【课件】精华资料--平衡计分卡说明教程（很详细）64页
- 1. 平衡记分卡BSC--The Balanced Score Card
- 2. 平衡记分卡 简要介绍 是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法。 “它是一种把企业发展战略转化为实际行动的最有效工具，是新时代企业管理制度的创新。” “是在过去的8年中全世界最具影响力的经营理念，如今在《幸福》杂志评出的1000家优秀企业中，有超过700家正在使用平衡记分法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了企业的核心竞争力。”
- 3. 第一部分 引入平衡记分卡的战略思考平衡记分卡
- 4. 一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度平衡记分卡
- 5. 发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等平衡记分卡
- 6. B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为： 工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到； 信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。 然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价平衡记分卡
- 7. C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如： 在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应 向股东们展示什么？ 在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？ 内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们 应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提 高的能力平衡记分卡
- 8. 战略性的平衡记分卡 战略与设想平衡记分卡内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划
- 9. 2、平衡记分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习平衡记分卡
- 10. 战略性的平衡记分卡管理 平衡记分卡平衡记分卡战略学习和反馈 制订共同设想 提供战略反馈 帮助进行具有战略意义的反馈和学习对憧憬和战略加以阐明和实施 阐明憧憬 达成共识制订计划和确定目标 确定目标 资源分配 战略倡议的衔接 建立里程碑传播和联系 宣传和教育 确定目标 把奖惩与业绩联系
- 11. B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈平衡记分卡
- 12. C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。 例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 *利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。平衡记分卡
- 13. D、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。 例如： 快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。平衡记分卡
- 14. E、评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。 平衡记分卡目标制订 期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升 前馈控制 过程控制 同步控制 反馈控制 目标执行 行为过程引导绩效考核 绩效改进
- 15. F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。 *组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励） *成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励） *过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）平衡记分卡
- 16. 二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考平衡记分卡
- 17. 1、平衡记分卡的设计思想 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标平衡记分卡
- 18. 包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标平衡记分卡
- 19. 成果和驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。 例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。平衡记分卡
- 20. 财务指标财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）平衡记分卡
- 21. 非财务标准计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。 无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等平衡记分卡
- 22. 内部和外部指标 优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。平衡记分卡
- 23. 2、平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司平衡记分卡 财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？
- 24. 远景和策略平衡记分卡 财务 目标 评价指标 为了使财务 资本报酬率 活动成功， 收入增加率 我们应该如 现金流 何向股东展 示学习和成长 目标 评价指标 我们将如何保 员工满意度 持我们的改革 员工稳定性 和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标 为了我们的股 新产品开发 东和客户满意， 交货期 我们应该怎样 投标成功 内部经营 次品率 时间
- 25. 学习与成长员工之技能内部作业程序作业品质提升作业时间精简顾客面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财务面3、各项指标间的因果关系平衡记分卡
- 26. 4、平衡记分卡的运作流程平衡记分卡说明远景 *说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素 业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准平衡记分卡沟 通 *沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
- 27. 第三部分 平衡记分卡的设计 平衡记分卡
- 28. 一、财务方面1.1、财务效益状况指标 1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率= 销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用= 销售成本+销售费用+管理费用+财务费用平衡记分卡
- 29. 一、财务方面1.2、衡量资产运营状态指标 1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率= 销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转= 赊销净销售额/应收帐款平均值 平衡记分卡
- 30. 一、财务方面1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率= 固定资产/固定负债*自有资本平衡记分卡
- 31. 一、财务方面1.4、衡量发展能力的指标 1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数） 1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产平衡记分卡
- 32. 一、财务方面1.5、常用其他财务指标 1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率= （利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率= 工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值平衡记分卡
- 33. 6、财务方面指标的讨论 企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期平衡记分卡
- 34. 成长期财务指标特征成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈平衡记分卡
- 35. 成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主： 收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率平衡记分卡
- 36. 维持期财务指标特征 处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化平衡记分卡
- 37. 收获期财务指标特征 处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取： 投资回报率 经营收入 经济附加价值 平衡记分卡
- 38. 7、战略性财务的重点 战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长 成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率 维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比 收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比 收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等平衡记分卡
- 39. 2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率 间接开支降低率 收获期：单位成本 降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。平衡记分卡
- 40. 3）资产利用和投资战略 成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比 维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利用率 收获期：回报、投入 资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报）平衡记分卡
- 41. 例：现金周转期采购、生管业务向供应商购买原 料或商品出售产品付款给供应商收到顾客货款120天45天存货天数应收帐款天数应付帐款天数60天现金周转期60天采购、库储、财务业务、财务平衡记分卡
- 42. 2.1. 市场占有率（市场份额） 2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率 2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比 2.2.客户维持率（ 旧顾客续约率） 2.2.1 挽留目标细分中的既有顾客不要流失 2.2.2 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率 2.3. 新客户开发率（新顾客成长率） 2.3.1 招搅活动评估 转变率＝新顾客人数/潜在顾客人数 2.3.2 衡量招来一个新顾客的平均成本 招搅成本/新顾客人数 新顾客营收/推销活动次数 新顾客营收/招搅成本 2.4. 顾客满意度 2.5. 顾客获利率平衡记分卡二、客户方面（一）顾客核心的成果量度
- 43. 2.4. 顾客满意度 满足顾客需求是为了驱动 2.4.1 旧顾客续约率 2.4.2 新顾客成长率 2.5. 企业获利率 Q3. 在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时， 是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？ Q3-1 满足顾客的成本是否小于边际利润？ Q3-2 顾客对企业终身获利性？成长潜力？平衡记分卡二、客户方面（一）顾客核心的成果量度
- 44. 从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场 赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量 比例。 、销售额、销售量的单位 来计量） 在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记 需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客 一个客户或一个部门的 户现有关系的比例 净利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度平衡记分卡市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获 得的利润率顾客满意度
- 45. （二）顾客价值主张1. 定义： 代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标 2. 目的： 创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 3. 共通属性： *产品和服务的属性 * 顾客关系 * 形象和商誉平衡记分卡二、客户方面
- 46. 顾客构面（二）顾客价值主张2.3.1 产品和服务的属性
2.3.1.1 功能
第一级顾客：
愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务
第二级顾客：
要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货
2.3.1.2 时间
2.3.1.2.1 迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客
2.3.1.2.2 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望
即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间---愈短愈好
2.3.1.3 品质
2.3.1.3.1 每百万个产品的不良率
（6σ） 2.3.1.3.2 服务保证何谓服务保证？1 留住一个可能永远丧失的顾客 2 公司可获得警惕，即时纠正改进 3 本身即是一个强大的激励和诱因平衡记分卡 - 47. （二）顾客价值主张2.3.1.4 价格 Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？ 2.4： 2.4.1. 供应商目标 调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商 2.4.2. 做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自： 2.4.2.1 批量/仓储/收货/运送/预付资金效益 2.4.2.2 品质/验货/退回/再验 2.4.2.3 交期/安全存量/排程变更 2.4.3. 顾客获利率 2.4.3.1 证明自己最能帮顾客赚钱 2.4.3.2 驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率 顾客关系 回应时间、交期、购物经验 建立和维护殷勤待客形象 长期允诺/赋予供应商优先选用资格例 卓越的顾客关系来自： 1. 知识丰富的员工 2. 接触便利 3. 快速回应的能力平衡记分卡二、客户方面
- 48. （二）顾客价值主张2.3.3 形象和商誉例 知识丰富、态度极极、能够提供 全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客： 需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的 长期的长期合作伙伴所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客， 并与顾客建构长期的伙伴关系平衡记分卡二、客户方面
- 49. 满足 顾客 需求三、企业内部流程构面辨别 市场 创造产 品和服务生产产 品和 服务递交产 品和 服务认识 顾客 需求服务 顾客创新流程营运流程售后服务流程平衡记分卡
- 50. 三、企业内部流程构面内部价值链 第一阶段--创新流程（长波）第二阶段—营运流程（短波） 第三阶段--售后服务流程 1. 发觉顾客新出现的或潜在的需求 2. 然后创造产品和服务来满足这此需求1. 制造并速度产品和服务给顾客1. 后继为顾客效劳例超微半导体创新流程的量度1. 新产品占营收的百分比 2. 独家产品占营收的百分比 3. 新产品上市速度和竞争（计划）之比 4. 制程能力 5. 开发下一代产品的时间平衡记分卡
- 51. 企业内部流程构面 第一阶段--创新流程产品开发流程的量度1. 成果量度 1.1 上市时间 2. 绩效驱动因素 2.1 产品初次设计即完全符合规格的比例 2.2 产品初次设计至量产的变更设计次数 2.3 设计错误造成的损失占营收的比例3. 收支平衡时间（break-even time, BET） 3.1 用来衡量产品开发周期的效能 3.2 BET计算产品从开发到上市，并产生 利润偿付开发成本为止，共需的时间 3.3 强调产品开发效率 3.4 强调获利能力（销售利润>开发成本） 3.5 强调时间，抢先推出/加快回收Q9. 如何区别何种产品真正创新？ A9. 衡量新产品的毛利 递增式产品是现有产品线的简单延伸， 寿命短，通常不到五年 创新产品或服务可享较长的生命周期平衡记分卡
- 52. 企业内部流程构面 第二阶段--营运流程制造周期效能 （ Manufacturing Cycle Effectiveness ）MCE＝ 加工时间（processing Time） 产出时间（Throughput Time）MCE < 1MCE = 1迅速回应顾客订单的能力大多增加平衡记分卡
- 53. 企业内部流程构面 第二阶段--营运流程储 存 时 间等 候 时 间移 动 时 间检 验 时 间加 工 时 间无效时间无效时间95％5％平衡记分卡
- 54. 企业内部流程构面
第二阶段--营运流程4.1.3 衡量指标MCE＝1一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短4.2.1 衡量流程的品质 --- 制造业
4.2.1.1 每百万个产品的不良率
4.2.1.2 良品率 4.2.1.3 废料率 4.2.1.4 废品率 4.2.1.5 重作率 4.2.1.6 退货率4.2.2 衡量流程的品质 --- 服务业 4.2.2.1 让顾客久候 4.2.2.2 提供错误资讯/造成顾客的损失 4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务 4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易 4.2.2.5 不尊重顾客 4.2.2.6 沟通不良Q12 如何衡量一个品质计划是否成功？ A12不能只看出厂成品的品质，因已经历 无数资的检验和重工，正确的衡量应 是依顾客要求规格，严密检视合格率 变化，并且一次就完成顾客的需求平衡记分卡 - 55. 企业内部流程构面 第三阶段- -售后服务流程1. 售后服务内涵 1.1 保修期和修理工作 1.1.1 故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.1.2 一次成功率1.2.3 流程效率使用资源的成本1.2 瑕疵和退货处理 1.3 付款手续 1.3.1 衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间平衡记分卡
- 56. 四、学习与成长构面协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者 1. 成果量度 1.1 员工满意度 1.2 员工留任率 1.3 员工生产力 2. 员工的技术改造 2.1策略职位适任率(人力盘点) 用以衡量员工技术改造的目标,即 符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数技术升级策略性技术再造大规模技术再造技术再造的程度 (技术落差)高低员工比率高平衡记分卡
- 57. 策略职位适应率1.利用价值链辨别未来的重要职位群2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间3.界定每一个职位群的技能要求(工作规范)4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力5.制定技能发展策略以建立职位晋升通道6.量度 策略性职位的适任率平衡记分卡
- 58. 制定技能发展策略以建立职位晋升管道第1级 资深（大师级）第2级 熟手（干练级）第3级 半熟手（技师级）第4级 生手（学徒级）平衡记分卡
- 59. 学习与成长构面资讯系统的能力 资讯系统支援流程的能力 先期导入企业资源规划(ERP)系统 与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例激励/授权/配合度成果量度衡量方法 员工建议的平均次数 建议被采纳的次数 重要流程的实际改进速率平衡记分卡
- 60. 第四部分 导入平衡记分卡需要注意的问题平衡记分卡
- 61. 一、高层管理者的充分参与 高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。 1、战略方向 2、主持关键绩效衡量的指标体系 3、上下的信息传递，确保人人皆知 4、政策支持和过程控制平衡记分卡
- 62. 二、防止目的单一化 为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。 1、目标的导向和资源的分配 2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量 3、防止实施过程中的指标单一化倾向平衡记分卡
- 63. 三、指标选择与标准1、指标与目标的一致性 2、指标对目标实现的保证性 3、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5、与报酬的联系要具有激励作用 100：130或100：140平衡记分卡
- 64. 四、制度与程序的保证1、每一关键指标必须有实施方案的保证 2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈 4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作 对以上7个部分的指标进行短期与长期盈利关系的分析，绝不容许短期利益影响长期利益。平衡记分卡
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