河南开普化工企业发展战略规划

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1. 走变革与提升之路北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年12月北京河南开普化工股份有限公司企业发展战略规划咨询研究报告
2. Page*目录序言… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …3 第一章开普化工企业总体发展战略第一节开普化工目前战略态势分析 … … … … … … … … … … … … … … … … … … …4 第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件 … … … … … … … … … … … … … …12 第三节开普化工企业发展战略调整目的… … … … … … … … … … … … … … … … …… 22 第四节开普化工总体战略方向与目标… … … … … … … … … … … … … … … … … … …25 第二章业务发展战略：主业的加强与扩展第一节开普化工现状产业链透视… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …29 第二节主导产品的行业与市场发展潜力… … … … … … … … … … … … … … … … … … 37 第三节竞争分析与业务定位… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …40 第四节向下游延伸的产品策略… … … … … … …… … … … … … … … … … … … … … …43 第三章市场营销战略：构造现代营销体系第一节化工产品市场营销特点… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …48 第二节开普化工目前的销售体系… … … … … … … …… … … … … … … … … … … … …50 第三节现代市场营销体系的主要内容… … … … … … … … … … … … … … … … … … …53 第四节开普化工市场营销运作策略… … … … … … … … … … … … … …… … … … … …59
3. Page*第四章公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整第一节法人治理结构的适度调整… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …65 第二节企业总体运作框架内部疏理… … … … … … … … … … … … … … … … … … … 75 第三节核心组织机构功能定位… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …85 第四节开普化工的制度化建设… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …108 第五章人力资源战略：构筑面向未来的人力资源管理体系第一节开普化工人力资源管理需要解决的核心问题… … … … … … … … … … … … … 122 第二节未来可持续发展的开普化工人力资源规划… … … … … … … … … … … … … … 125 第三节开普化工人力资源绩效评估系统建设… … … … … … … … … … … … … … … … 139 第四节开普化工薪酬与激励系统建设… … … … … … … … … … … … … … … … … … …158 附录河南开普集团公司的变革与创新刍议… … … … … … … … … … … … … … … … …172
4. Page*序言作为开普化工的企业战略发展与资本运作财务顾问，南洋林德今年以来对开普化工的整体经营管理情况进行了专业性调研，并在尽职调查基础上就开普化工的上市策略、经营战略、管理方略等主题提出了诊断与咨询报告。在诊断与咨询报告中，南洋林德建议开普化工对企业现有发展规划进行适当的修订、补充、充实。受开普化工委托，经过对开普化工已有发展规划的研究（包括开普化工“十五”发展远景规划和产品发展技术规划），结合专业化的行业分析与咨询研究工作，南洋林德项目组完成了围绕开普化工发展战略调整而展开的本咨询研究报告。本报告所提出的战略研究意见有三种情况，当请开普化工领导从不同角度进行参阅。一是战略方法问题（如主业拓展与市场营销），一是战略调整问题（如法人治理结构与组织架构），一是战略布局问题（如人力资源）。此外，为便于开普化工各管理层面共同关注和领会发展战略问题，项目组另行提炼编制了《河南开普化工股份有限公司企业发展战略纲要》的浓缩版本，与本报告一并提交。本报告发展战略研究范围仅限于开普化工股份公司，而不涉及开普集团的整体发展战略。但因开普集团与股份公司之间必然的变革互动关系，报告以附录方式就集团公司整体变革须注意的要点问题亦提出了咨询意见。
5. Page* 第一章开普化工企业总体发展战略第一节开普化工目前战略态势分析第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件第三节开普化工企业发展战略调整目的第四节开普化工总体战略方向与目标
6. Page*我国多数传统国企所面临的主要问题战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:企业的组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合和提升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造更多的附加价值激励机制不足:缺乏全面和完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展需要信息技术缺乏:企业的信息系统建设落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供有效的决策支持资金管理低效:企业相对缺乏成熟的资金运用和投资管理技能容易造成资金运用的低效率
7. Page*抓住新的市场机会促进学习实施变革解决经营管理问题企业竞争只有起点，没有终点开普化工的经营管理创新和变革是长期的任务开普化工持续快速发展目标
8. Page*战略总揽：历经三十余年发展，开普化工的资产和产品均已达一定规模，并已经形成了比较系统和成形的经营管理模式1992年企业初创阶段第一次创业1967年1990年1988年1987年河南化工厂企业规模定向募集设立总股本7195万元国家股5115.9 万法人股66.12万元内部职工股2012.58万元1993年2000年欲通过IPO上市融资，为未来发展添加推进剂，因种种原因未果，带来一些负面影响第一次股改对产品结构的调整和产量的增加是本阶段的发展诉求，国家直接投资的减少是企业不得不另辟融资渠道的动因之一国家投资六千万，兴建河南化工厂根据国家指令性计划进行生产和销售，是“厂”而非“企业”；国家重要化工基地之一，企业发展主要依靠国家扶持开普化工股份公司1996年开始步入市场经济时代。当潜在竞争对手实力尚弱小时，借助原有市场和业绩惯性仍可保持快速增长？谋求上市给开普化工带来的阵痛在随后几年中开始显现兼并中牟失败新项目投资不理想时间轴第二次创业
9. Page*蹒跚期枯竭期衰亡南洋林德企业生命周期曲线模型孕育婴儿期学步期青春期盛年期成熟期病态期开普化工目前所处的企业生命周期段开普化工处于由企业发展的盛年期进入成熟期的过程，但已有部分病态呈现，有可能直接转入病态期，此将界定开普化工企业发展战略规划调整的起点
10. Page*由盛年期进入成熟期的开普化工整体实力处于起伏波动的不稳定状态，需要进行战略性变革提升，实现第二次创业孕育婴儿期学步期青春期盛年期成熟期病态期蹒跚期枯竭期衰亡变革导入期成长期成熟期第二次创业期变革阵痛！所有变革都存在风险但变革终究不可避免企业生命周期企业战略周期进入新一轮发展周期
11. Page*开普化工现有产业经营模式难以实现第二次创业的战略提升式发展，必须将资本经营、新兴产业与传统产业结合在一起综合考虑开普化工的现在开普化工的将来单一的产业经营模式资本经营新兴产业传统产业战略提升第二次创业资本运作
12. Page*资本经营的目标寻找新兴产业领域商机，嫁接资源，培育能力，快速形成优势产业寻求新的融资通道，降低融资风险进入资本市场，进行单纯意义的投资，以获取投资利润回报资本经营产品经营由产品经营过渡到产品经营与资本经营并举是开普化工今后发展过程中的必然选择实业领域资本领域资本经营的主要目的在于打通融资通道、进入资本市场和新兴产业
13. Page* 第一章开普化工企业总体发展战略第一节开普化工目前战略态势分析第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件第三节开普化工企业发展战略调整目的第四节开普化工总体战略方向与目标
14. Page*战略调整宏观背景：利好的宏观经济环境国际性的分工协作日益加强，各国都在发挥比较优势中国正越来越成为国际工业产品的加工制作中心，西方国家正在转移对环境有潜在危害的化工生产基地，尤其是向劳动力密集而廉价的发展中国家或地区转移未来相当长时期内，中国将会成为重要的世界性化工生产基地中国在世界经济中的地位日趋增长，增强国外化工企业在中国的投资信心尤其是加入WTO后，世界范围化工产业链的重组和调整必定会将中国纳入到重要的一环，世界各大化工巨头纷纷将眼光移向中国例如，德国拜耳集团在2008年之前将向上海化学工业园投资34亿美元，主要用于建立一体化聚合物生产基地。该项目是上海化工园区第一笔外国直接投资，是德国公司迄今为止最大的对外投资项目之一，也是拜耳公司138年以来最大的单项资金支出项目中国未来经济将继续保持持续快速增长。我国现已正式加入WTO，传统的计划经济体制羁绊大大减弱，加上广阔的消费市场，是未来经济快速发展的重要前提
15. Page*中国经济已经进入到体制转型和结构调整阶段体制上由计划经济大踏步地转向市场经济，经济政策上由原来重视数量的膨胀向提高效益和优化结构的方向转变由此而使中国未来经济将在产业布局、运作效率和经济效益更加优化合理的前提下，整体质量和数量都得到不断改善国家整体经济发展战略有利于中西部地区的经济发展为了振兴中西部经济，缩短中西部地区与东部地区的发展差距，国家加大了对中西部地区的投资力度，相应出台了一系列优惠政策，中西部地区的经济发展将逐渐进入快车道开普化工地处中原地区，完全有可能利用地缘优势，及时抓住中西部地区的发展机遇，进行企业的战略性调整
16. Page*战略调整的行业环境：目前传统化工行业仍然存在一定的市场机会，但市场竞争日趋激烈机会威胁中国化工业整体上正处于向纵深方向延伸发展阶段对基础化工产品的需求处于缓慢上升态势对行业的潜在进入者来说存在技术和规模上的壁垒与外合作的环境将不断改善在中国进入WTO后，国外化工巨头将会以雄厚的资金、技术和经验在国内建厂，或收购兼并现有化工企业，达到迅速抢占中国化工产品市场的目的国内竞争对手以多业态、大区域的方式抢占先行者优势国家政策变化和当地政府在资源配置上可能的限制（如强调环保投入）
17. Page*战略调整的企业条件：开普化工的战略优势与弱势优势弱势几十年的化工行业经验一定的技术储备相对合理的产品结构和生产工艺属中西部地区大型综合有机中间体生产基地之一企业主要领导人的变革意识和对全局的把握能力国企员工固有的奉献精神相对便宜和丰富的劳动力资源缺少下游产品支持，没有能够形成完整的产品链生产规模仍然嫌小，能耗较高，没有形成经济规模市场开拓能力低，信息反馈迟缓，生产营销体系滞后产权结构不尽合理，综合管理水平较低，激励机制不到位，缺乏竞争机制 “国企病”严重，人力资源开发十分不足，体制外的历史包袱沉重
18. Page*战略调整的专业基础：企业发展战略内部环闭关系经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行开普化工未来的管理必须在确认自身发展战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并在合适的时候引入信息技术，全面提升管理水平
19. Page* 经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行企业经营战略是指一套系统化和全面化的规划，指企业为了制订出实行企业最终目标而采取的一系列战略决策和经营行为企业经营战略是用来达成目标的导向企业经营战略需根据企业内部形势和外部环境而构思企业经营战略必须和有效的执行结合在一起，不是空中楼阁
20. Page*外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析国内最佳借鉴SWOT分析经营战略架构图了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有这一体系的企业有更高的成功机率制定经营战略的意义
21. Page* 经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程重组的意义：精简机构，明确职责，加强风险管理和控制，质量持续改进，降低成本，消灭官僚主义根据企业经营战略，为提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，在业务流程调整设计过程中，应考虑以下因素: 达到更高的效率(时间上)；提供更好的质量(质量上)；增强成本竞争力(成本上)
22. Page*由领导层直接推动的变革动力开普化工主要领导对企业发展战略的提升与定位有着深刻认识开普化工中层管理干部对企业变革有着相应的心理准备相对成熟的经营管理基础尽管各方困难不少，但公司经营目前仍处于稳定盈利阶段多年来形成的基础管理优势依然可以保证企业正常运转战略意识与风险抵御开普化工现有的“十五”规划已经为企业打下了较好的产品战略基础开普化工已经具备的企业规模和经营实力在一定时期内还可以抵御一定的变革风险，机会与风险并存可能出现的变革阻力：旧的习惯难以改变；旧的观念难以更新；利益的重新分配打破原有平衡激励机制不到位变革力量的来源：要让股东、管理者、员工都成为变革的力量开普化工高层领导是变革的思想推动者开普化工中层干部是变革的实施者企业、员工、股东是变革的受益者战略调整的变革基础：谋求变革的内部环境
23. Page* 第一章开普化工企业总体发展战略第一节开普化工目前战略态势分析第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件第三节开普化工企业发展战略调整目的第四节开普化工总体战略方向与目标
24. Page*开普化工战略提升事关企业发展诸多重大问题战略提升未来试图发展成为什么样的企业现有产业链业务各自发展前景如何下一步的产业发展调整方向在哪里如何打通长期稳定的融资通道如何实现企业的跨越式前进?????
25. Page* 开普化工调整企业发展战略的意义提出开普化工实现企业长久、稳定、快速发展的基本方向发展战略不仅考虑开普化工短期利益，更重要的是关注开普化工未来发展注重企业整体能力的提升，为开普化工实现长久、稳定、快速发展明确方向提高开普化工资源的利用效率明确发展方向后，便可以将开普化工的有限资源在使用时间、使用方式上进行有效规划，从而提高资源的利用效率，减少机会成本，获得更好的收益，实现企业价值最大化降低开普化工的决策风险通过对企业所处外部环境、内部条件进行科学系统的分析与研究，真实客观地了解自身的优势和劣势，及面临的机遇和威胁，做到“知己知彼”，为开普化工的重大经营决策提供战略依据，避免企业在未来发展中决策的随意性，降低决策风险
26. Page* 第一章开普化工企业总体发展战略第一节开普化工目前战略态势分析第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件第三节开普化工企业发展战略调整目的第四节开普化工总体战略方向与目标
27. Page* 调整企业发展战略的原则平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使开普化工按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把开普化工打造成为具有一定抗风险能力的化工行业优势企业企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把开普化工的价值建立在股东、员工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，开普化工才能实现企业价值最大化实事求是原则。开普化工未来外部环境的变化具有不确定性，开普化工发展战略必须充分考虑到化工行业和中国加入WTO和全球化竞争的趋势，研究对开普化工产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，使开普化工的发展和整个行业市场保持基本同步，避免过分超前和错失良机适度超前原则。开普化工战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性的提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。
28. Page*开普化工未来发展总体战略目标未来长期目标争取在未来较长（10年至20年）的时期，成为中国化工行业相关产业链中具有相当影响力的优势企业在基础化工和有机中间体及其展延的下游产品领域，成为中国行业市场中接近第一梯队的企业或企业集团近期目标在未来3－5年内，摆脱目前发展困境，顺利完成国有企业从计划经济体制痕迹下的经营管理向市场经济下的现代经营管理方式的成功完全转轨企业运作达到以市场为导向，优化产权结构、人员结构、管理架构，整体提升企业的经营管理水平和资本、资产运作水平，使企业步入良性发展时期产品经营战略：夯实主业，拓展产业链，寻求与产业资本市场对接的新产品开发市场营销战略：扭转过去单纯“重生产、轻市场”的思想，树立现代市场营销理念，搭建适应市场竞争的现代化工产品营销体系，根据市场环境和竞争特点，围绕产品、价格、分销渠道和促销措施制定相应的应对策略
29. Page*人力资源战略：彻底摒弃计划体制下的人事管理办法，树立现代人力资源管理理念，建立人力资源管理与开发体系，优化人才队伍，疏通引才渠道，合理规划人力资源结构，建立有效的激励和约束机制法人治理结构和组织结构按照现代企业制度的要求，进一步清理股份公司的产权关系，力争产权结构多元化，规范股东会、董事会和监事会的运作适当调整组织结构，以适应发展战略的要求，达到“决策科学、指挥有力、管理高效、制衡得当”的效果资本运营战略盘活现有资产，适度剥离不良或无效资产，将企业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上（短期主要是主业和由主业延伸的产业链）通过引进战略合作伙伴，重新疏通融资渠道，优化产权结构，以外推内，实现整体战略运作水平的提升
30. Page* 第二章业务发展战略：主业的加强与扩展第一节开普化工现状产业链透视第二节主导产品的行业与市场发展潜力第三节竞争分析与业务定位第四节向下游延伸的产品策略
31. Page*HCL气吸收硝化H2还原燃烧烧碱系列氯烃系列液氯苯汽缸油氯化苯盐酸苯胺硝基苯氨基苯甲醚硝基氯化苯邻硝基氯化苯净水剂氢气氯化硝化开普化工现有产品食盐电解可展延的产品节点开普化工产品关系图
32. Page*化工产业链获利能力化工原料基础化工产品有机中间体产品有机聚合物其他行业所用化工产品高中低开普化工的现有产品主要集中为竞争者众多的大路产品，获利能力中等偏下
33. Page*化工产业链化工原料基础化工产品有机中间体产品有机聚合物其他行业所用化工产品氯碱：烧碱、液氯、盐酸有机中间体类产品：氯化苯、对硝基氯化苯、邻硝基氯化苯、硝基苯、苯胺开普化工主要产品系列基本上完全延续了原有河南化工厂的产品线，单从产品工艺流程上看科学合理，形成自我封闭配套系列，但未能形成高盈利的价值链，因此未来的改造方向应在原有基础上增加对市场潜力看好、获利能力趋强的产品开发上去，目前可以考虑的是在苯胺加氢加氯的产品上拓展，长远来看要着眼于精细化工产品的开发原料：工业盐、原苯
34. Page*一个公司能够长远发展和做大做强需要拥有三个层面的业务价值时间第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面开展新兴业务第三层面开创未来业务机会衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工业务维持者建立业务者思考者与探索者能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展所需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主现有业务明星业务候选业务
35. Page*三个层面业务的核心，是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展并部分替代第一层面业务，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子第一层面拓展并确保核心业务的运作，产生稳定的现金流和利润第二层面发展壮大新兴业务第三层面开创未来业务机会，埋下业务种子企业的发展现有业务明星业务候选业务
36. Page*根据开普化工的实际，第一层面业务为传统产业，第二层面业务为新兴产业，第三层面业务为资本运作价值时间第一层面传统产业第二层面新兴产业（新品开发）第三层面资本运作现有业务明星业务候选业务
37. Page*严格意义上讲，开普化工目前只拥有第一层面的传统产业，如果第二、三层面不能及时转化为现实业务，将会失去未来盈利的机会如果问号业务不能及时变成现实业务，将会失去未来发展的后劲，更不能实现跨越式的企业发展。第一层面传统产业第二层面第三层面？主业延伸产品？其他可选现有业务明星业务候选业务
38. Page* 第二章业务发展战略：主业的加强与扩展第一节开普化工现状产业链透视第二节主导产品的行业与市场发展潜力第三节竞争分析与业务定位第四节向下游延伸的产品策略
39. Page*序号产品名称国内市场容量（万吨）市场占有率（％）1烧碱650国内0.93，省内212液氯约1601.863盐酸约4200.974氯化苯208.35硝基氯苯188.466苯胺147.68开普化工未来业务定位的指导思想：用有限的资源，做自己最擅长的事，塑造自身的核心能力，在竞争中领先对手，保持企业的持续发展对每项业务的评估主要根据两个变量，即行业吸引力和公司业务实力。公司如果进入富有吸引力的行业，并对拥有在这些行业中获胜所需要的各种业务实力，它就可能成功。如果缺少其中一个条件，就很难收到显著的效果。一家实力雄厚的公司不可能在一个夕阳行业中大展宏图；同样，一家自身弱小的公司也不可能在一个朝阳行业中大有作为。开普化工主导产品现状情况
40. Page* 金牛产品明星产品瘦狗产品问题产品行业发展潜力市场地位高低中中低高烧碱液氯盐酸氯化苯硝基氯苯苯胺开普化工现有产品发展潜力分析：力求业务组合合理，将金牛产品和问题产品转化为明星产品，培育企业的核心产品竞争力
41. Page* 第二章业务发展战略：主业的加强与扩展第一节开普化工现状产业链透视第二节主导产品的行业与市场发展潜力第三节竞争分析与业务定位第四节向下游延伸的产品策略
42. Page*开普化工现有产品发展潜力与方向分析问题产品：属于行业潜力非常看好，具有较高的市场增长率，但目前市场份额较低的业务。公司需要考虑是否增加对此业务的投资，以促使其向明星业务转化明星产品：问题业务成功了就转变为明星业务，明星业务是高速增长市场中的领导者，但未必财源滚滚，必须保证投以保持市场领先地位，但常常有利可图，是公司未来的现金牛业务现金牛产品：市场增长率不大，原来的明星业务仍保持较大的市场份额，就变为现金牛业务，为公司带来大量的利润，无需投入太多资金来扩展市场规模瘦狗产品：指行业增长潜力不大，市场份额较小，无大利可图的业务，如果不能向产业升级的方向发展，一般需要收缩和退出烧碱：是开普化工主打的基础化工产品，年生产能力7万吨，采用的隔膜法生产技术在国内比较普遍，获利能力较强，但由于市场竞争和生产规模的限制，致使发展潜力受阻氯化苯：是开普化工产业链上的产品，尽管本身的市场趋于饱和，行业增长率不大，但由于属可以展延的节点产品，因此意义重大，需要保持一定的产能，稳住市场，同时发展向下延伸的产品液氯和硝基氯苯：获利能力不强，属瘦狗产品，如果仅从获利能力看应考虑退出，但因其为产业链向下延伸的节点产品，故仍应在一定时期内进行观察苯胺和盐酸：均属于问题产品，获利能力很强，发展潜力大，应重点扶持，努力将其转化为明星产品
43. Page*开普化工产品经营战略目标的实施要围绕“三个创新”展开创新一：观念创新。突破传统行业的限制，突破地域观念的障碍，突破计划经济思维的禁锢；从与化工产品相关的行业角度来审视未来的业务定位与发展，以全球化分工与合作的视野来规划企业的未来产品，以市场为出发点调整企业的业务流程和组织架构，以适应市场竞争和开拓新业务领域的要求创新二：管理创新。突破体制的羁绊，突破传统习惯的局限，克服决策僵化随意的倾向。通过产权制度的优化带动企业运作机制的科学化，向跨国企业、优势企业学习先进经验，改变固有的思维模式，推动企业重大决策的规范化和民主化创新三：技术创新。突破目前自身小而全的技术研发思路。由于开普化工有效研发力量的保有不足，应尽可能采取合作研发方式，由市场需求牵动研发项目，借助研发工作来推动产业升级，提炼企业技术创新能力和新产品开发能力在“三个创新”的实践过程中，将会带动企业整体向着以市场为导向，管理规范，决策有效，业务清晰，运作有序的方向上发展，企业的核心能力将会逐步确立，市场竞争力得到进一步增强，企业才有可能真正走上自我完善、自我发展的良性循环轨道
44. Page* 第二章业务发展战略：主业的加强与扩展第一节开普化工现状产业链透视第二节主导产品的行业与市场发展潜力第三节竞争分析与业务定位第四节向下游延伸的产品策略
45. Page*紧跟技术发展方向，着眼市场需求，拓展新产品业务开普化工要进一步提升企业的业务能力和竞争实力，必须在技术上走在行业的前列，走技术创新和机制创新道路，在现有的主业延伸线上，培育新产品，此类产品的推出一方面必须与国内外的市场需求紧密的结合起来，不能为了开发新产品而开发，而是能为企业创造价值和提高企业的整体竞争能力上作贡献；另一方面，开普化工开发的新产品必须代表产业的未来方向，具有高起点、高技术难度，是其他竞争对手难于模仿的新型材料、产品，这也是开普化工未来业务的替代之一继续巩固现有主导产品的综合规模优势，依靠技术创新，提高科技含量，发展品牌产品，参与国际经济合作和竞争，重点发展专用中间体和精细化工品。优先发展苯胺及对（邻）硝基氯苯及其引伸加工产品。进行产品结构战略性调整，发展化工信息产业，以信息化带动工业化，实现公司全方位跨越式发展公司3—5年的产品战略目标与规模。第一，在行业规模中确保氯碱全省第一位，全国氯碱综合生产能力最大企业之一，有机中间体国内同行第三、第四的优势地位；第二，完成计划内重点技改项目和部分新产品开发项目
46. Page*开普化工须明确认识，新产品的设计开发程序是一个系统性工程活动寻求新想法决定哪些创意值得一试开发产品概念、原形，并通过座谈会进行产品测试评估新产品的效绩，并决定采取哪些必要的行动为继续发展，对项目进行优先性排序在小规模范围内推出产品融合新的想法考察产品的市场效绩决定是否有必要做进一步测试决定采纳该产品与否决定最佳的生产模式安装设备全方位的合作及全力以赴的产品投放投放前即做好服务安排把公司作为一个整体来确定经营重点产品设计明确公司的经营重点产生新 “创意”产品概念 / 原型的开发划分项目优先程度考察市场产品鉴别并决定是否采纳生产投放市场监督效绩
47. Page*新产品开发：将产品开发过程与市场需求相结合现有产品工艺的改进和衍生产品的技术实现在某一个分销渠道中占主导地位的产品新兴分销渠道的出现，使得新产品有更大的运作空间在可延伸的产品链中寻求与现有客户需求或潜在需求的结合点业务系统市场技术
48. Page*稳定一头，拓展一片：产品拓展走行业联合之路是未来成功的捷径为了迎接“WTO”带来的挑战，开普化工应摒弃过去小而全的自我封闭发展方式，转而在整个行业中寻找自己的合作伙伴开普化工的产品业务一方面需要供应商以优惠的方式及时提供合乎要求的原料，另一方面必须保证销售通道畅通，回款及时，能够形成正常的资金流动闭环，否则，一旦某个环节出现问题就会给企业的正常运营带来困难 “稳定一头”：鉴于市场竞争的加剧，为了保证企业持续稳定的增长，开普化工首先要考虑与供应商建立牢固的业务伙伴关系，条件成熟时甚至联合办企业，形成稳固的业务同盟，一方面获得稳定的原料供应，另一方面规避一定的经营风险 “拓展一片”，主要是指开普化工在未来五年内，要在现有的产品链上集中主要资源发展优势产品，通过资产经营和资本运营的方式，将一些市场潜力较好、具有更新换代能力的产品剥离出来，与外联合，以新的企业组织形式拓展新产品的发展空间。不同的产品可以选择不同类型的合作伙伴，企业的组织形式也可不同，只要秉承“双赢”的原则和有利于开普化工品牌的提升与整体竞争能力的提高，就可以放开拓展一片
49. Page* 第三章市场营销战略：构造现代营销体系第一节化工产品市场营销特点第二节开普化工目前的销售体系第三节现代市场营销体系的主要内容第四节开普化工市场营销运作策略
50. Page*化工产品营销特点客户：非最终消费者，中间制造商销售量：多是大批量销售通道：直销厂商为主，其中：零售－>经销商，批量－>中间制造商促销：专业报刊宣传、展销（示）会、行业研讨会、品牌宣传、媒体广告影响因素：信誉、价格、质量、规格、供货期、信用政策、技术支持市场竞争：多种形式，尤其以价格、客户关系、质量、规格、供货期、信用政策、技术支持客户关系：一旦服务跟上，容易形成稳固的长期合作关系；潜在客户的开发：新业务的产生，从竞争对手中以优越的条件夺得营销团队建设：公司的核心业务团队之一，研究市场特征，发现市场机会，建立营销策略，组织营销实施销售人员条件：复合型人才，较强的市场意识，懂行业、了解客户需求，具有良好的沟通能力和销售技能产品的同质性：不同企业的同类型产品功能上没有差异，影响其质量的主要因素是服务开普化工需持续不断地研究化工产品的营销特点
51. Page* 第三章市场营销战略：构造现代营销体系第一节化工产品市场营销特点第二节开普化工目前的销售体系第三节现代市场营销体系的主要内容第四节开普化工市场营销运作策略
52. Page*未能形成整体营销体系?开普化工缺乏业务定义？现代营销理念严重滞后缺少专门的市场营销部门专业化的市场营销人员不足未能形成以市场为导向的经营战略对市场营销人员的激励和约束政策不明
53. Page*?公司业务概念仅仅停留在提供化工产品阶段，没有上升到基于公司战略的价值定位重生产和技术、轻市场与营销的传统意识仍然统治着公司大部分管理人员和员工，突出表现为不屑市场开拓，对给予市场开拓人员的激励措施采取嫉妒和排斥心理组织结构中没有市场部、也没有营销部，销运部的部分职能不足以代表市场营销部门的全部工作以往的战略都是基于在现有产品和技术基础上的改进，没有根据市场的需求和竞争态势定位未来业务领域严重缺乏市场营销人员，公司的高层管理人员相当一部分时间是在直接跑市场对市场营销人员的激励和约束机制未能建立起来，缺乏对市场营销人员业绩的有效评估，对市场营销人员的奖励也只是一时一策，没有系统性和连贯性产品、价格、销售政策、销售通道的缺少明确的方向和策略具体表现形式
54. Page* 第三章市场营销战略：构造现代营销体系第一节化工产品市场营销特点第二节开普化工目前的销售体系第三节现代市场营销体系的主要内容第四节开普化工市场营销运作策略
55. Page*建立为客户“提供价值”的营销理念，摒弃传统的“提供产品”的观念开普化工在塑造现代市场营销体系之前，首先应建立这样的观念：任何业务的目的都是要向市场传递价值，实现利润，并非简单的由生产到销售的过程，将营销视作最后销售环节的事情——这种传统认识是建立在假定对市场和竞争了如指掌的基础之上。实际上，现在的经济已经告别了短缺经济而进入到买方市场，竞争激烈，企业无法确切知道市场接受什么，自己的业务在市场中的接受程度如何，因此，对传统营销观念的改造，是实现企业成功转向现代市场营销体系的首要环节一项业务必须视作一种满足顾客的过程，而不是简单制造产品的过程。产品是可以转变的，但是基本需求和顾客群体却是永恒的。汽车发明后，马车公司就会倒闭，除非它转向汽车生产。在给业务范围下定义上时，要以市场需求为依据，而不是以产品为依据。以市场需求为依据的导向是为客户或潜在客户创造价值的理念 2. 销售产品1. 制造产品广告促销产品设计采购定价分销制造服务销售传统的生产销售程序
56. Page*在现代营销价值理念的指导下制定开普化工新的营销战略关键活动目标制定具有竞争力的价值和价格定位通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值清楚地宣传这一价值系统地研究客户和潜在客户按关键特点将客户细分精心设计公司/产品对客户的价值定位根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动给整个产品组合定价，以获取最大的价值管理产品包装管理广告活动管理公关活动3. 宣传价值1. 选择价值2. 提供价值包装了解消费者的需要选择目标对象确定价值组合产品设计采购/生产定价广告销售送货促销/公关
57. Page*开普化工确定销售战略的基本要素市场细分目标公司和产品的价值定位销售人员的角色明确界定的目标客户和重点客户针对重点客户/细分市场的明确的销售目标完善而表述清晰的价值定位明确界定且达成一致的销售人员角色以及销售方法
58. Page*业务领域企业名称价值定位国际化工巨头：拜耳集团专业精神尽心尽意医药保健• 医药 • 保健消费品• 诊断产品 • 专用产品 • 精细化学品农业• 农作物保护 • 动物保健聚合物• 工程塑料、聚氨酯、合成橡胶及橡胶助剂、涂料及颜料、纤维开普化工基础化工产品、有机中间体（现阶段和今后一定时期产品）、精细化工产品（未来拓展方向）？是否可以大胆假设开普化工的企业价值定位为：“专业化工，创新生活”？佳能公司复印机、打印机我们帮助改进办公效率杜邦公司从基础化工，化工中间体到精细化工和其他材料科学创造奇迹开普化工的企业价值定位是什么?
59. Page*以不同价值的需求区分客户类别进一步研究客户的真实需求和相应的需求特征客户归类、分析针对开普化工的不同产品类别，确定对应的目标客户群和主要客户对象深入分析开普化工的现有产品和未来可延伸的产品与服务开普化工产品的目标客户定位是什么?客户所在行业领域：化工、轻工、纺织、医药、农药、染料、助剂客户所在地理区域：省内省外交通条件
60. Page* 第三章市场营销战略：构造现代营销体系第一节化工产品市场营销特点第二节开普化工目前的销售体系第三节现代市场营销体系的主要内容第四节开普化工市场营销运作策略
61. Page*集中资源将足够的时间用于产品营销明确需要多少资源将资源和机会合理搭配(例如，首先集中于主要的机会) 将尽量多的时间用于实际销售提高营销效率的最佳做法组织结构予以保证建立合适的销售激励机制
62. Page*建立有效营销体系的首要工作是市场营销组织机构的建立和专业人员的配备开普化工目前的组织结构主要是围绕生产单元而设计配置的，作为面向市场经济的现代企业，必须时刻应付市场的挑战，因此，在未来公司组织结构的调整中应强调以围绕市场营销为核心来设置职能部门和信息传导流程考虑到开普化工目前尚没有设立专门的市场营销部门，并且实际上公司也非常缺乏经过专业化训练的市场营销人员，故在新的发展战略规划中应循序渐进地强化市场营销工作在整个公司的战略地位首先应从组织结构上进行完善，将公司目前与营销工作有关的导向性职能集合在一起，设立市场营销部，由负责公司运营的副总经理或直接由总经理领导人员配置。目前开普化工参加销售工作的人员主要来自于销售部和生产管理部门，将来应考虑从多方渠道物色专业营销人员，研究市场潜力，开发销售通路，执行公司营销战略，制定具体营销方案，加强与现有客户的沟通，挖掘潜在客户，及时向公司决策层反映生产供需信息，向研发和生产部门提出改进产品结构和质量的建议，与财务决策部门研究定价策略和销售信用政策，参与应收帐款的管理等
63. Page*开普化工市场营销体系的四要素(4P’s)策略产品策略（PRODUCTS）：纵向一体化策略，在现有主营产品之延伸线上，增加投资水平与企业融资能力适应的、市场看好和盈利水平较高的、接近终端消费者的产品为主攻方向价格策略（PRICES）：按产品分客户制定不同的价格，价格处于行业中等偏上水平，大体与企业形象和产品服务的品质相匹配。对于竞争激烈的传统产品，可实施低成本策略，使价格具有竞争性，稳住市场；新开发的产品可以考虑适度的撇脂策略，以较高的价格迅速回收产品开发成本分销策略（PLACEMENTS）：以区域和主要大客户为核心建立分销代表处，及时收集处理市场信息，维系客户关系。分销渠道为：零售借助于化工领域的分销商；大宗批发和厂家直销可以借助大区销售代表处；对分销商可以采取必要的折扣和奖励策略，以激励其对开普化工产品的销售业绩促销策略（PROMOTION）：以广告和公关为主，塑造品牌形象，建立品牌忠诚度；广告的投放以突出开普化工整体营销价值观为主，可侧重于行业报纸与杂志，同时也可以借助电视台经济栏目制作软性广告，宣传企业和产品；另外可以借助参加展销会、研讨会，制作宣传册，在重要公共场所树立标牌等手法，突出企业名称和价值理念4P’s
64. Page*一个中心，三个基本点：建立开普化工产品营销通路的骨干网开普化工的氯碱类产品市场目前基本上局限于河南省境内，省内的行业竞争对手有焦作化电集团、开封东大化工集团、信阳化工厂、郑州农药厂、郑州化工厂等生产厂家公司有机中间体的产品市场主要在华东、华北及中南部分地区，行业竞争对手有吉化染料厂、南京化工厂、扬州农药厂、蚌埠八一化工集团等企业开普化工的产品销售分直销和代销两类，直销主要面向大客户和大宗批发；代销主要面向零售，通过分销商销往各地营销通路的建立：可以考虑在郑州设立公司营销总部作为营销通路的中心，以北京、重庆和南京营销代表处作为区域营销基点，分别负责华中华西区、华北区、华东区和中西南区的市场研究、开发、客户关系维护管理和售后服务以郑州、北京、重庆、南京四点往下延伸，逐步建立起辐射全国的产品代销点和分销商网络。根据开普化工不同产品的特点，营销通路的运作方式应有所区别，如现有基础化工产品可以继续直接以巩义为基地进行市场营销，而其它由产业链上延伸性的产品则可以借助上述营销通路的建立来辐射
65. Page*开普化工产品营销通路骨干网
66. Page*第四章公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整第一节法人治理结构的适度调整第二节企业总体运作框架内部疏理第三节核心组织机构功能定位第四节开普化工的制度化建设
67. Page*开普化工目前的法人治理结构特征开普化工股本总额7195万元，其中国家股（开普集团）占5116万股，绝对控股比例高达71％，是老国企股份制改造普遍“一股独大”的又一实例反映，大股东享有绝对的控制权力，在集团利益与股份公司利益发生冲突时，平衡天平颇易倾斜如其它国企改造设立的股份制公司一样，开普化工的监事会基本上形同虚设，既缺乏必要的实际运作规程，其组成成员之文化水平和专业素质也很难担负起有效监控公司运作、降低公司经营风险的“监事”职责开普化工的董事会目前也还是一种比较典型的“法规型”董事会模式，即其最初的设立主要是为了满足法规（《公司法》）要求。董事会成员不少都在党委系统或经理班子中担任实职，角色的定位很难适应董事会作为公司经营管理最高决策层的要求开普化工的经理班子同样存在比较明显的结构性缺陷，最突出的一点是严重的知识结构与人文文化趋同，职业化经营管理水准颇嫌不够总体来说，开普化工的法人治理结构国企色彩浓厚，整体控制基本上沿袭了计划经济下的领导体制，包括企业重大决策事项都由所谓的“党政联席会议”最终决定
68. Page*开普化工现状法人治理结构关系股东大会经理层董事会党政联席会议监事会开普集团
69. Page*开普化工法人治理结构调整基点：法理回归股东大会经理层权力机构决策机构执行机构董事会监事会监督机构外部专家委员会智囊机构
70. Page*开普化工对以下概念性问题并不存在障碍，关键的是要在实际操作中明确公司法人治理结构各层次的角色和职能分工法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的一种制度安排和运行机制，是为了处理由于所有权与经营权分离而产生的委托、代理关系，即股东与委托人（董事会）之间的关系、董事会与代理人（经理层）之间的关系股东大会是对公司经营管理和股东利益进行最高决策的权力机构，既是公司的议事机关，也是公司的最高权力机关董事会由公司股东大会选举产生的董事组成，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机构；经理层是由董事会聘任、在董事会授权范围内具体负责公司日常经营管理活动的高级管理人员监事会不参与公司的具体经营活动，也不干预董事会正常行使职权，只依有关法律法规对公司的业务和财务活动进行监督完善法人治理结构非常重要的一点是明确所有者和经营者之间的权力和义务，建立相互制衡的约束机制
71. Page*在可能的条件下逐步实现股权多元化，建立股东内部制衡机制基于历史原因，开普化工的股权集中度很高，开普集团对股份公司拥有绝对的控制权。考虑到集团自身担负的职责不尽相同，这种状况长久以往不利于股份公司的自主发展，故建议开普化工在可能的条件下应积极寻求股权多元化途径，引进外部新股东，真正建立起股东内部的权力与利益制衡机制开普化工实现股权多元化的可能途径开普集团国有股权有偿转让：尽量降低集团单一持股比例份额，所获得的现金收入可以用来处理集团其它经营事宜开普集团国有股权等价置换：寻求与其他产业互补型企业的相互持股，此也同时作为开普集团资本运作的手法之一用开普集团国有股权偿付债务：在降低集团持股比例的同时借机引入有利于股份公司整体经营的股东（例如，可以依此方法处理与郑州财务开发公司的历史性债务关系，引进财务公司作为非银行金融机构股东）积极引进外部战略投资者作为新股东：不求数量（投资额），但求质量（股东性质），以尽量避免出现内部人控制问题适度增加员工持股数量，以股票期权等方式规范（职工应真正作为投资者身份的股东，而不是形式上的股东）和扩大内部职工股比例
72. Page* 按规范化要求实现集团与股份公司之间的“三分开”国家证监会1998年10月6日发布证监发字[1998]259号文件《关于对拟发行上市企业改制情况进行调查的通知》中，针对我国国有企业的特定情况，明确提出了对拟上市公司和上市公司实施人、财、物“三分开”的要求，其主要目的仍然是为了保证股份公司的规范化运作开普集团与开普股份之间存在“三分开”不彻底的情况，部分环节还比较严重。由于开普集团所需要肩负的众多社会负担和经济负担，已经在一定程度上影响了开普股份公司经济效益的提升和整体运营能力的发挥。从有利于开普化工长期、健康发展的角度考虑，真正解决“三分开”问题已是不容轻视的问题开普化工实现“三分开”的主要原则国有资产安全原则。即在形式上和操作上都需要防止国有资产流失的可能保持稳定原则。稳定是改革的前提与基础，真正使集团与股份公司“三分开”必然会涉及到大量内部平衡问题，须尽可能避免由此带来的社会问题先易后难、逐步实施原则。譬如，可以考虑先从财务运作与财务管理的彻底分开着手，而将牵涉到个人利益较多的人员分开问题放到稍后处理
73. Page*逐步弱化党政联席会议形式，建立专家指导型董事会“党政联席会议”是非常典型的、我国国有企业独有的决策形式，表面上看是“集体决策、人人负责”，实际上“无人能够负责、最终一把手负责”。此种形式在现代企业制度条件下已经基本失去其存在意义，最终一定会被淘汰从公司长远发展考虑，开普化工董事会运作格局应由“法规型”向“专家型”转变完善董事会工作机制，组建为董事会科学决策服务的智囊型专家委员会，针对开普化工的长期发展战略、项目投资决策、资本运作与战略性对外合作等重大问题提供专家咨询意见，为董事会科学决策提供依据适当引进具备战略、财务、金融和管理等专项知识的高级专家担任独立董事，使董事会成员知识结构和背景多元化，提高董事会经营决策水平。按国际惯例，外部独立董事一般可以占到董事会成员的35％－60％建立和完善董事会决策责任保障体系，切实落实决策责任从基础工作入手，强化董事会在企业发展和重大经营决策中应有的功能规范决策行为，制定董事会议事规则（程序）、董事会例会制等相关制度建立分层决策体系，减少董事会与经理层的交叉任职，强化监督与制衡作用加强内部培训与横向交流，努力提高董事会成员自身素质
74. Page*按《公司法》要求，规范开普化工监事会运作如有可能，建议开普化工适当调整现监事会人员构成，增设外部监事，选聘具有合适专长的人员（特别是财务、会计、审计、法律等方面专家）担任开普化工外部监事，增加监事会工作的科学性和客观性严格依照《公司法》规定，强化监事会监督职能，完善相关制度，从根本上认识监事会在现代企业法人治理结构中的重要作用，促进公司运营和管理水平的提升完善公司运营监督体系，将事后监督向事前监督与过程监督转化，必要时增设专职监事，从运作上保证监事会职能到位，巧妙处理“老三会”问题处理好董事会、监事会与国企党委会的关系基于国有企业的特定环境要求，可以通过党政交叉任职来优化公司管理层结构，党委成员可以通过法定途径进入董事会、监事会，董事会、监事会的成员也可以通过民主程序进入党委会必须明确董事会作为股份公司唯一的决策中心之地位，及监事会法定监督之权力，至少在股份公司的层面保证按企业化要求运作。例如，对中层管理人员的使用应依人力资源管理体系来进行，而尽量不再延续简单的“党管干部”
75. Page*优化开普化工经理层结构之同时，加强对经理层的激励与约束创造条件强化总经理作为公司经营班子首脑的角色，使公司最高领导进一步从具体的经营管理事务中超脱出来董事长与经理层的职能分开并不仅仅是是形式上的需要，而是有着其深刻的制度内涵，充分体现了现代企业制度“三权分立”的科学性开普化工由于历史原因而形成了目前董事长的实际管理幅度部分涵盖总经理职能的格局，此虽然在一定时期内满足企业特定情况需要，但从长远来看仍然应创造条件将两者的职能彻底分开，直至建立职业经理人机制由于受传统国企普遍性的约束有余、激励缺位之惯性制约，开普化工经理层的激励环节还相当薄弱整个管理层、特别是公司主要领导基本上是靠一种对企业的感情投入或长期形成的自觉行为而含辛茹苦地工作这种计划经济体制下原已习以为常的情况其实十分不利于企业长远发展，必须在大环境并无障碍的条件下通过努力改善小环境而逐步加以调正开普化工可以利用下一步建立科学的人力资源绩效评估系统而全面建立现代企业的激励与约束机制，并首先在经理层大力推行之
76. Page*第四章公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整第一节法人治理结构的适度调整第二节企业总体运作框架内部疏理第三节核心组织机构功能定位第四节开普化工的制度化建设
77. Page*开普化工组织结构的适度调整有效的公司组织架构应具有以下特征有利于公司资源的合理配置有利于核心能力的培育与保持加快决策速度与保证决策的科学性提供企业内员工个人的职业发展机会增强对不断变化环境的适应能力有利于整体控制及整体协调针对开普化工的发展战略目标及以上有效的公司组织架构之基本要求，建议从决策层、执行层和操作层这三个层面对开普化工组织结构进行适度调整，调整应遵循的原则包括目标一致原则。组织结构的调整要为开普化工战略规划和经营目标服务精干高效原则。在保证完成任务目标的前提下，应力求组织机构最精干、人员最少、管理效率最高，可以将职能单一的部门合并后强化综合功能职能分工与合作原则。重视部门间的配合，加强横向协调，以提高管理效率
78. Page*统一指挥原则。保证命令和指挥统一，杜绝多头领导，实行直线职能制管理集权与分权相结合原则。按管理层面的不同，科学地使用集权和分权手段责、权、利相结合原则。建立岗位责任制，赋予管理人员的责任和权利要相匹配，责任制度的贯彻必须同相应的经济利益结合起来稳定性与适应性相结合原则。组织的稳定性和适应性是对立统一的，在开普化工进行组织结构调整时应将二者有机地结合起来决策层逐步取消党政联席会议，明确公司董事会的最高决策权力聘请外部专家成立专家委员会，加强董事会决策的科学性执行层重新明确董事会领导下的总经理经营管理负责制，制定和实施相应的总经理工作条例、总经理办公会制度等规章总经理以下设四位副总经理级别的职能总监，分别分管计划财务、市场营销、生产营运、人力资源四大组织模块将股份公司目前各科室（部门）予以适当的合并调整，并重点强化计划财务部、市场营销部、人力资源部三个核心部门的职能操作层：各生产车间（分厂），由运营总监分管，形成相对集中的、以市场为导向、以发展规划为指导的一体化生产体系
79. Page*企业组织问题不只是架构问题公司组织架构取决于公司总体战略企业目标总体战略公司文化结构人员管理程序报酬系统组织架构平衡关键在于公司的要素
80. Page*股份公司管理层支持活动法人治理发展战略企业文化法律审计预算决算分析控制监督规划聘用培训考核激励信息获取分析立项开发成果转化可行性研究评审实施监控调整采购生产销售运输售后服务生产部门基本活动综合管理财务管理人力资源研究开发投资决策边际润利生产部门1生产部门2生产部门3生产部门4… …企业管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。开普化工管理层的管理活动和存在价值集中体现于对市场部门的各项支持活动通过完善股份公司管理层对各生产单元的支持活动，能有效提高公司基本活动的整体运作效果开普化工的完整企业价值链构成
81. Page*开普化工管理层支持活动指导活动控制活动1、战略规划 2、市场研究 3、政策分析 4、技术研发 5、经营风险 6、公共关系 7、资源整合 8、人力资源 9、企业文化1、法人治理 2、人事任免 3、投资决策 4、产权管理 5、财务预算 6、财务审计 7、收益分配各生产部门基本活动开普化工对生产部门支持活动的核心在于“指导”和“控制”
82. Page*股份公司支持活动股份公司组织架构管理层部门1部门2部门3活动1活动2活动3活动4活动5活动6活动7活动8活动9部门职责岗位设置人员要求运作流程制度体系综合反馈结果评价生产部门基本活动功能覆盖运作到位生产部门基本活动通过组织架构调整与职能的规范，使开普化工管理层对生产部门的指导与控制功能到位
83. Page*组织结构调整后开普化工管理层应具备的核心功能投资管理财务管理战略管理宏观经济研究产业研究：行业研究；竞争对手研究；产品战略目标研究资源分析：追踪分析与产业相关的研发技术、专利、专有技术、生产技术、渠道等资源战略制定：战略期望；战略评价；战略调整开普化工管理层核心功能资产运作：资产置换；资产并购；资产分拆投资运作：项目分析；项目审核；项目实施产业整合：资产整合；文化整合；经营整合构建完整的财务管理体系，保证对大额资金使用的事先控制、事中监督、事后审核强化财务监控功能，贯彻财务分析、经营分析、企业价值分析和内部审计将财务管理工作直接与重要的生产保障环节挂钩，形成财务控制链，最大程度地降低运营成本
84. Page*董事会总经理总工程师财务总监副总经理董事会秘书档案室压力容器设计科环安处质监中心规设处工程处生产处技术处机动处计控处企管办销运处供应处仓储处供销公司证券部财务处清欠办公室劳动工资处办公室外贸部销售一科销售二科原料科经营管理科铁运队小车管理办各生产车间开普化工现状组织架构
85. Page*总经理财务总监营销总监营运总监行政总监计划财务部采购储运部专家委员会投资管理部研究发展部品质监控部生产指挥部市场营销部综合事务部人力资源部决策层执行层操作层功能实现职能部门职能副总开普化工组织架构调整框架思路董事会董事长各生产车间（分厂）最高决策综合信息处客户管理处公共关系处生产协调处相应于各个职能部门的各项具体操作功能分解并对现有各部门的职能进行对应的合并与归整
86. Page*第四章公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整第一节法人治理结构的适度调整第二节企业总体运作框架内部疏理第三节核心组织机构功能定位第四节开普化工的制度化建设
87. Page*企业组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统建立管理系统管理企业文化管理企业文化：一套共同的价值观、信念和规范建立管理系统：包括计划、组织、管理开发和控制建立经营系统：包括会计、制度、采购、广告、招聘、培训、销售、生产、运输和相关系统获得资源：由于企业的飞速发展，使企业的资源被利用到了极限，例如厂房、设备、资金和人力资源，尤其对管理层的变革需求将变得十分紧迫开发产品和服务：产业化的过程不仅包括设计一种产品，而且包括生产这种产品的能力识别市场对一个产品或服务的需要，确定企业的市场和潜在的有利位置
88. Page*开普化工组织架构调整后的功能归整开普化工实施规范化股份制改造以来，曾根据不同时期的需要对公司组织管理架构做过一些局部调整，总体而言基本上还是以原来工厂体制为基础如果开普化工按本研究报告建议进行组织架构调整，则宜注意报告所提出的调整方案主要是管理思路的体现，具体部门设置可根据实际操作需要再行仔细研究需与组织架构调整同步研究的工作是各职能部门的功能定位，并通过其反映前述开普化工的企业价值链关系部门职能的表述。部门本职：反映部门的本质职能；主要职能：指按行业惯例或传统基本上不能变更的职能。其特点是不因时间的推移而变化、不因上级变更而变化、不因部门负责人变更而变化；监管职能：指可以在不同部门之间改变责任范围的职能，它往往属于边界或相关职能。监管职能的内容可以由管理层按一定程序进行增减部门之间的职能和管辖范围界定。职能部门的职能互不重叠。“政出多门”是管理的大忌，“一事无二管”主要指时间上不重叠和范围上不重叠；职能部门的职能互相衔接（无空白），企业运转所需要的一切职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白；在职能和管辖范围界定过程中，无争议时直接明确界定方案，有争议时请共同上级裁决后做出界定方案
89. Page*开普化工经理层综合管理要求（一）：经营战略决策能力经营战略的基本涵义：经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是企业战略思想的集中体现经营战略的全局性、长远性、抗争性和纲领性决定了经营战略决策的特点决策对象复杂，很难把握住它的结构，对其处理上也没有先例和经验可循面对的问题常常是突发性的、难以预料的决策的性质直接涉及到企业的前途评价困难，难以标准化经营战略是一种以变革为实质的概念。如南洋林德诊断报告所分析的，开普化工是处于激烈变化和严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，就必须通过不断革新来创造性地经营企业组织架构调整后，开普化工经理层组成成员包括：总经理、行政总监、财务总监、营销总监、运营总监。虽然具体管理分工不同，但他们在实施企业发展战略过程中都需要经常性地共同面对这些变革课题：应该变革什么?应该向什么方向变革?应该变革到什么程度?怎样实现这些变革?
90. Page*开普化工经理层综合管理要求（二）：人才使用能力企业领导活动有一个突出特点，即经理目标要靠别人来实现，经理的个人行为不能直接实现决策目标，亦即领导行为与决策目标之间的联系是间接的，因此，经理人的用人能力是保证有效管理的基础基于这一特点，经理人“动员能力”如何将在很大程度上决定其用人能力。“动员”也就是经理人赢得下属的过程，动员成功之后，便可使下属以其自觉行为完成既定目标作为有着几十年历史的老国企，开普化工经理层思维需要从传统的“政治动员”向现代的“激励动员”转化，并从以下方面提高激励型动员能力目标激励评判激励榜样激励荣誉激励逆反激励许诺激励物资激励
91. Page*开普化工经理层综合管理要求（三）：把握管理幅度通俗而言，管理幅度就是经理人直接管理的下属之人数。由于经理人员的注意面、精力和时间都是有限的，所以最适宜的管理幅度一般都是五人或六人专业研究表明，随着经理人员管理幅度的增大，经理人员和下属之间可能存在的相互作用关系数将呈几何级数增长。例如，第5个下属的加入会使这种关系数由44上升到100，而第8个部属的加入将使这种关系数由490增加到1080 一般国企经理人容易出现的管理偏差是把握不好管理幅度，或者事必躬亲（幅度偏大），或者太过粗线条（幅度偏小），其结果都是直接影响管理效益管理幅度小的主要优点在于上下级之间有快捷的信息联系。其缺点在于上级过多的介入下级的工作。例如，一般专业人员都很少愿意在严密监控的环境下工作管理幅度大的优点在于上级不得不更多的授权给下级，同时，管理幅度大对个人的工作态度和行为产生积极影响较扁平的组织结构为潜质优秀的下属之发展提供了更多的机会，组织结构扁平带来的如信息流通和个人工作满足等通常的优点往往抵补了管理幅度狭小所带来的解决问题快捷有效的优点。其缺点在于上级工作负担过重，造成决策瓶颈；上级对下级有失控的危险，因而需要具有特别素质的管理者
92. Page*开普化工人力资源部主要功能开普化工人力资源部的设立将意味着从传统国有企业的“劳动人事”或“人事政工”开始向现代企业的“人力资源”概念之转变人力资源部的主要功能是形成和实施开普化工人力资源控制与管理体系的主体，其具体职能包括岗位分析和工作设计制订人力资源总体规划人力资源的招聘、选拔与录用人力资源的教育培训人力资源的工作绩效考核人力资源的薪酬与激励其它与开普化工人力资源管理有关的工作开普化工人力资源部的正常运作与否，取决于能不能在集团范围内创造一种小环境，将公司的人力资源管理工作从目前错综复杂的党政工团关系中独立出来。在组织架构调整框架中，我们已特地将所有法律、行政、秘书等事务性工作归并为“综合事务部”，由行政总监统一分管，部分亦是基于这一考虑
93. Page*人力资源部门管理目标（一）——最大地激活人之工作潜力开普化工人力资源管理的首要目标是通过建立各种行为规范，实施考核与激励制度，给员工以动力、压力，同时营造一种所有员工被激活的环境氛围和管理机制注重实绩的人力资源甄选机制实施适量淘汰的人力资源竞争机制以绩效为依据的薪酬分配机制推行“工作－学习”的创新机制依靠规范制度的约束机制压力动力激活人规范规范
94. Page*人力资源部门管理目标（二）——引导员工将个人发展目标与公司发展目标协调一致员工个人发展开普化工的发展A有强烈的个人发展目标,不看重在开普化工的发展，将开普化工作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开普化工的机会B有个人的发展目标,希望并相信随开普化工业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，与开普化工的需要相符C无个人的发展想法,开普化工很稳定安逸,在开普化工混下去BBBBAAAACCCC开普化工人力资源管理的目标
95. Page*人力资源部门管理目标（三）：注重员工的能力开发和个人发展指导，使员工产生归属感个人内在驱动 (个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高个人追求理想状态失落靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?引导方向可能的退变员工的工作动力？
96. Page*开普化工计划财务部主要功能本报告建议的组织架构调整方案对开普化工现“财务处”功能作了较大改变更名为“计划财务部”是要强调将原来以基础性财务工作为主提升到专业化的财务管理、财务监控、财务分析等，以适应市场经济环境下对企业财务运作功能的专业化要求将原来公司的采购、储运、供应供销等职能归并到财务总监分管，是为了实现现代企业条件下资金流与物流的统一管理，提高企业内部运行效率在财务总监辖下增设“投资管理部”，是为开普化工今后长期性的资本运作或资产运作需要，保证财务控制（风险分析与预防、财务可行性研究、融资操作等）在各类投资行为中发挥应有的作用（包括开普化工存量资产优化配置）计划财务部主要功能负责组织制定公司年度预算计划负责公司现金流量管理负责公司资产管理负责公司财务监控、核算与财务分析负责财务决算、利润分配和弥补亏损方案负责对开普化工各生产主体（包括分公司、子公司）的财会业务指导
97. Page*计划财务部核心职能（一）：预算管理预算目标确定的依据：公司年度的发展计划、预算单位上年经济运行结果种类目的内容现金预算损益预算权益预算监控预算单位现金流入和流出防止企业盲目投资降低负债，优化资本结构监控预算单位生产经营状况控制预算单位主营利润的比例事先预测利润结构的合理性保证国有资产增值保值监控净资产的变动销售货款回笼库存产品销售投资项目计划资金融通计划销售收入预算成本支出预算费用开支预算利润结构预算权益变动权益变动影响资产重组影响权益结构变化
98. Page*预算管理流程首先由研究发展部将公司整体年度目标依据公司生产流程进行分解，以各相关部门的分解预算作为公司整体预算基础计划财务部将预算审核预案交专家委员会，专家委员会将审核意见提交董事会董事会审核预算预案，并通过计划财务部反馈到各相关部门各部门根据上年财务决算情况和董事会审核意见制定预算草案，提交计划财务部计划财务部将审核草案报专家委员会，再提交董事会审定通过计划财务部将财务预算下达到各部门执行财务部指标分解预算预案修改意见董事会修改意见研究发展部各部门上年度决算财务部预算草案董事会提交年度预算否决财务部财务部修改意见专家委员会审核意见各部门
99. Page*计划财务部核心职能（二）：现金调配管理是各部门公司财务总监总经理财务部组织现金调配否预算内每月现金流量表现金流量分析与现金调整建议不调配同意调配调配情况反馈计划财务部计划财务部各部门财务负责人预算外不支出支出无条件有条件各部门财务部使用核算与动态审计动态平衡
100. Page*计划财务部核心职能（三）：财务监控种类目的会计信息财务收支国有资产防止会计信息失真防止财务滥收乱支防止国有资产流失财务监控方法一：健全法人治理结构，加强外部经济监控建立和完善财务与审计制度，加大公司的运作监控力度如有条件，可以采用债转股方式使银行持有公司一部分股权，赋予银行恰当的监督机制，使之成为公司的有效监督者大力支持以社会管理者身份出现的政府监督，如工商行政监督、税务监督等加大监事会的财务监督力度保证公司聘请注册会计师审计的独立、客观、公正性
101. Page*事前控制事中控制事后控制财务监控方法二：预算控制实行事前、事中、事后全程管理，提高公司的内部凝聚力及整体优势和综合功能的发挥这种控制主要通过公司内各部门编制有关计划和财务预算并上报决策层审批而实现这种控制主要通过将期中预算与经营业绩进行对比并据此实施例外控制管理而实现这种控制主要通过年度预算与年度经营业绩对比并据此奖优罚劣而实现
102. Page*计划财务部核心职能（四）：财务分析财务分析主要是利用财务报表对企业状况进行专门分析，通过财务分析，可以帮助开普化工高层管理者考查公司过去的经营业绩，评价当前公司运营状况、财务状况，利用财务分析的有关数据，与同行业企业进行比较，发现优势，找出不足，利于公司管理与运营水平的不断提升流动比率活动比率偿债能力盈利能力流动比率速动比率应收帐款周转率平均收款期存货周转率营业资产周转率净运营资本周转率固定资产周转率债务比率债务股权比率长期负债对资本比率毛利率边际净利润率资产收益率投资收益率股权收益率普通每股收益
103. Page*开普化工研究发展部主要职能开普化工设立研究发展部是为在市场竞争日趋激烈的情况下，不断研究和把握市场、产品、技术等影响公司竞争能力的各个方面之最新动态，保证公司发展战略所必须的研发功能，其主要职能为对基础化工和相关行业领域进行追踪研究与分析拟定公司中长期发展规划并跟踪提供持续性的发展战略研究将公司发展战略分解为公司各职能部门的年度经营与管理计划公司各职能部门年度经营与管理计划的实施控制和偏差分析研究发展部最重要的职能之一，就是针对开普化工所在的基础化工行业和今后可能介入的其它延伸性行业领域进行行业研究，其基本原则为行业研究必须具有时效性行业研究必须注重数据来源的真实性和研究方法的科学性行业研究的渠道和情报来源：国家、地方、行业统计年鉴；行业协会数据库；行业协会的专业刊物；互联网；各类书报、杂志；调查公司、咨询公司；公司资源库、专家库；竞争对手（情报）；各类专业展览、研讨会、讲座等
104. Page*研究发展部行业研究：建立开普化工的行业研究数据库分类公司所处行业环境公司的行业拓展力度市场动向市场的大小（规模及增长速度）主要市场的大小（规模及增长速度）细分市场的大小（规模及增长速度）市场对营销因素的敏感性：产品（特别是核心产品）价格包装推广（销售渠道及其比重）定位变动周期主要顾客（购买量、购买方式）市场占有率在主要市场的占有率各类细分市场的进入程度年度增长率在营销策略上的成功和对市场的影响度：公司产品销售的领先和落后程度客户比例、销售渠道分布是否合理核心产品的竞争力和增长潜力（细分市场的发展和潜在客户发掘）竞争动向竞争对手垄断程度（市场份额）竞争形式、竞争点战略动向市场占有率的变动产品功能方面的替代品行业购并的情况公司的主要竞争对手公司与竞争对手比较的优势、劣势公司占有率变化中竞争对手所起作用行业购并对公司造成的影响公司的产业一体化程度如何公司的打入市场、扩大市场或对行业竞争形式变化作出的反应（并购还是自然成长）的方案、步骤
105. Page*分类公司所处行业环境公司的行业拓展力度财务研究整个行业的收益性收益率附加价值率规模优势进入和退出市场的障碍设备利用率收益实绩收益率、利润额附加价值率竞争有利条件财务管理对进入或退出市场的影响设备利用率资源研究技术的成熟程度和进步的可能性技术的复杂程度、被替代的可能性专利人力资源管理组织结构公众形象公司的技术水平公司有无专利技术或擅长技术公司适应变化的能力数据库、人才库、专家库的长期建设公众形象研究外部宏观环境宏观经济环境的好坏汇率利率贷款政策国家相关法律、法规的调整外围经济环境变化对公司业务发展的影响汇率、贷款对公司资本成本和利润的影响法律、法规对公司带来的机会威胁和应变对策 WTO对公司所在行业的影响
106. Page*开普化工市场营销部主要职能开普化工组织架构调整的指导思想之一就是建立以市场营销为导向的信息传导体系，市场营销部的设立即是遵循这一指导思想，将与市场营销工作有关的信息研究与处理、客户管理、公共关系（包括外联工作、市场网络等）、与公司内部产品生产有关的综合协调等职能集合到一起职能一：开普化工产品营销战略的制定，包括方法营销战略方法的制定、根据时间段与环境的变化不断进行更新修正职能二：开普化工产品物流与市场营销工作关系的监控生产运行体系物流运行体系品质管理运行体系产品信息流运行体系生产人员的营销观念职能三：开普化工产品研发与市场营销工作关系的协调产品研发运行体系产品研发周期产品研发的市场化目标驱动因素及做法产品研发人员的营销观念
107. Page*职能四：开普化工人力资源与市场营销工作关系的衔接市场营销人员的招聘市场营销人员的培训市场营销人员的内部沟通市场营销人员的绩效考核市场营销人员的激励机制市场营销人员的个人职业发展市场营销人员的管理与监督职能五：开普化工其它运营因素对市场营销工作影响的研究生产和供货对营销的支持是否能满足营销的需要？产品设计周期对营销的配合是否可以保持营销的优势？财务管理和营销的接口是否可以保证公司的整体利益？营销人员的绩效考核和激励机制是否能发挥营销体系的整体效应？营销人员的个体素质和培训是否能满足业务发展需要？管理层如何与营销管理层进行沟通并进行考评激励？
108. Page*开普化工产品生产体系的组织职能梳理开普化工系非常典型的生产型企业，在几十年发展过程中已经形成了一整套运转自如的产品生产体系（包括对直接的产品生产进行配套支持的诸如原材料供应、动力、质检、安全等辅助体系）开普化工基础扎实的生产体系是实施新的发展战略之重要保证，需要注意的是如何在以市场营销为导向的指导思想下对各生产环境进行针对性的梳理原则一：重新审视原来建立在计划经济基础上的生产指挥系统，适当精简现生产流程中意义不大的中间环节，以强化市场反应速度原则二：撤消或归并一些制约生产流程的传统部门（如生产处），突出围绕市场为导向的生产功能原则三：由运营总监在总经理领导下全面负责开普化工生产体系的正常运转，将目前直接与产品生产有关的部门统一划归“生产指挥部”，如计控处、环安处、工程处等；将目前保证产品生产质量有关的部门统一划归“品质监控部”，如质监中心、技术处等职能梳理后，开普化工的产品生产体系应在市场导向之下达到运行相对独立、市场应变能力强、成本控制有效、品质保障有力、投入产出科学等功效
109. Page*第四章公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整第一节法人治理结构的适度调整第二节企业总体运作框架内部疏理第三节核心组织机构功能定位第四节开普化工的制度化建设
110. Page*开普化工制度管理体系的完善与提升作为一家有着几十年历史的大型国有企业，开普化工的企业制度化建设已经具备了比较好的基础，不仅针对其特定行业所需的各种标准、规范、规则种类齐全，而且就企业经营管理涉及的各个方面都建立了基本的制度体系，但总体而言仍然是计划经济色彩浓厚，各项经营管理制度是建立在传统的国企思维基础上开普化工的组织架构调整以后，整个内部管理的信息传导流程和部门职能都将发生很大变化，特别是应借组织架构的调整，按现代企业制度的内在规律，结合开普化工的行业特征和发展战略规划要求，更科学地对整个制度框架进行研究、分析、调整、充实，建立变革性的开普化工制度化管理体系开普化工制度管理体系的完善工作体现在三个层面上以公司章程为代表的、与整个股份公司治理结构有关的制度管理体系针对管理层和各职能部门管理职责要求的制度管理体系针对操作层具体运作需要的制度管理体系企业制度体系在管理创新过程中是呈动态调整的，须根据管理变革在不同时期的具体情况进行针对性的修改、补充、完善，最根本的一点是在发展战略规划期建立开普化工制度管理体系的基本架构
111. Page*公司发展战略公司管理现状公司业务流程企业文化诉求未来管理团队职能部门工作职责职能部门管理制度关键岗位职务说明开普化工制度化建设基础体系：树型结构公司治理结构组织架构关系职能部门设置一级制度岗位职责描述岗位操作程序业务规范制度体系出发点二级制度三级制度制度树树干制度树树叶制度树树枝
112. Page*开普化工制度化建设基础体系：梯次构造基本制度业务流程操作规范根本大法公司章程部门职责与部门规章管理手册与程序性文件公司治理结构与组织架构
113. Page*开普化工制度建设框架（1）：公司章程开普化工的公司章程是公司一切活动和制度的根本性指导文件，也是制定各项制度和管理规章的基石，是开普化工的“根本大法”，在开普化工制度体系中具有权威性、唯一性、根本性和不可随意更改性相应于开普化工管理模式创新而进行的战略目标与组织架构调整，原开普化工公司章程须进行相应的修订，特别是不要简单地填充标准化公司章程文本的条款，而应站在“根本大法”的高度，从有利于开普化工长远可持续发展的角度出发，充分明确一些事关公司发展大计的内容（如国有股处置问题等）开普化工公司章程的修改须着重考虑的内容形式上应满足《公司法》法定要求的相关条款在政策许可范围内对股份公司股东结构与股本构成的规定对国企改制而成的股份有限公司之董事会运作的规范对开普化工专家委员会的构成与运作的规范对经理层责权利的规范
114. Page*此基本制度系开普化工经营管理的基本行为规范准则，为开普化工第一梯次的制度，由公司董事会审议批准后颁布执行开普化工制度建设框架（1）：第一级制度架构1、《董事会议事规则》 2、《董事长工作条例》 3、《董事会基金管理条例》 4、《监事会议事规则》 5、《监事会主席工作条例》 6、《专家委员会工作制度》 7、《总经理办公会制度》 8、《总经理工作条例》 9、《总经理基金管理条例》 10、《财务管理制度》 11、《投资管理制度》 11、《内部审计制度》 12、《人力资源管理制度》 13、《薪酬福利制度》此基本制度的主要效用范围为：公司的重大经营决策、管理决策、部门经理的任免、内部管理控制等，也是本次发展战略实施过程中需要进行重大调整和完善的制度基本制度
115. Page*第一级制度文件要点董事会议事规则：主要用以明确界定董事会的具体功能、职责和行为方式董事会的组成、职责和授权范围董事会会议的召开条件与方式（包括文件准备、会议记录等）董事会议案的提出与形成董事会决议与执行董事长工作条例：主要用以规定董事长的职权范围、责任义务和工作细则在董事会闭会期间，代表董事会按公司章程规定的职权范围行使职权当工作需要超出上述职权范围时，应以书面方式向董事会申请授权，并依据董事会授权书行事在上述职权范围或董事会授权范围以外，不得以任何理由和方式干涉公司总经理或经营班子职权范围内的正常工作接到总经理或经营班子呈交董事会的正式报告、请示等文件后，应在规定时间内予以明确批复，不予批复时视为同意，批复不明确时同样视为同意按公司财务管理制度和《董事会基金管理条例》调配与使用董事会基金
116. Page*董事会基金管理条例：主要用以规定董事会基金设立的必要性、会计处理方法以及基金的来源、开支范围和管理董事会基金的来源：从股份公司管理费用预算中划出一定量的资金作为董事会基金，基金金额由董事会研究确定，报请股东大会批准主要开支范围董事会（包括监事会、专家委员会，下同）成员工作报酬董事会成员出席公司会议所发生的车马费董事会成员因公司工作需要所发生的差旅费董事会成员因公司工作需要所发生的业务招待费管理方法由董事会拟定年度基金使用预算计划，经股东大会决议批准在年度基金使用预算计划内，董事长全权调配和使用董事会基金，超过计划范围的另报董事会专项审批监事会议事规则：主要用以明确界定监事会的具体功能、职责和行为方式监事会的组成、职责和授权范围监事会会议的召开条件与方式（包括文件准备、会议记录等）监事会议案的提出与形成监事会决议与执行
117. Page*监事会主席工作条例：主要用以规定公司监事会主席的职权范围、责任义务和工作细则在股东大会闭会期间，代表股东大会按公司章程规定的职权范围行使职权在上述职权范围以外，不得以任何理由和方式干涉公司董事会或经营班子职权范围内的正常工作专家委员会工作制度：规定了专家委员会的人员构成、责任与义务、工作方式和工作程序、有关的操作细则（涉及开普化工发展战略、重要投资项目决策与管理、财务管理等），以及非例行事项向董事会和董事长提请建议的程序与范围总经理办公会制度建立开普化工内部日常重大事务性工作和重要经营管理工作问题的民主议事决策机制明确规定召开总经理办公会议的条件和召开程序与办公会决议效力总经理工作条例：规定总经理的职权范围、责任与义务、决策方式和决策程序、有关操作细则（涉及重要的人事管理、财务管理与审批、重要经营决策），以及非例行事项向董事会和董事长申请授权的范围
118. Page*总经理基金管理条例：为总经理基金的合理准备和有效使用提供规范化的制度保证，包括总经理基金的设立、会计处理方法以及基金的来源、开支范围和管理总经理基金来源：从股份公司管理费用预算中划出一定量资金作为总经理基金，基金金额由总经理办公会研究确定后报请公司董事会批准总经理基金的主要开支范围总经理因公司工作需要所发生的业务招待费、礼品费总经理对公司职员进行直接奖励所需经费不便直接列入公司成本核算范围的其他费用总经理基金管理公司财务负责人负责总经理基金的管理，总经理为直接责任人总经理基金的开支及其财务处理同样遵守《公司财务管理制度》，并接受公司董事会的监督和内部审计
119. Page*财务管理制度：是公司实行财务计划、预算、控制、核算以及决算的重要管理制度，该制度的建立和实施将直接影响公司的运作水平和控制力度，是衡量公司管理水准的重要规范性制度文件财务控制：涉及各相关部门管理职责，包括总经理、财务总监、相关部门财务负责人、财务部门分别拥有的财务权利和责任，以及他们之间的关系财会业务部门的职责以及相关岗位（如会计、出纳）的职责有关财务管理事项的具体规定，包括财务计划与预算、经营支付、费用报销、帐号管理、现金管理、票证管理、会计档案管理等投资管理制度：规定开普化工项目投资（含对外合作）工作的具体组织方式、业务流程，各级审批职权范围、审计程序、审计人员的职责和要求等内部审计制度：规定开普化工内部审计工作的具体组织方式、审计对象和内容、为谁负责、审计任务、审计职权范围、审计程序、审计人员的职责和要求等人力资源管理制度、薪酬福利制度：规定股份公司人员管理、工资及福利等方面的人力资源管理的基本制度
120. Page*开普化工制度建设框架（2）：第二级制度架构1、各职能部门职责说明 2、关键岗位职务说明 3、行政管理规章 4、财务管理规章 5、人力资源管理规章此部分制度、条例、规定、标准等制度文件系保证公司领导指挥体系顺畅、经营管理工作有序开展的第二梯次制度，由公司总经理办公会审议批准后颁布执行各职能部门职责说明在认真研究管理模式创新形成新的公司业务流程和信息传导的基础上，在公司组织结构设计完毕后，提出各个部门的工作职责，科学合理地明确分工和协作、界定责任与义务，为公司的整体运作建立协调机制主要内容：分别各个部门提出职责范围、任务描述、工作目标、领导职数与级别、上下级关系、部门关系、下辖员工及要求等关键岗位职务说明：在界定部门职责和职能说明以后，分别就各个关键岗位提出具体岗位职责说明，包括职责范围、任务描述、工作目标、工作内容、与上下级之间的关系、与左右岗位的关系、需要公司其他方面配备的资源等
121. Page*行政管理规章主要为公司信息传导、决策支持、后勤服务等方面提供制度保证主要涉及内容：行政工作职责、员工行为规范、公司印章管理条例、档案管理制度、公司行文规定、公文处理程序、公司保密条例、办公用品管理制度、公司差旅费标准、办公设备使用与管理规定、合同管理制度、通讯设备管理制度、机动车辆管理制度等财务管理规章包括财务与会计人员应遵循的会计准则和财务纪律等，比较具体的规定财务部门各个岗位的职责和目标，以及相应的操作规范此外还包括财务其他要素的管理规定，如：支票管理，税务管理、资产管理、债务管理、薪酬发放管理、财务分析制等人力资源管理规章涉及人力资源规划、招聘、录用、培训、考核、奖励与惩处、薪酬、考勤、升迁、调离、辞职与辞退等管理程序必须与公司的劳动人事管理制度相一致，符合同业通用做法，并留有一定余地，保持弹性
122. Page*开普化工制度建设框架（3）：第三级制度架构此部分制度文件主要是在以上两个梯次制度的基础上，进一部细化为可操作的程序性文件，包括工作手册、管理记录、程序文件、管理手册四大部分工作手册示例高管人员工作手册部门经理工作手册管理记录示例合同评审记录与合同签发通知单公司规章评审记录管理体系文件和资料发放登记表公司内文件跟踪记录程序文件示例文件和资料控制程序合同评审程序合作单位评价与选择程序采购过程控制程序纠正和预防措施程序管理投诉处理程序管理记录控制程序管理手册
123. Page*第五章人力资源战略：构筑面向未来的人力资源管理体系第一节开普化工人力资源管理需要解决的核心问题第二节未来可持续发展的开普化工人力资源规划第三节开普化工人力资源绩效评估系统建设第四节开普化工人力资源薪酬与激励系统建设
124. Page*开普化工人力资源管理需要解决的核心问题开普化工实现发展战略调整的重要保障之一就是实施新的人力资源管理战略，循序渐进地解决企业发展的人力资源瓶颈问题人力资源管理理念的更新：开普化工从行政系统沿袭下来的国企人事管理方式将严重阻碍人力资源的开发和有效管理，难以适合股份制企业的发展需求突出的人才结构性矛盾：解决年龄、教育背景、专业分布上都不尽合理的问题吸引人才的手段欠缺和渠道单一：中高级技术人员的引进主要依赖于从高校毕业分配的传统方式，管理人员来自于从内部的提拔，未能形成多渠道吸引人才和市场招聘、引进的方式人力资源储备不足：从高校和科研院所难以吸引新鲜的“血液”，即使能够暂时引进但又缺乏“留才”的措施，人才易于流失缺少有效的激励和考评机制作为相对自闭的系统而言，开普化工缺乏人才的有序流动，能者上、平者让、庸者下的机制未能形成，企业论资排辈现象明显企业的薪酬系统沿袭了传统国企的工资体系，不能体现对员工和管理者的有效激励作用，更无法真正体现对人力资源的有效开发和使用
125. Page*规划质和量两方面的人力资源规划聘用人才提拨/引进选择过程系统一体化培训发展潜力评价管理能力提高培训计划绩效测评和报酬目标管理评价系统报酬系统开普化工人力资源管理开普化工未来人力资源管理体系的核心架构开普化工的人力资源储备应包括战略性管理人才、经营管理人才、市场人才、技术专家、研发人才、资本运作人才、公关人才、企业文化人才等
126. Page*第五章人力资源战略：构筑面向未来的人力资源管理体系第一节开普化工人力资源管理需要解决的核心问题第二节未来可持续发展的开普化工人力资源规划第三节开普化工人力资源绩效评估系统建设第四节开普化工人力资源薪酬与激励系统建设
127. Page*开普化工未来人力资源规划要着重从质和量两个方面进行开普化工人力资源规划目标满足生产管理基本需要，适度储备人员结构配置合理，符合公司战略与业务发展要求与企业的经济能力相适应开普化工人力资源规划主要内容从战略角度分析企业未来对人才的需求和供给情况目前的人力资源数量和结构分析人力资源缺口测量分年度制定人力资源的更新计划人力资源的退出和补充计划员工职业发展计划开普化工人力资源价值提高途径：建立有针对性的培训机制和有效的绩效考评与报酬体系开普化工的人力资源培训主要体现于两个层面：一是业务系统员工的培训；二是管理系统经理人员的培训
128. Page*开普化工的人力资源聘用人员聘用的流程总体规划岗位分析空缺结束人力资源部无空缺有空缺理想人选描述董事会/总经理选择内部提拔外部引进任命岗前培训空缺部门董事长或总经理应聘者上岗聘用提拔 / 引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理
129. Page*开普化工人员聘用的前提（一）：岗位分析人力资源管理的一切职能都是以岗位分析为基础，因此，开普化工在人力资源管理中首先要强调“以岗位分析为核心的人力资源管理整体解决方案”，在公司内部建立全员竞聘上岗机制，从根本上打破国有企业死水一潭的用人弊端岗位分析人力资源规划招聘、甄选、录用组织机构设计工作设计与生产力提高人力资源开发与培训绩效评估薪酬设计与激励职业生涯设计与职业管理
130. Page*岗位分析的相关结果职务描述书岗位设置岗位评价方法及应用主要内容职务概况职务职责任职资格工作性质和范围（工作关系）职务目标基本原则因事设岗原则规范化原则整分合原则最少岗位数原则人事相宜原则常用指标劳动技能劳动责任劳动强度劳动环境
131. Page*岗位重要性评估的方法知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度
132. Page*开普化工人员聘用的前提（二）：职务分析职务分析的意义：职务分析是人力资源管理最基本的工具，其运用意义为招聘：为应聘者（包括公司内部应聘）提供真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求选择：为选拔应聘者提供客观的选择依据，提高选择的信度和效度，降低人力资源选择成本绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供依据，使员工明确企业对其工作的要求目标，从而减少因考评问题引起的员工冲突薪酬管理：明确工作价值，为薪酬的发放提供可资参考的标准，尽可能保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感管理关系：明确上级与下级的隶属关系，明晰工作流程，为提高职务效率提供保障员工发展：使员工清楚其工作的职业发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划
133. Page*职务分析的基本要素工作要素：是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位（如打开计算机、责任性签字、打电话、发传真等等）任务：是指一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成某一项具体的职务（如汇报职务、打印文件、参加会议等等）职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一系列任务的集合就是一个职位。在企业中，有多少位员工就有多少个职位职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。在职务分析中也称职务（如部门经理就是一种职务，秘书也是一种职务）。在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位，如法律顾问就可能只有一个职位，而部门经理就有多个职位。职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的总和。如人力资源部的人事主管之职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企业招聘工作、协助执行企业各项人力资源政策等等职务族：是一组相关职务的统称。有时也叫职务类型
134. Page*职务分析的成果表现职务分析的最终成果是产生两个文件，即职务描述和职务资格要求，也可以合称为“职务说明书” 职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等，职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等职务描述的具体内容基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等职务资格要求的具体内容基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等
135. Page*开普化工职务描述示例：人力资源部经理职务名称：人力资源部经理所属部门：人力资源部直接上级职务：公司行政总监工作目的：负责公司人力资源管理工作工作要求：工作细致、服务意识强工作责任编写、执行公司人力资源规划招聘：制定招聘程序、组织招聘工作、安排面试、综合素质测试绩效考评：制定考评政策、考评文件管理、考评沟通、不合格员工处理激励与报酬：制定薪酬/晋升政策、组织提薪/晋升评审福利：制定福利政策、办理社会保障福利人事关系：办理员工各种人事档案关系、职称评定手续培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况
136. Page*工作衡量标准工作报告的完整性绩效考评KPI指标值公司其他部门和员工对人力资源部工作的反馈意见工作难点：如何更好地为员工服务工作禁忌：服务意识差、行动缓慢职业发展道路：公司行政总监
137. Page*开普化工的人力资源培训发展“培训”可以提高员工技能，增强他们应对不断变化的工作环境要求的能力 “发展”可以提高员工现有的业绩，为他们提供个人发展的空间，对员工会进行职业生涯设计，并为将来管理人员的更替，即管理延续做好准备聘用提拔 / 引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理
138. Page*开普化工的人力资源潜力评价潜力评价是培训发展的基础，是开普化工人力资源部针对单个员工制定培训计划和职业生涯设计的前提潜力是人员素质和人员能力的总称人员素质人员能力思想政治素质知识素质间接知识——学历直接知识——资历智力素质观察力、记忆力、思考力、想象力心理素质追求、意志、感情身体素质决策能力抽象思维能力把握全局能力人事能力了解组织和职能、把握人员结构能力了解、任用、激励和协调人的能力技术能力自我发展能力创新能力
139. Page*开普化工员工能力要求分析样表
140. Page*第五章人力资源战略：构筑面向未来的人力资源管理体系第一节开普化工人力资源管理需要解决的核心问题第二节未来可持续发展的开普化工人力资源规划第三节开普化工人力资源绩效评估系统建设第四节开普化工人力资源薪酬与激励系统建设
141. Page*现代人力资源管理的绩效评估方法背景以财务指标为主体的绩效测评系统强调短期利益，制约公司发展战略的实现建立平衡记分表绩效测评体系统预测公司未来绩效测评与薪酬挂钩重新审视缺点优点作用财务顾客内部业务创新与学习
142. Page*人力资源绩效管理系统设计流程确定关键人员确定系统目的和目标设计系统测试、评估和完善决定设计程序评价现有条件确定关键人员确定系统目的和目标设计系统测试、评估和完善决定设计程序评价现有条件确定关键人员确定系统目的和目标设计系统测试、评估和完善决定设计程序评价现有条件确定关键人员确定系统目的和目标设计系统测试、评估和完善决定设计程序评价现有条件确定关键人员确定系统目的和目标设计系统测试、评估和完善决定设计程序评价现有条件确定关键人员确定系统目的和目标设计系统测试、评估和完善决定设计程序评价现有条件
143. Page*人力资源绩效考评方法考评过程考评标准公司董事会评估中层管理人员最高层评估其余高层管理人员评估评估下属部门管理人员经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力经济目标完成情况考评细则。。。。。。考评周期一年半年经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力。。。半年
144. Page*人力资源绩效评估的战略地位生命周期开创期成长期成熟期衰退期市场和产品变动防卫性前瞻性分析型竞争优势创新提高品质低成本管理人员、一般员工的绩效指标和标准绩效评估建立考虑目前、放眼未来的绩效评估制度绩效评估流程评估时间段建议、评估面谈方法战略层面管理层面操作层面企业战略
145. Page*人力资源绩效评估效标判断模型结果效标行为效标严格遴选和不断培训结果或行为效标高低高1 423工作结果的可衡量程度工作行为的可观察程度
146. Page*开普化工的人力资源绩效考评与薪酬绩效考评是开普化工对员工的工作绩效考核，以形成客观公正的人力资源决策基础绩效考评是一种绩效控制的手段，是提高工作效率、改善绩效的措施绩效考评的结果是薪酬管理的重要工具绩效考评是员工调迁、升降、淘汰的重要标准绩效考评对员工的培训和发展有重要意义绩效考评增进上下级沟通，了解彼此对对方的期望薪酬的主要职能：补偿职能（劳动者消耗的补偿）、激励职能、调节职能（劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整）聘用提拔 / 引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理
147. Page*开普化工人力资源绩效考评的作用通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力与成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升保证企业目标实现绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向和层层落实与推进公司战略实现的作用有效的管理手段有效的激励方法考核结果将作为物质激励（包括工资调整、奖金分配、股权激励等）、非金钱激励和人员调整（晋升、降职、调职等）的主要依据
148. Page*二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估开普化工人力资源绩效指标体系
149. Page*绩效考评KPI方法：将开普化工的战略目标分解为部门目标、基层员工目标进行考评高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力公司级目标部门级目标分解并推动个人收益个人业绩个人收益公司业绩个人收益部门业绩决定决定人力资源绩效考评KPI方法的根本目的：通过推动基层员工目标和部门目标的完成，最终达到公司目标的实现基层员工目标
150. Page*人力资源绩效考评的分类按照考评对象分类按照考评指标分类组织绩效针对公司各职能部门组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照个人绩效针对组织中的个体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩任务绩效在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素
151. Page*开普化工人力资源绩效考评实施：KPI设计KPI设计战略目标组织架构及部门职能岗位设计及职责功能定位流程优化关键成功因素 KPI指标薪酬设计具体活动描述绩效管理目标分解职能导向设计线战略导向设计线根据职能导向设计线和战略导向设计线确定KPI指标，重新设计开普化工的岗位薪酬
152. Page*KPI设计：职能导向设计线步骤一：组织架构及部门职能定位设计开普化工整体的发展战略目标和管理模式，提出与之相适应的公司组织架构（见本报告第四章内容）依据开普化工的反馈意见，调整本报告中的发展战略目标、管理模式、组织架构按照开普化工未来管理模式和组织结构，分析公司各部门业务和管理领域和管理范围，规划出具体细化的部门职责步骤二：岗位设计及岗位职责分析依据组织结构和各部门职能，研究各职能部门之间的协调、管理、制约关系，确定部门(公司）外部的管理流程按照各部门职能，分析业务、工作和管理特性，确定各部门内部的业务流程综合部门内、外部的管理流程，分析工作强度、特点，确定岗位数量、上下级关系及相应职责对照国内外同行业标杆企业的先进管理方法，结合开普化工相关管理制度，进一步优化管理流程，完善岗位职责
153. Page*KPI设计：战略导向设计线步骤一分解开普化工发展战略目标，确定未来各个阶段（或时段）所需达到的经营目标剖析各个阶段（或时段）的经营目标，明晰企业完成经营指标的标志最终确认开普化工实现发展战略目标的关键成功因素（定性）任务绩效因素周边绩效因素管理绩效因素步骤二依据部门的工作职责，分类为：管理职能部门（公司协调部门）、业务职能部门（公司利润部门）、支持职能部门（公司服务部门）参照各职能部门在经营活动中的特性，分解关键成功因素，建立三类职能部门的KPI指标库任务绩效因素周边绩效因素管理绩效因素管理职能部门业务职能部门支持职能部门KPI指标库
154. Page*KPI设计：岗位KPI指标的最终确定与应用指标确定根据上述公司各部门的职能定位，确定所适用的KPI指标库依据开普化工各阶段（或时段）的经营目标，量化确定公司各部门KPI指标参考开普化工发展战略的重点业务领域，排名KPI指标的优先次序制定以KPI指标为基础的绩效考评方法测试绩效指标的有效性确定初步的绩效评价指标体系对体系进行完整的评估测试评判单个指标的有效性评判整个指标体系的平衡性：是否能够保证流程的质量满足客户需求是否能够控制流程的成本是否能够保证流程的效率
155. Page*确定绩效指标大类的优先级顺序与权数偿债能力指标优先级顺序: 3 权数：C%盈利状况指标优先级顺序： 1 权数：A%营运状况指标优先级顺序: 2 权数：B%发展能力指标优先级顺序: 4 权数：D%社会贡献指标优先级顺序: 5 权数：E%根据企业战略目标的优先级顺序确定KPI指标大类的优先级顺序专家在一定范围内评分确定指标大类的权数，使得A+B+C+D+E=100%，且A>B>C>D>E
156. Page*开普化工绩效考评方法：任务绩效KPI指标考核上级管理者审核直接管理者考核沟通被考核者
157. Page*开普化工绩效考评方法：周边绩效KPI指标考核上级管理者审核直接管理者考核沟通部门其它员工评价部门其它员工评价被考核者
158. Page*开普化工绩效考评方法：管理绩效KPI指标考核上级管理者审核直接管理者考核沟通下属职位评价被考核者
159. Page*第五章人力资源战略：构筑面向未来的人力资源管理体系第一节开普化工人力资源管理需要解决的核心问题第二节未来可持续发展的开普化工人力资源规划第三节开普化工人力资源绩效评估系统建设第四节开普化工人力资源薪酬与激励系统建设
160. Page*开普化工人力资源薪酬管理基本原则固定薪酬浮动薪酬种类基本薪金津贴福利等管理体系年资薪金管理体系职务薪金管理体系职能薪金管理体系种类奖金、佣金短期激励和长期服务年金股票期权长期激励奖金等科学的薪酬界定
161. Page*建立合理绩效考评机制和薪酬结构的挂钩关系公司绩效管理所要解决的是公司可持续发展中的一个核心问题，即如何实现公司目标和个人发展目标的统一建立合理绩效考评机制并与薪酬结构挂钩是市场竞争、追求卓越与质量及组织变革的需要薪酬界定浮动薪酬系数基准固定薪酬职级设计升降职级安排考评体系整体考评个人考评根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据不同职级确定基薪和福利
162. Page*薪酬与绩效考评的关系部门应得薪酬份额个人薪酬和职位升降可供分配的总薪酬绩效考评是开普化工人力资源部对公司员工业绩的评价，根据评价的结果对员工进行奖惩，奖惩靠薪酬的浮动和职级的变动来体现各部门绩效考评员工绩效考评公司总体的绩效考评
163. Page*开普化工薪酬体系设计的基本方法开普化工薪酬改革中的问题薪酬怎样与战略目标、组织结构、职位描述和内部控制体系相结合不同业务、不同级别、承担不同责任的人员的薪酬怎样拉开距离怎样实现薪酬和贡献挂钩怎样衡量贡献的大小、业绩的好坏，怎样奖惩激励文化在薪酬制度中的运用西方企业管理模式通过外企进入中国以后，出现了一种新的游戏规则，即激励文化，主张通过正向强化方式来鼓励优秀员工，而不采用负向惩罚薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意感、激发员工作动机、增强企业凝聚力等方面起着重要的作用如果员工认为这种薪酬制度是合理的，并完全遵从这种机制裁决，则就是企业薪酬制度成功的标志开普化工薪酬改革方案设计的三个主要环节工作：薪酬的界定、职级体系的设计、绩效考评制度的设计
164. Page*开普化工职级体系的设计新的职级体系设计是开普化工薪酬改革的基石，职级的设置需要考虑企业的战略发展目标和组织结构设置参照工作岗位要求和职务描述，对不同职级的人员设定不同的管理水平、业务技能及综合素质的要求，使各职级人员的水平与设定的薪酬标准相符以绩效考评为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求开普化工薪酬内容的界定薪酬固定薪酬浮动薪酬：奖金、佣金等短期激励；长期服务年金、股票期权等长期激励基本薪金津贴福利等
165. Page*开普化工固定薪金管理体系：年资薪金体系生活费——年龄年资——继续服务年数能力——能力区分职务——职务价值成果——实绩、生产量本人薪金（47.5%）年资薪金（3.7% ）家属薪金（20.7%）地域薪金（8.7% ）能力薪金（19.4%）
166. Page*年资薪金体系图年资薪金4%地域薪金9%能力薪金19%家属薪金21%本人薪金47%
167. Page*开普化工固定薪金管理体系：职务薪金体系生活费——年龄年资——继续服务年数能力——能力区分职务——职务价值成果——实绩、生产量职务薪金(86.9%)加给（4.6%）家属薪金及其它（6.5%）能力薪金（2.0%）
168. Page* 开普化工职务薪金体系分解加给4.6%能力薪金2.0%其他13.1%职务薪金86.9%家属薪金及其他6.5%
169. Page*开普化工固定薪金管理体系：职能薪金体系生活费——年龄年资——继续服务年数能力——能力区分职务——职务价值成果——实绩、生产量职能基本薪金(97.7%)职务津贴(0.5%)家属津贴(1.3%)生产津贴(0.5%)
170. Page*开普化工职能薪金体系分解职务津贴0.5%生产津贴0.5%职能基本工资97.7%家属津贴1.3%其他2.3%
171. Page*开普化工固定薪金管理体系：职级设置与固定薪金职级生活费——年龄年资——继续服务年数能力——能力区分职务——职务价值成果——实绩、生产量职能基本薪金(97.7%)职务津贴(0.5%)家属津贴(1.3%)生产津贴(0.5%)
172. Page*开普化工职能工资范本形式每月固定工资基准内工资基准外工资年龄工资职能工资规定时间外工作津贴补休津贴交通津贴伙食津贴出差津贴奖金工资
173. Page*附录：河南开普集团公司的变革与创新刍议企业发展战略规划问题是一件复杂而长期的企业基础建设性工作，开普化工需要在新的发展形势要求下，以“变革与提升”为主题，在对企业现有发展规划进行系统性梳理的基础上，持续不断地修正和调整各个发展战略环节内容。本咨询报告系针对开普化工发展战略的研究报告，而并非纯技术性发展规划文本。由于不可避免的受项目组对基础化工专业知识深入了解的局限，报告中未能对开普化工的具体产品规划做更细致的研究分析，而主要是阐述产品规划的战略性发展思路，并希望这些具有共性特征的咨询意见能对开普化工相关职能部门下一步策略性规划调整工作有所启示。企业综合管理水准之整体提升是开普化工实施发展战略的重要目的之一，报告中提出的开普化工组织架构调整方案即为配合这一目的，并希望能以报告建议方案所体现的变革思想为基础适时予以实施。现代企业人力资源管理体系建设是开普化工实现发展战略的重要保证条件之一，本报告已经比较清晰地阐明了这一工作的战略思路，但尚需针对开普化工调整后的组织架构、通过专门的单项咨询项目之实施，才能形成具体到各个操作层面的系统性成果，工作量相当可观，当与开普化工高层领导商议确定后再行安排。
174. Page* 另外一个非常关键的问题是，河南开普集团本身在集团公司层面的变革和创新对开普化工股份公司的发展战略调整起着至关重要的作用。虽然本研究报告只是针对股份公司，但并不意味着单靠股份公司自身即能完成发展战略的调整。以下问题是开普化工实施发展战略调整过程中须予以特别关注的课题。一、集团公司的发展定位。结合股份公司的发展战略调整，开普集团应重新进行发展定位： 1、逐步弱化开普集团的经营性功能。企业集团是现代企业先进和高级的联合形式，是生产集中和资本积聚规模的最新表现，也是社会化大生产和市场经济发展的必然产物。但是，从严格意义上讲，开普集团的企业规模、运作功能、组织结构、控制结构、行为机制等各个方面都并不完全具备现代企业集团的组建条件，目前的现实情况是，集团公司既要承担大量历史造成的经营性或非经营性责任，除股份公司外其本身又基本没有利润来源（其他子公司几乎均处于严重亏损状态），只有从股份公司摄取资源和资金。这种状况不能长久下去，否则集团与股份公司会“一损俱损”，解决的办法之一是实事求是地回归现实，不再将集团公司作为一个经营实体来对待，而是突出形成其投资控股型功能。 2、为股份公司的良性发展铺路搭桥。由于开普化工股份公司是集中原河南化工厂优质资产组建而成的，其今后的发展离不开大股东开普集团公司的支持。在逐渐弱化本身经营性功能的前提下，集团公司应考虑适当地进一步剥离股份公司非经营性资
175. Page*产放到集团公司消化，同时将集团公司内有利于增强股份公司经营实力的优质资产进一步注入股份公司，以更有效地实现内部资源优化配置。二、集团公司与股份公司的“三分开”。在目前情况下，开普集团公司与股份公司之间的交互影响非常突出（参见南洋林德诊断与咨询报告），股份公司在经营负担上本来就是“小马拉大车”，必须采取断然措施改变这种局面，下决心向“三分开”努力： 1、人。首先是在高层班子范围内明确区分集团任职和股份公司任职，除作为大股东身份在法定的治理结构中发挥作用外，集团公司应保证股份公司经营管理的独立性，不能以“上级”自居；其次是干部管理不要交叉影响，集团公司党政系统不能直接干预股份公司的干部聘任或任免；最后是界线分明，股份公司的人力资源管理不能受集团公司横向比照的制约。 2、财。最重要的是集团公司在股份公司正常经营工作中只能以大股东身份享受相应的责权利，各种关联交易的处理要程序严谨、帐目清楚、责任分明。股份公司作为完全独立的法人实体，必须按自身运作要求从事各项经营活动，不能无原则地为集团公司承担经营包袱（特别是负债）。 3、物。集团公司应保证股份公司法定的资产处分权，对于已经作为股本投入到股份公司的资产（尤其是各类生产性设备设施）应严格完善财务手续，在固定资产折旧、报修、报损等环节不影响股份公司合法利益。三、集团公司的“减负去压”。基于历史原因，开普集团在原河南化工厂进行股份
176. Page*制改造之后承担了诸多的经营性或非经营性包袱，这也是集团目前缺乏经营活力的主要原因。从长远考虑，集团公司须在继续担当部分必要的社会责任之同时，视不同情况采取措施减轻运转压力： 1、创造条件进一步进行资产重组，采取合作、出让、租赁经营、资产置换等方式优化集团公司的资产结构；对个别已明显失去经营意义的资产应在政策允许范围内果断予以处置；对医院、学校等公益型单位应设法争取由社会负担。 2、精简机构，减少冗员。开普集团目前一些机构的设置明显与股份公司重叠，人浮于事的现象比较严重。可以考虑采取的措施有：一是将部分人员充实到包括股份公司在内的集团各经营实体第一线；二是制定政策鼓励具备条件或基本具备条件的各类经营管理人员、专业人员主动走出开普，到社会求职；三是在不损害当事人合法权益的前提下强化离退休工作。 3、更新观念，面对现实。中国改革开放到今天，许多计划经济时代的认识和做法都已经被彻底淘汰， “适者生存”，不能适应市场经济要求的企业完全有可能最终走向完结，国企员工应该冷静地对待目前和今后所处的生存环境——这也是开普集团变革与创新的根本点。

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河南开普化工企业发展战略规划

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