50如何做战略管理
- 1. 战略管理 基本知识康占平
- 2. 一、基本概念公司战略：公司管理层所制定的“策略规划”。包括管理者在经营一家公司时所采用所有竞争行动和业务措施 制定战略的意图： 建立公司在市场中的位置 同对手竞争 满足顾客的需求 获得卓越的业绩
- 3. 制定战略的基本要求： 公司必须预先积极地规划出公司业务的未来经营之道 公司必须将各部门、管理人员、职员作出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、涉及全公司范围的策略规划 强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性的检验标准 制定战略、实施战略、执行战略是核心的管理职能
- 4. 战略管理的五项任务 任务1 制定战 略展望 和业务 使命在必 要时进 行修 改任务2 设置 目标 体系在必 要时进 行修 改任务3 制定战略 完成目标在必 要时进 行变革 /改善任务4 执行和 实施制 定的 战略在必 要时循环 到任务1， 2，3，4 在必 要时进 行变革 /改善任务5 业绩评估， 监测新的 发展态势， 实施矫正 型调整措 施图1：战略管理的五项任务
- 5. 1、战略展望和业务使命 我们要做的业务是什么？ 什么样的顾客？什么样的需求？ 我们应具备什么样的能力？ 战略展望是公司未来的一幅前进蓝图——公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力
- 6. 麦当劳公司 占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利，增加价值，履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率 奥狄斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右短程移动的工具
- 7. 微软公司 这样一战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件做一种强大的工具 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作为“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商
- 8. 里茨·卡尔顿饭店 在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的使命 我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松且高雅的环境 卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足我们每个客人的哪怕是没有表达的愿望和需要 隆·约翰·西尔夫斯公司 成为美国最好的快速服务饭店连锁公司。我们将为每一个客人在每一次光临之时快速、友好地提供美味、健康、价格合理的鱼、海鲜食品和鸡
- 9. 2、建立目标体系 将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。 目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺 公司的目标体系使公司的管理者做出承诺：在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。
- 10. 如果组织的长期发展方向和业务使命没有转化为具体的业绩目标，公司的管理者没有逐步达到这些目标的压力，那么公司的战略展望和使命宣言最后只能是一些美丽的词句，是橱窗里展示的漂亮衣物，是一场没有实现的成就之梦。无数公司和管理者的经历告诉我们这样一个经验：如果一家公司的管理者为每一个关键的结果领域都建立目标体系，直接以达到这些设定的业绩及结果为目标采取适当的行动，领导公司奋力前进，那么这样的公司就可以比其他公司取得更好的业绩。
- 11. 公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准，它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式表达出来，同时他还必须有一个完成的最后期限。它必须清晰地将下面的内容表述出来：在什么时候、在多大程度上完成什么样的业绩。这就意味着要避免一般性，如：“取得最大化的利润”、“降低成本”、“提高效率”、“提高销售额”，这种表述既没有说明需要完成的程度，也没有说明需要完成的时间。正如惠普的合伙创始人比尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”以可测量的方式清晰地将公司的目标体系表述出来，然后让公司管理者担负起在具体的时间内完成所承担的任务的责任，这样做有两个作用：“对于公司要获得的东西，取消毫无目标的行动和出现的混乱，代之以目的明确的战略决策；为判断组织的业绩和进度提供一系列的“标杆标准”。
- 12. 目标体系的类型 两种业绩标准：财务业绩与战略业绩 两种目标体系：财务目标体系和战略目标体系
- 13. 代表性的财务目标和战略目标财务目标 收入增长 收益增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值方面的业绩 强大的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升 获得有吸引力和持久的市场附加值 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益战略目标 提高公司的市场份额 拥有比竟争更短的从设计到市场的周期 公司产品的质量比竞争对手更高 和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力 在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象 卓越的顾客服务 地理覆盖面比竞争对手更广 被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 顾客满意水平比竞争对手更高
- 14. 战略目标体系和财务目标体系：谁先谁后 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，他们的目的常常是打败一家被认为是行业中在某一个领域做得最好的竞争对手 即便是一家公司对战略目标和财务目标都赋予很高的优先性，但是当出现那种必须在这两者之间进行权衡的情况时，该怎么办呢？如果一家公司正处于必须偿清其债务的压力之下，那么它是不是应该枪毙或者推迟投资，放弃采取那些很可能加强公司未来业务和竞争地位的行动？如果一家公司正处于提高短期利润的压力之下，那么，它是不是应该砍掉那种在几年内有助于公司获得相对竞争对手的竞争优势的研究与开发项目？
- 15. 在下列三种情况下，管理者的以上所述的压力变得尤其明显 公司的财务地位步履维艰时； 公司对那些从战略的角度来看有利的行动所做出的自愿承诺在今后的几年内可能在相当的程度上偏离公司的基本思想； 所建议采取的战略行动带有一定的风险性，它在竞争方面的回报或者盈亏方面的回报很不确定。 战略管理的原则 建立一个更加强大的长期竞争地位，相对改善短期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益
- 16. 战略意图的概念 公司战略目标体系之所以重要还有另外一个原因——它往往会标明公司确立某个具体的业务位置方面的战略意图。一家大公司的战略意图可能是在全国或者全球范围内取得领导地位，一家小型公司的战略意图可能是占领一个小市场。 当一家公司竭尽全力地追求一个雄心勃勃的战略目标，并将公司的战略行动和能力集中于完成这个战略目标时，它实际上就表现出了他的战略意图。 建立长期目标体系和短期目标体系 组织的各个层次都需要目标 目标体系的建立自上而下的程度应该比自下而上的程度更强一些，其目的在于，指导更低一层次的管理者和组织单元朝那些有助于完成整个业务目标体系和公司目标体系的方向努力
- 17. 美国第一银行 在所有我们服务的市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一 多米诺比萨饼 在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全送到客户手中，价格低于公平价格，利润合理 通用电气公司 在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场分额，成为全球最具竞争力的公司。
- 18. 福特汽车公司 我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神 3M公司 每股收益平均增长10%或以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品
- 19. 3、制定战略 制定战略实际上就是回答以下问题： 究竟是建立单业务组合还是多元化业务组合？ 究竟是满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于某一个特定的小市场？ 究竟是发展狭窄的产品线还广阔的产品线？ 究竟是将公司的竞争优势建立与低成本至上还是建立于产品特制优越性之上,或是建立于独特的组织能力之上？ 如何对变化的顾客偏好做出反应？ 究竟覆盖多大的地理面积？ 如何对新市场和竞争环境做出反应？ 如何使公司长期增长？
- 20. 整个公司需要一个战略，公司所在的每一块业务也需要一个战略，每一块业务的每一个职能领域也需要一个战略——研究与开发、采购、生产、销售和市场营销、财务、客户服务、信息系统等等。一个组织的整体战略是从公司已经采取的各种行动和公司管理者为未来的行动而制定的各种计划中演化而来的。在各种可行的方案中选择并形成一个战略时，管理者所扮演的角色是：市场变动的反映者，新机会的搜寻者，公司各个不同部分在不同时期所采取的不同行动的综合者。
- 21. 一个公司实际的战略通常是：既在一定程度上包含蓄意战略的成分，又包括那些为对最新的环境做出反映而新加进去的成分，同时为了对最新的环境做出反应还可能去掉原来战略中的某些成分 调整战略的可能因素： 新的竞争态势 购买者需求及期望变化 新的管理条例和规定 成本的上升或者下降 主要行业公司间的并购 贸易壁垒的加强或降低
- 22. 战略制定金字塔公司战略业务战略经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、 职能领域里的各个部门） 多元化公司职能战略 （研究与开发、制造、市场 营销、财务、人力资源等）双向影响双向影响双向影响责任在公司层 次的管理者责任在业务 层次的总经理责任在一个业务单 元或分公司内部主 要职能活动的领导责任在生产工厂的管理者， 地理区域单元的管理者以 及更低一些层次的主管
- 23. 单业务公司业务战略职能战略 （研究与开发、制造、市场营 销、财务、人力资源等）经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、 职能领域里的部门）双向影响双向影响责任在执行层 次的管理者责任在业务范围内 主要职能活动的领导责任在生产工厂的管理者， 地理区域单元的管理者， 以及更低一些层次的主管
- 24. 几个概念 公司战略：多元化公司如何在不同的行业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和策略来改善公司多元化经营所进入的业务群的业绩 确立各业务领域的市场地位，真正达到多元化的目标 提高公司多元化业务的综合业绩 建立相关业务之间的协同作用，并转化成公司的竞争优势 确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元 公司战略是由公司的最高管理层制定的。重要的战略决策通常由公司的董事会来评审，并由他们批准决策的实施
- 25. 多元化公司战略的确认 公司战略 （管理一家 多元化公司的 行动计划）进行什么样的多元化（相 关，非相关，还是兼而有之）是进行狭窄的多元化经 营，即进入少数几个行业， 还是进入广泛的多元化 经营进入很多的行业努力将多元化同那种 能够创造强大公司认 知的主题联系起来 使多元化经营进入相关 的各项业务并抓住可获 得的协同作用，从而建 立竞争优势各个业务单元之间投资 资本的分配方式（公司 是如何分配其资本资源的） 采取措施，分离衰弱或者 没有吸引力的业务单元 采取措施将新的业务加进 业务组合中去，在有吸引 力的行业中建立新的地位目前采取一定的行动来 加强公司多元化经营所 进入的各项业务的竞争 地位和盈利水平
- 26. 公司战略包括的内容：界定 一家公司的 战略的各种行动 及业务策略 的运作模 式采取行动是公司的收入源 泉呈现多元化的态势，以 及进入全新的行业或业务采取行动对变化的行业环境做出反 应（顾客偏好的转换、最新实施的 政府管理条例、竞争的全球化、汇 率的动荡，新竞争厂商的进入或退出）采取最新的进攻性行动加强公司的 长期竞争地位，确保竞争优势努力拓宽/缩减产品线，改善产品 设计，改变产品质量，改变性能 特色，或者调整客户服务采取措施改变地理覆盖区域， 进行前向或后向整合，或者 建立某个不同的行业地位采取行动同一家竞争对手 合并或者购并它，同某些 行业参与者建立战略联盟 或者进行紧密合作采取行动加强公司的 资源基础和竞争能力采取一定的行动和策略来 界定公司管理研究与开发、 生产制造、市场、营销、 财务以及其它关键活动的 方式采取防卫性行动反击 竞争对手的行业，抵 制外部威胁采取行动充分利用 新的机会（新技术， 产品革新，以及能 够打开国外市场的 新贸易协定图2：渗透一个公司的战略——寻觅的是什么
- 27. 业务战略 业务战略（即业务层次战略）指的是某一项业务的管理策略规划。它充分体现在管理层为取得某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营策略模式中。 核心是如何建立并加强公司在市场上的竞争地位。主要包括： 对业务所在行业、宏观经济形势、宏观管理及政治形势以及其他相关领域中的变化做出积极反应 制定恰当的竞争行动方案和市场经营策略，以获取持久的竞争优势 建立有竞争力价值的公司能力 协调和统一职能部门的战略行动 解决公司具体业务领域所特有的问题
- 28. 单业务公司战略的确认业务战略 (管理一家单业务 公司的行动计划）基本的竞争战略 低成本/低价格？ 差别化？ 聚焦于特定的市场点 采取行动对变化的行业 环境及外部环境中的其 他新兴发展态势做出反应 采取行动以确保获取竞 争优势(加速研究开发， 改善产品设计，增加新 的特色，推出新技术， 提高质量或服务，以卓越 的资源和竞争能力为基础 击败竞争对手地理区域型市场覆盖面及 垂直一体化程度（全部，部分）同其他公司或组织建立合作 伙伴关系和战略联盟制定关键职能战略，建立对市场 有宝贵价值的资源强势和能力制造及运作 市场营销， 促销及分销 研究与开发/技术人力资源 /劳工关系财务策略
- 29. 职能战略 管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。如：市场营销战略，新禅林开发战略 职能战略所涉及的问题是：制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的活动或过程——研究与开发，客户与服务，分销，财务，人力资源等等；某项业务有多少对战略起关键作用的活动就应该有多少个职能战略
- 30. 经营运作战略 经营运作战略所关注的是一些范围更窄的战略行动和经营策略；如何管理关键的经营运作单位（生产工厂、销售地区、分销中心），如何管理具有战略重要性的日常经营运作人物（广告行动、原料采购、存货控制、维修、装运） 经营运作战略虽然所涉及的范围有限，但是为职能战略和业务战略增加了进一步的详尽性 由一线的管理者担负，由更高一层的管理者评审和批准
- 31. 共同分担战略制定工作任务 战略层次 主要责任 各个管理层次制定战略是的首要关注点公司战略 首席执行官，其他 的执行经理(通常由 董事会批准所做的 决策建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司， 加强现有的业务地位，剥离那些不符合公司计划的业务） 建立相关业务单元之间的协同作用，并将其转化成竞争 优势 确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务单元 评价/改进/统一业务员单元经理建议的重要经营方式和行 动方案业务战略 业务单元的经理/ 领导（通常由高 级执行经理人员/ 董事会评审/批准 所作的决策 职能战略 职能经理（通常由 但业务单元的领导 评审/批准所作的决 策设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功， 获取竞争优势 对外界的环境变化做出反应 统一协调重要职能部门所采取的战略行动 采取恰当的措施解决本公司特有的问题制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成 其职能/部门业绩目标 评价/改进/统一低层次管理者提出的与战略相关的行动方 案和经营策略
- 32. 影响公司战略抉择的因素决定一家公司战略形势的因素组合社会、政治、 管理及社区 公民义务方 面的考虑竞争环境及 总体行业 吸引力公司所面临 的机会 和威胁公司资源 强势、弱势、 胜任能力及 竞争能力关键执行 经理人员 的个人志 向、商业 哲理及伦 理标准共有价值观 及公司文化 有关内外部 因素的组合 影响的结 论，公司内 外部因素 的战略 意义 备选战略 的确认和 评价制定适应 整体形势 的战略公司外部影响战略的因素
- 33. 公司战略实例——麦当劳公司 麦当劳是全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达400亿美元。30000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的6000家所有者/经营者进行许可经营。在过去的二十年中，美国国内的年平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略有时是持续的增长、为客户提供超值的服务、永远做一个高效优质的供应商、提供美味高质的产品、在全球范围内有效推销没当劳这个品牌。麦当劳公司有八个核心的要素：
- 34. 成长战略 每年增加2500家麦当劳店（8%的增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手 。 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。 特许经营战略 只有这种企业才是麦当劳特许经营权授予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者。
- 35. 饭店地点的选择和建筑战略 饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决定，其中70%是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。 在饭店建筑时，使用节约成本标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。 确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力、令人舒畅。如果可能的话麦当劳提供特殊服务，成为儿童的乐园。
- 36. 产品线战略 有限的菜单服务项目 提高产品的口味 扩大产品的种类，进入快餐食品，为关心健康的人们提供更多的服务项目 饭店经营 在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。 开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而能为顾客提供更热、更美味的食品，同时速度更快、服务更准确。
- 37. 促销、营销和销售 大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据顾客在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务性和全球形象 用罗纳尔德·麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。 在儿童中制造一种幸福和兴趣
- 38. 人力资源和培训 在任何一个店提供公平、非歧视性的工资；为员工培训工作技能；既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活的工作时间 雇佣那些有着较好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深感染顾客；尽快的提升有前途的员工 在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训。
- 39. 社会责任 积极承担社区责任——支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的卓越 赞助罗纳尔多·麦当劳屋（1995年末，有168个麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗） 提高员工的多样性，提倡自愿的肯定的行动，促进少数者拥有特许经营权（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25%） 采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例 把麦当劳产品的营养信息提供给顾客
- 40. 4、战略的实施和执行 对战略实施和执行过程的管理主要是一项脚踏实地亲临现场的管理任务，包括下列一些层面： 建立一个能够成功执行战略的组织 制定预算，将公司的资源分配给对公司战略起着关键作用的内部活动 建立对公司战略起着支撑作用的政策和运作程序 鼓励公司的员工，引导他们努力地向公司所建立的目标奋斗，同时，如果有必要，对他们的职责和工作行为进行修订，使其能更好地满足战略的成功是使所要求的必要条件 以达到既定结果为目标，制定奖惩制度 营造一种有利于战略实施和执行的公司文化和工作环境 建立公司的信息系统、交流系统和运作系统，使公司的所有员工都能始终如一和有效地完成他们的战略任务 将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高 在公司内部实行领导制度，使公司的战略实施一往无前，效果不断提高。
- 41. 5、评价业绩，实施监控 公司的战略展望、目标体系、战略及战略的实施途径从来是无终点可言的；评价业绩，监测周围的环境变化，进行适当的调整，这些都是战略管理过程正常和必须的要素 战略管理是一个过程，而不是一个事件 每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任那是大错特错 公司成员广泛参与公司的战略制定通常是一件很好的事情 战略制定是直线管理人员的工作，而不是规划参谋人员的工作；战略的执行者就应该是战略的制定者
- 42. 二、SWOT分析——制定较好的战略对公司进行清晰的了解 资源实力 资源劣势 机会 外部威胁 战略组合 使公司的战略优势与市场机遇结合 克服劣势化解风险
- 43. SWOT的含义 S-Strength 优势，强项 W-Weakness 弱点 弱项 O-Opportunity 机会 机遇 T-Threat 威胁 压力
- 44. SWOT分析的注意事项 资源优势资源劣势公司机会外部威胁强大的策略 强大的财务条件 强大的品牌形象/信誉 广泛认知的市场领导 能够利用规模经济 专有技术/卓越技能/重要专利 成本优势 强大的广告和促销能力 产品革新技能 改善生产工业的技能 良好的服务 优越的产品质量 足够的市场份额 联盟或合资无明确战略方向 陈旧的设备 弱势的平衡表 过量的债务 成本高于对手 缺少关键技术/竞争力 利润过低 内部经营问题困扰 研究开发落后 与竞争对手相比产品线过于狭窄 品牌和声誉低 特约经销商和分销商网络比竞争对手弱 战略资金短缺 生产能力低的工厂多，产品质量差客户群会扩大或业务扩张进入新领域 扩大产品线 转移新技术于新产品 垂直整合 获得对手的市场份额 市场需求增势强劲 购并竞争对手 联盟或合资扩大了业务覆盖面和竞争力 新技术可以得到推广 有开拓和延伸品牌的空间 潜在的强大的竞争对手可能进入 替代品抢占公司销售额 市场增长率下降，成长缓慢 外汇率与外国政府贸易政策的不利变化 新的法规或政策 对商业周期过于敏感 客户和供应商的谈判能力在提高 客户需求及偏好发生转移 人口条件改变 容易受到行业因素的的冲击
- 45. SWOT分析与战略制定 内部优势 s内部劣势w1、---- 2、--- 3、---1、--- 2、--- 3、---外部机会 OSO战略WO战略1、--- 2、---依靠内部优势 利用外部机会利用外部机会 克服内部劣势外部威胁 TST战略WT战略1、---- 2、---- 3、----利用内部优势 避免外部威胁减少内部隐患 避免外部威胁
- 46. SWOT战略选择图外部机会多 O外部威胁多 T内弱 W内强 SSOSTWOWT由稳定型 向发展型发展型多样化紧缩型
- 47. 谢 谢
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