产值财务费用/产值成本占产值的比重越来越大每一百元成本费用总消耗的盈利能力在逐渐降低数据来源：北大纵横分析
43. 工程利润率降低是由于工程标价降低与工程成本提升所致工程利润率降低工程标价降低工程成本上升主要原因前2年火电建设项目少，竞争激烈企业出于维持目的采取低价策略争取项目主要原因近几年建材连续涨价物资采购层级的划分是按金额而不是类别，无法利用集中采购获得价格优势缺乏预算定额，控制没有标准
44. 项目运作从管理控制、资源支持以及项目运作来分析……公司决策与职能层人材机资金市场营销组织管理计划管理绩效管理财务管理信息管理支持部门管理主线主要资源成本质量进度安全项目重心
45. 管理控制问题管理主线组织管理计划管理绩效管理财务管理管理模式不适合现有业务的有效运作公司机关、项目部、专业公司之间责权利界定不清公司目前的计划较粗放，不能有效指导多项目的管理与控制缺乏历史数据积累导致项目预算缺失，控制没有标准针对项目管理的绩效管理体系没有建立薪酬激励缺乏业绩导向核算体系：不能全面反映单位项目的成本审计：针对项目的审计职能不足资金管理：缺乏过程控制信息管理MIS系统功能没有充分发挥工程报表不及时不完整财务信息没有实现同平台操作
46. 资源支持问题资源支持人机材资金公司层面人力资源管理缺位专业公司选人、考核人，项目部用人，责权不匹配机械紧缺，使用效率不高，机械设备在各项目部之间存在余缺不均对各项目共用的材料没有集中采购，缺乏规模效益缺乏详细的采购计划，不能合理确定采购批次和批量及时满足项目需要资金集中管理较好地发挥了资金在项目之间的横向拆借和纵向调剂功能
47. 项目运作管理问题项目运作成本质量进度服务没有明确成本责任主体成本控制缺乏标准二三级质检职能重叠资料管理没有与质量管理很好结合资源调配与进度不匹配缺乏深层次成本、进度、质量的综合分析否决性指标，控制较好安全缺乏为业主服务，提供附加价值意识
48. 根本原因缺乏项目预算缺乏绩效管理缺乏历史数据
49. 导读战略问题分析管理问题诊断改制调查研究初步建议关键问题具体分析
50. 随着市场环境的变化，公司管理控制的重心逐渐转移到了项目部上困难时期井喷时期成本中心专业公司（同时又是二级利润中心）管控主体管控对象目标专业公司小项目部项目部（纯粹的成本中心）公司项目部高效合理利用有限资源，对多个大项目进行有效管理，实现公司利益最大化，积累发展的物质基础化整为零，养活队伍，为公司减轻负担在困难时期，工作量不饱和，人力和设备等资源过剩，公司及时调整策略，采取放手搞活的管理方式，弱化了公司层面的控制，解决了当时生存的实际问题。随着电建市场井喷期的到来，一公司的大项目增多，资源处于紧张状态，必须强化公司层面对项目部的管理控制与资源调配
51. 公司需要通过经营计划、预算管理、绩效管理等手段加强对项目的管理控制主要管理控制手段项目部…经营计划预算管理项目核算资金管理内部审计绩效管理
52. 计划管理是企业战略实施与控制的重要手段公司战略目标回顾公司年度经营计划的制定公司年度经营计划的执行10月中旬—11月中旬11月中旬—1月底全年根据年度回顾的战略目标，确定并下达年度总体经营计划目标制定年度生产计划分管领导审阅提出修改意见提出修改意见进入年度经营计划(预算)执行流程不批准编制年度生产财务预算职能部门制定年度管理工作计划职能部门编制年度财务预算经理办公会审批通过批准与各部门和项目部、分子公司反复沟通，拟定公司整体年度经营计划/预算与各部门、项目部、分子公司沟通落实公司年度经营计划和预算指标，并签定年度经营目标责任书不通过项目部/分子公司制定年度经营工作计划项目部/分子公司编制年度财务预算
53. 公司目前计划制定较为粗放，缺乏针对多项目管理的系统的经营计划合同部财务部工程部产值资金计划总产值计划年度经营计划主要财务指标计划形象进度计划工程质量计划劳动生产率计划机械大修计划人力资源部安全部生产经营计划的主要指标固定资产投资计划技术装备计划设备购置计划目前公司年度经营计划由合同管理部制定，实际上是一个汇总文件。计划制定的粗放导致管理的粗放：没有关于多项目的系统的人工计划，只有按照省公司统计口径设计的劳动生产率计划，对指导生产没有太多意义缺乏公司层面的材料需求计划和采购计划，材料质量标准也没有统一。现象：物资管理部不清楚到底需要多少料，项目部用完了又申买；往往次日要用料，才匆忙招标，无法筛选供应商，不能保证合理价格和合格质量产值资金计划是根据各项目合同支付条款加总而成的，相当于年度收入计划。没有制定与进度匹配的工程支出计划，导致审核项目部上报的月工作量时，没有判断依据，只能凭经验，不太离谱即可。对于明显感觉不合理的工作量，只能由合同部强制审减，（3月份梅山报3000多万，后减至1900多万.池州项目想节约工期提前结束，于是将后三月的工作量一次上报，但合同部只有合同节点，没有相应细化的计划依据作支撑，只好要求项目部按部就班报工作量.）开会讨论人机资金进度材
54. 施工企业劳动生产率计划根据省公司的统计指标而设计，对项目管理没有指导意义，不是真正实用的人力资源计划！计划指导性不强，为计划而计划资料来源：一公司内部资料资料来源：一公司内部资料
55. 预算是计划执行的重要手段，绩效管理的重要依据“预则立，不预则废”，建立全面预算管理制度，尤其是工程成本预算应该是下一步重点进行的工作。战略规划与经营计划工程收入预算资本预算工程成本预算管理费用与财务费用预算直接人工预算分包支出预算材料设备预算现金预算预计利润表预计资产负债表预计现金流量表其他费用预算
56. 公司没有实际意义上的工程成本预算，无法发挥对工程项目的约束和服务作用原因分析问题描述业主项目匆忙上马，边设计边施工，施工图纸不及时，导致工程概算滞后公司以前没有重视经营管理，成本观念淡薄，缺乏历史资料的积累有经验的概预算人员紧缺无法落实项目各级管理人员的责任和目标，无法做到事前心中有数，从而增加决策的效率无法判断成本与费用的支出是否合理，是否与相应的进度相匹配，不能为财务部门监督与信息稽核提供更加有力的依据公司对各项目提供资源支持缺乏科学依据无法为绩效考核提供依据，不利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系 …… ……目前公司主要以两种方式确定定额：划块切分套用定额
57. 按照中标价划块切分，没有标价分离，不能够反映项目真实成本构成，使得各项目考核管理中起点不公平总公司建筑电仪热动焊接机械项目部工程处工程处工程处工程处工程处20％10％10％不是项目真实成本构成，是节节留利后的余额，不能作为预算依据，造成项目在执行中出现偏差，无法准确控制项目成本，对于项目的考核与激励失去基础在签订项目责任书的时候，就已经获得经营性利润或承担经营性亏损，各项目起点不一，容易导致项目考核缺乏公平中标项目肥瘦不一管理费用提留数据来源：内部访谈记录
58. 有些项目套用不同版本的定额，使得实际操作僵化、市场应变单一传统的以定额为依据、施工图预算为基础的计价模式，将量、价、费因素混淆，量价合一，量变与价变含混不明，使得实际操作僵化、市场应变单一，进而一度造成对工程定额的作用、甚至去留问题产生疑惑与动摇。资料来源：内部访谈记录内部合同额＝施工图纸预算×人材机定额行业定额地方定额96版01版98版00版根据项目来源，电力系统的工程项目采用行业定额，安徽省的项目用地方定额，一般在投标时业主有规定采用何种定额。一公司在确定有些项目内部的责任额时也比照大合同套用相应的定额标准不同定额规定的人材机单价不同，一般说来，行业定额高于地方定额不同版本的定额，规定的价格调整系数不一样，与市场差距程度不一
59. 总公司对各项目部的资金集中控制，杜绝了资金外流，有效的发挥了横向拆借和纵向调剂职能，减少现金沉淀财务部项目部A项目部B开户行总公司银行银行业主供应商分包商外埠账号A外埠账号B工程款材料款分包款下拨款
60. 项目部多头开户，总公司无法及时了解资金动态，进而了解工程进度情况；资金流向不清楚，只能通过项目部上月填报的次月资金使用计划书面了解其资金使用意向，不能掌握实际情况；支出缺乏有效控制，项目经理签字便可，公司只是象征性的审核，有权限审批制度没执行；但是目前仍存在一些资金管理粗放、监控不力的问题下拨资金只控制总额，资金结算分散资金使用效率不高缺乏考核激励机制，对项目预算内资金不讲求节约；余缺调剂不力，闲置与短缺并存，苦乐不均，不利于提高现金的周转效率，减少对外贷款，节约资金成本；在资金状况良好，偿付能力较强的情况下，不能科学选择合适的时点支付各类应付款项，从而既建立企业信用，又争取到较大的现金折扣资金预算较“虚”对项目部每月上报的资金收支计划和使用计划缺乏审核，公司据其直接汇总，不仅影响资金收支预测的全面合理性，而且不能防止各项目部出于自身小团体利益考虑多报预算的情况；
61. 及时、准确、完备的项目核算体系没有建立起来成本归集对象不明：成本中心从专业公司到项目部的转变还没有完全在帐务上得以体现，很少有人过问单位项目的成本，盈亏不清，也无人负责；财务委派制需要完善：除科长外，项目部财务人员都在项目部领工资，造成财务信息的可信度和财务监控力度减弱；没有建立合理的项目核算方法：不能全面反映公司层次的项目总成本和项目部层次的制造成本，不能合理区分经营效益和管理效益; 财务信息平台不相通不统一：各项目部目前使用的财务软件运行在独立服务器上，成为信息孤岛，各自为政造成各项目会计核算口径不一的局面；过程控制出现断层：由于公司无法共享项目部的信息，总公司财务部只是对各项目部每月上报的收入和成本进行简单加总，无法进行实时监控；缺乏及时有效的财务分析，不能为领导者提供及时的决策依据专业工程处分包队伍项目部报帐实时审核每月汇总过程监控缺失总公司信息孤岛
62. 针对项目的审计职能发挥不足，难以保证财会信息的一致性、客观性与完整性，以实现可控、在控财务收支审计分包审计承包审计内控审计合同审计经济责任审计主要针对辅营公司，每3年审一次，周期太长对项目部没有定期进行收支审计只是审稿，没有介入合同履行工程合同评审滞后，没有有效规避法律风险。比如工作量变更该业主签字没签，手续不合法，为日后留下缺口受制于业主主要侧重审计流程是否规范，财务制度是否执行没有以项目为对象控制成本对内部经营承包的审计与事务所合作，所有分包项目必须经过审计才能支付，有效控制了成本离任审计。没有涉及项目经理的责任审计目前审计主要工作停留在对专业公司和辅营的收支与成本核算的真实性上，对项目的审计仅限于合同审计、发包流程的规范和分包决算审核
63. 科学合理的绩效管理是管理控制的核心内容根据年终业绩评估结果决定物质及非物质奖惩设计并实施有重大影响并可行的激励体制确定绩效考核指标建立与业绩挂钩的激励体制考核绩效的完成情况根据考评兑现奖惩项目部定期向公司汇报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的方案设计主要考核指标决定主要考核指标的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同
64. 目前公司对项目部的绩效体系没有建立起来，重要环节缺失，缺乏系统考虑没有系统、完整的绩效管理计划目标管理体系不完善，一般员工没有业绩目标对项目部业绩考核的指标设立不合理表现：内部定额无论按切块还是套定额计算都缺乏科学性针对性不强，不同岗位目标不同表现：对中层干部主要从德能绩勤四个方面考核缺乏对绩效目标的辅导和沟通缺乏绩效管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况缺乏持续的绩效沟通，不能确保绩效信息的正确性绩效考核不能支持业务运作；指标缺乏可衡量性，对定性指标缺乏细化的评分标准执行不严肃。比如：目前只有两个项目部与公司签订了责任书对项目没有相应的阶段性考核，随机性强考核结果缺乏应用考核结果没有沟通和反馈考核结果没有与业绩挂钩，不能激发员工的工作热情和努力表现：项目责任书制定与执行相脱离，重制定，轻执行。内部定额不能成为项目的“硬约束”，失去其应有的权威性绩效计划的制定绩效辅导绩效考核绩效评价
65. 对管理人员的考核测评全部为主观指标，尤其业绩指标没有量化，缺乏可衡量性中层干部德能勤绩考评评分表德能勤绩项目权重56/288内容大局14原则14 廉洁14为人14序号一般管理人员考评标准敏捷性勤勉性创造性独立性主动性责任性权重内容101010101212团队精神服务意识知识技能81210行为656/28856/288120/288思路14组织14 专业14廉洁14学习14工作14 创新14奉献14计划30安全30 质量30绩效30计划周密、按时完成遵守安规、没有违章严守规范、质量优良管理严谨、绩效显著与本岗位工作绩效关联不紧资料来源：一公司内部资料
66. 基于业绩的薪酬管理是管理控制的内在动力员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在报酬内在报酬感觉到的公平奖赏奖赏的效值绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素满意感缺乏绩效评估没有反映绩效，不能激励员工积极性
67. 问卷调查显示57％的员工认为个人能力没有得到充分发挥，78%的人认为提高收入可以激发积极性资料来源：内部问卷调查
68. 公司2003年推行岗薪制，实现了分配制度上的一次突破作业人员：多种分配方式并存例如：焊接按计件发工资，电仪实行小包管理人员：岗薪制工资＝岗位薪酬系数×岗位薪酬基数＋工龄工资＋住房补贴体现不同岗位的价值，打破大锅饭，拉开差距体现经验和年资以福利形式存在的保健因素改变了以前的单一职系，使完全不同性质的工作特点在薪酬上得以体现
69. 但是，科学的岗位评价体系没有建立公司现状：部门类别划分职位系数确定部门总系数部门内微调员工系数岗位分析岗位评价职责、能力要求薪酬调查岗位工资科学的过程：按职位数核定，打包分配各部门总系数中层干部集体打分将部门分为五类岗差系数按0.1往下类推部门总系数减去正副部长和主管的系数，余下系数部门内部二次分配，每半年调整一次没有科学合理体现岗位之间的相对价值。
70. 公司缺乏绩效导向的薪酬体系，容易导致核心人才流失电建一公司目前薪酬没有与业绩直接挂钩，干好干坏一个样；没有向高技能、专业技术、懂管理的核心人才倾斜，拉不开差距，导致薪酬无法体现战略方向问卷调查结果表明：电建一公司78.7%的员工赞成高贡献高回报绩效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。薪酬体系(3P模型)岗位价值绩效个人能力薪酬中的相对稳定部分薪酬中的变化部分 (绩效工资)决定决定
71. 资源支持方面的主要问题现状材料用量材料价格缺乏定额计量验收不严现场管理不严无法准确计算材料消耗量，施工过程无法严格采用限额领料制度进行控制数量验收控制不严质量参差不齐辅材丢失常有发生，不能有效降低堆放和仓储损耗，买价控制不力零星材料支付有权限审批制度，但没有执行没有项目预算没有落实责任主体公司对材料质量没有统一验收标准划分物资采购层级是按采购金额而不是物资类别，无法做到各项目同种物资由公司集中采购带来的规模效益，对供应商缺乏系统管理没有定期制定详细材料采购计划产生的问题原因人工缺乏劳动定额对分包商的管理权下放项目部和专业公司，分包招标时一味压价没法计算定额用工量，缺乏控制标准多为短期行为，伤害分包商积极性，不利于长期整合外部资源没有分层次管理供应商，缺乏战略性考虑缺乏项目预算机械机械在各项目之间余缺不均有些项目部占用机械闲置不用严重影响主要机械利用率机械设备紧缺机械设备配置有限没有按月制定详细机械使用计划，缺乏项目预算因为没有制定内部转移价格，落实成本责任资金为了争取下拨资金，多报支出计划额有权限审批制度，没执行对每月上报的支出计划审批缺乏标准支出缺乏过程监控，资金流向不清缺乏与进度匹配的项目支出预算控制点目前的采购方式只是由公司监控招标，实际上还是各项目部分散采购没有与供应商建立长期的战略伙伴关系为满足施工需要匆忙采购，不能货比三家不能合理确定进货批量和批次，过多储备材料占用资金
72. 过去几年的管理模式，以专业公司为主的资源调配，曾经有利于在各项目间灵活调动专业技术与施工作业资源公司管理层人力资源部财务部··········工程管理部项目部·········项目部专业公司专业公司小项目部小项目部每个专业公司能按照自己的具体情况组织生产，增加对市场的敏感度和快速反应能力各专业公司承担较明确的盈亏责任，能激发其责任感各专业公司对保持专业人才培养和技术优势起到很大作用公司和各专业工程公司以及专业工程处的职能人员重叠，增加管理成本专业公司容易形成本位主义，不利于合作，在一定程度增加协调成本，损害整体最优不利于对分包商的战略管理三级成本管理无法真正落到实处优势：劣势：
73. 面对工程量成倍加大，资源不足成为公司主业运作的瓶颈，原有资源配置体系不能满足需要数据来源：根据合同部提供数据（2004年是计划产值额）产值（万元）R=49%前几年的资源配置组织模式起到了和施工量相匹配的作用，但随着“井喷”行情的到来，大项目的增多，项目部之间、公司、专业公司和项目部之间冲突也越来越多，集中体现在资源的配置方面，很可能会使高管陷于资源调配的日常事务当中。目前以专业工程公司为主在调配各专业工程处人员，项目部职能部门人员主要由公司各职能部门配备人材机资金分包队伍公司层面安全部在主导，机械化工程公司配合起调配作用，但资源短缺和项目部过度占用同时存在分包队伍的选择和管理主要由专业工程公司来主导，项目部只负责监督、管理功能完全由公司财务部控制，采用收支两条线公司物资管理部起监督职能，组织招投标采购主导权主要在专业工程公司，零星物资项目部也采购，数据来源：一公司内部资料
74. 人力资源管理问题一：公司层面人力资源管理缺位缺乏项目人员的配备流程规范项目经理的选拔、任命高管讨论决定，素质参差不齐，人力资源部缺乏资料的积累形成公司的人力资源库人力资源部门侧重于“德”的关注，而没有从“绩”评价项目经理，缺乏项目经理的合理考核办法缺乏人力资源的统一规划，人员调配公司层面无法掌握实际情况“对各基层单位的人力资源管理工作进行监督、检查和业务指导 ” 摘自MGL29《公司管理职责》职责过于单一，适用于过去工程量小，以专业工程公司主导各自出击接工程的“放权管理”，而在目前大项目人力资源短缺形式下需要公司层面的一定程度的统一管理人力资源部职责之一资料来源：访谈信息总结分析：
75. 问题二：专业工程公司主导专业技术人员的调配，项目经理缺乏对核心技术人员的选择权、考核权负责本专业人力资源、材料、机械设备、技术和资金管理；摘自MGL29公司管理职责项目与专业协调工作增多，困难很大项目中各专业间的配合效率不高，明显存在一些接口的协调问题，如焊接和热动项目部与工程处间质检员，安全员，核算员等岗位重复设置，存在资源浪费分析人事部门职责负责公司人力资源开发与管理的长短期规划，研究和协调人力资源的配置和人事调动等工作，对各基层单位的人力资源管理工作进行监督、检查和业务指导；公司人力资源部专业公司人事科专业工程公司选派专业工程处的生产经理以及核心技术人员，并且拥有全部考核权。增加了项目经理指挥、协调的困难，不利于大项目的执行。关键项目部各专业工程处为各专业公司负责而项目部缺乏主协调、强协调能力。实际情况
76. 问题三：项目部人事科主要工作为简单的人事管理，人力资源管理职能发挥不足负责项目部人力资源管理，合理配置人力资源编制年度劳动力使用计划；负责项目部培训管理工作，编制员工培训计划，并组织实施；组织实施对项目部员工的考核工作；监督和指导项目部所属各专业工程处使用农协工的合同签订情况，协商解决劳动纠纷；负责项目部工资审核，考勤、建立各类人事管理基础台帐，做好人员结构统计；负责对项目部农协工的管理；摘自MGL29公司管理职责项目部人事科职责实际情况年度劳动力使用计划没有落实培训管理工作有待提高项目部人力资源管理职能薄弱各专业工程处在专业公司的指导下自己进行人力资源的使用与调配，主要的核心技术人员的配置功能在专业工程公司分析：
77. 材料费是成本控制的关键，公司已经建立了一套严格的以招投标为核心的管理制度体系材料费占到工程总量的近60％，是成本控制的关键2003年物资采购金额合计近0.99亿元 2004年1－3月已有近3000万的采购额资料来源：物资部统计表基于前些年采购控制不严，建立了一整套材料采购的管理体系《物质采购管理程序》、《主要物资招投标管理办法》《项目部物资管理和资金支付确认办法》《物资物料管理办法》、《物资搬运、贮存和保护管理办法》、《物资领用管理办法》、《物资仓库管理制度》、《物资检查考核办法》、《物资统计管理制度》 … …
78. 但没有集团采购管理，没有体现公司的整体优势资料来源：摘自《物资采购管理程序》编制施工图材料预算审批一万元以上一万元以下采购单签订合同买卖合同施工图预算同意不同意起始招标采购（一次采购五万元及以上）市场采购结束检查在合格供方内选定供货厂商物资采购管理流程图物资管理部物资管理科专业工程处项目负责人专业工程处技术员/材料员专业工程处技术负责人缺乏对供应商的战略性管理缺乏统一采购计划管理零库存管理，把成本压力传递给供应商，导致采购时间的延长，增加采购成本高分析：公司层面的物资管理部只做招投标监督职能，对供应商的选择主要在物资管理科和专业工程处进行，没有体现整个公司的整体优势，
79. 机械设备管理方面，一方面存在资源不足，另一方面各项目部对大型机械设备过度占用机械名称型号机械编号进场时间退场时间备注履带吊KH700-2QZ2110102003.122004.03.204-6月闲置履带吊QUY35QZ2110012003.092004.03调铜陵履带吊KH180QZ2110042004.04返厂大修龙门吊10t/32mQZ2801092003.088月份调至六安龙门吊10t/32mQZ2801102004.058月份调至阜阳50t汽车吊TG-500E-2QZ2200082004.05例：梅山机械调度计划每年的机械调度计划较健全，但主导操作体现在项目部往公司所报的计划，公司安全部仅仅做的工作是汇总，而熟悉项目情况和机械的机械化工程公司没有起主导作用例：机械设备调度单示意机械名：申请项目部：·················负责人：主管副总签主管：安全科副科长签经办人：安全科员签分析：没有按成本出发做内部核算，对项目部和机械工程公司都没有考核，低成本使用存在人情化调配设备调度批准权力集中在公司，但公司不掌握各项目部真实需求情况机械化工程公司仅仅在负责调配，承担了责任，但没有相关权力资料来源：一公司内部资料
80. 加强对分包商的管理，整合外部资源，是公司长期发展的战略举措对分包商的管理能力提升体现了电建公司整合外部资源能力的综合提高市场能力的提升有助于提高公司市场占有率项目管理能力（包括施工能力）的提升是公司向未来项目管理型公司过渡的前提条件分包管理能力是行业成功关键因素之一，是对项目执行能力的重要保障
81. 分包商的管理重心在专业公司，操作起来过于急功近利，可能影响公司下一步发展专业工程处经营科、安全科质量科工程科公司工程管理部分包队伍的引进和评价分包队伍的管理及安全评价三级质量验收及评价技术及管理能力评价及形成“评价表”上报监督检查，编制公司 “施工绩效评价表”分包商的选择、合同签订、结算目前主要在专业公司来主导，没有在项目部和公司层面来进行，没有从资源的角度统一管理没有真正落在实处，从而形成优质分包商资源库项目部总工监督检查及综合评价评价表分析：由于目前采用简单的专业切块方式，承担成本的专业公司对分包商采用简单的低价分包，导致分包商的队伍素质无法提高，工程质量、工期无法保证。资料来源：根据<分包项目管理办法>编写
82. 项目运作方面的主要问题现状进度质量进度控制和成本控制分别由工程管理部和合同管理部负责进度与成本没有匹配控制三级质检体系按职能条线分别上报，信息割裂缺乏按进度编制的项目预算专业分公司与项目部组织结构设置重复，职能交叉产生的问题原因安全项目部和专业工程处都有安全员专业工程处的安全员从专业公司拿工资，不能对工程处起到应有监督的效果控制点二级质检与三级质检职能重复，不仅占用本来紧缺的人员，而且增加费用二级质检员从专业公司拿工资检验工程处的工程质量，缺乏公正性专业分公司与项目部组织结构设置重复，职能交叉技术高技能，专业技术人员紧缺，年龄结构出现断层，有些工种面临青黄不接，如高压焊工有些特殊工种，很难从市场上招聘到熟练的人员，严重影响项目运作效率不利于技术的延续和发展，以保证工程质量，为客户提供最大价值，也为公司树立良好的品牌形象激励机制不合理，市场竞争激烈，核心人员流失严重前几年内退一刀切，年富力强，经验丰富的核心人员被裁掉
83. 项目运作方面，管理制度体系比较规范、完整，质量与进度管理情况较好，成本管理稍弱基本完成编制技术标准，并在此经验的基础上，全面推进标准化工作，如《工作环境标准》《施工作业指导书》《重大施工项目管理细则》等等·········· 人力资源部所作的《MGL29公司管理职责》对项目执行起到规范作用项目管理大纲企业标准把三个体系的运行综合成项目管理大纲作为项目执行标准经营管理守则，分财务管理分册等优势来源必要的行动推行项目经理责任制建立企业定额和考核挂钩重构组织体系12345XXXXXX当前位置未来目标项目经理责任制进度管理资源支持成本管理质量管理XXXX和考核挂钩统一资源协调简化质量监控体系和资料管理相结合
84. 缺乏项目经理责任制是项目执行中的关键问题成本管理中心在专业公司，项目部切块过于粗放，没有标准，继而缺乏考核标准项目经理缺乏“选人权”以及“考核权”，致使责任无法层层下移，导致无人真正对项目的综合管理负责缺乏相应奖惩机制，薪酬制度或股权激励机制缺乏原因分析：
85. 项目成本管理基本缺失，主要表现在：一、成本中心控制主体没有落实利润中心成本中心三级管理公司本部各工程项目部各专业工程处班组及单项工程承包组织受公司委派对工程项目按照概算切块进行成本管理通过二级核算对承建的单项工程进行成本管理班组及单项承包组织以施工定额为依据对施工对象进行成本管理资料来源：根据《成本管理办法》总结项目部对专业公司的切块分包，是某种意义上的以包代管导致项目部实际上对成本不负责任，成本意识缺失专业公司不得不追求短期利益，又过分看重成本实现，无法从大局出发，如对分包队伍的价格过低，导致质量和工期问题分析：61%被调查对象认为当前在项目执行中，最薄弱的环节是成本控制
86. 二、项目施工成本预测一直没有做，导致成本核算无法真正落实一、施工项目成本预测流程资料来源：摘自《成本管理办法》二、工程成本预测方法——年度工程成本的预测根据计划年度施工产值，········· ············略制定预测计划收集整理预测资料成本预测初步成本预测预测影响成本水平的因素及其结果选择预测方法成本预测停留在制度层面，根本没有执行，导致成本核算、考核等工作无法落实和历史数据没有积累有关和目前甲方的运作模式有关，边设计边施工但最关键的原因在于没有机制保障关键职能落实，因为成本预算直接与项目经理的成绩挂钩分析：
87. 三、也没有做出真正的成本计划，只有根据施工组织总设计配套做出的一个资金计划同类项目成本计划及执行情况项目承包合同（降低成本任务）设计预算、施工预算及其他预测、分析确定目标成本计算目标成本降低额和成本降低率计算采用措施后的效果成本计划草案成本计划反馈修正资料来源：摘自《成本管理办法》实际上并没有同类项目的历史资料积累，目前正在做这个工作实际上只有象建筑工程公司的小变电所项目有内部承包形式，大项目没有实际上大多数项目没有做施工预算，缺乏定额其实只有一个根据施工组织总设计配套的一个资金计划分析：公司的很多类似《成本管理办法》等制度其实，没有真正贯彻执行无法贯彻执行的最根本原因在于缺乏基础性的工作，如数据积累、预算定额等缺乏实际执行责任人和有效的考核措施及办法
88. 四、成本核算也只是一个简单的统计和上报汇总，缺乏成本的考核和分析标准成本管理模式成本一级核算——各工程项目部核算工程的全部成本及费用支出成本二级核算——各工程项目部所在专业工程处核算所承建单项工程成本及费用支出考核和分析具体实施：项目部班子考核办法、二级核算单位考核办法········· 摘自《成本管理办法》成本计划编制成本核算成本执行成本控制计划提供控制基线根据计划执行执行情况与计划相比较根据变更调整计划调整执行情况分析：一二级核算都没有落实，公司一直缺乏经验数据，目前其实只是专业工程处的核算员的简单工程量的汇总和上报基础的预算没到位,成本考核与分析无法实施
89. 在项目进度计划管理方面做得还是不错，但实施过程中没有和资源的调配很好结合起来工程进度控制流程示意图总体规划二、三级目标计划建立三级计划编制三级计划汇总、发放四级计划制定、发放计划执行计划盘点和分析······进度总结、结束进度报告总体规划工程科工程科专业科工程科专业科专业工程处工程科专业科工程科控制阶段竣工阶段阶段控制过程主责资料来源：根据企业标准《进度控制细则》编写生产副经理职责：“组织协调各专业工程处的施工生产，合理调度资源 ” 摘自安庆项目管理大纲进度目标计划是项目部和专业公司共同在主导，但资源的调配及最终决定权都是专业公司来主导进行，
90. 人员、设备与图纸的不及时到位经常导致进度紧张序号1例：3月份各项目主要节点盘点示意资料来源：3月份安庆工程月报项目名称实际日期原因作业名称计划完工时间安庆项目部延期1＃汽机房2004、02、15··························人力调配不足安庆项目1＃汽机房固定端没有封闭，原因是专业公司项目点较多，人员调配出现问题，也有可能是有的项目点抢工，急需劳力工作，所以对有些不是很急的项目就人力支持不够专业公司对人力资源调配不及时很多设备调配不及时甲方和设计院图纸不及时分析：
91. 对进度计划执行情况缺乏考核计划协调会每个星期一下午召开，围绕施工计划，对上周执行情况进行分析、总结，对下一阶段工作进行组织部署，确保施工进度计划达到预期目标。摘自《项目管理大纲》“项目部制定相应的考核办法，定期对进度计划进行考核” 定期对施工进度进行盘点，盘点包括········· 定期进度执行分析，包括原因········ 摘自《工程进度控制细则》缺乏合同、物资等多个部门配合，缺乏基础管理资料和预算定额积累 P3软件没有充分应用，目前仅是做个计划，没有和资源、费用成本等结合起来做深层次的分析缺乏实际执行责任人和有效的考核措施及办法分析：
92. 项目质量管理相对较完善，但四级质量监控体系过于繁琐，造成人员浪费班组专业工程处项目部业主例一、池州四级质检流程保障质量管理例会每月一次，由质量管理科组织，总工、工程管理科（副）科长、专业工程处主管工程师、二、三级质检员参加，对项目质量管理情况进行分析、总结，对下一阶段的质量管理重点进行讨论、布置，对项目质量管理的薄弱环节提出整改措施。会议由质量管理科资料员记录后保管；摘自《项目管理大纲》《质量检验计划编制规定》《QC小组活动管理办法》《施工过程质量监督检查制度》《工程质量趋势分析报告制度》《质量事故处理及报告制度》 ············· 摘自安徽电建一公司企业标准目录有关质量管理的制度比较完善 1、二级质检人员素质较低，由经验丰富的工人担任，活做得好，但缺乏质检应有专业技术水平 2、专业工程处质检员从专业立场出发，自己检查自己，难做到权威性分析：各专业一人各专业一人班组建筑专业工程处项目部业主负责建筑专业两人例一、以安庆建筑专业四级质检为例专业两人
93. 另外，资料管理也没有很好的和质量管理结合起来作为第一个阶段，三个体系的管理工作做得不错，包括专门成立管理系统部负责实施第一阶段第二阶段目前工程质量已经是公司的优势之一，但如何更上一层楼使资料管理真正和质量结合，使质量成为公司的核心竞争力？但目前出现新的问题，包括资料管理没有和现场质量管理很好结合起来，使三个体系落到实处，避免出现资料和实际质量管理“脱节”例如：管理系统部在公司层面专门负责三个体系的运行，在项目部又有专门的质量科负责质量管理例如：访谈了解到焊接专业一开始贯标时有50多种表格，如焊条出厂时已经有标识，但到货后重新做一次标识，现在改进，只有20多种表格，反映还可以简化目前很多资料都是被动在做，应付检查相对较多，纯粹从资料方面出发
94. 辅业公司的设立缺乏系统规划没有明确辅业发展战略规划辅业公司的产权结构和股权安排缺乏战略考虑
95. 辅业公司治理结构不健全母子公司治理的核心问题：决策权、监督权和执行权三权如何分立？总公司高管层职能部门职能部门子公司董事会子公司经营层公司总体发展战略的决策对高管层进行决策支持代表母公司对下属子公司进行监督指导子公司业务战略决策、对经营层实施监督子公司业务战略的执行目前电建一公司母子公司治理结构不健全，中间层级功能缺失。对上不能提供有效的决策支持，对下不能实行有效的监督五个子公司当时设立的出发点都是出于方便主业运作，急忙上马缺乏对子公司业务的战略规划，股权结构安排没有和总公司的整体激励思想接口
96. 公司对辅业公司注重行政控制与人事控制控制手段职能权限控制人事控制考核控制信息控制战略规划控制分设机构和对外投资权总公司高管－－－－－－经营运作行政指令优先总公司业务总公司中干－－－－－－财务管理－－－－－－－－－－－－人力资源－－－－－－－－－－－－
97. 对辅业公司考核管理基本缺失没有设立基于战略的业绩指标各子公司自行上报年度产值计划，没有业绩考核没有预算管理，投资收益很少甚至没有没对子公司经营层业绩考核
98. 对辅业公司的财务管理有待于进一步加强只有年度财务报表，没有季报、月报，不掌握核算信息没有资产管理财务收支审计和会计核算审计，没有涉及经济责任审计没有财务委派
99. 导读战略问题分析管理问题诊断改制调研初步建议
100. 改制政策背景国有企业改制政策：《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改[2002]859号）《关于规范国有企业改制工作的意见》（2003年11月30日）《企业国有产权转让管理暂行办法》（2003年12月31日） ······电力行业改制叫停：《关于继续贯彻落实国务院有关精神暂停电力系统职工投资电力企业的紧急通知》（国资委、国家发展改革委、财政部2003年8月6日联合发文）电建企业改制：尚未有明确政策出台，正在酝酿中。从各种途径获知，有三种可能性。
101. 国有企业改制政策的核心内容8 5 9 号文件合理界定“三类资产” 。通过各种方式逐步实现产权主体多元化。具备条件的改制企业可直接改制为非国有法人控股企业，暂时不具备条件的改制企业可保持国有法人的控股地位。改制企业与原主体企业除产权关系外，不再具有行政隶属关系，原主体企业仅以出资额为限承担有限责任并依法享有股东权利。改制企业可用国有净资产支付解除职工劳动关系的经济补偿金等,由此造成的账面国有资产减少报批后冲减国有资本。改制企业的国有净资产进行各项支付的不足部分，由原主体企业补足；剩余部分可向改制企业的员工或外部投资者出售，也可采取租赁、入股或转为债权等方式留在改制企业。关于规范国有企业改制工作的意见改制方案可由改制企业国有产权持有单位制订，也可由其委托中介机构或者改制企业(向本企业经营管理者转让国有产权的企业和国有参股企业除外)制订。国资监管机构所出资企业改制为国有不控股或不参股的企业，改制方案需报同级人民政府批准。非上市企业国有产权转让要进入产权交易市场，可以采取拍卖、招投标、协议转让及国家法律法规规定的其他方式进行转让。转让折股价格由批准改制和转让的单位决定。底价的确定主要依据资产评估的结果。转让原则上应当一次结清。困难者可分期付款，首付款不得低于总价款的30%，其余价款在首付之日起一年内支付完毕。企业经营管理者严禁自卖自买国有产权。企业国有产权转让管理暂行办法转让所出资企业国有产权导致转让方不再拥有控股地位的，由同级国资监管机构组织进行清产核资，并委托社会中介机构开展相关业务。在产权交易过程中，当交易价格低于评估结果的90%时，应当暂停交易，在获得相关产权转让批准机构同意后方可继续进行。所出资企业决定其子企业的国有产权转让。其中，重要子企业的重大国有产权转让事项，应报同级国资监管机构会签财政部门后批准。
102. 电力行业改制叫停关于继续贯彻落实国务院有关精神暂停电力系统职工投资电力企业的紧急通知暂停将经营发电或电网业务的中央和地方各级国有或国有非上市控股企业（以下简称电力企业）改制为职工持股的企业。改制的形式包括有限责任公司、股份有限公司、股份合作制企业；职工持股的方式包括职工自然人直接持股、工会或职工持股会持股、职工通过持股“三产”及多种经营等企业间接持股电力企业。暂停将电力企业的发电设施、变电设施和电力线路设施及其有关辅助设施等实物资产出售给职工或职工持股的企业。暂停违规改制或新设立职工持股的企业投资新设立发电企业。叫停原因违规实施国有电力企业职工持股改制；企业改制未经中介机构进行财务审计，国有资产未经评估或未通过公开竞价方式出售；国有电力企业的利润向电力系统职工投资的企业转移等。
103. 国资委访谈调研电力行业改制叫停的特殊原因：成立公司不规范，没有进行资产评估；转移利润这种叫停不具备普遍性。如果要撤销，必须三部委联合发文，可能性不大，但是不排除国资委悄悄批准的可能。关于职工持股：没有鼓励和反对。总体来说，大中型企业的改制不好批，对中小型企业而言批准比较容易通过。以前也做过试点，结果是不支持。关于持股方式：职工持股会：不能用自然人持股，也不能用持股会的形式，民政部不会批准，工商部门也会设置障碍。新设公司：在政策上没有限制，在公司法上有一些限制，主要是对外投资不能超过注册资本的50％，还有股东人数的问题（有限责任公司股东数量在2－50人）。现在采用股份有限公司这种形式的情况不多。信托公司：目前采用这种融资方式比较普遍，国资委也比较支持，但是实施起来做得不好，主要因为信托合同不完备，比较粗糙；另外信托公司的积极性不高。
104. 通过对发改委、电监会的访谈，获得电建企业改制重要政策背景信息影响因素：电监会、发改委倾向于独立市场化运作；各地方电力系统意见不同，广东、江苏、浙江等缺电地区倾向于划归五大发电公司资料来源：访谈信息总结现有政策倾向独立市场化运作划归发电公司留在国网公司分成4～5个区域，多级法人成立电建集团，多级法人评论改制可能性较大改制可能性适中改制可能性较小改制可能性最小
105. 政策背景对公司改制影响分析电建国有资产一步到位，民营化改制可能性不大电建企业改制短时间内操作的可能性不大从电监会与发改委的倾向性意见，可以判断出公司真正的主辅分离改制的工作留待将来解决本次工作本质是辅业公司母子关系结构设计与股权设计对公司下一步工作的影响
106. 时势分析 2003年国家审计署组织16个省、18个特派办和有关社会审计人员2000多人，对原国家电力公司领导班子进行了任期经济责任审计。2004年 1月30日，审计长李金华在全国审计工作会议上公布了对国家电力公司的审计结果。审计中暴露的主要问题是：损益不实，潜亏数额较大；管理不严，国有资产流失较为严重；主业与三产产权不清，存在收益向三产企业流失等问题。同时，审计还发现了一批重大案件，目前，仅通过《审计要情》上报国务院的案件已有13件，涉案金额10亿多元。参与电力审计的某特派办人士指出，电力企业，特别是电网企业，很容易在合法的前提下，通过关联方交易，把本应属于国有资本的那部分利润转移到职工口袋里，将国有电力企业的利润向电力系统职工投资的企业转移，这可能是下一步审计监察的重点。企业成立环节，审查三产(多经)成立时股本的资金来源；企业改制环节，国有股本转让的程序和方式不规范；投资环节，应由国家投资的高利润项目擅自改由三产(多经)投资；经营环节，利用各种途径将主业经营的业务转移给三产(多经)；行政手段干预环节，经营中存在利用行政手段对发电燃料进行不合理加价，变相转移国有资产等问题。目前监管力度较大，公司改制操作中要注意防范政策风险南京特派办在对江苏省电力公司的审计中，发现五个环节易产生国有资产流失
107. 导读战略问题分析管理问题诊断改制调查研究初步建议战略管理改制
108. 公司要实现长期可持续发展，必须逐步建立三个层面的业务，在主业火电建设做强的同时，要寻找培育第二层面的业务，积极探索第三层面的业务价值时间第一层面火电建设辅助业务第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会业务培育、寻找方向新市场新业务传统业务传统市场核电业务工民建其它火电厂维修火电厂物流火电环保其它计算机房地产物流其它火电建设
109. 明确公司主业竞争战略目标，近期目标市场为安徽及周边地区，为多家客户提供施工总包服务后续服务施工分包施工安装设备选择建筑设计投资分析与设计单位合作提供交钥匙工程继续为电厂服务降低电厂经营成本与发电企业成立合作小组目标区域？当地缺电的情况当地电建企业情况发电企业的计划当地政府的关系公司的能力产品与服务？目标市场目标客户？发电企业的规划和发电企业的历史关系关键人物的维系当地政府的关系区域时间　安徽及周边华东地区全国海外客户时间　多家培育重点客户形成战略联盟
110. 公司要建成管理技术型施工总承包公司依赖和重视各专业的施工作业能力，擅长于劳动密集型火电等项目传统施工公司掌握高技术专业施工能力，劳动密集型项目外包管理技术型施工总承包公司核心竞争力业务特点施工组织能力和过硬的现场作业能力施工低成本、性价比优势市场能力市场能力项目管理分包商管理能力具有明显的技术优势设计二次技术开发实力管理技术型施工总承包公司是电建企业过渡型的组织形态建立并巩固核心的专业施工能力，主业做精通过市场化分工，整合社会资源，组织分包控制工程施工环节的成本，进度和质量，为业主创造价值
111. 为完成这一目标，公司需要在发展中培养管理、市场、施工与分包方面的核心能力主动培养自己的分包队伍建立战略合作关系合作中维护品牌与信誉有效管理控制分包队伍宣传公司业绩，建立品牌与口碑把握关键客户、关键人物，展开高端营销准确把握业主意图，快速提供有竞争力标书有竞争力的标价以服务赢得客户市场能力直接投资、融资租赁、员工入股等多种方式增加机械设备能力培养、留住、吸引高水平特殊工种技能人建立定额体系，工程管理模块化通过预算、考核落实成本责任，加强成本控制精益化施工通过加强合同管理、项目索赔等手段加强风险控制公司管理能力迅速培养项目管理人才，提升公司整体项目能力多项目管理控制能力资金调控管理分包能力施工能力
112. 培育总包公司的市场、资金与组织方面的核心能力，最终实现成为总包公司的远期目标掌握高技术专业施工能力，劳动密集型项目外包资金、技术密集，系统集成，整合各专业分包商，施工外包管理技术型施工总承包公司总包公司核心竞争力业务特点市场能力项目管理分包商管理能力具有明显的技术优势设计二次技术开发实力市场能力资金或融资实力施工组织和系统集成能力高级项目管理人才和技术实力总包业务能力和分包商管理能力有效的信息管理和知识系统综合资质总包已成为建筑行业升级后的主流业态总包是筹措资金，采购设备，设计，控制施工进度，质量总包能力是系统集成和整合专业性分包商能力总包控制工程各环节的成本，进度和质量，汇聚各环节的利润，为业主创造价值
113. 基本分析整合建议为配合主业做精做强，要梳理整合现在的辅业公司计算机房地产小弱强市场竞争力市场吸引力大致远继续尝试计算机竞争激烈较难做大投资回收房地产无长期项目源短期投资性业务退出致远总公司竞争力弱，无成长前景包袱性业务发展致远租赁主业辅助性业务退出医院、物业社会服务性业务焊接医院物业发展焊接新业务主业支持性业务
114. 基于改制与发展的需要成立若干辅业公司设立目的设立建议方案一：全员入股方案二：公司参股，员工入股商贸公司配合统一采购赢得流通环节利润机械租赁公司多元化投资，增加设备能力大型机械设备市场化使用整合五大专业公司原有人员劳务公司普通施工作业人员市场化全员入股投资控股相关辅业公司控股公司改制需要员工长期激励方案一：全员入股方案二：公司参股，员工入股
115. 公司整体架构设计方案一商贸公司机械租赁公司焊接公司项目部B项目部C项目部A☓☓安徽电建一公司控股公司材料租赁公司劳务公司未来计算机房地产公司上海皖能
116. 公司整体架构设计方案二商贸公司机械租赁公司焊接公司控股公司材料租赁公司劳务公司未来计算机房地产公司上海皖能实业项目部B项目部C项目部A☓☓安徽电建一公司
117. 导读战略问题分析管理问题诊断改制调查研究初步建议战略管理改制
118. 总经理行政管理项目部B施工人员业绩管理周转材料☓☓☓☓项目部C预算管理从管理控制、资源支持和项目运作三个系统角度对主业管理模式进行设计项目部A安全管理项目运作系统资源支持系统职能管理☓☓合同管理党群管理业务管理信息管理工程管理项目管理机械设备材料采购物资管理☓☓
119. 首先改变专业公司---项目部的管理模式，使项目部成为真正的成本中心项目部B项目部A☓☓安徽电建一公司☓专业公司☓专业公司☓专业公司利润中心成本中心项目部B项目部A☓☓安徽电建一公司施工队伍施工队伍施工队伍利润中心成本中心成本中心?费用中心?!
120. 加强管理控制的职能设定根据战略规划，制定切实可行的经营计划根据战略和经营计划，结合当前企业实际情况，制定公司的多项目运作计划公司中高层要高度重视计划工作要建立科学、严格、高效的计划管理制度，为计划工作提供制度保证建立系统的多项目管理经营计划树立全员成本观念、以预算管理进行过程控制观念设立专人负责项目预算的基础工作对每个项目确定内部预算定额，实行标价分离，区分经营效益和管理效益完善项目核算体系，公司和项目部分别核算项目总成本和制造成本，分别承担盈亏和节超落实项目经理责任制，明晰项目管理和费用控制职能强化项目审计功能，使内部控制更严密搭建以项目预算为核心的预算管理体系设置合理的项目业绩指标建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使绩效管理流程系统化，高效化积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作定期绩效考评应用并反馈考评结果，与薪酬挂钩，实现激励建立对项目的绩效体系
121. 进行主要管理控制职能分配总经理副总副总总工☓☓部☓☓部管理控制系统☓☓部审计监察部项目决算项目管理部项目预算项目核算项目运作宏观管理项目督察生产计划投标管理合同部合同预算综合管理市场信息财务部会计核算预算管理资金管理财务分析税务筹划人力资源部人力开发绩效考核薪酬福利人事管理工程管理部进度管理质量管理技术管理…..安全管理
122. 建立公司计划、预算管理循环管理体系根据执行情况定期进行调整以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解公司组织项目部分解落实项目部具体组织实施定期进行反馈定期分析评估定期考核激励PDCA动态循环建立一套定额标准体系明确分级责任主体
123. *建立一套以事实为依据，自上而下，自下而上的项目运作运作计划/预算制定过程自上而下的期望值：自下而上的计划：汇总/质询/考核重新调查一致的、有约束力的指标公司总体计划及财务目标项目部项目部······项目部计划及预算目标切合实际、实施性强以战略计划为基础乐于采纳各项目部的合理建议经常跟踪考核以市场为起点、以事实为基础、并富有挑战性项目部牵头，各职能科室积极参与经营科提供事实依据有具体的行动方案来支持计划成本……质量进度安全……
124. *建立分级的责任体系与项目运作计划/预算流程组织模式变化后，由项目管理驱动项目运作计划/预算流程按本班组的目标和项目部期望目标，起草预算项目管理科牵头，工程科、经营科、财务科配合项目部经营计划科牵头、工程科等配合项目部负责人核心领导班子根据公司业务战略规划，设定财务业绩期望目标下达期望指标计划/预算计划的起草汇总/质询/修正运作/预算计划运作/预算计划的最终确定季（或月）度/年度业绩考核及半年度计划修订目标分解、初定各自项目的期望业绩指标，汇总各部门项目运作计划/预算计划，提出初步调整意见提供分析技术支持公司预算质询会（或报告）批准汇总修正后形成项目部计划，及预算计划陈述项目部运作计划/预算计划形成项目部项目预算计划，按需要参与质询会修正每月汇总、分析各工段和主要业务部门计划完成情况，汇报明显业绩差异，指导/核准班组批准工段负责人指导核准汇总分析初步修改意见修正季度/年度项目部业绩考核会季度/年度业务单位业绩考核会按需要参与考核会审批根据财务业绩期望目标，做出各项目部标后预算，项目运作计划实际业绩和计划差异过大时进行干预
125. 为了有效落实项目经理责任制，建立公司绩效管理体系组织目标分解工作单元职责活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始活动：客观公正地评价员工绩效表现时间：绩效区间结束活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效区间绩效管理循环前期中期后期员工发展计划人事决策培训组织问题解决成功的绩效考核7个要素：与公司战略紧密联系高层管理者的全力支持全体员工的主动参与结果与行为相结合的评价指标考核方法的多样性与客观性与薪酬调整相结合有效的沟通与培训
126. 根据公司实际遵照以下标准设立业绩指标与战略目标的联系———指标是否能和战略目标相吻合? 可控性————————结果是否能在职责范围内可控? 可实施性———————是否能采取行动以提高绩效? 简明性————————指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性————————指标是否难以操纵? 整合性————————指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性———————指标是否能量化? 与整个指标体系一致——相关指标是否有冲突？业绩指标制定的标准制定好业绩指标的关键：充分调研，掌握基层实际情况加强上下沟通，听取基层管理者意见指标需要有一定挑战性，指标制定部门应该有权威结合历史数据和发展变化
127. 薪酬中的浮动部分与业绩紧密挂钩业务(管理)人员的浮动比例将高于职能(管理)人员，高级别的人员将高于低级别的人员公司整体薪酬水平薪级制, 同一薪级的不同岗位、同岗位的不同人员薪酬可能不同为了使新的薪酬体系真正起到吸引关键人才、激励员工的作用，我们在设计时将遵循四大原则 1. 薪酬水平参照相应市场水平2. 薪酬同时体现岗位价值和个人价值3. 强调业绩、业绩、业绩4. 收入结构体现各岗位的特点原则对薪酬政策的影响
128. xxx薪酬体系建议总经理副总········职能部门总工···········项目部职能部门工段长职能部门业务部门副总技能绩效工资体系：技能工资：项目管理职系和技术职系绩效工资：项目考核为主，其它工作也按项目考核岗位绩效工资体系：岗位工资：管理及行政职系绩效工资：和考核挂钩··········员工工段长员工项目部：经营层—按业绩合同，实行年薪制技术人员—按技能绩效工资体系职能人员—按岗位绩效工资体系高层：实行年薪制
129. 综合考虑支持项目运作与配合改制需要，建立资源支持平台总经理副总总工商贸公司☓☓公司劳务公司人力资源部设备租赁公司项目管理部财务部办公室材料租赁公司☓☓部
130. 人力资源管理的建议总经理副总总工材料采购公司☓☓公司劳务公司人力资源部设备租赁公司总师办安全机械部财务部办公室材料租赁公司人力资源管理各专业集中，每个专业技术人员与普通施工作业人员分层管理专业技术人员与核心技能人员公司集中调配，普通施工作业人员项目部选择由公司层面负责人力资源的调配，可以专门设立各专业副总工负责专业技术人才的培养、调配和培训以及和项目部的协调人力资源部负责总体人力资源规划的协调、培训接口管理工程管理部负责下项目各专业核心技术人员的管理、培训成立劳务公司，负责一般工人的调配和管理、培训
131. 机械设备管理的建议总经理副总总工材料采购公司☓☓公司劳务公司人力资源部设备租赁公司安全机械部项目管理部财务部办公室材料租赁公司公司侧重对机械设备的购买审批的控制以及运营利润的考核，在内部成本核算体系建立的前提下，可以适度放权管理，不干涉机械的调配机械化公司可以与项目部及公司可实行形成内部市场或完全市场化运作，公司层面应减少行政干预与供应商建立长期合作伙伴关系，可以尝试多种途径解决目前的资源短缺问题，如融资租赁方式等建立资源永远是短缺观念，培养对外部资源的利用能力机械设备管理
132. 采购管理的建议统一采购，建立集团采购模式物资采购采用分级处理，进一步规范流程健全供应商管理，建立供应商的评估体系与供应商建立长期合作伙伴关系总经理副总总工商贸公司☓☓公司劳务公司人力资源部设备租赁公司物资管理部项目管理部财务部办公室材料租赁公司材料采购管理
133. 分包商管理的建议从公司层面包括对分包商的选择、结算等要有个统一的管理制度，从资源角度统一管理，按合同额分级管理或其他的统一管理方式形成战略合作关系，主动培养自己的分包商管理能力，不要等到项目多得做不完被动选择分包商加强人才外部队伍的储备，包括一般技术工人的培养，如可以把未来焊接技术有限责任公司作为外部焊接队伍来培养总经理副总总工焊接公司☓☓项目部劳务公司人力资源部设备租赁公司项目管理部物资管理部财务部办公室材料租赁公司分包商管理
134. 从项目成本、进度与质量管理角度进一步改善项目运作项目运作系统项目部B项目部C项目部A☓☓总经理行政管理业绩管理☓☓☓☓预算管理安全管理职能管理合同管理党群管理业务管理信息管理工程管理项目管理物资管理☓☓
135. 项目部组织结构框架建议生产班组项目组织扁平化，减少管理层级和职能人员，减少管理成本确立了项目部主体地位，有利于项目指挥协调明确了项目部的成本责任、履约责任，有利于项目部对内搞好管理便于公司的管理，在结构上使公司的指挥、协调更加简洁、灵活有利于项目复合型人才的培养总工项目经理专业副经理办公室专业生产经理副经理质量科工程科调度室财务科人事科总工项目经理专业副经理办公室专业工程处副经理质量科工程科财务科人事科专业工程处专业工程处生产班组XX员XX员XX员
136. 项目成本管理建议：加强项目历史数据资料的积累，逐步建立内部定额从公司层面完善对内成本预算、核算等一套完整成本管理制度的真正落实在基础预算到位的情况下，公司层面统一建立对项目部以成本为核心的业绩考核体系
137. 项目进度管理建议：建立公司层面统一包括项目部进度的考核体系在强化项目部责任中心、成本中心的前提下，应有更多的资源调配的权力，保证进度计划管理和资源调配结合起来目前P3软件应用非常有限，需要深度挖掘P3软件的功能，需要对整个基础管理以及相关合同、物资等部门人员的培训尝试做进度、资源、成本等深层次分析
138. 项目质量管理建议：可以取消这二级的质检，强化到班组或项目部，或由二级代三级质检，其次也可以由技术人员兼任资料和实际质量工作密切结合，真正做到资料简洁、能追根溯源，无重复和繁琐
139. 总经理副总副总总工☓☓办公室☓☓公司项目部B焊接公司人力资源部材料租赁公司☓☓部☓☓部项目部C财务部未来从组织结构设计初步设想项目部A合同管理部项目运作系统资源支持系统职能管理部门☓☓信息部项目管理部党群部门业务管理部门审计监察部总工办工程管理部机械租赁公司商贸公司劳务公司物资管理部☓☓部
140. 导读战略问题分析管理问题诊断改制调查研究初步建议战略管理改制
141. 改制的方向目前，国家有关国有企业改制进一步的政策尚未出台，改制的方向不明朗。但是就目前已出台政策和改革形势来粗略判断，改制本身对国有企业而言是大势所趋，只是实施时间早晚的问题。　　电建企业主业的改制不会马上启动马上改制过渡方案正式方案否是目的公司发展积累核心员工激励
142. 主业不发生变动——过渡方案组织结构利润转移股权设置优惠政策主业不动主业变动接口
143. 组织结构设置实业公司公司1公司2公司3事业部1事业部1事业部1利：有利于统一控制；有利于解决历史遗留问题；有利于长期发展；有利于和未来正式改制进行接口；弊：操作较为复杂利：有利于控制；弊：不利于和现有情况结合；操作复杂利：延续现状；弊：不利于统一控制投资公司公司3公司2公司1
144. 与主业的关联关系AEPC1XX投资公司与下属控股公司服务利润回报因AEPC1目前处于高速发展阶段，具有较高收益，因此从投资回报的角度而言，短期内两者应保持较高关联度。出于对风险的考虑，利润的转移应该关注于业务内容的转移上，资产的转移不予建议
145. 股权设置留住人才，激励员工持股范围：全员持股，并且划分为不同层级持股比例：参照目前已有案例，考虑本企业的收入水平、接受程度，合理地分配各层级员工持有的股份，适度地拉开差距原有未分配利润处理：针对不同辅营公司的业务特征设计对应的转移方式长期激励：在过渡方案中采用“蓄水池”——预留股份的方式予以解决
146. 优惠政策简介高新技术企业：税收优惠，费用减免；留学人员创办企业：同上；外资企业：同上新办企业：政策规定范围内予以税收减免；风险投资公司：广州、深圳等地的地方税收优惠政策；安置下岗失业人员：国家改制相关政策优惠，但只享受到2005年底；租赁经营：承租企业未改变被承租企业的名称，未变更工商登记，仍以被承租企业名义对外从事生产经营活动，均以被承租企业为企业所得税纳税义务人，就其全部所得征收企业所得税
147. 和未来改制的预留接口投资公司公司3公司2公司1在改制正式启动时，投资公司可以以外部战略投资者的身份收购AEPC1的股份，较易被AEPC1的主管单位接受。如果正式改制不需要此投资公司存在，也可以很方便地撤销。安徽电建一公司接口
148. 主业发生变动——正式方案资产评估转让价格身份置换持股方式股权设置资金来源争取优惠政策主业变动
149. 正式方案资产评估：根据对公司未来业务单元的选择重新整合资产；依照国家政策进行评估转让价格：按照国家政策，原则上不低于净资产，尽量争取价格优惠持股方式：以自然人身份直接持有股份；或者单独成立公司，以法人身份持有股份资金来源：个人筹资；信托公司；外部战略同盟者；融资租赁身份置换：按照国家政策，结合地方政策，为员工争取最优惠的补偿条件股权设置：按人员分类赋予相应的购股权；保证管理层及核心技术人员绝对控股地位；保证高层的相对控股地位A E P C 1
150. 下一阶段工作计划改制方案设计管理模式设计组织结构设计母子公司管理制度人力资源管理体系　　工作分析　　绩效管理　　薪酬管理　　招聘、培训等 4月26日5月8日5月15日5月29日6月5日5月1日6月12日
151. 谢谢！
152. 附件：案例（引入战略投资者）简介——恒源祥再造恒源祥 ——引进战略投资者反向收购的经典案例资料来源：北大纵横资料
153. 收购背景上海万象(集团)股份有限公司成立于1992年7月1日, 主营百货业，绒线产品等；公司于1993年9月始进行股份制改组, 1994年“万象集团”(A股)股票在上海证券交易所上市交易；到目前为止，公司总股本23644万股，流通Ａ股11316万股，流通市值超过10亿元；公司上市以后，其主要资产和业务由以下三块构成：百货、地产和绒线；“恒源祥”创建于1927年，原先是一个店牌，于1989年注册为商标，原先仅用于绒线，后扩大为绒线羊毛衫； 1998年起该商标拓展为用于绒线、羊毛衫、西装、衬衫等服饰、针织、家纺等三个大类近2000个规格品种的商品； “恒源祥”品牌销售额从1987年的200多万增长到2000年的超过10.7亿； 1999年经国家工商行政管理局、商标局认定，恒源祥商标为中国驰名商标。上海世茂投资公司为2000年４月成立，注册资本为３亿元，主营业务是房地产开发；老板只有两人，一为福建最具实力的许氏家族的后人许世永，占93.33％，一为靠服装起家的女老板王莉莉，占6.67％。许氏家族在地产界赫赫有名，在福建省内旅游度假村开发方面屡有大手笔。为进军上海滩，许、王两人在上海注册“上海世茂”，准备借用本地的“壳”资源来发展其房地产事业。新千年，酝酿已久的资产重组工作浮出水面恒源祥商标的所有权归万象所有万象集团进入了世茂投资公司许氏家族的视线
154. 收购前奏 1998年公司主营业务收入同比下降25．43％，1999年再降了46．20％。2000年中期，主营业务收入同比下降22．19％；利润总额同比下降78．58％主营业务收入年份 2000年8月31日万象集团公告，大股东上海黄浦区国资局已将6250万股股权占26.43％转让给来自福建的私营企业上海世茂投资公司，后者遂成为万象的第一大股东，黄浦区国资局以16.14％股权居第二位公司原股权结构转让后股权结构由于市场疲软，竞争激烈，尽管公司采取了一系列扩销增盈的积极措施，但终因销售下降，营业费用上升，致使公司营业利润亏损
155. 收购动因一方面，从专业化经营的眼光出发，“世茂”要将“万象”改造成为专业地产商的形象，而不再从事商业零售和毛线家纺等产业，另一方面，在新股东——地产大亨“世茂集团”的眼里，也并不十分在乎“恒源祥”的利润对于上市公司持续融资能力的支撑以刘瑞旗为首的管理团队是整个公司的灵魂所在，刘个人的贡献尤其突出 1987年上任上海黄浦区百货公司南京路毛线商店经理 1991年花900元去工商局注册了被人们遗忘的“恒源祥”商标开创了一种现在叫“定牌加工”的经营模式独创的五秒广告大获成功恒源祥发展成全世界最大的手编毛线生产基地，其品牌价值巨大，可以说已经远在“万象”之上，而长期以来，恒源祥品牌蜷身于万象之下，不能充分体现其品牌价值世茂明确主业刘瑞旗的个人价值恒源祥的品牌价值恒源祥脱离万象，体现其品牌价值，甚至将来独立运作上市上交利润与个人收入不成比例，企业家价值被严重低估世茂对万象将实施的公司紧缩战略是刘瑞旗此时买下恒源祥系列产业最佳的谈判时机
156. 收购实施——资产评估按所持股权比例计算，万象股份所占有的上海恒源祥绒线有限公司等七家公司净资产值合计为97972310.52元； 2001年2月9日上海市资产评审中心对股权评估结果给予确认。根据《备忘录》和股权评估结果，关联双方经协商一致，万象股份拟以总价9200万元转让上海恒源祥绒线有限公司等七家公司的股权；这7家公司权益的帐面值只有4000多万元
157. 收购实施——融资途径恒源祥投资公司恒源祥1恒源祥2恒源祥3恒源祥7…………刘瑞旗特许生产商参股控股贷款刘瑞旗在“定牌生产”的战略联盟的支持和参与下，携手组建了上海恒源祥投资发展有限公司，从万象手中接过了7家“恒源祥”商号的股权。而作为“恒源祥”产品特许生产商的江浙部分乡镇企业为这次收购提供了融资。
158. 收购实施——转让过程评估后优惠价格世贸集团万象股份国资局其他26.43%16.14%恒源祥投资公司恒源祥刘瑞旗特许生产商参股控股无息贷款转让26.43%转让恒源祥
159. 借鉴分析通过引进战略投资者的方式，借助其力量启动改制重组，完成反向收购；对于战略投资者而言，最大的收益就是获得了将业务挺进新地区的机会。特许生产商是恒源祥生产链上的合作伙伴，他们给管理者提供了无息贷款，条件是和管理者一起拥有收购后恒源祥的股份。而他们的回报则是自己的供货规模水涨船高，另外，通过直接参股，能够分享到恒源祥增长带来的高额收益。对于万象股份来说，在获得一大笔投资收益的同时，更明确了主营业务的定位，为今后专注的发展奠定了基础。恒源祥权益的帐面值只有4000多万元，经充分考虑过恒源祥品牌价值的重新评估之后，净资产达1亿之多，国有资产有相当大的增值。
160. 案例（MBO＋ESOP）简介——深圳华强集团1979年由粤北山区三个小三线军工厂抽调人员到深圳特区组建而成，当初只是一个自筹100万元、国家前后只投资642万元的小来料加工厂。该集团刚落户深圳时，惟一的产品就是收录机，并藉此赚得第一桶金。2000年5月，华强集团成为广东省授权经营的大型企业集团，之后其扩张十分迅速，目前已拥有20多家投资企业，并以资本运作方式在全国先后建立了五大产业基地，形成了以高科技信息产业为主，同时拥有家电产业、制糖与造纸产业、房地产物业的产业布局。进入90年代后，华强集团与三洋再度合作开发生产激光头，几年间其激光头产量占世界总量的20％以上，笔记本电脑用超薄型CD－ROM占世界产量的80％。此外，还与三洋合资，生产高能电池、软盘驱动器、微型马达等高新技术产品。1984年华强集团与三洋合作生产彩电和组合音响并且收获颇丰在2000年初，该集团即已拥有总资产44.4亿元，净资产逾20亿元，其中国有净资产6.48亿元，如今集团总资产达52.2亿元，净资产19.6亿元，总产值逾百亿元。资料来源：北大纵横资料
161. 改制背景 2003年9月份广东省政府按照新一轮国有资产重组方案的要求，决定省属授权经营企业集团由现有的24家减少为16家，部分行业相同、业务相近、优势互补的资产划拨到优势集团，深圳华强集团不再属于省属授权经营企业。华强集团的四个特点：集团国有资产规模较为适中，只有近5.4亿元，比较好操作；经营状况不错，但盈利能力不是很强；属于电子类企业，该行业的市场竞争性强，属于国有资产可退出领域；地处深圳这座改革前沿城市，有改革的便利条件，而作为省属企业，还存在主管部门管理不便的问题。华强集团内部产权主体单一，没有真正达到建立现代企业制度的要求，国有资本金增量投入少，企业抗风险的能力比较弱，主导产业尚未形成核心竞争力，没有一个很好的主导产业支撑华强集团，经营上的激励、约束机制不活。因此华强集团希望通过改制来促进企业的进一步发展。改制
162. 股权分布项目股份占总股本比例总股本（净资产） 53949.98万元100％省政府股份 53949.98万元100％转让股份49094.4818万元91％管理层MBO 24816.9908万元46 ％投资公司受让（ESOP）24277.491万元45％转让后国有股份4855.4892万元9％管理层个人（MBO）深圳华强集团华强合丰投资股份公司（ESOP）45%9%46%广东省政府（国有股）
163. 收购价格评估的国有净资产为53949.98万元×90%（省政府批准）在岗员工、内退职工的经济补偿金、奖励金以及离退休人员管理及费用合计25999.71万元－＝48554.98万元＝22555.27万元转让91%股份×＝20525.29万元90%折扣（若在指定期限3个月15日内付款）×＝实际支付价款18472.76万元
164. 借鉴分析共有10名管理高层以自然人身份出资，其中董事长11.5％，总经理9.2％，其余8人每人3.1625％。最高管理者所持有股份是其他管理者的3～5倍深圳华强合丰投资股份有限公司是专门为华强集团改制而设立的公司，由原华强集团员工发起设立。注册资本3亿元，公司主营业务为股权投资、投资兴办实业。M B OE S O P＋政府的强力支持：华强集团整体改制的主导力量来自于外部，主导者是广东省人民政府，由省长办公会议拍板，具体由省政府的五个部门与华强集团联手操作『成也价格，败也价格』转让价格吸引了社会的关注，得到了政府的大力支持；同样也是价格导致了方案未获国资委批准，或者继续等待，或者予以放弃，将是华强集团的未来之路。
165. 资产转移案例兴办第三产业，进行关联交易转移利润。利用改制重组转移资产、转移利润。由外部访谈调研得知，各地方在改制中存在不少违规的资产、利润转移操作，有的甚至已经被司法机关立案调查。山东某企业在改制重组过程中将部分优良资产转移到职工入股的股份合作制企业，此企业本来只有1.4亿元净利润，竟然将1.6亿元净利润转移到新组建的股份合作制企业，致使国有企业变成空壳，资不抵债。湖北某企业将本应由主业经营的很赚钱的业务转给离退休人员和职工集资入股的第三产业公司经营。一年后，每个职工仅入股2000元，却拿到7万元回报，回报率高达35倍。资料来源：北大纵横资料
166. 全员持股股权设置案例（一）郑州市国资局宇通集团宇通客车上海宇通创业投资有限公司89.8%17.19%10.2%河南建业投资管理有限公司转让10.2%转让89.8%100%上海宇通由23人名自然人发起成立，其中有21名宇通客车员工。上海宇通并非只是高管持股，而是管理层与员工共同持股。受《公司法》的人数限制，因此，由21位员工作为发起人代表高层和20个职能部门员工持股。宇通客车董事长汤玉祥兼任上海宇通董事长，共持有上海宇通24.29％股份，这是宇通客车高级管理人员的持股份额。其余75.71％的股份，则按20个职能部门分不同级别按照自愿的原则向下分解。资料来源：北大纵横资料
167. 全员持股股权设置案例（二）长春某国有企业以内部职工持股的形式进行负债改制，即全体员工集资入股买断企业资产，注册成立股份合作公司，企业的资产及债务归企业全体员工，共同经营，按劳分配，按股分红。共计募集股本总额101.5万元，每股1000元，折为1015股，全部出售给内部员工。出售股份时，实行配股认购与自愿认购相结合的办法。员工认购股份的积极性非常高，最多的认购了30000元，最终实际收取现金26万元。高层中层其余管理人员普通员工新毕业大中专生23000元/人10000元/人9000元/人5000元/人4000元/人配股认购最低限额所入股金的现金及工资部分为风险股，对企业承担风险责任，可继承或抵押，只可转让给本企业员工，主要是经营者；量化部分只参与股利分红、股息分配，不返还职工个人，不能继承或抵押。权利与责任按工龄及贡献大小量化一部分，即按工龄计算每年100元；量化部分最多不超过5000元；其余不足部分由工资或现金补齐股本金资料来源：北大纵横资料

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