090康利集团4R制度执行力
- 1. XX集团4R制度执行力
- 2. 谁来回答成长型企业： 什么让你痛苦，什么让你强大？
- 3. 企业动力之痛:谁能告诉我，员工能和我走多远？ 场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被 “没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。 场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？ 场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天……。 场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉老板到底在想什么，他要什么。
- 4. 企业协调之痛:谁能告诉我，“内战”还要打多久？ 场景一：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心里憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。 场景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。 场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。 场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。
- 5. 企业效率之痛:谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？ 整体效率低下：终于自己创业做了老板，每天要不断地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成； 员工有借口：我是一个文秘，老板让我通知销售部长开会，我通知了，可是部长没来，老板似乎有点对我不满，唉，我又没做错什么，人家不来我有什么办法，这个老板真是难伺候。 员工磨时间：这帮员工真是太不自觉了，推一下动一下，一点责任心都没有，干活磨洋工。我一不在他们就偷懒，总好像我赚了他们很多钱，其实，现在所有客户还不都是我跑出来的啊，真的了解了什么是老板给员工打工了。 出力不出活：我这个老板头疼死了，那个部门主管看上去老老实实的，交给他做什么他也总是答应得好好的，看上去也似乎忙忙碌碌，可是一旦叫他做什么总有千万个理由没有做好。还个个都挺在理，我这个老板也不好说什么，说了好像我不讲道理，不说，他们又总是出力不出活。
- 6. 企业持续之痛:谁能告诉我，我的企业还能活多长？ 场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！ 场景二：公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。 场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部署。 场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的。我这个老总实在太累了。
- 7. 管理中的四大问题动力问题协调问题效率问题持续问题做一天和尚撞一天钟 你的员工能跟你走多远？（为什么、靠什么？）上下级关系、部门之间的矛盾、新老员工间的矛盾、空降兵与老员工间关系、公司与供应商的关系下属工作不到位、领导总是充当救火员的角色过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？ 能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱 制度成百上千条，但基本很难执行下去
- 8. 中国成长型企业普遍面临的尖锐问题下表中所列的问题，是锡恩公司在为几十个家成长型企业提供管理咨询项目服务的过程中，企业家和经理人们经常向我们抱怨的管理问题。问题 老板有方向、没力量，员工有力量、没方向 老总总是没时间，而下属总是没工作 企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力 企业越做做大，管理人员越来越累 领导相互牵制，“三个领导一个兵” ，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难” “张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足12345678序号
- 9. 中国成长型企业普遍面临的尖锐问题问题 人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗 员工总是不尽力 制度一条条，执行没办法 总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥 付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果 部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因 有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡９１０１１１２１３１４１５１６序号１７１８
- 10. 中国成长型企业普遍面临的尖锐问题问题 你的团队不缺能人但缺乏活力 关键人员“叛逃”造成巨大损失 协调的事很多，却越协调，事越多 小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等 存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象 人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜 老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工 员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感 “嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任１９２０２１２２２３２４２５２６序号２7
- 11. 中国成长型企业普遍面临的尖锐问题问题 部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑 虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提 一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本 急需人才，但跳槽人数却急剧增长 工作不到位、借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡 以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围 几个人得势，大多人失意 公司没有核心文化，核心理念混乱 员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的事 员工在思考，老板在行动2 8２ 93 03 13 23 33 43 5序号3 63 7
- 12. 为什么管人的和被管的都很高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木高层很无礼 中层很无助 基层很无辜从上往下看从下往上看郁闷
- 13. 问题的实质是什么？当前中国相当一批１０个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！ 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！ 所以，结论：必须抓管理！！37个问题，统统是管理问题！
- 14. 成长型企业：抓管理，抓什么？如何打造有执行力的人才？ 打粮食 提振士气 凝聚团队 如何打造有执行力的制度？ 持续发展 摆脱对老板依赖 公正公开公平在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法 缺乏一套科学的关键点式管理方法 在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度 缺乏一套制度化的执行力体系核心的管理问题有两个：成长型企业缺乏什么？
- 15. 工作计划检讨评估工作计划 主要任务 预期成果 关键行动措施 其他责任依据： 部门任务 职位说明书期中检讨 工作汇报 检讨 改进行动计划依据： 顾客要求 工作计划绩效评估 工作成果 全盘贡献依据： 顾客满意 个人/部门/公司成果IBM的管理流程
- 16. GE的管理流程衡量考评计划控制Session I:：3年发展战略 Session II：下一年的战略、业绩目标及预算 Operation Plan：各事业部预算及运营计划Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整差异分析 战略调整 资源调配 Workout 6 Sigma每月衡量 每周里程碑承诺
- 17. 4R制度执行力4R简介 4R系统就是制度执行力，是锡恩公司四年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的1000多家客户学习和使用，取得了实际的效果。 4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化，规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。 4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！ 4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！ 注：4R术语解释。R1结果定义（Ready），R2责任承诺（Responsibility），R3结果跟踪（ Review ），R4即时奖惩（Result）结果跟踪 Review责任承诺 Responsibility结果定义 Ready即时激励 Result公司战略4R－中高层执行力体系
- 18. 4R是什么？擦桌子背后的道理哪几张桌子？ 谁来擦？ 谁来检查？ 如何奖惩？R1：结果定义 R2：一对一责任 R3：结果跟踪 R4：即时激励张瑞敏论擦桌子4R构成
- 19. R1－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
- 20. 目标和计划决定起步方向！ 横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 后勤供应生产营销 与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户锡恩的方法论
- 21. R2－一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！只要有任何一个人不能完成工作， 赛车手随时都会失去争夺冠军机会！
- 22. CSF 渠道l 1 – – 15III确定年度经营目标确定关键成功因素 （CSF)确定关键业绩指标 和责任人增长矩阵研讨会/分析指标1 … 指标2 … 指标3 … … … 现有产品新市场指标体系 区域 行业 时间通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人现有市场 新 产品收入目标收入目标收入目标收入目标III一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责
- 23. R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。 发现问题，及时纠正！探照灯系统红绿灯系统红绿灯的价值在于行人可以获得免费的安全一样。也就是说在结果没发生之前就可以帮助你解决！反过来，你不“开放”，这个帮助就没了！
- 24. 通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标 将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现． 事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议 组成 部分详细 说明找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根本原因 发现问题、解决问题、事前处理 过程管理和控制目的3、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理业绩报表KPI根本原因~~~~ ~~~~ ~~~~质询会议改进行动计划
- 25. R4－即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制陶行知四块糖果教学生 育才小学校长陶行知在校园看到男生王友用泥块砸自己班上的男生，当即斥止了他，并令他放学时到校长室里去。 放学后，陶行知来到校长室，王友已经等在门口准备挨训了。可一见面，陶行知却掏出一块糖果送给他，并说：“这是奖给你的，因为你按时来到这里，而我却迟到了。”王友惊疑地接过糖果。随之，陶行知又掏出一块糖果放到他手里，说：“这块糖也是奖给你的，因为当我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我，我应该奖你。”王友更惊疑了，他眼睛睁得大大的。 陶行知又掏出第三块糖果塞到王友手里，说：“我调查过了，你用泥块砸那些男生，是因为他们不守游戏规则，欺负女生；你砸他们，说明你很正直善良，有跟坏人作斗争的勇气，应该奖励你啊！”王友感动极了，他流着眼泪后悔地说道：“陶……陶校长，你……你打我两下吧！我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀！……” 陶行知满意地笑了，他随即掏出第四块糖果递过去，说：“为你正确地认识错误，我再奖给你一块糖果，可惜我只有这一块糖了，我的糖完了，我看我们的谈话也该完了吧！”说完，就走出了校长室。
- 26. 奖惩不过夜：好报才有好人人们不拒绝改变，人们拒绝被改变。在利益机制下，人们会自驱动。 只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行！发件人: Richard-鹿春光 [richard@myzion.com] 发送时间: 2005年5月10日星期二 9:30 收件人: '锡恩公司全体同事' 主题: 关于linda拒收贿赂的嘉奖通告 关于Linda-田莹拒收贿赂的嘉奖通报 锡恩公司各部门、各分公司、各办事处： 人事行政部Linda-田莹于5月9日拒绝了来自文具供销商提供的贿赂，并向公司总经理举报，目前公司已取消此供销商的供货资格。 Linda-田莹拒收贿赂的行为充分体现了锡恩员工高尚的职业道德风范，用行动诠释了锡恩的文化和价值观。 Linda-田莹的行为符合公司二等功的记功标准（二等功：为全公司提供一般的价值：在全公司具有普遍的应用价值：比如，公司经典文化案例整理），经公司总经理提议，管委会审议通过，现给予Linda-田莹记二等功一次，同时加个人品牌分10分。 希望公司全体员工以此为榜样，在职业化的道路上共同进步。 北京锡恩企业管理顾问公司 人力资源部 二零零五年五月十日
- 27. 黑白分明：执行就要承担后果发件人: leon-李刚 [mailto:leon@myzion.com] 发送时间: 2005年5月27日 13:30 收件人: all@myzion.com 主题: 关于对Mark事件相关责任领导的处罚通知 处罚通报 关于4月16日北京赢在执行公开课上，Mark摔倒一事，公司相关领导要对这一事故负领导责任。需要明确指出的是，如果因为制度、流程上或工作安排上出了事故，对相关领导要加倍处罚。 公司管委会对相关领导的具体处罚方式如下： 对Mark补偿费用共计XXXX元,其中补偿医药费XXX元，营养补助XXX元。由Jack, Will分别承担XXX元,Sharon, Walter分别承担XXX元。 北京饭店餐费共计5394元，由Jack, Will分别承担XXXX元,Sharon, Walter分别承担XXXX元。 请财务在相关人员工资中扣除。 同时，从领导者责任角度，对jack, Will, Sharon, Walter的品牌分各扣3分（其中Will, Sharon, Walter已经扣1分）。 北京锡恩企业管理顾问有限公司 管理委员会 COO office 二00五年五月二十七日
- 28. 4R－中高层执行力体系R1-结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！ •结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。 R2-一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！ •一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ •前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！ •一对一责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责 R3-结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 •从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实。 •发现问题，及时纠正！ •建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施 R4-即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制 •人们不拒绝改变，人们拒绝被改变。在利益机制下，人们会自驱动。 •只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行！
- 29. 4R的本质是什么？对个人，4R是一套做事方式： 帮助个人获得结果的基本做事方式 知道自己要什么，找到怎么实现的办法 让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制 对公司，4R是战略实施工具： 帮助企业获得战略结果的管理方式 把老板脑子里的战略变成员工的行动 让所有员工“心往一处想，劲往一块使” 建立不依赖于任何人的制度运营系统
- 30. 4R是中国第一套总经理掌控体系战略实施工具：变老板想的为员工做的，总经理时间大大节省，公司运作情况了如指掌，战略执行不拐弯 团队训练工具：以客户为中心，以结果为导向，以计划为核心，用质询落地，拿业绩来说话，把员工成长和公司战略紧密结合的执行力系统，训练出一支特别团结、特别能战斗的核心团队 制度执行工具：４Ｒ将为您企业打造一套不依赖任何人的制度体系，老板在和不在一个样，制度意识深入人心，能人走了照样玩的转
- 31. 4R能够给成长型企业带来的6个价值聚焦业务结果塑造领导力打造执行型人才执行文化一对一责任通过月度计划和质询会帮助企业统一思想、统一策略、统一步调，将贵公司所有部门的行动聚焦到业务的持续健康增长上来帮助贵公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步学会关键点式业务管理方法通过建立紧密的联合项目小组，锡恩顾问将与贵公司的骨干结成一对一小组，在项目过程中不断传授专业技能，帮助贵公司的骨干学会一套有效的执行方法通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维 和习惯，推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行密集的结果检查， 同时通过即时激励和奖惩，推动贵公司建立“人人对结果负责”的一对一责任指向23456个人战略支点通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略规划，把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，让员工愿意与公司“走下去”1
- 32. 如何获得真正的制度执行力？执行是行为而不是逻辑，任何逻辑缜密的管理体系只是一种制度保障，并不是执行的根本。 锡恩公司的做法： 以执行带动执行，而非以方案带动执行； 执行-感受-观念-变革－固化，而非观念-制度-执行-变革。 因为只有把人变成了执行的人，才有公司的执行 只有把人变成了有战略的人，才有公司的战略执行不能通过思考获得，执行只能通过行动来获得！
- 33. 如何建立战略实施系统？1.以执行带动执行—结果和任务、氛围与影响、执行习惯的训练 2.用体系保证执行—建立会议体系、计划体系和即时激励体系会议体现战略，计划定义结果，结果立即奖惩，奖惩推动行为，行为贯彻战略意志
- 34. 执行基因植入结果训练个人成长点 个人成功训练 成长故事会与领导激励 个人优秀品质的推崇 1234承诺执行4R的“三点一线”信息发布：4R墙个人执行力训练检查执行奖惩执行点1一线5客户价值点 客户价值训练 客户价值分享会与培训 客户价值推崇。结果点 结果训练 结果与任务检讨会与培训 结果导向推崇 执行线 制度执行力训练，4R模式导入与训练 结果清晰，检查跟上 互相承诺，防止扯皮 一套奖惩，管住全体 R1+R2+R3+R4 简单实用的管理方法6点3点2
- 35. 项目方法举例：凌董的反馈——我相信我的这份个人战略会改变我的人生 我以前不会打球, 去年学会了, 不会打拖拉机, 去年也学会了, 但是当我拿到这份模板真正开始思考的时候, 我才发现公司已经在高速成长, 但是自己却没有进步 我知道我的企业的5年计划是要做到100亿, 我要把我的公司做到国际化, 但是打球能把公司做到国际化, 打拖拉机就能和邓小平一齐打吗? 公司有了战略后, 公司在不断的成长, 但是我自己却没有战略, 因此我就没有成长 公司要做到国际化, 那就需要国际化的人才, 那我是否能够可以管理国际化的人才, 是否打拖拉机就可以搞国际化呢? 那我现在需要干什么呢? 我首先要成为中国一流企业的领导者, 然后要成为国际化企业的领导者, 所以我要不断学习, 不断进步, 不然我要怎么去领导那些优秀的人才, 国际化的人才? 我发现我一旦有了目标, 我的思路变得非常清晰
- 36. 项目方法举例：通过“客户价值”主题培训和宣导，植入执行基因客户是衣食父母。 传播“客户价值第一”的执行理念。 在企业营造氛围，引导员工认同这些理念并进入角色。 统一思想，使“客户价值”理念成为干部员工判断是非的第一标准。 现场演练：1）你的客户是谁？2）上周为这些客户做了哪些工作？3）本周准备做什么事感动客户？
- 37. 车票的故事：人们的行为因为结果定义而改变 如果是你，怎么办？各小组纷纷上台书写自己的解决办法： 朱总：五种办法：等待退私票、等其他人退票、包车、坐飞机、坐公车 冯总：坐飞机、先到最近地点再转车、包车直接前往 武经理：可以通过非正常渠道购车票、坐飞机、如两地不远可考虑专车前往项目方法举例：通过结果思维训练，形成结果导向的做事方式
- 38. 高层是公司战略的化身，也是公司价值观的体现者 只有高层才真正知道什么是公司战略，公司的价值观 员工对领导的激励最为看重 领导从各个方面影响着员工，员工也从各个方面去努力满足领导对自己的要求年度销售冠军! 博士亲自颁奖！…一次，BOB在拜访客户的过程中，表现出非常优秀的职业素养博士说：学习bob好榜样项目方法举例：通过即时激励的理念宣导，培养领导力
- 39. 项目方法举例：通过周质询会统一高层思想和行动，确保上下一条线★国内著名的医疗设备制造、营销、维修服务商。 锡恩顾问在质询会上提出：必须始终确保高层思想和行动的统一，结果导向高层必须以身作则！ 陈总在周结果承诺质询会上总结出经典的两句话： 上下一条线，不能拐弯！ 请各位聚焦我们运营重点，我就要我想要的，我是农民。就要我想要的！周结果质询会
- 40. 项目方法举例：月度质询确保总部对大区强有力的控制和指导★集团年销售额20亿元，是工程建筑涂料领域的领航者！ 锡恩顾问帮助建立了月度质询体系，包括整套流程，质询方法，行动改进跟踪方法等。 导入月度质询以后，老总通过这一工具对五个大区进行了强有力的结果检查，确保大区的业务拓展与总部战略保持高度一致！华润-锡恩联合项目小组在月度质询会后
- 41. 为中国的、世界的康利祝福！ 成长、结果、康利！
- 42. 因为专注，所以专业
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