BCG--某公司做的战略规划培训
- 1. 战略研讨会 为XX移动准备 二OO三年十二月THE BOSTON CONSULTING GROUP
- 2. 今日议程有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响
- 3. BCG的发展史也是经营战略的发展史 BCG对战略研究的贡献举例七十年代八十年代九十年代经验曲线业务组合基于时间 的竞争市场细分价值链重组股东价值 管理信息的新 经济效益累计产出成本12639?BCG是一家领先的战略咨询公司二十一世纪触及面丰富性经济增长缓慢，高通胀， 集团公司瓦解，战略规划结构重组，重点调整，质量 生产物流管理，分解流程重组，能力改进， 观念变化，电子商务开启新经济，全球化
- 4. 战略涵盖各个层面的问题业务组合应包含哪些组成部分？ 怎样提高业务组合的价值？企业战略企业总部在哪个领域竞争和怎样竞争？事业部战略事业部管理层加总部的意见怎样分配资源部门战略职能部门举 例业务组合管理 购并 股东价值管理 确定企业总部的职能先进的成本地位 顾客细分 区分化 服务战略 市场进入制造战略 人力资源战略 销售战略 革新/技术战略针对的层面今天研讨会的重点
- 5. 中心参与 的活动范围BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁1970198020001990高度干预以财务控制 为主制定规划大型中心的规模“统治者”“极简主义者"“激活型"“激活型”的特点针对一定目标的干预 试图对业务产生影响 精简的流程管理和组织结构 由最高级的人才管理小型“财务计划者"
- 6. 激活型总部只关注一些关键性的问题控股公司的功能活 动确定企业 发展方向管理业务组合资源分配管理收购 活动通过业务间的联系实现价值提高子公司的绩效目的目标发挥 协同效应理念共享能力共享授权挑战扶植培养外部关系法律/法规财务IT制定长远前景和目标 设定和评估战略和规划 设定企业文化分配资金和资源 寻找合作伙伴和谈判 执行购并领导主要工作 寻找跨业务的机会与威胁 制定子公司的政策/流程设定目标和评估子公司的绩效 挑战/激发子公司 培养领导人才执行必要的控股公司职能 筹集资本
- 7. 今天我们将关注总部职能的四个方面公司战略事业部战略设定事业部目标 和绩效评估战略规划流程另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用2341
- 8. 首先介绍几个关键定义一个企业用以确定在什么领域及怎样竞争以建立竞争优势的理念行动战 略竞争优势股东价值更好满足顾客需要或成本低于竞争从而创造股东价值的能力企业通过支付红利和提高股东投资价值为其股东创造的财务回报
- 9. 战略与战术战略 资源配置的总体计划（长期，三到 五年） 是赢得整个战争 战术 具体行动的计划 是赢得某场战役 战略战略需求 长期，简单明确的目标 明确的业务定义 对竞争格局和顾客需要的深刻认识 内部优势和劣势的客观评价 有效的实施 战略决策 非常重要 牵涉到大量的资源投入 不容易撤消战略制定需要创造力、判断和长期的承诺什么是战略？
- 10. 如果执行了正确的战略回报是可观的（一） 举例：Alcoa资料来源：Data stream; BCG分析股票业绩股票价格指数 (12/96=100)AlcoaS&P 5005年中业绩超过一般公司40%实现了可持续的利润增长 强大的市场地位 严格的管理制度 积极的业务组合管理 有选择地投资 如在中国铝业集团8%的战略股份 经常合理化调整 1998至2000年间年均成本节约达110亿美元500业绩一般的公司96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月
- 11. 如果执行了正确的战略回报是可观的（二） 举例：Johnson Electric Holdings注：股价近期的下跌归结于需求量的下跌 资料来源： Data streamJohnson Electric Holdings香港恒生指数过去5年内比香港恒生指数高319%持续的良好利润 大大高于全球的竞争者 此外不断地控制成本 定位在顺应全球的外包趋势发展 大规模、低成本的生产平台股票业绩股票价格指数 (12/96 =100)96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月
- 12. 致使电信企业经营困难的因素完美的风暴资本市场的压力 公司股价 高负债的后果管制放开 竞争不断加剧 价格下降新经济的无情性 摩尔定律（Moore‘s Law) 吉尔德定律（Gilder's Law） 迈特卡尔夫定律（Metcalf's Law）
- 13. 许多电信运营商的业绩差强人意股票价格指数资料来源：Bloomberg; 月末价格
- 14. 全球各大运营商都不得不实行重大变革公司Bellsouth British Telecom Verizon SBC Qwest Telstra Telia200047.4 31.8 43.3 39.9 38.9 41.6 24.22001(1) 45.6 31.5 43.3 43.5 37.5 42.6 22.6变化(1.8) (0.3) 0.0 3.6 (1.4) 1.0 (1.6)2000103,900 137,000 260,000 220,090 67,000 50,761 30,3072001(1) 87,875 131,700 247,309 193,420 62,000 44,874 24,979净变化 (%)(15.4) (3.9) (4.9) (12.9) (7.5) (11.6) (17.6)利润率 (%)员工人数（年底）由于尚无法得到所有公司的全年数据，这些数据不代表所有公司的年终数据，进一步的信息请见各公司的简介 资料来源：文献检索，年报和季度报告成为“全球一流的运营商”意味着在竞争激烈的市场中成功地实施重大变革
- 15. ... 大型电信公司的收入组合正迅速改变德国电信(DT)的业务组合KPN的业务组合收入 比例收入组合收入 比例收入组合资料来源：年报；BCG分析其它数据移动固定电话移动固定电话其它数据
- 16. 新挑战：进攻与防御防御现有的 业务新的竞争者旧环境: 按步就班的增长 基础服务较少 没有竞争进攻并创造 新机会新技术政策法规的变化新挑战
- 17. 尽管各市场上竞争的影响不尽相同， 但它们显然具备一些共同点共同点新的市场进入者具有不同的业务模式和战略价格大幅下降部分产品的市场份额急剧减少竞争者选择地争夺某些顾客群新产品迅速投放市场举例在新加坡，在市场管制放开后的10个月内就有30家FBO和600家SBO获得许可证每一个市场都经历了新的市场进入者首先对最具价值的企业顾客所发动的进攻5到6年内，香港PCCW在国际长途电话领域的市场份额下降到40%在德国市场放开后的第一年内，12家运营商的平均价格下跌56% 为了获得顾客，新的市场进入者试图提供新产品
- 18. 中国新的竞争环境要求运营商有效地进行 “进攻”和“防守”防守方的“资产负债表”进攻方的“资产负债表”利用与顾客的联系战胜攻方 的技术与力量集中的优势利用技术与新的业务模型战胜守方的顾客联系与规模优势优势 已存在的顾客联系 现有的品牌优势 经济规模 限制 旧基础设施 传统的管理体系 企业变革的动力优势 新技术的采纳 创新的业务模型 积极的企业文化 限制 相对薄弱的顾客联系 有待建立的品牌优势 正在成长的规模
- 19. 这些变化带来新的战略压力怎样“防御”现有的业务？ 怎样在价格下滑的情况下保持利润增长？ 怎样留住高价值的顾客？ 如何树立品牌和改进服务？ 组织结构的改革速度怎样才能跟上竞争的要求？ 怎样“进攻”新的增长领域与机会？ 怎样成功地切入新的领域与业务？ 怎样运用新技术创建新的盈利性业务？ 怎样在历史悠久的大型企业中引进创业动力与活力？ 怎样确定哪些风险是必须承担的，哪些是需要规避的？未来的成功需要企业具备上述能力，并且是很快地具备这些能力
- 20. 未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御” 循环往复的能力使组织活跃起来竭力侧重于在增长创造无限的机会不断前进找到楔入口进攻顺序防御顺序争取时间加固与用户联系毫不留情
- 21. 新加坡和台湾都在过去几年中开放了电信市场 移动业务的竞争激烈程度和政策放宽进程都一度强于固定线路 - 不过经过最近的改革后后者也已全面开放 新加坡电信原是国有公用事业，对竞争做了充分准备并调整了组织结构。虽然新加坡电信也不可避免地被新兴电信运营商抢走了部分市场，但还是有力保护了自己的语音业务并积极向新市场拓展。在金融投资领域声誉突出，刚刚完成了一次23亿美元的债务发放 中华电信原是台湾的一家国有公用事业单位，对竞争缺乏准备。结果丧失了在移动领域的主导地位，而且其核心业务 - 固网业务也面临着越来越激烈的竞争。管理层信誉不良，因此在筹措市场资金时受到重挫案例研究：新加坡电信和台湾的中华电信
- 22. 比较总结：新加坡电信和中华电信利用新产品/定价以及高级服务来积极保护语音市场 推动新的增长点（数据和移动业务） 通过合作尝试新的客户获得途径投入超过200亿美元资金进行对外扩张 建立新的业务比如：IT&T，咨询以及系统集成 积极开发增值服务没有及时升级网络容量 客户保留计划推出缓慢 新产品推出迟缓 品牌建立工作不足 迟缓的“半政府机构”公司文化资金投入约1亿美元 没有探索非传统业务的发展 没有向海外发展或参与国际线路建设的计划 增值服务开发力度不足“虽在初期阶段， 但战略堪称深思熟虑”“今天并无足够的能力 来收复失地”“防御”战略“进攻”战略
- 23. 新加坡电信有力维护了其核心网络业务 …一、“赢得新的本地网络竞争的胜利”通过减价积极保护了语音市场，如提供多级别的国际通信服务 促进高层次业务的发展 从政府处取得对市场开放和许可证变动的赔偿款项 寻找网络中新的发展领域 移动业务（一度为收入增长的主要来源） 数据业务 （利用与大型企业的关系） 探索获得顾客的新途径，如与Virgin移动合作着重服务于以M1为主的年轻顾客群维护市场份额 国内99%; 国际90% 目前占国内电话收入的20% 七年共获赔偿款13亿美元，作为新加坡电信一部分收入 年增长率4%；预计今后几年内会下降 年增长率40%；第二大业务；占95%的市场份额 结果仍不确定注：数据来自2001年年报
- 24. … 在核心业务以外积极探索多元化经营二、“走向网络以外的世界”在IT&T咨询、系统集成和电信设备分销方面建立新业务 投资和推出新的增值服务以推动增长 Expan（服务器托管及其联网管理） 亚太地区IDC（包括新加坡、大阪、香港、悉尼、台湾、韩国） 外包网络运营服务以及ASP，与HP、Cisco和BMC合作 向整个亚洲进行积极的地区扩张，并努力运用专业知识、规模和资本带来增值 建设了多个亚洲海底光缆系统(C2C, A2A, I2I)目前占收入的~10%并以25%的年增长率增长 投资2.75亿美元用于建设2002年的业务，结果仍不确定 结果仍不确定，但目前为止投资者皆表示欢迎 结果仍不确定- 因目前的海底光缆市场的状况可能有风险，但从长期看，有助于帮助新加坡电信的国内以及其它地区性网络业务的发展
- 25. 市场开放后的第1年中 新加坡电信的收入下降了2%金融投资领域非常看好新加坡电信的前景但资本市场对新加坡 电信的管理层很有信心最近一次成功完成23亿美元的长期债券发行 – 购买者是预计的7倍 管理队伍受到普遍尊重：“是新加坡电信的胜利，应归功于管理层给投资者的良好印象” 高盛 资信排名好：在全球电信业不景气的情况下仍被S&P列为AA，被Moody’s列为A1语音数据移动百万新加坡元(19)%40%4%年均增长率 (00-01)年均增长率 （估计）(01-03)总体(2)%(6)%17%(0.4)%3%这样的局面是发生在Starhub这样高度综合的竞争者出现，市场全面开放的环境下的
- 26. 中华电信未对移动市场的放开和激烈的竞争 做好充分准备市场形势未能满足市场需求，大量新用户处于等待之中 用户对服务质量的要求日益提高中华电信的缓慢反应没有及时升级网络 台湾最糟的电话接通率/中断率结果通过获取中华电信的潜在用户，新的市场竞争者可以很容易，很快地建立客户基础 对中华电信公司形象的负面影响中华电信既不以顾客为导向，也不是以市场为导向
- 27. 中华电信在2000年就将市场领先地位拱手 让给了台湾大哥大公司用户数市场份额2000年人均消费值（净值）中华电信在急于争取用户数的情况下的人均消费值也受损2000年台湾大哥大获得了 最高的市场份额资料来源：ING BARING报告；SalomonSmithBarney台湾大哥大中华电信
- 28. 中华电信缺少以客户为导向的工作安于现状 和官僚主义阻碍了竞争力的发展“公用事业机构”的理念 从未面对过竞争——垄断观点 认为“政府会保护我们” 公司文化中没有承担风险或责任的概念 重点放在政治上，而不是顾客身上 处理内部关系比顾客需求更为重要 官僚主义造成决策速度缓慢 年度预算必须由政府批准
- 29. 中华电信无法赢得投资者信心2000年10月的上市计划以惨败告终 起初计划出售16%的股份，但最终仅售出2.8% 股票价格始终未超过104元新台币的原始发行价格 2000年12月出售13.8%企业股份的存股证发行计划被推迟 2001年6月第二次国内市场上市反应平平 原计划出售10%的股份，最终在降价的情况下只售出1.8% 售出后，政府仍拥有95.4%的股份 原计划在2001年9月发行存股证被再次推迟 2002年4月,中华电信宣布再次推迟融资活动现在，要取得竞争所需的资金非常困难资料来源：文献检索
- 30. 今日议程有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响
- 31. 集团公司战略的核心是确定业务的组成及 实现业务组合价值最大化目前的业务组合价值创造低高高低符合业务组合标准潜在的核心业务 创造价值 如果无法改进则予以出售退出 关闭或出售价值库 销售和实现价值目前的业务处于这个框架中的哪个位置？核心业务 投资，增长
- 32. 制定业务组合战略需要从几个方面对事业部进行评估战略合理性价值合理性高吸引力市场低吸引力市场对他人更有价值对移动更有价值业务重组以创造价值或者套现核心业务单位立即套现等待机会 或立即套现修改计划或 套现有深远的长期价值意义立即套现有好转或清偿的可能 （计划现实吗？）有作为长期发展战略的潜力有深远的长期战略意义缺乏战略 意义缺乏长期战略意义基础业务的财务绩效优差低高比较运营与销售所创造的价值高低低高移动的优势及能力市场前景
- 33. 注：数据已隐藏 资料来源：BCG项目经验2000利润率 (%)规划的价值创造 (%)业绩差、发展机会也小的业务前景不一 的健康业务健康且有 前景的业务需要扭亏 为盈的业务业务组合中总是包含业绩相对较高和较低的业务 举例：资本产品制造商= 1亿美元的价值AFGBCDEIHBCG经验
- 34. 并非所有事业部都较好地适合于现有的公司战略 举例：资本产品制造商有吸引力的市场基础 20亿美元的市场，以4-5%比例增长 生产和分销中的规模经济 竞争者显示出较高的利润率价值创造 客户竞争地位高 3倍的相关市场份额 较低的成本地位（人力、技术，规模） 新产品传递能力较强高业务盈利性低高低客户地位和能力优势= 1亿美元估价FCAEDB举例评估：事业部AGHIBCG经验市场基础差 利润率下滑 竞争者的新技术即将进入市场 客户竞争地位相对较弱 劳动力受工会控制 生产设备落后举例评估：事业部E注：数据已隐藏 资料来源：BCG项目经验
- 35. 事业部的业务组合面临更大的机会和风险官僚主义透明度低投资于效益差的业务高效的业务组合管理能创造价值复杂性会 降低价值精力分散财务优化能力转移服务供享人力资源开发避税业务组合管理管理工作创造价值损失价值市场高多元化低
- 36. BCG与领先的国际控股公司的工作经验表明，最大化业务组合的价值需采取几个步骤利用财务实力和 良好的业务关系绩优控股 公司低价值 控股公司高效的资本分配设定明确目标人力资源开发管理规划与相互联系业务组合转变培养投资者信心机制价值创造绩效与责任通过多元化 创造价值持续稳定的 优良业绩打好基础
- 37. 对XX移动的启示每个事业部各应设定什么目标？ 这些目标是否与股东价值管理紧密联系？ 这些目标是否能有力促进绩效的提高？移动应投资于哪些业务，各投资多少？ 数据, 3G 和IP业务 增值产品 新的业务 （如系统集成）哪些战略合作关系最有用？ 合作伙伴能带来些价值 哪里可产生协同效应？ 兼并后整合所节约的费用 …总部采取哪些措施能带来最高的增值 股东价值管理 运营优化（6个sigma，数字化，电子商务） 各事业部如何协调合作 分销和生产的整合 采购 销售移动怎样培训管理人才 招聘 轮岗 正式培训 有挑战性的任务移动达到多高的多元化程度较理想 移动的各种业务应发展到哪个程度 是否应进一步扩大跨地区的运营哪些资产的收购与出售能发挥最大的作用？ 用怎样的标准来评估潜在交易 筛选、审慎调研、收购和兼并后整合需要哪些能力？最有效的企业结构与治理模式应是怎样的？ 总部应发挥怎样的职能 各个实体应怎样联系起来总部应怎样监督事业部 需要建立哪些流程 需要收集和分析哪些信息？ 打好基础通过多元化 创造价值持续稳定的 优良业绩
- 38. 今日议程有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响
- 39. 事业部战略由四个部分构成理解可持续的竞争优势的来源是战略思想的根本 突破口在于发现、促进优势的发展，并实现其资本价值理解业务细分需要对业务效益有深入的了解 突破口在于发现、促进细分市场发展并实现资本价值事业部所运营业务所在的细分市场增长率将对影响到事业部建立竞争优势的能力 突破口在于发现和创造高增长的细分市场并建立相应的地位和能力竞争优势细分市场 增长业务细分事业部 战略顾客需要理解顾客需要和不满之处是创造新业务的关键 突破口在于发现和满足未满足的需要和未履行的承诺
- 40. 举例：竞争优势 成本优势总产量 累计经验 平台（范围）产量举例 Amazon.com的顾客基础限制产品规格 注重价值链环节 注重顾客细分 市场 降低复杂性成本举例 西南航空的航线结构管理运营资本 限制人数 分销 技术举例 沃尔玛的库货 管理劳动力 原材料 获得资本的成本/便利性 获得信息的成本/便利性举例 耐克对国外劳动力的使用举例 Pfizer的专利法规/专利 获得自然资源的便利性流程成效要素成本继 承规模成本总量重点举 例
- 41. 对顾客需求的深入了解有助于制定优秀的战略 举例：汽车行业顾客技术复杂性 (指数)A产品(1)ELO技术评级超软BELO软CELO高强度DHot超软FHot高强度GTS超软ITS高强度JELO超软LELO高强度PTS超软0102030405060708090ABCDFGIJLP= 各种衡量组群中的总体顾客需求为每年50,000吨毛利贡献 (美元/吨)竞争当年明年可能会增加(1) ELO = 电镀，hot = 热镀，TS = 未镀膜冷轧钢板 资料来源：BCG项目经验高低低高BCG经验
- 42. 制定战略需要建立在丰富经验基础上的严密分析、判断和创造力制定战略的原则制定战略是一个基于假想的循环往复的过程 假想、分析、修改 应注重原因，而非症状（5个“为什么”） 症状应用来寻找需要分析的领域 使用分析而非预感 “事实是我们的朋友” 逻辑清晰 创新而非沿袭 既用直觉又要用更高层次的“拼凑”能力好的战略应该 … 表述明白 量化的机会，明确的风险 以逻辑为基础 内外部都与竞争环境一致 使用准确的数据，源于严密的分析 全面 考虑到战略、组织结构、运营和信息 得到整个领导组的支持 随着环境和竞争者的变化不断回顾和修改
- 43. 制定战略分五个步骤 首先要明确优势的来源，然后评估战略描述阶段优势阶段未来阶段方案阶段选择阶段描述业务细分市场及其特点确定现有竞争优势的来源和动因及事业部的相对地位评估竞争优势来源和事业部地位的未来变化范围运用模式认识技术，制定和量化可行的战略方案通过评估方案的风险与可行性，选择最佳战略理解优势来源评估战略BCG帮助过诸多中国公司完成了这一过程
- 44. 以三种方式量化战略方案还需要分析战略在应对外部环境变化中的承受力/敏感性对事业部和总部的影响销量/份额 成本结构 价位 利润水平 创造的股东价值 所需时间/资源竞争优势优势来源 优势大小 优势为什么能带来预期利润 怎样创造和维持优势负面影响机会成本 对自身业务的影响 复杂性成本 增加现有竞争劣势 （如库货管理） 分散管理层的时间
- 45. 对XX移动的启示 部分事业部战略问题事业部战略竞争优势移动的现有运营怎样建立可持续的优势 成本优势 参照 协同效应潜力 顾客价值 防止在重点客户市场中的份额下跌 进一步了解竞争者的供应顾客需要对顾客应怎样进行细分？ 核心领域内顾客的具体需求是什么 顾客认为最有价值的服务是什么 随着时间推称顾客的需要将发生怎样的变化 5年后哪些地方需要做得更好细分市场增长行业供求关系可能发生什么变化？ 需求变化有哪些组成因素？ 什么新产品/服务会变得重要业务细分哪个业务最有发展前景？ 机会空间有多大？ 每项业务各有什么特点？ 新细分市场的最佳切入战略是什么 收购还是自然成长？ 合伙关系的潜力
- 46. 今日议程有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响
- 47. 国有企业控股公司往往会需要考虑多种绩效衡量方法控股公司会对几个主要的指标负责…主要衡量方法是国有企业资产价值的增加 衡量一家控股公司股东资产的年增长率 绩效目标经国务院讨论 以每年实现一定比例的增长为目标 国有企业管理委员会对绩效进行监督和审核.... 同时也会注意到许多其它的关键绩效指标与业务绩效直接相关的几个关键绩效指标 销售 顾客满意度 员工发展 股东回报 也与其它一些与国家政策决定相联系的目标有关 就业率 社会安全与稳定责任 国家指导的项目 国家规定价格合同的执行必须把这些高层目标转化为事业部有意义的绩效目标这一衡量方法怎样较好的与股东价值的增加相互关联？
- 48. 根据BCG的经验，优化事业部目标和绩效评估 的几个要素优化的系统促进长期价值创造非争议的难以投机取巧反映了经营模式的区别相同的“伸缩性” 所有事业部的待遇大体相同透明度 明确事业部怎样实现目标易于实施与薪酬简单挂钩
- 49. 领先公司把价值创造目标层层下达到事业部的绩效衡量 举例：德国工业品企业949596979899000资产利用率利润率资产 回报销售回报 (%)CFROI949596979899949596979899盈利能力0总投资 (百万美元)949596979899资产增长率-23.2949596979899价值创造0x价值 (百万美元)确保目标与各事业部有关，并与集团总体目标协调一致注：数据经掩盖 资料来源：BCG客户工作
- 50. 事业部内部目标可再划分为更详细的绩效衡量目标总投资新的投资撤资经营利润成本价格运营管理成本 数量 安装时间资产寿命 残值 投入的价格 生产效率 有价值产出的% 损耗员工数量 每位员工的平均成本事业部的关键绩效指标必须与总体价值创造目标相联系资产利用率运营资本效率固定资产利用率应付天数 应收天数 坏帐比率 仓储周期利用率 平均 高峰 停工时间 停工天数
- 51. 绩效目标与员工的薪酬挂钩能进一步促进价值创造绩效企业文化绩效衡量选择激励薪酬体制目标设定（公司和事业部）绩效报告计划和预算制定计划评估资源配置
- 52. 绩效评估是确保价值创造的关键绩效评估至关重要…对于公司总部来说，了解事业部是怎样运作，以帮助他们相应调整战略和运营是至关重要的 绩效跟踪和报告使公司和事业部能够持续评估绩效并在必要时采取相应的行动 提供指导和反馈 灌输规范和一致性 …但不一定很麻烦跟踪和报告流程应该侧重于关键价值衡量... 利润率衡量 长期价值创造 ...和价值动因 贸易利润 资产利用率 总投资 分析应该侧重于绩效而不是数字上的亏损 如：跟踪过程中发现超过或落后于期望绩效评估是一种预警机制 发现公司总部必须关注之处
- 53. 公司总部收集各事业部的综合绩效数据 举例：BCG客户资本支出20012002业务2002年收入价值创造 计划2002年 利润率(1) 利润(2) 资产利用率2002-2007年投资增长计划战略重要性批准资金 水平ABCDEFG数据应该侧重于相对于目标的绩效 明确联系价值创造期望(1) 投资回报 (2) 销售回报BCG 经验
- 54. 对XX移动的启示哪一种衡量标准对公司最重要 怎样确定多种目标的优先次序 并予以平衡 怎样使衡量标准与股东价值创造联系起来怎样奖励员工的绩效 薪酬 非物质奖励 怎样改进绩效评估系统 目前所收集数据的价值何在？ 系统的效率如何？资源配置与计划和目标设定协调一致吗？ 公司衡量目标应该细分到组织结构的哪一个层面 事业部、部门、机构...计划和预算制定怎样与目标相联系何种水平的挑战/弹性适用于计划绩效企业 文化
- 55. 今日议程有关BCG和战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响
- 56. 许多组织结构发现战略计划过程令人失望“计划被认为只不过是对趋势的推断，并把认为上级管理层希望看到的各部门的数字统计起来。” “公司把过多的资源用于仔细检查对评估产生争议的层面，事业部也浪费了太多的时间根据评估来强化计划。最后，却没有时间用来思考。这一过程就这样成为一种障碍。” “我们象大部分公司那样，计划总是与最高管理层所想的保持一致…运营经理认为战略计划只会对我们带来不利。”资料来源：BCG项目经验
- 57. 1. 过程对于每一环节怎样相辅相成没有明确的观点 责任相脱节 一些工作缺少内行参与 缺乏可靠性 未检查部分计划 可靠性或后续工作较差 沟通不够，不公正和/或具有任意性 每位经理对其下属都会有不同的偏见 太慢/时间投入2. 范围未确定各项事件的优先级 对个别流程的预期过高 一个过程被赋予了过多目标 对时间范围的看法不均衡 没有长期规划 仅为短期 同一过程中混乱的时间范围 忽略能力 现有的技能、员工的专业经验、资产数量 能力需求以及怎样实现3. 内容冗长/含糊不清 从不提及竞争者或顾客 目标不合理或过于肤浅 曲棍球棍 想当然 – 无法转化为行动 未制定实施计划 – 或无法量化或不合理 预算/资本支出背离逻辑、目标和/或实施计划计划制定系统通常存在几个问题
- 58. 计划制定系统中的最佳经验不断发展 日益成熟的工具地点 计划制定者 目的 描述 优势 劣势 桥接主题部门 财务/总经理 对财务控制作出反应 在大机构中促进基本的计划制定和控制 未经整合或不具有战略意义 公司 公司计划制定者或咨询顾问 减轻企业集团的消化不良 兼并后的财务计划拥有简单而强有力的公司和各离散竞争单位的经营战略 通常被发现过于理论化和僵化 小型事业部 公司计划制定者 提供可实施的 理论 提供卓越的计划，并具体说明在何处及怎样竞争致胜 实施计划和控制较差 公司 集团/公司计划制定者 计划联系行动 整合后的业务或多个业务的行动计划；财务及薪酬计划与战略相联系 CP 人员配备，文件制作和程序比较繁琐，而且缺乏创见部门/财务 部门 取消成本较高灵活性较差的系统 短期成果得以 改善 长期绩效和计划功能被忽视业务计划线路SBI 和增长/份额矩阵侧重于战略理念战略计划的 机构化摈弃官僚主义均衡的战略管理部门和公司 部门和公司 恢复计划的质量 适当的平衡 首席执行官的长期远景和自下而上的理念 事业部的控制措施和自主权 CP对事业部的挑战和支持 需要谨慎的实施和首席执行官及管理层的密切关注 二十世纪五十年代 到六十年代六十年代末期到 七十年代初期七十年代中期七十年代末期到 八十年代初期八十年代中期 到末期九十年代股东价值计划制定者架构长期远景协同效应先进的工具 备选方案 博弈理论部门和公司 部门和公司 对不稳定因素的管理 增强决策制定 对备选方案更多更明确的评估 更大的创造、宣传和管理股东价值的能力 更复杂，需要全公司更积极的参与（以及时间投入） 首席执行官/高级管理更严密的监督新兴
- 59. 把次级过程整合入最简单的总体计划制定流程明确定义各过程 的范围和内容采用适当的报告/ 监督措施确保各层面管理 层的认可建立管理层明确的责任压缩总体计划制定过程 （系统）的期间建立一个挑战机制 但是要减少会 议数量速度和灵活性非常重要构造一个良好的计划制定系统的一些基本准则
- 60. 一个良好的计划制定过程明确地把集团期望 与切实的业务行动联系起来典型的状况强大的计划制定过程集团目标事业部的战略?目标预算?工作?行动集团目标集团和事业部的目标运营计划和工作预算行动集团希望实现的与实际完成的工作之间没有明确的联系预期与实际完成的工作之间有明确的联系事业部的 战略平台战略在目标和战略之间没有透明的联系不确定计划怎样转化为明确的行动没有从行动到工作的跟踪途径
- 61. 公司总部提出挑战并鼓励事业部制定计划，同时促进事业部 之间最佳经验的共享通用电气的战略计划贯穿整个年度会议 C公司高级管理人员和人力资源部门评估各事业部的人事会议一检查各事业部的战略和运营计划 首先侧重于竞争者会议C后续工作与各事业部召开电视会议，确保会议C所制定的变革得到实施会议二事业部负责人报告下一年度运营计划“500位高级管理人员” 会议500位高级管理人员为时两天的会议 系列的10分钟报告会，分享最佳经验 “通用电气最佳经验庆祝会”公司高级管理人员讨论会议更新最高级的35位管理人员的运作 事业部负责人和公司最高级的管理人员 委员会为事业部提出挑战 “万众一心”高级官员会议最高级的170位管理人员分享从人力资源到战略评估的最佳理念一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月举例
- 62. 通用电气的公司管理委员会包括最高管理人员直到事业部和公司员工公司管理办公室首席执行官和董事会主席 副主席 (3)飞机引擎运输系统汽车和工业系统电力系统配电和控制仪器仪表照明设备信息服务化工系统资金服务NBC塑料人力资源财务研发法律信息技术业务开发公司事务顾客关系运营公司员工通用电气国际备份公司管理委员会成员举例
- 63. 公司总部确定游戏规划 阐明期望 确定总基调 事业部每年准备一次战略计划 侧重于一系列公司主题 如： 第一或第二，质量，时间，1/3 / 1/3 / 1/3 涵盖广泛的目标和投资机会 公司管理人员和5-6位事业部经理用一天的会议进行评估 “我们只收集一些综合的财务数据，并要求召开一个报告会” 但是严密的控制将指明哪些统一性存在争议，或者是利益的具体领域 此外，还可通过大量机制来创造伸缩性 重点会议 同事之间的评估：事业部经理组成的管理委员会“业务负责人带来他们的（战略）计划，公司管理人员对他们提出挑战，并试图提供其它业务部门的经验供他们分享。” - Jack Welch，前首席执行官举例通用电气的总部较少参与战略计划 事业部主要负责战略制定
- 64. 通用电气的总部主要致力于能产生最高增值的领域总部在战略规划上的作用不大不必协调各事业部的战略规划 各事业部之间的直接协同效应很小 不同的产品/顾客/渠道 研发区别大 事业部数目多将给总部带来极大的复杂性 13个事业部，外加20个有兴趣发展的战略规划 所有事业部自有自己特有的、与其它部门无关的威胁与机会 总部起到另一种作用激发事业部达到宏伟的目标 规模足够覆盖所有业务 目标由首席执行官制定，由执行管理人集体评估 达到目标的可能性只有50% 监督绩效 但也帮助事业部达到目标 交流先进经验 主要是能力 首席执行官每三个月召开一次半天的会 议，讨论能力问题 建立和支持主要的工作 如：六个sigma，第一或第二，业务相融合举例
- 65. GE总部不断提出好的举措第一或第二 免去所有不带来价值的成本 速度、简化以及诚信 无边界 没有第四种类的经理 全球化 六个sigma 服务 数字化1982 1984 1988 1990 1991 1992 1995 1996 1999
- 66. 总部在计划制定过程中的职能应依据企业的性质而定高 有限事业部数目图 示协同作用 机会竞争威胁目前的 组织结构事业部的独立性低高高新低 高客户?通用电气低 低 已建高7777777777公司总部在计划制定过程中的作用
- 67. 对XX移动的启示目前这一过程的运作情况 怎样提高计划制定过程的效率 能否明确责任和管理 过程是否侧重于适当的问题 考虑了多少机会 什么是优化的时间范围 怎样才能改进战略计划的内容 怎样对机会进行量化 这些机会怎样与实际业务机会密切联系
- 68. 今日议程有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部门的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响
- 69. 中国移动可能会需要一个积极的公司总部业务特征业务活动侧重于一个行业 事业部之间较高的协同作用机会 快速演变的市场空间竞争非常激烈 相对较新的组织结构 新的事业部负责人 合并后的整合尚未完成 事业部过去曾经是分散管理的对公司总部的启示公司总部通晓业务的能力 总部发现并实现各事业部协同效应的需要 总体业务需要高级管理人员关注的重大 威胁 在新经理发展到新的职位时需要总部的 支持 人力资源开发、培训 ... 总部必须协调所有事业部的计划制定过程战略部门能够向公司总部提供不同程度的支持
- 70. 战略部门在几个关键过程中将起到重要的作用 在各过程中可能会起到不同的作用行动公司战略 事业部战略 职能战略 绩效监督 运营公司总部(1)战略部门事业部有限 领导 需要各部门参与 从投入到所有权 必须(1) 定义为高级管理团队提供特别分析性支持 提供特别分析性支持 提供特别分析性支持 没有作用承担重要的分析 建议指导委员会 帮助协调过程 如有必须为事业部提供建议 目标设定 特别咨询顾问 控制战略制定过程 协调整个过程 承担大部分分析工作 协调/控制功能 部分报告层次可能的作用范围明确的作用视企业文化和能力而定必须 可选 备选 有限 备选
- 71. 今日议程有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响
- 72. 今天研讨会的小结战略实施成功，有潜力为公司创造重大价值 基于竞争优势的原则，公司战略确定事业部业务组合的组成，并实现价值最大化 事业部战略通过发现竞争优势来源而推动价值创造 目标设定和绩效评估至关重要 为各事业部提出挑战和期望 帮助指引公司总部侧重的方向 领先企业的总部越来越多地发挥“激活”的作用 发挥一系列的增值作用 侧重于企业发展方向和优化业务组合的价值 对管理企业/共享服务投入的力度相对减小 战略部门在公司总部能够起到不同的重要作用 XX移动必须制定个性化的战略和支持性流程 成功公司的比照和经验有一定用处，但这不是战略 战略看上去比较容易，但实际上是一个困难的、复杂的过程 必须投入以建立战略制定方面的能力
- 73. 战略上值得考虑的一些问题和领域公司的长远前景是什么 业务组合的构成？调整应通过什么途径最好 以什么标准来评估未来的发展方案 公司总部应发挥怎样的作用 公司总部怎样才能给子公司带来最高的增值 需要什么能力、资源、流程和结构来支持理想中的总部职能 战略总部所能发挥的最好的作用是什么 可采取哪些立即行动为子公司带来增值 怎样的资产收购/出售能起作用 是否有建立显著的战略合作伙伴关系的机会 有哪些改进子公司间相互联系的机会 哪些事业部正面临严重的战略问题 所面临的潜在机会和威胁是什么 XX移动有能力和客观性来制定适当的战略吗 战略实施正确或错误的风险是什么 在目标设定和绩效评估方面需要哪些改进 现有流程是怎样与股东价值创造相联系的 战略计划制定过程是怎样的分析这些关键问题是一个充满挑战但又非常值得的过程
- 74. THE ABILITY TO NAVIGATE THROUGH UNCERTAINTY“Christopher Columbus and Marco Polo approached uncertainty with a Mission, not a Map. As Managers and Strategists, they needed to create strategic maps to accomplish the mission – by experimentation, trial and error, as well as analysis. As Leaders, we have to set direction – missions – and support the people who make these missions real.” Alan J. Zakon, former BCG CEO
- 75. PIERCING THE FOGThe first challenge is intellectual: developing the habits of mind that allow the leader to pierce what has come to be known, since Clausewitz, as the fog of war. ... instead of reacting defensively to uncertainty, embrace it. Expand radically the range of alternatives, possibilities, and scenarios to consider. Think in what Clausewitz calls polarities. This is partly a matter of data... but it is mainly a matter of judgment. Carl von Clausewitz
- 76. CHALLENGING ASSUMPTIONS[Companies fail because] “In most cases, the right things are being done – but fruitlessly ... The assumptions on which the organization has been built and is being run no longer fit reality. These are assumption that shape any organizations behavior, dictate it’s decisions about what to do and what not to do, and define what the organization considers meaningful results” Managing in a Time of Great Change Peter Drucker
- 77. FACING REALITYFacing reality sounds simple – but it isn’t. I found it hard to get people to see a situation for what it is and not for what it was, or what they hoped it would be. Jack Welch
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