战略分析与选择-四川大学
- 1. *四川大学工商管理学院 李光金*第5章 战略分析与选择名言: …战略中最重要的问题是根本不能被数量化的——德鲁克 受危机所迫而作出的选择大多为最糟糕的选择。——鲁丁 主要内容： 公司战略类型 公司战略
- 2. *四川大学工商管理学院 李光金*战略类型总体战略 增长型战略 稳定型战略 无变化 维持利润 暂停 谨慎 收缩型战略分战略 加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略
- 3. *四川大学工商管理学院 李光金*加强——市场开发定义：将现有产品/服务打入新的地区市场、新的顾客群。 条件 举例：兰雨精工家具进入办公家私、海尔与长虹目前市场新市场
- 4. *四川大学工商管理学院 李光金*加强——市场渗透定义：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的分额 条件 举例：联通的CDMA在营销上的努力
- 5. *四川大学工商管理学院 李光金*加强——产品开发定义：通过改进产品/服务而增加产品销售 条件 举例：本田与亚马蛤改进
- 6. *四川大学工商管理学院 李光金*一体化——前向一体化定义：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。 条件：见附表 举例： 案例10，泸州老窖 讨论：深水弯边的炼油厂，可以从油轮运输原油；也可以从附近油田通过汽车运输，但运输费用比来自油轮贵。一家石油管道公司愿意修一条管道贯通油田和油厂。 公司供货商客户
- 7. *四川大学工商管理学院 李光金*一体化—后向一体化定义：获得供货方公司的所有权或对其加强控制。 条件：见附表 举例：印刷机所有权：日报与周刊 广安电厂案例公司供货商客户
- 8. *四川大学工商管理学院 李光金*一体化—横向一体化定义：获得竞争公司的所有权或加强对其控制 条件 举例：酒店 公司A公司B控股参股
- 9. *四川大学工商管理学院 李光金*多元化——集中多元化定义：增加新的但与原业务相关的产品/服务。 条件 举例： 娃哈哈：儿童饮料——成人饮料——儿童服装； 太子奶：乳业——儿童化装品——儿童服装
- 10. *四川大学工商管理学院 李光金*多元化——横向多元化定义：向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品/服务。 条件 举例：学院为学员提供身体咨询服务
- 11. *四川大学工商管理学院 李光金*多元化——混合多元化定义：增加新的、与原有业务不相关的产品/服务。 条件 举例 ：案例选—逝者如斯《决策》105页 关于多元化可以参考教材100页表5-1后面还有专题
- 12. *四川大学工商管理学院 李光金*防御型战略合资经营、合作经营—— “王朝与人头马” 收缩战略：减少成本与资产而重组企业。 剥离：出售企业任何一部分（大河） 清算：为实现有形资产价值而将公司全部资产分块出售。
- 13. *四川大学工商管理学院 李光金*防御——兼并与收购收购: 被收购方主体存在 相对控股,一股独大,占30%,70%分散 绝对控股:>=51% 超绝对控股:75% 兼并(吸收合并):被兼并方主体没有 联合(新设合并):新成立公司,原来两个公司消亡. 接管（敌意接管）:当收购或兼并不是双方自愿 杠杆收购:管理人员或私人投资者利用借来资金将公司股权从股东手中买走.今后设立专题讨 论本部分或相关 课程——资本运作。
- 14. *四川大学工商管理学院 李光金* 公司战略分析方法1——SWOT方法（寻求战略类型） 安索夫1956年提出。 机会 (O) 威胁 (T)优势(S)劣势(W)发挥优势 利用机会利用机会 弥补劣势利用优势 减轻威胁减少劣势 减轻威胁
- 15. *四川大学工商管理学院 李光金*SWOT分析步骤列出公司关键外部机会 列出公司关键外部威胁 列出公司关键内部优势 列出公司关键内部劣势 填写SO战略（要求写出类似S1O2等作为依据） 填写ST战略（写出依据） 填写T0战略（写出依据） 填写TW战略（写出依据） 例：见教材pp75
- 16. *四川大学工商管理学院 李光金*SWOT 要点产生备选战略，而不是选择最佳战略， 优势、劣势、机会与威胁尽量简洁； 主要采取SO或ST或WO或WT； 但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威胁，可以弥补或忽视劣势。 局限：未考虑将来环境变化与内部培育
- 17. *四川大学工商管理学院 李光金*SWOT模型机会威胁优势劣势增长战略 加强型忽略劣势 产品开发 弥补劣势 内部管理防御战略 改变产品/市场 榨取 撤退回避威胁 新细分市场 进入新地区 克服威胁 一体化 多元化
- 18. *四川大学工商管理学院 李光金* 6 9 247538增长 建立坚持 保持收获 剥离高 中 低机会强 中 弱优势
- 19. *四川大学工商管理学院 李光金*案例：赢海威公司品牌 行业熟悉 研发水平有限 财务状况不良 缺乏服务意识 人力资源管理落后政策开放 产业高速增长 网络成为时尚 无替代风险1、利用品牌继续提供ISP相关服务； 2、开发增殖服务1、跟踪技术发展，提高研发水平； 2、适度控制投资力度 3、重视制度建设，重塑企业文化。 国家垄断 技术飞速发展 政府监督 市场空间有限1、把握政策、技术与市场需求的变化趋势， 2、重新进行市场定位提供相关的网络服务； 1、重新定位目标市场； 2、关注政府政策； 3、削减投资或剥离或退出。 机会 威胁优势 劣势
- 20. *四川大学工商管理学院 李光金*公司战略分析方法2——波思顿矩阵法（确定多业务组合战略）波思顿咨询公司（BCG)创立，用于分析各分公司业务在市场分额和产业增长速度方面的差别。 相对市场分额=分业务分额/本行业最大竞争公司市场分额。0.5为一般。 产业增长率=销售额增长的% （-20%—0—20%） 见教材109页。
- 21. *四川大学工商管理学院 李光金*波思顿矩阵——BCG法产业销售增长率20%-20%01.0 0.5 0相对市场分额
- 22. *四川大学工商管理学院 李光金*BCG战略形式正确方向与错误方向?盈利：高，稳定增长 现金流：中等 战略：增长的投资盈利：稳定增长 现金流：负数 战略：分析业务 发展为星或狗？盈利：高，稳定 现金流：高，稳定 战略：榨取盈利：低，不稳定 现金流：中等或正 战略：退出高 产业销售增长率 低 高 相对市场分额 低
- 23. *四川大学工商管理学院 李光金*BCG的局限过于简单的业务划分,位于中间的业务难区分; 属于相对静态,象“拍照”而不是“拍摄” 没有反映竞争优势. 市场分额/获利能力相关性弱； 经营单位间如何创造价值？“半导体”和“铁锤”迥然不同，但仅用“现金”联系。而现金一定是自给自足？难道不可以融资？ 案例：太平洋电子有限公司
- 24. *四川大学工商管理学院 李光金*大战略矩阵市场增长速度快市场增长速度慢弱竞争地位强竞争地位市场开发 市场渗透 产品开发 一体化 集中多元化市场开发 市场渗透 产品开发 横向一体化 剥离 结业清算收缩 集中多元化 横向多元化 混合多元化 剥离 结业清算 集中多元化 横向多元化 混合多元化 合资经营
- 25. *四川大学工商管理学院 李光金*综合案例：DSS公司战略选择 1、SWOT 2、波斯顿矩阵
- 26. *四川大学工商管理学院 李光金*战略的实现方法内部开发 掌握和保护专有技术与技能 合并和收购 快速进入新产品与新领域 吸收外部资源，弥补内部不足 战略联盟 网络组织——分包、许可证经营和特许经营——合资，联营
- 27. *四川大学工商管理学院 李光金*更快的新产品研发速度 被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 质量比竞争对手高 产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力 和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 提高公司的市场份额 地理覆盖面比竞争对手更广 在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象 顾客满意度水平比竞争对手高 卓越的顾客服务研发 产品 成本 市场 客户战 略 目 标( 举例 )
- 28. *四川大学工商管理学院 李光金*长期目标——平衡记分卡战略财务目标衡量 指标对象举措客户增长性内部运营1 2
- 29. *四川大学工商管理学院 李光金*富国银行（Wells Fargo)的平衡记分卡战略目标衡量指标1997年基线1998年目标相关的战略举措 财务角度增加收入1。产品/服务收入S170S940 客户联系方案2。活跃的在线客户数量及百分比（AOL&INT)104.000 48%419.000 72% 客户角度 留住高价值客户3。在线客户的递增数量及总数120。000 260，000160。000 480。000 客户获取数据库4。每一客户及成套产品（混合的）的利润（价值）S240S280提高可信度5。互联网的比重96。3%98。9%责任监督机制6。响应时间18。2秒15秒 内部角度有效的市场营销7。获取成本（每注册一名客户）S28。16S18。29交叉销售方案控制客户流失8。客户满意度待定待定待定9。在线查看缩减率16。3%11。0%学习与成长角度一般的领导能力10。竞争者权重指数的衡量待定待定待定一流的服务11。帐单支付申请率2。6%0。9%待定12。电话服务占总服务的百分比78。2%86。0%待定
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