战略管理2002第2章

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1. 1战略管理第二章外部环境分析南开大学国际企业管理系王迎军
2. 本章主要内容第一节一般外部环境分析第二节产业环境分析第三节产业演变
3. 第一节一般环境分析一、外部环境的构成与特点二、PEST分析三、分析步骤四、脚本法的简单介绍
4. 一、外部环境的构成与特点企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。
5. 企业的外部环境构成
6. 环境的不确定性与可知性对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。不确定≠不可知 H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。
7. 四个层次的不确定性第一层次：未来足够明确残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划第二层次：多种未来例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO 第三层次：在一定范围内的未来例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测” 第四层次：地地道道的不确定性多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。
8. 二、PEST分析一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。技术方面：重大技术成果的影响。
9. 医药工业的PEST分析：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。
10. 医药工业的PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。
11. 医药工业的PEST分析：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。
12. 医药工业的PEST分析：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。
13. 三、一般环境的分析步骤 1. 扫描（Scanning）：在一定范围内发现变化 2. 监测（Monitoring）：观察变化 3. 预测（Forecasting）：预测未来变化 4. 评估（Assessing）：未来变化的影响
14. 四、脚本法的简单介绍1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。
15. 脚本法的基本步骤（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策。（2）确定关键决策因素（key decision factor，KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。（3）分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的未来状态。
16. 脚本法的基本步骤（续）（4）选择不确定轴面（uncertain axis）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。（5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。（6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和决策方面考量之。
17. 第二节产业竞争环境分析本节重点介绍：一、五力分析架构二、五力分析的具体内容
18. 一、五力分析架构波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。
19. 波特的五种竞争力量模型替代产品供应商买方产业内部的竞争潜在进入者
20. 产业的范围产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？
21. 二、五力分析的具体内容五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。
22. 五种竞争力之一：潜在进入者的威胁与进入障碍进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。单位产品成本规模最低有效规模
23. 对规模经济的思考企业内部有利于规模的因素企业内部不利于规模的因素产业技术中有利于规模的因素产业技术中不利于规模的因素规模
24. 对规模经济的思考规模投入技术升级收入增加规模效益规模和效益之间并不是被等号简单地联系在一起！
25. 关于规模经济的说明每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。单位产品成本规模年产1万吨规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。
26. 进入障碍的构成因素（续）2. 差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
27. 进入障碍的构成因素（续）转换成本包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。　转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系阅读材料-子目录-管理论文創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）
28. 进入障碍的构成因素（续）4. 技术障碍专利技术；专有技术（know-how技术）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。单位产品成本累计产量
29. 进入障碍的构成因素（续）5.对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律国家政策对某些产业进行保护，如金融业。思考：进入障碍的形成机制合-未必双赢，竞-未必双败
30. 五种竞争力量之二：替代产品替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
31. 识别替代的步骤列出替代清单例：打火机的替代物，如何识别？例：电子书的替代与互补产品图书馆的阅览设备口袋丛书？英语学习用书？
32. 替代产品与互补产品与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。
33. 识别替代的步骤（续）如何使替代清单完整顾客的需求是什么？哪些产品能够满足这些需求？它们的功能特征是什么？产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。
34. 价值与价值曲线—Accor公司的经济型旅店高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格Formule 1计划
35. 广义替代概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。 ——波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。
36. 决定替代的因素相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP）替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。顾客的替代欲望（替代倾向）是顾客需求的变化。
37. 替代过程市场份额100%T时间替代产品原产品
38. 面对替代威胁的对策替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。面对历史性的、不可逆转的替代 ——加入到生产替代品的行列。
39. 五种竞争力之三、四：买方和卖方的议价实力影响买方议价实力的因素产业.集中程度。后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。转换成本。转换成本降低买方的议价实力。差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。价格敏感性。产品对买方的质量性能的影响程度买方此项外购投入在其总成本中的比例收益水平等会影响买方的价格敏感性。
40. T 型生产结构上供应商企业供应商游供货自行生产供货下企业生产能力游下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。
41. 如果买方和卖方都具有很强的争价力在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。互补产品对顾客争价力的影响出现了新的互补产品导致互补关系的改变互补产品市场进入障碍的变化
42. 五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正替代产品供应商买方产业内部的竞争潜在进入者互补产品
43. 顾客策略—合理选择买方波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准顾客需求内容：与企业能力的一致性。顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。内在的议价实力：低。供货成本：合理。
44. 顾客策略—顾客的比例构成伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。
45. 思考题顾客策略和顾客关系管理客户关系管理包括：客户概况分析、客户忠诚度分析、客户利润分析、客户业绩分析、客户未来分析、客户产品分析等一系列内容。顾客关系管理是提高顾客满意度的重要工具。顾客策略的思想与顾客关系管理（CRM）是否矛盾？
46. 采购策略采购策略要回答的问题是：第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应；第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。
47. 基于竞争关系的价格驱动采购策略最佳的后向一体化程度分散购买促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制主轴：控制供应商的议价力
48. 基于合作关系的采购策略在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。供应商和制造商经常互访。合理的供应商评价方法主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中
49. 五种竞争力量之五：产业内竞争影响竞争强度的一般因素 1. 市场需求及波动性 2. 产业集中度 3. 成本结构一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。 4. 产业差异性和转换成本 5. 退出障碍
50. 产业退出障碍即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。 1. 专用性资产 2. 退出产业的固定成本 3. 战略牵连 4. 感情障碍 5. 政府与社会的约束
51. (本页无文本内容)
52. 战略群组分析1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。
53. 产业的次结构-战略群组
54. 这张简单的图形能够说明什么呢？
55. 战略变量和战略分组步骤　　战略分组常用的战略变量包括：规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。　　战略分组步骤： 1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。
56. 战略群组内竞争和组间竞争决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。
57. 移动障碍战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高）移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。
58. CBABCA用战略分组图描述产业的演变新设备先进性旧高低多角化程度
59. 战略分组与企业战略企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：巩固企业在所处战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；创造一个新的战略群组
60. 产业内竞争：竞争者分析识别竞争对手范围： ——对企业构成威胁的同业企业； ——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者； ——企业选定的攻击目标。分析内容包括： ——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 ——竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势 ——竞争对手的资源与能力 ——竞争对手的战略设想
61. 第三节产业演变本节主要讨论：一、产业演变的现象二、产业演变的驱动力量三、产业生命周期四、产业价值链的动态变化五、产业群理论六、产业的集中与分散
62. 一、产业演变现象产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如： ——市场增长由快变慢； ——产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落； ——一些产业价值链在整合，而另一些却在分解； ——产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。
63. 二、产业演变的驱动力量（一）需求需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。（二）技术波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。（三）资源成本一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。（四）竞争一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。思考题：从OEM到ODM再到OBM，是什么力量发挥着作用？
64. 三、产业生命周期
65. 产业演变与企业数量的变化
66. 新兴产业的特征基本特征--无序顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。企业裂变现象。高初始成本，但成本会迅速下降。高附加值，但企业的净利可能很低。
67. 成熟期产业的特征需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。经验曲线降至很低的水平。渗透策略成为重要的竞争策略。
68. 战略陷阱成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如：盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进，注意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。错误地判断自己的市场地位。错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。
69. 四、产业价值链的动态变化产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变化，都是产业演变中值得重视的现象。微笑曲线说明的就是后一种。产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的配合。
70. 技术制造规模品牌行销渠道运筹能力软体微处理器动态记忆体液晶显示器集成电路监视器主机板硬碟机附加价值速度成本零组件组合配销依产品线区隔依国家区隔全球性的竞争地区性的竞争个人电脑系统微笑曲线 —— 个人电脑产业附加价值曲线
71. 五、产业群理论波特在出版《竞争战略》和《竞争优势》两部力著之后，又撰写了《国家竞争优势》一书，探讨一些国家的某个产业部门为什么具有竞争优势。波特把荷兰的花卉业、意大利的制鞋业、瑞士的奶制品业等作为研究对象，并注意到这些国家在这些领域中并不具有自然资源的优势。波特提出的产业群理论，简洁明了，给出了地区产业竞争力的新解释。
72. 产业群（Industry’s cluster)波特用产业群的结构来解释为什么一个国家或地区的产业竞争优势。产业群也被译为产业群落或产业聚集。聚集效应是区域经济理论早已注意到的现象。当同一产业的一组企业聚集到一定的地理范围内时，企业的经营环境就会有所改善。波特提出的产业群的钻石模型，却很有新意。其他机构如SRI和BCG等研究机构，也都提出过自己的产业群理论。
73. 钻石模型企业结构与企业竞争策略资源供应与基础设施条件相关产业的支持市场需求政策环境当企业选择投资地点时,钻石模型也是一种有力的分析工具。
74. 具有竞争力的产业群的特征具有一定规模和技术水平的企业以及适度的竞争关系；强劲的、挑剔的顾客需求；相关产业的有力支持或发达的供应商网络；训练有素的人力资源供应，良好的融资条件和基础设施（交通、通讯等）；政府的政策导向。
75. 区域经济一体化下的产业群交通与通讯的发展，使得聚集不在表现为狭隘地理范围内的聚集。大型企业的跨地域经营活动，推进了区域经济一体化，一个地区的企业可以得到另一个地区相关产业的支持。地区性的市场失去了重要性，发达的贸易网络有可能把其他地区的需求传递到本地区来。
76. 六、产业的集中与分散（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；（2）未来产业的集中程度及竞争形式。研究内容产业分散的原因；克服分散。
77. 产业分散的原因1. 产业的进入障碍低。 2.不存在规模经济或经验曲线。 3.高运输成本。 4.与供应商或顾客打交道是无规模优势可言。 5.市场具有波动性。 6. 需求分散。 7.近地优势，等。例：几个典型的分散产业律师事务所、报关行、房地产开发、。
78. 寻求集中的机遇与陷阱机遇--创造规模经济和经验曲线通过技术来创造。产品技术和经营管理技术促使需求标准化来克服分散。如彩电、空调、汽车。使分散因素与其他因素分离。 ——非分散因素实现规模经济 ——分散因素：通过标准化，实现可靠性。
79. 思考题：新经济-新逻辑？新、旧经济之间的差别没那么巨大，新旧经济终将整合在一起。传统企业的「成人」每天必须辛苦钻研管理、负责赚钱 ; 新经济中没有经验的「小孩」不必管利润、只要专心负责成长就好，因此许多人都说新经济规则跟老经济完全不同。我一点也不相信这是真的，虽然今天看起来像是真的。 ——迈克尔· 波特
80. 创造价值的规则没有改变！根据创造价值贡献进行分配的规则没有改变！技术进步始终在进行，并不是新事务，因此游戏规则始终在改变！当人们把经济发展中出现的短暂现象当作规律时，就难免犯战略性的错误。

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